Par : Anonyme le Jeudi 04 mars 2010

C’est bien connu, il y a plus d’intelligence dans plusieurs cerveaux que dans un seul. À condition de bien savoir mettre la matière grise en réseau. Quelques pistes pour y parvenir sans douleur.

Alerte rouge ! Quand la journée a été mauvaise dans cette entreprise high-tech, personne ne peut l’ignorer : ce n’est pas un logiciel qui fait clignoter les écrans, mais un panneau mural qui devient écarlate. Chaque membre de l’équipe y colle quotidiennement des gommettes avec un code couleur : vert quand c’est un bon jour ; jaune s’il n’y a rien à dire. Mais quand le panneau se met à rougir, “on arrête tout et on discute”, précise ce responsable d’équipe. Il y tient car, explique-t-il, “dans une équipe, la grande majorité des erreurs ne provient pas de la technique mais de problèmes entre les membres”.
La sienne est de celles qui veillent à maintenir et à développer une intelligence collective. La méthode ? Selon Emma Kirk, manager chez Pearn Kandola France, spécialiste de la diversité et du bien-être au travail, “chaque membre est capable de dépasser ses peurs et ses intérêts, de se mettre à la place des autres et d’agir en fonction de l’intérêt général”. Mais attention : “Ni par altruisme ou esprit de sacrifice – ce ne serait pas viable à long terme – mais par la conviction que l’équipe est le meilleur garant de la réussite personnelle.”

Songez à toutes ces équipes pétrifiées dans des postures

En ce sens, les équipes les plus performantes, sur la durée, se distinguent généralement par leur finesse dans un monde de brutes : elles font preuve d’une conscience assez poussée de tout ce qui peut resserrer ou détériorer les relations en leur sein.
Elles s’efforcent, en premier lieu, d’instaurer des rapports authentiques. Tarte à la crème ? Au contraire. Songez à toutes ces équipes pétrifiées dans des postures : le manager qui se sent obligé de justifier son statut en se montrant autoritaire ; le type auquel on a collé une étiquette d’étoile montante, qui fatigue tout le monde et s’épuise tout seul à vouloir justifier sa réputation ; le collaborateur habitué à jouer les grandes gueules, qui rend le groupe spectateur de ses tirades, etc. “À la fin, chacun est coincé dans un personnage, et l’équipe ressemble au musée Grévin, capable seulement de répéter un même processus”, analyse le DRH d’un groupe bancaire.

Il faut juste que les uns sachent comment les autres fonctionnent

Pour échapper à cet embaumement, les “smart teams” font donc l’effort de décrypter leurs modes de fonctionnement, pour mieux s’en émanciper. Dans l’équipe Alstom Power Service, chargée de la maintenance des turbines dans les centrales nucléaires, on s’apostrophe de manière codée : “Tiens, tu fais ton 9-1 ce matin ?” Ou encore : “Il faudrait qu’on soit un peu plus 9-9 sur ce coup.” Une référence à des stages effectués ensemble, où chacun a pris conscience de ses façons d’interagir avec le groupe : 9-1 pour une attitude directive, 9-9 pour une tendance au débat, etc. “À la limite, peu importent les codes. L’important est que chacun sache à peu près comment les autres et lui-même aiment fonctionner”, explique David Briggs, le directeur de l’unité. Il peut ainsi relativiser les différences d’approche, en tout cas ne pas en faire une affaire personnelle, et changer de registre si besoin est.

Le non-dit provoque des effets redoutables

L’intelligence collective est composite. Qu’un de ses nécessaires ingrédients, comme la liberté de parole, vienne à manquer et elle menace de fondre. Car le non-dit produit des effets redoutables : frustrations accumulées faute d’avoir pu exprimer un point de vue, et décrochage de membres de l’équipe, réfugiés derrière une façade aimable et un discours lisse. “Contre le consensus mou, un seul principe : tout ce que vous direz ne sera pas retenu contre vous. Mais tout ce que vous ne direz pas pourra l’être”, résume Jean-Louis Muller, manager de pôle chez Cegos.

Ne pas déraper dans ce registre nécessite un certain savoir-faire. En vingt ans passés comme ingénieur puis directeur technique chez des équipementiers automobiles, Marie-Clémence Ilunga a toujours encouragé le franc-parler au sein de ses équipes : “On peut tout se dire, à condition d’éviter les jugements de valeur, les attaques personnelles. Si vous lancez à quelqu’un, devant le groupe, qu’il a mal agi, il va se renfermer ou sur-réagir et vous entraîner dans une escalade. En revanche, si vous provoquez un aparté pour lui dire que ce qu’il a fait ne convient pas, mais qu’à deux on va bien trouver une solution, vous incluez la personne au lieu de la blesser.” Évidemment, la démarche vaut d’autant mieux que les relations hiérarchiques sont décrispées.

Le “raconting”, une technique utile pour réguler les tensions

Ah, les relations ! Les liens horizontaux entre pairs importent autant que les ordres verticaux, de supérieur à subordonné. Alain Drillet, directeur national Télévente à La Poste (entreprises), mise beaucoup sur ces relations d’égal à égal. Dans son équipe, les commerciaux se réunissent régulièrement pour échanger sur la façon dont ils ont approché un client ou remporté un contrat : “C’est souvent plus efficace et plus parlant qu’une grand-messe sur les objectifs ou une méthodologie qui serait dictée d’en haut. Chacun comprend d’autant mieux qu’il vit les mêmes choses et peut rebondir immédiatement. On refait ensemble le chemin pour arriver au meilleur résultat possible.” Jean-Louis Muller, de Cegos, appelle cela le “raconting”, très utile pour réguler les tensions au sein d’un groupe, les jalousies, la démoralisation consécutive à la présence du crack qui écrase tout le monde de sa superbe. “Vous pouvez par exemple demander au champion de raconter un échec, souligne le formateur. C’est une façon de le rendre plus accessible à l’équipe.” A la condition de ne pas non plus le faire trop souvent sous peine de tendre vers le nivellement.

Veiller à garder les fenêtres ouvertes

Reste à éviter que la cohésion interne ne tourne au comportement grégaire. “C’est le risque. Quand un groupe fonctionne bien, fort de ses succès, du confort acquis en commun, il oublie de se renouveler, se renferme dans ses rituels et ses certitudes, et devient un clan”, remarque Priscilla Leherle, directrice d’Eventus, une société de team building. Les plus averties des équipes veillent ainsi à garder les fenêtres ouvertes. En multipliant les échanges avec les services et départements voisins, en invitant des personnalités extérieures… Ainsi, à la SNCF, les services chargés des grands projets se sont récemment retrouvés dans la forêt de Chantilly (Oise) pour construire un pipeline en bois, avec mission pour chaque groupe de prendre en charge une seule partie de l’ouvrage final. “Une façon d’ancrer une vérité simple : vous avez beau construire le meilleur tronçon du monde, s’il ne se raccorde pas aux autres, s’il ne respecte pas la déclivité générale, ça ne sert absolument à rien”, conclut Erwann Simon, responsable Études à la SNCF. Comprendre : mieux vaux être intelligent avec les autres que brillant tout seul dans son coin.

Small_PICTO.jpg Cet article est paru dans Courrier cadres n°38, daté de février 2010.

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