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Il est vrai de considérer la confiance en  soi comme une affaire personnelle, un trait psychologique forgé dans l’enfance. Mais ce trait ne joue pas seul, car la confiance

en soi est aussi une affaire de relation avec autrui, de champ social et culturel dans lequel nous voyageons et de reconnaissance sociale. La confiance dans le collectif  puise et entretient une espèce d’harmonie, de consensus, de résonance et de partage de poursuite des enjeux et objectifs de groupe.

Cette confiance est faite de respect mutuel, de talents révélés, de répartition des rôles de chacun et des tâches vers un objectif commun. Un groupe n’est jamais aussi fort et soudé que lorsqu’il se sent attaqué. Il arrive qu’il se transcende dans une solidarité exceptionnelle du début à la fin d’un challenge avec une sensation d’invincibilité innée. Dans ces moments particuliers, c’est le groupe qui s’organise de lui-même et c’est la volonté du groupe qui joue, en lieu et place d’un leader qui tire le groupe.

"Le niveau de progression de la mobilisation de  l’intelligence collective

est proportionnel au niveau de la confiance en soi individuel.

De l’importance de la constitution des groupes."

Cette volonté porte à se dépasser et à côtoyer d’autres frontières  et limites juste qu’au bord d’une zone au-delà des émotions, du ressenti individuel et collectif et qui permet d’atteindre une sérénité dites des Dieux. Une sorte d’état de grâce accompagné d’une incroyable sensation d’agilité et d’un état exceptionnel de conscience collective et individuelle.

Ceux qui se sentent investis dans la tâche et leurs talents le font sans dommage, alors que ceux qui sont investis dans l’ego risquent de se brûler les ailes et d’être rejeter du groupe.

C’est pour cette raison qu’une chaîne de commandement basée sur l’ego et non de la tâche ne peut en aucun cas atteindre cette zone de transformation, de confiance et de cohésion d’où  émerge cette intelligence cohésive, solidaire et d’invincibilité sereine.

La marque principale des groupes performants et solidaires tient à la confiance qu’ils ont en eux et dans le nous et surtout dans l’estime de soi sans faille. Le groupe est là pour un objectif et les membres le savent et rien ne peut ébranler cette croyance forgée dans l’enfance, confirmée par les réussites passées individuelles et collectives.



Ecrit par Hubert Landier, publié le 4 janvier 2011

Est-il possible de construire un « indice du bonheur au travail » qui aille au-delà des données salariales ou des indicateurs rassemblés dans le bilan social et qui tienne compte de ce que ressentent les salariés eux-mêmes ? En se fondant sur un certain nombre d’indices récemment apparus à l’initiative de cabinets de consultants ou de sociétés de sondages, il est possible de situer sa démarche dans une réflexion théorique qui permet d’aller au-delà de la simple enquête de satisfaction.

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Les indices économiques classiques qui permettaient de mesurer l’état de développement d’un pays et les progrès enregistrés d’année en année ont révélé leur insuffisance. La prospérité ne saurait se mesurer seulement en termes de PIB. Il est aujourd’hui reconnu qu’il convient également de tenir compte, notamment, de la qualité du système sanitaire ou des performances atteintes en termes d’éducation. Ainsi, les travaux des prix Nobel d’économie Joseph Stiglitz et Amartya Sen ont-ils permis la mise au point d’un « indice du développement humain » qui, mieux que le PIB et le pouvoir d’achat par habitant, permet de rendre compte du niveau de prospérité et de bien-être atteint par la population d’un pays.

Est-il possible de transposer cette approche au cas de l’entreprise et de mesurer ses performances en tant qu’employeur autrement que par les concepts classiques que sont le pouvoir d’achat, la durée du travail, ou encore, la sécurité de l’emploi ? Autrement dit, est-il possible de construire un « indice du bonheur au travail » qui aille au-delà des données salariales ou des indicateurs rassemblés dans le bilan social et qui tienne compte de ce que ressentent les salariés eux-mêmes ? C’est sur une telle approche que se fondent un certain nombre d’indices récemment apparus à l’initiative de cabinets de consultants ou de sociétés de sondages. Reste à fonder cette démarche sur une réflexion théorique qui permette d’aller au-delà de la simple enquête de satisfaction.

Le bonheur au travail : une approche qui se situe au-delà des problématiques syndicales et managériales classiques

Si le salarié passe dans l’entreprise quelque huit heures par jour à y exercer ses compétences, c’est évidemment qu’il y trouve un intérêt. Et d’abord, il lui faut « gagner sa vie ». Le syndicalisme s’est donné pour objet de faire en sorte qu’il la gagne mieux et dans de meilleures conditions. L’employeur, de son côté, se soucie de faire en sorte qu’il soit le plus efficace possible, ce qui constitue un problème d’organisation, mais suppose aussi un environnement psychologique qui lui donne envie de donner le meilleur de lui-même et d’actualiser tout son potentiel. Ainsi parlera-t-on de « confiance » ou d’« engagement ». Reste à savoir si ces deux approches, que l’on jugera complémentaires ou contradictoires selon les cas, suffisent à définir ce que pourrait être le bonheur au travail et à mesurer la performance de l’entreprise en ce sens.

Pour le syndicalisme, la défense des intérêts matériels et moraux des salariés, qui constitue sa raison d’être, passe traditionnellement par la hausse des salaires, par la baisse de la durée du travail et par l’amélioration des conditions d’emploi. Ces objectifs ont été définis à une époque où le très bas niveau des salaires ouvriers et des durées du travail excessives en faisaient, à l’évidence, des priorités. Le travail était a priori considéré comme un enfer, il fallait au moins que ça paye et il était hautement souhaitable que ça dure le moins longtemps possible. Cette posture s’est depuis lors maintenue et c’est elle, par exemple, qui explique l’exigence de réduction de la durée du travail qui est à l’origine des lois sur les 35 heures.

Ce n’est qu’assez marginalement, vers le milieu des années 1970, que la CFDT en est venue à formuler des revendications « qualitatives » portant sur les conditions de travail (il s’agissait par exemple non pas de mieux rémunérer le travail de nuit, mais de freiner l’extension du travail posté). Au total, dans cette perspective, il est difficile de concevoir que l’on puisse s’épanouir, encore moins être heureux, au travail ; la vraie vie se situe à l’extérieur et il faut éviter de « perdre sa vie à la gagner ». Pour les militants de tradition marxiste, le travail est l’objet d’une exploitation du travailleur ; pour les militants de tradition chrétienne, il est la manifestation de ce que l’homme, chassé du paradis terrestre, gagnera son pain à la sueur de son front.

Plus récemment sont apparues des problématiques managériales sur l’état d’esprit de l’homme au travail. Une première porte sur la confiance qu’il a dans l’entreprise qui l’emploie et dans les managers qui la dirigent. Une seconde vise à mesurer le degré d’engagement du salarié. Dans l’un et l’autre cas ont été conçus des batteries de questions visant à mesurer confiance et niveau d’engagement, des palmarès des entreprises où il ferait bon vivre ayant même été publiés, à l’échelle nationale comme à l’échelle internationale. Cette approche, pourtant, n’a rien de gratuite. Si les dirigeants d’entreprises s’intéressent ainsi à la confiance que leur accordent les salariés ou à leur degré d’engagement, ce n’est pas pour savoir s’ils sont heureux, c’est pour s’assurer des conditions qui les rendront plus assidus au travail et, par conséquent, plus productifs. De telles enquêtes, quel que soit par ailleurs leur intérêt, n’ont donc qu’une apparence de neutralité. Il ne s’agit pas d’enquêtes sociologiques au sens académique du terme, mais d’enquêtes visant à mesurer les conditions d’efficacité au travail ainsi, dans certains cas, que l’effet de différentes formes envisagées de rémunération. Elles ne portent pas sur le bonheur envisagé indépendamment de ce que l’employeur attend de l’employé qu’il paye pour travailler, si possible le plus efficacement possible et avec un maximum d’énergie.

Bonheur et bien être au travail : une confusion lourde de signification

Une approche plus récente consiste à tenter d’évaluer le « bien-être au travail ». Il s’agit là de répondre aux accusations dont les entreprises sont souvent l’objet : il y aurait de la « souffrance au travail », et leur organisation serait à l’origine de la multiplication des manifestations de stress, voire du suicide de salariés particulièrement fragiles ou malmenés.

Le concept de « bien-être » demande toutefois à être soigneusement distingué de l’idée de « bonheur ». Le Dictionnaire Robert de la langue française définit le bien être de deux façons différentes : 1) « sensation agréable procurée par la satisfaction de besoins physiques », 2) « situation matérielle qui permet de satisfaire les besoins de l’existence ». Le Dictionnaire de la langue philosophique de P. Foulquié et R. Saint-Jean propose de son côté des définitions qui ne sont pas très différentes. Dans l’un comme dans l’autre de ces deux dictionnaires, le bien-être se rapproche des idées de confort, de plaisir, de contentement, d’envies satisfaites.

Est-ce là une définition du bonheur ? Foulquié et Saint-Jean donnent de celui-ci la définition suivante : « état de satisfaction complète de toutes les tendances humaines. Par là (il) se distingue du plaisir, toujours incomplet et qui n’est pas spécifiquement humain : l’animal éprouve du plaisir, mais n’atteint pas le bonheur ». Le Nouveau vocabulaire philosophique d’Armand Cuvillier en donne de son côté la définition suivante : « développement de l’ensemble des virtualités de l’être ». Il s’agit là d’autre chose que le bien-être. Mon chien dans sa niche peut éprouver du bien-être ; le bonheur, en revanche, est le propre de l’homme. Se contenter de chercher à évaluer l’état de bien-être des salariés, c’est passer à côté de l’essentiel.

Mais, en attendant, cette attention apportée au bien-être, plutôt qu’au bonheur, est lourde de significations, ou plutôt, d’un réductionnisme implicite et qui semble aller de soi. « Bien-être » en anglais se traduit par « welfare ». Nous sommes dans une économie du welfare. Cela veut dire que nous accentuons l’importance accordée au confort, au plaisir immédiat et à la satisfaction des envies. Il n’est que de considérer les messages publicitaires qui nous environnement pour s’en persuader. L’État lui-même, en tant qu’État-providence, se doit d’améliorer l’état de bien-être de la population, celui-ci se mesurant sommairement par l’évolution de son pouvoir d’achat. On verra là le terme d’un processus culturel qui en est venu à accorder progressivement la priorité à des composantes matérielles, objet de raisonnements économiques, sur les autres composantes possibles du bonheur. Les deux définitions du bien-être citées ci-dessus sont donc très significatives : mesurer le bien-être, c’est mesurer la satisfaction de besoins physiques ou la situation matérielle permettant de les satisfaire, mais cela laisse de côté toutes les autres composantes du développement humain. Et cela laisse de côté, notamment, ce qui fait le propre de l’homme par opposition à l’animal.

Au-delà des satisfactions matérielles, les différentes composantes du bonheur

Reste à savoir, si le bonheur ne se réduit pas au bien-être, en quoi il consiste et s’il peut être mesuré, s’agissant notamment de l’homme au travail. Le bonheur peut en effet sembler fugace, intime, difficile à réduire en composantes mesurables. Une seule certitude : le bonheur se situe au-delà de l’approche économique ; il englobe d’autres dimensions de l’existence humaine. Afin d’appréhender le poids respectif de ces différentes dimensions, Sir Richard Layard, dans Le prix du bonheur[1], a recours à un stratagème : évaluer l’influence d’une variation de chacune d’entre elles sur le sentiment qu’a l’individu d’être heureux ou non. Empruntant les cinq premiers d’entre eux au US general social survey, il distingue ainsi sept facteurs contribuant à l’état de bonheur et dont la variation conduit selon lui à une modification sensible du sentiment de bonheur dont font état les personnes interrogées à l’occasion d’enquêtes d’opinion :

1. la situation financière,

2. les relations familiales,

3. le travail,

4. les groupes et les amis,

5. la santé,

6. la liberté individuelle,

7. les valeurs personnelles.

Cette typologie est appliquée par l’auteur dans son analyse de l’évolution du « bonheur national brut » au niveau macro-social et lui a permis d’affirmer que le bonheur, dans les sociétés occidentales, tendait à stagner et qu’en tout cas il n’avait aucunement suivi l’augmentation du pouvoir d’achat. Sans doute est-il possible de l’appliquer également au niveau de l’entreprise. Ainsi :

1 - En ce qui concerne le premier facteur, qui porte sur la situation financière, on soulignera que le niveau du salaire a son importance ; mais il faut immédiatement ajouter les précisions suivantes :

une hausse du salaire est rapidement oubliée,

sa variation est bien moins sensible à la hausse qu’à la baisse,

son niveau et son évolution importent moins en valeur absolue que par la comparaison qu’il est possible de faire avec le salaire des salariés se trouvant dans une position (qualification, ancienneté) identique,

les primes fondées sur des objectifs individuels, en créant un sentiment de concurrence, contribuent à détruire le collectif de travail et ne vont pas dans le sens d’un sentiment de bonheur accru.

2 - L’entreprise n’a pas d’effet direct sur les relations familiales ; toutefois, cet effet peut être indirect :

  • difficultés éprouvées pour concilier vie familiale et vie personnelle et manque de disponibilité à l’égard de la famille,
  • conséquences négatives d’un état de stress sur les relations familiales,
  • conséquences négatives d’une mobilité forcée.

3 - Le travail est évidemment l’objet de la présence du salarié dans l’entreprise ; les conditions de travail comptent pour lui au moins autant que le niveau de rémunération qu’il en tire ; on citera par exemple :

  • la charge physique et mentale de travail,,
  • l’intérêt et la diversité des tâches,
  • les possibilités de mise en oeuvre de son potentiel et les possibilités d’évolution,
  • la qualité des rapports de travail (entre collègues, avec les chefs),
  • le sens qu’il est possible de donner aux efforts et le sentiment de fierté devant l’oeuvre accomplie,
  • la sécurité de l’emploi.

4 - La vie de groupe et les relations amicales peuvent être gravement compromises par l’entreprise, qu’il s’agisse des relations au sein de celle-ci ou des relations du salarié à l’extérieur ; ainsi :

les relations de travail peuvent être plus ou moins cordiales et l’organisation du travail prédisposer à l’enrichissement des relations interpersonnelles ou au contraire à un isolement de l’individu ;

les mobilités forcées peuvent mettre à rude épreuve les relations amicales et contribuer à la destruction des liens de voisinage.

5 - Le travail a, d’une façon évidente, des relations avec l’état de santé ; on soulignera seulement qu’aux risques liés aux conditions physiques de travail s’ajoutent de plus en plus les risques psychosociaux, tels qu’ils se manifestent à travers des situations de stress et une multiplication des états dépressifs.

6 - Les libertés individuelles peuvent être plus ou moins bien respectées dans l’entreprise, notamment de la façon suivante :

  • manque de respect pour les personnes,
  • manque d’autonomie dans l’exécution des tâches, l’organisation de son temps et la définition de sa mission,
  • absence de possibilités de recours en cas de conflit,
  • absence d’influence de la représentation collective du personnel.

7 - Le travail peut enfin contribuer plus ou moins à l’accomplissement des potentialités spirituelles du salarié ; « je me suis bâti en construisant des temples », fait dire Paul Valery à Eupalinos, l’architecte. La culture propre à l’entreprise, son objet social, la dimension morale qu’elle met ou qu’elle ne met pas dans ses pratiques, constituent ainsi un environnement plus ou moins favorable au déploiement et à l’enrichissement des valeurs personnelles.

Les composantes du bonheur dans l’entreprise peuvent-elles être mesurées ?

Toute la question est de savoir si, au-delà du « bien-être », de la « confiance » ou de l’« engagement », il est possible de mesurer les facteurs susceptibles de peser sur le bonheur des salariés au travail. On se contentera ici d’observations puisées dans l’expérience des audits de climat social réalisés par l’auteur de ces lignes dans le cadre de missions confiées à MCS.

En premier lieu, il est clair qu’une telle évaluation ne peut se faire sur la base d’audits déclaratifs ; la Direction de l’entreprise aura toujours beau jeu de faire valoir que « tout va bien chez nous » ; il suffit de consulter les sites créés par certaines grandes entreprises en vue d’attirer de jeunes talents pour constater à quel point l’autosatisfaction intéressée peut être risible (et d’ailleurs considérée comme telle par les intéressés). En bref, il convient donc de recourir à une méthodologie fondée sur l’opinion exprimée par les salariés eux-mêmes.

Ensuite, il n’est pas possible de préciser avec certitude tout ce qui va dans le sens de la confiance, ou dans le sens de l’engagement, ou dans le sens du « bien-être » ; et de même, il n’est pas possible de le faire ce qui concerne le bonheur, ceci pour une raison épistémologique qui a été définitivement formulée par Karl Popper[2] avec son principe de falsifiabilité : on peut affirmer définitivement ce qui est faux, mais on ne peut jamais assurer d’une façon définitive que ce que, à un moment donné, l’on tient pour vrai, le sera encore demain, compte tenu du progrès des connaissances. Il n’y a pas d’autre possibilité qu’une démarche apophatique : dire ce qui n’est pas, faute de pouvoir dire ce qui est. Et donc, s’il apparaît difficile de cerner avec précision ce qui contribue au bonheur, il est en revanche aisé de dire ce qui contribue à le détruire, ou à le réduire.

Cette démarche est celle qui a été adoptée par MCS en vue de préciser les principaux « irritants sociaux » susceptibles de peser sur la qualité de la vie au travail, de contribuer à la détérioration du climat social et à la progression des risques psychosociaux[3]. Parmi les irritants figurants dans ce référentiel, nombre se rapportent aux conditions du bonheur mises en avant par Richard Layard ; il s’agit notamment les suivants (liste non limitative) :

  • le manque de coopération au sein de l’équipe,
  • le manque de respect pour le personnel,
  • l’incapacité à faire progresser les personnes,
  • les défaillances dans le traitement des symboles,
  • l’absence de reconnaissance pour le travail accompli,
  • l’absence de visibilité de la politique poursuivie par la Direction,
  • la présence insuffisante des délégués du personnel,
  • l’incertitude en ce qui concerne l’avenir,
  • l’existence d’exigences croissantes et incompréhensibles…

Les réponses apportées à ces items par les personnes interrogées, sur la base de jeux de questions administrées sur un support informatique permettent en outre de déterminer ce qui importe ou non à leurs yeux. Sur cette base, il serait donc théoriquement possible de définir un indice synthétique du bonheur au travail, voire même, de procéder à un classement des entreprises à partir de cet indice ou de procéder à l’élaboration de normes et d’un label.

Reste à savoir quelle en serait la portée. Les normes du bonheur ne sont pas exactement les mêmes, en effet, d’une culture à une autre, et donc, d’un pays à un autre. Par exemple, en Russie, l’incertitude quant au fait d’être payé ou non à la fin du mois est un facteur négatif fort en ce qui concerne le sentiment de bonheur, mais est moins fréquent aux États-Unis (ou on ne l’aurait sans doute même pas imaginé). Et donc, la conception d’un instrument de mesure qui se voudrait universel, en vue de procéder à des benchmarkings d’un pays à un autre, se heurte à la diversité des situations concrètes et à l’existence d’axiologies différentes d’une culture à une autre et d’une personne à une autre. Les sentiments humains, qu’il s’agisse du bien-être, de la confiance, de l’engagement ou du bonheur, ne peuvent être enfermés à l’intérieur des tiroirs que nous imaginons afin de les classer.

[1] Tr. fr. Armand Colin, 2005. Richard Layard est professeur à la London school of economics.

[2] Cf. par exemple Conjectures et réfutations, Payot, 1985.

[3] Cf. Hubert Landier, Evaluer le climat social de votre entreprise, Eyrolles, 2008.


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