Le management agile peut être vu comme une approche organisationnelle de type holistique et humaniste basée essentiellement sur la motivation rationnelle des ressources humaines. Son émergence, initiée au début des années 1990, a été portée par la vague des nouvelles technologies (NTIC).

Ses valeurs et principes combinent des aspects sociologique et technologique à une approche industrielle. Le management Agile s’oppose aux fondements du taylorisme : parcellisation du travail, déresponsabilisation globale ainsi que d’autres principes de productivité individuelle dont la mise en œuvre devient difficilement défendable dans les pays industrialisés, compte tenu du coût des ressources humaines .

Le management agile s’applique au niveau organisationnel et les Méthodes Agiles, si elles s’en réfèrent, ne représentent qu’un secteur de l’application des diverses formes d’agilité managériales (Lean).

Fondements théoriques

L’agilité ne serait pas seulement une simple réaction au changement ou un mouvement limité aux développements des systèmes d’informations, mais représenterait la composante majeure d’un large mouvement d’auto-management, où la résolution de la complexité de détail est confiée à la compétence et à la motivation rationnelle du personnel d’exécution. Cette exigence implique la constitution d’un Patrimoine immatériel formalisé de savoir-faire, ainsi que l’acceptation consensuelle des ressources humaines impliquées dans cette évolution.

Dissociation Agilité et Flexibilité

Agilité et flexibilité sont des concepts pouvant paraître proches en théorie (Lean) . Pourtant ces deux approches présentent des différences notables dans la réalité de leur mise en œuvre et, cela aussi bien sur le plan philosophique, que sur celui des relations humaines sous-jacentes, ou que des pratiques réelles d’implémentation. Si la flexibilité est souvent assimilée à la Réactivité industrielle, il n’en est pas de même pour l’Agilité qui a naturellement émergé d’une recherche d’Amélioration continue du développement applicatif directement issue de l’Intelligence collective des équipes qui le pratiquaient.

Les trois vecteurs de l’entreprise Agile

Une Entreprise est fonctionnellement Agile lorsque ses composants opérationnels collaborent en synergie formelle à anticiper ou à capter le changement, aux fins de le compenser dynamiquement, puis de l’intégrer. En pratique, l’Agilité se matérialise par une orientation « services » et s’instrumente par la conjonction de trois vecteurs :

- la motivation rationnelle des ressources humaines,

- l’usage intensif des nouvelles technologies,

- des processus reconfigurés en continu.

La vision Agile implique aussi une forme proactive de Veille technologique basée sur la théorie de l’Anticipation rationnelle. L’instrumentation opérationnelle de cette technique et son acquisition par l’ensemble des ressources humaines de l’organisation sont déterminantes dans l’évolution des trois vecteurs qui permettent d’assurer l’Agilité organisationnelle.

Premier vecteur : l’intelligence collective motivée rationnellement

Les systèmes organisationnels d’aujourd’hui, à l’instar du vivant, sont complexes et parfois volontairement et insidieusement compliqués. À défaut de les simplifier immédiatement, ce qui n’est pourtant pas une utopie, il faut, pour les maîtriser, utiliser le pouvoir de l’intelligence collective. Le principe tire sa force de la connaissance pratique des employés du bas de la « pyramide » dont la participation volontariste à une recherche systématique d’améliorations est suscitée. L’organisation dispose alors d’un fantastique outil de résolution de la « complexité de détail »

Deuxième vecteur : l’usage optimal des nouvelles technologies (NTIC)

Les nouvelles technologies permettent économiquement la personnalisation de masse des produits et services ainsi que la réduction des délais de mise en marché (Time-To-Market). Couplée à une vision Agile de leur usage, les NTIC proposent un des instruments de réponse à des besoins toujours plus complexes, mixant produits novateurs et services à forte valeur ajoutée. Par contre, l’innovation en matière de SI et de NTIC, lorsqu’elle atteint un certain degré, affecte fondamentalement le cœur du métier et déclenche naturellement la mise en œuvre d’une reconfiguration des processus. L’organisation fait alors face simultanément à la nécessité de plusieurs projets de changement. Un système d’information Agile permet de fournir une réponse à l’évolution de l’organisation qu’il instrumente à certaines conditions:

D’une part, une granularité trop grosse doit être compensée par une charge additionnelle appliquée aux ressources humaines.

D’autre part, des adaptations trop fréquentes du système d’information représentent, non seulement un coût prohibitif en fonction du Retour sur investissement possible, mais souvent un facteur de déstabilisation.

Troisième vecteur : la maîtrise formalisée de processus améliorés en continu

Les projets d’optimisation continue des processus représentent de puissants moyens d’obtention d’avantages concurrentiels au meilleur coût. Bien déployée, cette technique permet d’optimiser tous les secteurs de l’entreprise. Dans cette quête de productivité, lorsque les règles d’optimisation continue basées sur l’usage de l’intelligence collective sont réellement et complètement implémentées elles deviennent un puissant outil d’optimisation de la qualité.8, la détection et la résolution des problèmes peuvent alors s’appliquer à une multitude de dysfonctionnements mineurs qui pourraient échapper aux échelons supérieurs compte tenu de leur faible visibilité.

Comparatif des principes sous-jacents des deux courants de pensées

Le management agile peut être vu comme une approche organisationnelle de type holistique et humaniste basée essentiellement sur la motivation rationnelle des ressources humaines. Son émergence, initiée au début des années 1990, a été portée par la vague des nouvelles technologies (NTIC).

Ses valeurs et principes combinent des aspects sociologique et technologique à une approche industrielle. Le management Agile s’oppose aux fondements du taylorisme : parcellisation du travail, déresponsabilisation globale ainsi que d’autres principes de productivité individuelle dont la mise en œuvre devient difficilement défendable dans les pays industrialisés, compte tenu du coût des ressources humaines .

Le management agile s’applique au niveau organisationnel et les Méthodes Agiles, si elles s’en réfèrent, ne représentent qu’un secteur de l’application des diverses formes d’agilité managériales (Lean).

Fondements théoriques

L’agilité ne serait pas seulement une simple réaction au changement ou un mouvement limité aux développements des systèmes d’informations, mais représenterait la composante majeure d’un large mouvement d’auto-management, où la résolution de la complexité de détail est confiée à la compétence et à la motivation rationnelle du personnel d’exécution. Cette exigence implique la constitution d’un Patrimoine immatériel formalisé de savoir-faire, ainsi que l’acceptation consensuelle des ressources humaines impliquées dans cette évolution.

Dissociation Agilité et Flexibilité

Agilité et flexibilité sont des concepts pouvant paraître proches en théorie (Lean) . Pourtant ces deux approches présentent des différences notables dans la réalité de leur mise en œuvre et, cela aussi bien sur le plan philosophique, que sur celui des relations humaines sous-jacentes, ou que des pratiques réelles d’implémentation. Si la flexibilité est souvent assimilée à la Réactivité industrielle, il n’en est pas de même pour l’Agilité qui a naturellement émergé d’une recherche d’Amélioration continue du développement applicatif directement issue de l’Intelligence collective des équipes qui le pratiquaient.

Les trois vecteurs de l’entreprise Agile

Une Entreprise est fonctionnellement Agile lorsque ses composants opérationnels collaborent en synergie formelle à anticiper ou à capter le changement, aux fins de le compenser dynamiquement, puis de l’intégrer. En pratique, l’Agilité se matérialise par une orientation « services » et s’instrumente par la conjonction de trois vecteurs :

- la motivation rationnelle des ressources humaines,

- l’usage intensif des nouvelles technologies,

- des processus reconfigurés en continu.

La vision Agile implique aussi une forme proactive de Veille technologique basée sur la théorie de l’Anticipation rationnelle. L’instrumentation opérationnelle de cette technique et son acquisition par l’ensemble des ressources humaines de l’organisation sont déterminantes dans l’évolution des trois vecteurs qui permettent d’assurer l’Agilité organisationnelle.

Premier vecteur : l’intelligence collective motivée rationnellement

Les systèmes organisationnels d’aujourd’hui, à l’instar du vivant, sont complexes et parfois volontairement et insidieusement compliqués. À défaut de les simplifier immédiatement, ce qui n’est pourtant pas une utopie, il faut, pour les maîtriser, utiliser le pouvoir de l’intelligence collective. Le principe tire sa force de la connaissance pratique des employés du bas de la « pyramide » dont la participation volontariste à une recherche systématique d’améliorations est suscitée. L’organisation dispose alors d’un fantastique outil de résolution de la « complexité de détail »

Deuxième vecteur : l’usage optimal des nouvelles technologies (NTIC)

Les nouvelles technologies permettent économiquement la personnalisation de masse des produits et services ainsi que la réduction des délais de mise en marché (Time-To-Market). Couplée à une vision Agile de leur usage, les NTIC proposent un des instruments de réponse à des besoins toujours plus complexes, mixant produits novateurs et services à forte valeur ajoutée. Par contre, l’innovation en matière de SI et de NTIC, lorsqu’elle atteint un certain degré, affecte fondamentalement le cœur du métier et déclenche naturellement la mise en œuvre d’une reconfiguration des processus. L’organisation fait alors face simultanément à la nécessité de plusieurs projets de changement. Un système d’information Agile permet de fournir une réponse à l’évolution de l’organisation qu’il instrumente à certaines conditions:

D’une part, une granularité trop grosse doit être compensée par une charge additionnelle appliquée aux ressources humaines.

D’autre part, des adaptations trop fréquentes du système d’information représentent, non seulement un coût prohibitif en fonction du Retour sur investissement possible, mais souvent un facteur de déstabilisation.

Troisième vecteur : la maîtrise formalisée de processus améliorés en continu

Les projets d’optimisation continue des processus représentent de puissants moyens d’obtention d’avantages concurrentiels au meilleur coût. Bien déployée, cette technique permet d’optimiser tous les secteurs de l’entreprise. Dans cette quête de productivité, lorsque les règles d’optimisation continue basées sur l’usage de l’intelligence collective sont réellement et complètement implémentées elles deviennent un puissant outil d’optimisation de la qualité.8, la détection et la résolution des problèmes peuvent alors s’appliquer à une multitude de dysfonctionnements mineurs qui pourraient échapper aux échelons supérieurs compte tenu de leur faible visibilité.

Comparatif des principes sous-jacents des deux courants de pensées

Le management agile peut être vu comme une approche organisationnelle de type holistique et humaniste basée essentiellement sur la motivation rationnelle des ressources humaines. Son émergence, initiée au début des années 1990, a été portée par la vague des nouvelles technologies (NTIC).

Ses valeurs et principes combinent des aspects sociologique et technologique à une approche industrielle. Le management Agile s’oppose aux fondements du taylorisme : parcellisation du travail, déresponsabilisation globale ainsi que d’autres principes de productivité individuelle dont la mise en œuvre devient difficilement défendable dans les pays industrialisés, compte tenu du coût des ressources humaines .

Le management agile s’applique au niveau organisationnel et les Méthodes Agiles, si elles s’en réfèrent, ne représentent qu’un secteur de l’application des diverses formes d’agilité managériales (Lean).

Fondements théoriques

L’agilité ne serait pas seulement une simple réaction au changement ou un mouvement limité aux développements des systèmes d’informations, mais représenterait la composante majeure d’un large mouvement d’auto-management, où la résolution de la complexité de détail est confiée à la compétence et à la motivation rationnelle du personnel d’exécution. Cette exigence implique la constitution d’un Patrimoine immatériel formalisé de savoir-faire, ainsi que l’acceptation consensuelle des ressources humaines impliquées dans cette évolution.

Dissociation Agilité et Flexibilité

Agilité et flexibilité sont des concepts pouvant paraître proches en théorie (Lean) . Pourtant ces deux approches présentent des différences notables dans la réalité de leur mise en œuvre et, cela aussi bien sur le plan philosophique, que sur celui des relations humaines sous-jacentes, ou que des pratiques réelles d’implémentation. Si la flexibilité est souvent assimilée à la Réactivité industrielle, il n’en est pas de même pour l’Agilité qui a naturellement émergé d’une recherche d’Amélioration continue du développement applicatif directement issue de l’Intelligence collective des équipes qui le pratiquaient.

Les trois vecteurs de l’entreprise Agile

Une Entreprise est fonctionnellement Agile lorsque ses composants opérationnels collaborent en synergie formelle à anticiper ou à capter le changement, aux fins de le compenser dynamiquement, puis de l’intégrer. En pratique, l’Agilité se matérialise par une orientation « services » et s’instrumente par la conjonction de trois vecteurs :

- la motivation rationnelle des ressources humaines,

- l’usage intensif des nouvelles technologies,

- des processus reconfigurés en continu.

La vision Agile implique aussi une forme proactive de Veille technologique basée sur la théorie de l’Anticipation rationnelle. L’instrumentation opérationnelle de cette technique et son acquisition par l’ensemble des ressources humaines de l’organisation sont déterminantes dans l’évolution des trois vecteurs qui permettent d’assurer l’Agilité organisationnelle.

Premier vecteur : l’intelligence collective motivée rationnellement

Les systèmes organisationnels d’aujourd’hui, à l’instar du vivant, sont complexes et parfois volontairement et insidieusement compliqués. À défaut de les simplifier immédiatement, ce qui n’est pourtant pas une utopie, il faut, pour les maîtriser, utiliser le pouvoir de l’intelligence collective. Le principe tire sa force de la connaissance pratique des employés du bas de la « pyramide » dont la participation volontariste à une recherche systématique d’améliorations est suscitée. L’organisation dispose alors d’un fantastique outil de résolution de la « complexité de détail »

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Deuxième vecteur : l’usage optimal des nouvelles technologies (NTIC)

Les nouvelles technologies permettent économiquement la personnalisation de masse des produits et services ainsi que la réduction des délais de mise en marché (Time-To-Market). Couplée à une vision Agile de leur usage, les NTIC proposent un des instruments de réponse à des besoins toujours plus complexes, mixant produits novateurs et services à forte valeur ajoutée. Par contre, l’innovation en mat

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ent. Un système d’information Agile permet de fournir une réponse à l’évolution de l’organisation qu’il instrumente à certaines conditions:

D’une part, une granularité trop grosse doit être compensée par une charge additionnelle appliquée aux ressources humaines.

D’autre part, des adaptations trop fréquentes du système d’information représentent, non seulement un coût prohibitif en

fonction du Retour sur investissement possible, mais souvent un facteur de déstabilisation.

Troisième vecteur : la maîtrise formalisée de processus améliorés en continu

Les projets d’optimisation continue des processus représentent de puissants moyens d’obtention d’avantages concurren

tiels au meilleur coût. Bien déployée, cette technique permet d’optimiser tous les secteurs de l’entreprise. Dans cette quête de productivité, lorsque les règles d’optimisation continue basées sur l’usage de l’intelligence collective sont réellement et complètement implémentées elles deviennent un puissant outil d’optimisation de la qualité.8, la détection et la résolution des problèmes peuvent alors s’appliquer à une multitude de dysfonctionnements mineurs qui pourraient échapper aux échelons supérieurs compte tenu de leur faible visibilité.

Comparatif des principes sous-jacents des deux courants de pensées:

 

Rationalisme Cartésien Empirisme pragmatique
Paradigme Prédictivité Adaptabilité
Méthodes Classiques ou « complètes » Nouvelles ou « Agiles »
Cycle projet En cascade (sans rétroaction) Incrémentiel et itératif (adaptatif)
Forme de levée du risque Descriptive et documentaire Recherche – action – expérimentation
Raisonnement Discursif (prémisses-conclusions) Systémique et heuristique
Vision sous-jacente Isoler pour structurer une partie d’univers figé Exécuter pour comprendre la dynamique des interactions
Pensée Réductionnisme et hypothèses mécanistes Vision holistique des phénomènes (RH, communication, environnement, …)
Philosophie d’analyse Considère la nature des interactions Considère les effets des interactions
Structuration méthode Sur la base figée de niveaux isolants d’abstractions et de préoccupations. Sur la base d’un phasage simple et souple prenant en compte les contraintes du projet
Axe de recherche L’analyse de la structure L’aboutissement des actions
Limites et possibilités Réduction de systèmes simples ou complexes par l’analyse Appréhension de systèmes complexes par leurs finalités
Conduit à des systèmes à forte entropie à forte rétroactivité, « cybernétique »
Aboutissement Recherche d’exhaustivité de la solution Accepte un « rendement satisfaisant »
Philosophie d’action Conduit à une action totalement détaillée et programmée Conduit à une action flexible et pilotée par objectifs
Validation par test de chaque élément sur jeux d’essais ou copie de la réalité confrontation permanente du modèle avec la réalité