Category: Changement culturel



Etre prisonnier au fond d’une caverne est une image assez adéquate pour représenter notre capacité à reproduire le passé et à ne voir que les ombres fugitives de nos projections sur le mur de notre caverne (espace secondaire de conscience limité par nos croyances).

Comment voir la réalité première de ce qui se trouve à l’extérieur de la caverne ?Lundi

Lorsque nous passons du reproduire des vieux schémas mentaux, ou voir à partir de projections de schémas passés, au voir à partir de l’extérieur, du neuf, nous retournons l’esprit agile de façon systémique et nous découvrons une faille, un nouvel éclairage, éclairant le dehors de la caverne :

1         Se retourner en se déplaçant dans les contextes.

2         Réaliser qu’il existe autre chose que ce que nous projetons en suspendant    notre jugement et en s’étonnant.

3         Se demander à quoi ressemble la réalité dehors en se remettant en question.

Lorsque nous passons du voir à partir de l’extérieur au percevoir à partir de l’intérieur nous sortons de la caverne pour surgir dans une perception nouvelle de la réalité :

1         Nous plongeons dans le détail concret en s’immergeant et en activant ses propre sens.

2         Nous redirigeons notre attention et nous commençons à appréhender la réalité en percevant l’intérieur du champ où se forme la réalité.

3         Nous déployons une nouvelle faculté cognitive d’où émergence une intelligence profonde et inspirante.

Ainsi nous saisissons la réalité première au dehors de la caverne, non seulement du point de vue individuel de l’observateur, mais aussi du point de vue de l’ensemble et du tout.


Comment détecter les agents de changement dans son organisation ?

Préambuleécoute

Outre qq pré-requis, valeurs et règles de dialogue, les principes émergents de l’IC et son éthique et règles déontologiques, la posture acquise des membres repose sur sept capacités essentielles de leadership qu’un noyau fort cultive et intègre constamment. Sans l’apprentissage de ces capacités continues aucune intelligence collective ne sera mise en œuvre. Le préalable à la constitution d’un groupe est de détecter ces capacités chez l’autre.  Ces sept capacités chez un membre sont les conditions indispensables au processus d’intelligence collective et à la dynamique d’un groupe.


1. Capacité à maintenir l’espace : écouter ce que la vie vous appelle à faire

Le membre doit apprendre à créer ou « maintenir un espace » où les autres membres sont invités à co-créer et co-développer tous ensemble sur une intention commune.

La clef pour créer un tel espace est l’écoute et la posture du silence :

  • de vous-même (ce que la vie vous appelle à faire),
  • des autres (en particulier de ceux qui peuvent se relier à cet appel)
  • de ce qui émerge du collectif que vous rassemblez.

Au préalable cet espace exige aussi une intention forte inspiré par une interrogation plus grande que soi. Votre attention doit être constamment orientée sur la potentialité la plus haute du groupe. Vous pouvez même être le révélateur si vous laissez intentionnellement beaucoup d’espace pour que les autres puissent contribuer. Tout commence par le principe d’inachevé et d’imparfait, vous invitez les autres avec vous à composer avec l’intention commune.

2. Capacité à observer : être attentif avec l’esprit grand ouvert

La deuxième capacité est d’observer avec l’esprit ouvert en suspendant la voix du jugement. Cela signifie de faire taire l’habitude de juger à partir de l’expérience passée. Suspendre la voix du jugement c’est ouvrir un nouvel espace de questionnement et d’étonnement. Sans cette suspension il serait futile de tenter de pénétrer là où se trouve le meilleur potentiel. Combien il est difficile de lâcher nos idées et croyances préexistantes, même lorsque que nous nous trouvons dans le lieu du plus haut potentiel.

3. Capacité à ressentir: se relier à la socio affectivité du groupe

La troisième capacité est de se relier à des forces de changement plus profondes en ouvrant son cœur. C’est l’essence même de la percé collective: la capacité à faciliter un processus d’ouverture. Ce processus implique d’accorder trois instruments : un esprit ouvert, un cœur ouvert et une volonté ouverte.

L’autre type de connaissance liée à l’ouverture du cœur et de la volonté est atteint au moyen d’ensembles interconnectés (plutôt que de parties contingentes isolées). Pour éveiller cette autre capacité de connaissance chez les individus, équipes et organisations, il est plus productif de faire travailler les gens sur des projets et des contextes réels, qui leur tiennent à cœur, émotionnellement riche et positif, et de les soutenir par des méthodes et des outils qui cultivent l’ouverture du cœur. Elle ne devient disponible que quand nous cultivons notre capacité à apprécier et aimer.

4. Capacité d’être dans la présence et le silence : se relier à la source la plus profonde de son soi et de sa volonté.

La quatrième capacité est de se mettre en lien avec la source la plus authentique et la plus profonde de son soi et de sa volonté. Tandis qu’un cœur ouvert nous permet de voir une situation à partir de l’ensemble, l’ouverture de la volonté nous rend capable de commencer à agir à partir du tout émergeant. De ce qui va advenir.

Lorsque nous travaillons sur une organisation pendant un certain temps, il vient un moment où les choses changent, où ce n’est plus nous seul qui créons. Nous nous sentons reliés à quelque chose de beaucoup plus profond, une puissance avec laquelle nos actions co-créent. En même temps, nous nous sentons emplis de confiance et d’attention alors que notre perception s’élargit. Nous ressentons les choses d’une autre façon, dans un amour pour le monde et pour ce qui vient, sachant alors intuitivement ce que nous devons faire. Nos intentions savent ce que nous devons ajouter ou enlever et comment la forme en création doit se manifester. D’une certaine façon il est facile de créer ainsi guidé par l’ensemble. Et dans ces moments-là nous ressentons un fort sentiment de gratitude et d’humilité.

5. Capacité à cristalliser : Accéder au pouvoir de l’intention

Un noyau initial engagé va dans le monde avec son intention, ce qui crée un champ d’énergie qui commence à attirer les gens, les opportunités et les ressources qui mettent les choses en route; une dynamique s’édifie. Le groupe de base fonctionne comme un vecteur inspirant pour que le tout se manifeste.

Vous pouvez presque tout faire avec  5 personnes. Avec seulement une personne c’est dur, mais si vous la mettez avec quatre autres, vous avez une force d’intervention. Tout à coup vous avez des forces vives pour réaliser presque tout ce qui est latent ou à votre portée. Favoriser et cristalliser le travail en groupe de 5.

 6. Capacité à modéliser : Intégrer la tête, le cœur et la main

La sixième capacité est l’alignement ou la faculté créatrice d’intégrer la tête, le cœur et la main. Réunir intentionnellement l’intelligence de la tête, du cœur et de la main lors d’applications pratiques est une des clefs de l’IC.

On voit lors de cette étape un détail intéressant, l’ordre dans lequel le nouveau émerge dans l’esprit humain:

  • Le nouveau commence par une émotion ou un sentiment indifférencié.
  • Ce sentiment devient un sens du «quoi», une nouvelle compréhension ou idée. Le «quoi» est relié à un contexte, une recherche de solution ou un défi où il pourrait produire une innovation révolutionnaire (le «où» : contexte).
  • Alors seulement on commence à développer une forme dans laquelle le «quoi» et le «où» sont encadrés par une structure rationnelle et une forme de représentation (le «pourquoi» : raisonnement rationnel).

Cet enchaînement se retrouve dans presque n’importe quelle sorte de percée collective. Pour qu’une nouvelle idée émerge, les autres conditions doivent être présentes. En bref, se connecter à son meilleur potentiel et amener de puissantes idées innovantes requiert d’apprendre à accéder à l’intelligence du cœur et de la « main », pas seulement à celle de la tête.

7. Capacité à exécuter : Jouer au-delà de vous même

La septième capacité est d’apprendre à jouer au-delà de vous-même. Jouer au-delà de vous-même exige d’écouter et de jouer à partir d’ailleurs, à partir de la périphérie. Il vous faut déplacer votre écoute et votre jeu, de l’intérieur de vous, à bien au-delà de vous. Comme voir plus grand que soi.

Les deux choses essentielles permettant de jouer au-delà de nous-même dans nos systèmes, organisations et sociétés sont:

  • Des meneurs qui rassemblent les bonnes équipes (des gens en ligne de front reliés par la même chaîne de valeurs),
  • Une technologie sociale qui permet à une réunion de décideurs de passer des débats au dialogue et donc à la création collective.

Complexité de l’intelligence collective

IC

L’intelligence collective est d’une grande complexité et incertitude dont personnes n’imaginent un instant le comment sa mise en place est possible. C’est une véritable

ingénierie sociale et opératoire de longue haleine dans un but de transformer la psyché groupale et donc la culture d’un groupe, équipe, organisation. Elle part du principe que le changement se fait à partir de la demande autonome et responsable des individus (éthique et déontologie).
Mobiliser l’IC met en place une sorte de contagion dont l’objectif est la transformation totale et durable d’une organisation pour le bien-être de tous. Chaque organisation doit inventer par elle-même sa propre façon de faire et prendre conscience collectivement d’où elle vient et où elle va. C’est à partir de cette prise de conscience que le désir collectif et la création d’une tension créative mobiliseront les ressources et lèveront les obstacles. L’ensemble des stratégies de l’organisation émergeront et convergeront vers une vision commune.

A partir de cette étape, la totalité des talents et des valeurs pourront incarner le changement dans un grand plan d’actions impliquant et construit par tous. Le bien-être de la cohésion sociale et les contraintes collaboratives de la cohésion opératoire seront acceptés comme moyen et moteur de réussite vers une performance consciente de son environnement.

Nous vivons les prémices du chaos de la transformation. Toute notre société est entrain sans savoir de s’auto réorganiser.

Alors, oui c’est hypercomplexe car cela demande une hyperconscience du changement en cours. Et ça ce n’est pas facile de prendre conscience de choses qui nous restent aveugles pour le moment.

L’intelligence collective une affaire avec soi

Ainsi, l’intelligence collective a, ça de bien, c’est quelle révèle la véritable nature de chacun, l’authenticité et les valeurs que nous incarnons. Les tricheurs sont dévoilés et ne peuvent résister à cette force créative, libre et collective. L’intelligence commune nous connecte à notre profondeur et à cet espace des possibles, lieu où toute Co-création naît.

Avec le rétablissement de la relation à l’autre, face au vaste champ de complexité et d’incertitude de la réalité nous pouvons collectivement: oser nous aventurer vers le changement, oser trébucher pour apprendre car nous sentons un soutien, oser incarner un rôle que l’on aime, oser exprimer ses idées, oser partager et échanger sans être jugé, oser, oser,…. oser sans la peur d’être sanctionné par une hiérarchie. S’adapter c’est chercher de nouvelles voies, s’aventurer avec curiosité vers des choses qui peut sembler impossibles, créer du neuf et du nouveau.

Il est vrai de considérer la confiance en  soi comme une affaire personnelle, un trait psychologique forgé dans l’enfance. Mais ce trait ne joue pas seul, car la confiance en soi est aussi une affaire de relation avec autrui, de champ social et culturel dans lequel nous voyageons et de reconnaissance sociale. la confiance dans le nous puise et entretient une espèce d’harmonie, de consensus, de résonance et de partage de poursuite des enjeux et objectifs de groupe.

Cette confiance est faite de respect mutuel, de talents révélés, de répartition des rôles de chacun et des tâches vers un objectif commun. Un groupe n’est jamais aussi fort et soudé que lorsqu’il se sent attaqué. Il arrive qu’il se transcende dans une solidarité exceptionnelle du début à la fin d’un challenge avec une sensation d’invincibilité innée. Dans ces moments particuliers c’est le groupe qui s’organise de lui-même et c’est la volonté du groupe qui joue, au lieu d’un leader qui tire le groupe.

Cette volonté porte à se dépasser et à côtoyer d’autres frontières  et limites, juste qu’au bord d’une zone au delà des émotions, du ressenti individuel et qui permet d’atteindre une sérénité dites des « Dieux ». Une sorte d’état de grâce accompagné d’une incroyable sensation d’agilité et d’un état exceptionnel de conscience collective et individuelle.

Ceux qui se sentent investis dans la tâches et leurs talents le font sans dommage, alors que ceux qui sont investis dans l’ego risquent de se brûler les ailes et d’être rejeter du groupe. C’est pour cette raison qu’une chaîne de commandement basée sur l’ego et non la tâche ne peut en aucun cas atteindre cette zone de transformation, de confiance et de cohésion d’ou  émerge cette intelligence cohésive, solidaire et d’invincibilité sereine.

La marque principale des groupes performants et solidaires tient à la confiance qu’ils ont en eux et dans le nous, à l’estime de soi sans faille. Le groupe est là pour gagner, les participants le savent et rien ne peut ébranler cette croyance forgée dans leur enfance et confirmée par les réussites passées.

L’art de prendre conscience du collectif (de l’importance d’un coach collectif)

L’art de savoir  prendre conscience des intuitions collectives et de les décrire est une des qualités importantes du coach en intelligence collective. Nous avons tous ce savoir en nous, il suffit de le développer.

Elle fait appel à un état de conscience élargi qui accueille la totalité du champ d’informations en soi sans aucun filtre lié aux croyances, sans volonté aucune et sans jugements. Elle s’obtient souvent à partir d’une intention de non agir au travers d’une posture basse, impersonnelle, généreuse et de silence, dites de métacommunication emphatique et bienveillante. Cette posture ressemble à une posture de sage.

C’est un peu comme écouter la musique du chant collectif en soi, y voir des symboles émergents communs ou ressentir le champ social créé suivant une intention pour la circonstance. Avec un état de réceptivité suffisant il est donc possible de lire la cognition collective, de la transformer en informations et de la communiquer sous forme de question.  Cette question favorise ainsi les éveils et prises de conscience, les intuitions fulgurantes, donne accès aux zones aveugles de notre psyché collective en toute autonomie. Chacun y faisant le voyage mental qu’il souhaite en toute liberté au sein d’une zone de confiance ainsi créée. C’est dans cette zone de la conscience collective que les co-créations se réalisent grâce à la mobilisation de l’IC.

Ce pouvoir d’écoute et d’influence collective sans une clarté d’intention collective peut vite tomber dans le champ de la manipulation si une éthique et déontologie stricte n’est pas respecter.

Débloquer nos organisations grâce à l’intelligence collective

Le monde d’aujourd’hui requière un mode supérieur d’intelligence collective. Les technologies se développent, nous rendent dépendant et peuvent réduire notre capacité à réagir collectivement. La taille des projets augmentent et leur complexité,  la vitesse est devenue l’enjeu même des transformations, l’incertitude de l’environnement  remet en question de façon permanente nos organisations, nous sommes donc soumis à une nouvelle dictature, celle de l’agilité, souplesse et fluidité. Alors même que les acteurs ressentent de moins en moins l’urgence de changer, veulent leur confort, refusent le risque, parlent de leur droit et sont inquiets quand on évoque le devoir.

Nos organisations sont bloquées dans leurs évolutions par la hiérarchie et le vieux paradigme de la décision et du pouvoir pyramidale. La structure place les gens dans des cases organisées de façon verticales, étanches pour éviter les contagions et pour manipuler plus facilement. Pour retrouver de l’agilité, il est utile de casser ce vieux paradigme de la décision en développant des dynamiques transversales en mode projet autonome hors contrôle de la chaîne de commandement.

Les architectures collaboratives des organisations proposent de changer de paradigme et d’adopter celui de l’intelligence collective. Intelligence collective désignant cette capacité des organismes à s’adapter aux évolutions de leur environnement dans un but de maximiser leurs chances de survie.

Le comportement collectif s’organise en même temps que se développe une vision collective partagée de la situation et donc de ce qu’il faut faire. Or cette vision collective structure l’architecture de l’organisation par les nouvelles règles communautaires qu’elles adoptent pour son nouveau fonctionnement. Ce ne sont plus les acteurs qui gouvernent les organisations, ce sont les organisations qui gouvernent le comportement des acteurs.

Le mode naturel de la collaboration en milieu incertain n’est pas de la manipulation d’un groupe par un acteur, ce mode est l’essence même de l’intelligence de l’organisation. C’est une activité coordonnée de plusieurs acteurs pour réaliser une œuvre commune. Une collaboration peut être plus ou moins intelligente en fonction des acteurs partageants ou non les mêmes stratégies de survie collective. En somme collaborer c’est partager un modèle du but que l’on poursuit en commun.

Les architectures collaboratives des organisations sous-tend une idéologie, c’est à dire une logique d’actions: celle de la collaboration et non une logique de direction et de décision, c’est à dire une vision centrée sur les dirigeants issue du paradigme révolu de décision.

Quand une idée suppose un changement dans l’architecture de l’organisation, elle suscite évidemment force négociations, discussions, voire polémique dans les équipes. L’idée passe par différente phase de maturité qui vont petit à petit la transformer, l’améliorer, voir la tuer. Une fois qu’elle aura passé tous ces stades, elle entrera à son tour dans la culture collective.

Si nous voulons accélérer l’adoption d’une idée, nous devons donc mobiliser l’intelligence collective et ne pas faire à la place. Il  ne viendrait pas à l’idée d’aucun entraîneur d’équipe de foot de prendre la place d’un joueur pendant une partie. Pourtant le coach a un rôle essentiel dans la réussite de son équipe. Le leader doit se placer dans une posture de coach qui doit faire réussir son équipe en la prenant comme elle est, et en l’amenant là où elle rêve d’aller. Réussir un projet complexe consiste à faire réussir les autres.

L’organisation adoptera rapidement l’idée si elle se persuade qu’elle contribue à l’atteinte de son but, au but que ses membres partagent: la survie collective. L’enjeu du leader n’est pas d’insister sur sa propre idée, mais d’agir sur les mécanismes qui vont booster l’intelligence de l’organisation pour qu’elle s’adapte et l’adopte.

L’intelligence collective d’une organisation, sa capacité à adopter les bonnes idées qui vont lui permettre de se développer plus vite que les autres, est le résultat de son niveau de technologie organisationnelle. Il faut une spécialisation des rôles, une allocation des richesses et talents, des règles collectives qui favorisent à la fois l’apprentissage et l’innovation. Nous ne pouvons pas diriger l’organisation, elle se dirige toute seule, elle s’auto-organise, ou plutôt s’auto-réorganisé.

Si l’on arrive à mobiliser les acteurs sur une idée, alors l’accélération de la diffusion de cette idée peut être phénoménale. Toute l’énergie que les acteurs auraient mise pour lutter et freiner à l’éclosion de l’idée est utilisée pour la faire réussir.

Comment développer une architecture collaborative au sein d’une organisation donnée ?

1er étape:
Changer de point de vue sur les idées et ce qui les fait réussir. Regarder différemment la situation en adoptant le paradigme de l’intelligence collective. Acceptation de règles d’échanges mode IC.

2ème étape:
Travailler sur soi et adopter une stratégie qui cherche à utiliser l’énergie propre de l’organisation plutôt que vouloir la soumettre. Adapter la stratégie de transformation à la nature intelligente de l’organisation actuelle et future.

3ème étape:
Travailler son idée pour qu’elle puisse s’imposer comme but collectif désirable. Faire de son idée collective un objet de désir collectif.

4ème étape:
Agir intelligemment, engager les acteurs dans la quête de ce but et entretenir la controverse pour qu’elle aille le plus vite et le plus profondément possible. L’idée n’est ni de contraindre, ni d’argumenter, c’est de conscientiser par la mise en action. Donc accélérer la transformation par la stimulation de l’intelligence collective.


Les journées exploratoires.sonde spaciale

Posez-vous d’abord la question :

En fonction du futur que vous voulez créer, quels sont les personnels et lieux à plus haut potentiel susceptible de vous en apprendre le plus sur ce futur et la manière de le faire fonctionner ?

Le choix des cibles est très important.

Les journées d’observation sont plus fructueuses si vous êtes en petit groupe de cinq personnes maximum. Il s’agit de suivre la personne qui accueille, de s’entretenir avec elle et, si possible, d’observer les activités en cours.

La préparation et le débriefing se font de manière sérieuse, structurée et dans le respect des horaires. Chaque membre de l’équipe d’observation tient un journal ; prévoyait  appareils photos numériques, ainsi que des téléphones et un espace de partage en ligne pour partager des documents, photos, croquis, etc…

Avant chaque visite pour tous s’imprégner du site :

  • Collecter des informations sur le site que vous allez visiter, lieux, histoire, contexte, site internet, etc….
  • Établissez clairement ce que vous voulez observer, discuter, travailler avec les personnes, et que vous n’êtes pas là pour une visite standard.
  • Préparer un questionnaire d’équipe (mais sentez-vous libre de vous en écarter).
  • Effectuer une mini formation sur l’observation efficace les meilleures pratiques de perception. (cercle de pratiques)
  • Assigner des rôles (experts, porte-parole, gardien du temps).
  • Préparer un cadeau de remerciements et retour écrit…

Après chaque visite à chaud :

  • Ne rallumait pas votre téléphone ou votre agenda électronique avant d’avoir pris note de vos réflexions à chaud.
  • Planifier un temps de mise en commun tout de suite après la phase d’observation. (1 à 2 heures).
  • Possibilité de lancer un processus d’entretien dialogué (voir technique).
  • Chaque participant décrit ces observations des perceptions, inspirations profondes et résonances et formuler une à deux conclusions à ce stade. Restez ciblées sur ce qui émerge du flux et de ce qui va advenir pour vous de nouveau.

Voici quelques exemples de questions à se poser:

  1. qu’est-ce qui m’a le plus impressionné ?

  2. Qu’est-ce qui ressort de mon observation ?

  3. Qu’est-ce qui m’a le plus surpris ?

  4. Qu’est-ce qui m’a touché ?

  5. Qu’est-ce qui m’a interpellé personnellement ?

  6. Si le champ social de l’organisation visitée était un être vivant, à quoi ressemblerait-il, que se ressentirait-il ?

  7. S’il pouvait parler, que (nous) dirait-il ?

  8. S’il pouvait se transformer, quelle serait sa prochaine forme ?

  9. Quelles est la source qui permet à ce champ social de se développer et prospérer ?

  10. Quels facteurs restrictifs empêchent le champ de se développer ?

  11. Quelle observation peut-on faire sur moi-même en entrant dans ce champ, puis en en sortant ?

  12. Que peut-nous dire ce champ à propos de notre point aveugle?

  13. Que peut nous enseigné ce champ à propos de notre futur ?

  14. Quelles idées, autres, cette expérience fait-elle surgir par rapport à notre projet (notre chemin à venir) ?


internet conceptLa première étape consiste à entrer dans un espace d’écoute collective et sentir de façon globale le paysage qui se  dégage du tout. Cela commence par une dynamique positive et une volonté et une mise en énergie pour se connecter à voir l’ensemble.

 

1 Concrétisez l’intention  avant une rencontre :

L’intention préparer les signaux faibles de notre communication, votre intention est initiée depuis un bon moment suivant un protocole de questionnement simple et inspirant, mise en oeuvre par chacun. Nous savons, qu’une grande partie d’une rencontre se prépare collectivement préalablement. La veille au soir de la rencontre prendre le temps de la construction de l’intention commune. Entrez dans le silence et exprimer en une seule phrase, ce que vous considérez être l’objectif ultime, puis replongez dans le silence pour sentir votre phrase et capter les intuitions profondes qui émergent. 

Exemple outils sur l’IFIC : structurer et architecturer l’organisation de façon rythmée.

 

2 Partagez son contexte

Mettre en énergie positive chaque participant au travers de l’expression de ses aspirations et inspirations positives de chacun. Nous avons tous été en lien avec chacun sans exception par des coups de fil, mails, sms, skype ou en face à face. Pendant ces entretiens chacun a pu raconter son histoire, ses passions et joies ou échanger sur des solutions alternatives positives. De l’importance de regarder les hauts potentiels et amplifier ce que nous aimons le plus en nous. Favorisez ce qui « dynamise » l’ambiance. 

 

3 Suspendre le jugement et s’émerveiller d’être différent

Se mettre en petit groupe (2 à 3) et immerger les participants à l’intérieur des histoires individuelles positives, leurs talents, leurs rôles de leur vie quotidienne (revivre un moment de vie important et positif – victoire, réussite, etc).  Intéressez-vous à l’univers de l’autre et ressentez l’émotion de joie en posant des questions ouvertes. Notez les adjectifs positifs de l’entretien et reformuler avec les mêmes mots en collectif. Qu’est ce qui relie votre propre vécu au groupe ? (évitez les projections sur l’autres et favorisez les échanges avec le nous). Sentir le niveau d’énergie en évaluant de 0 à 10.

 

4 Entrez dans l’espace de la cognition collective

Entrer dans le dialogue et l’émergence collective en grand groupe et évaluer le niveau de potentiel de  0 à 10. Sentir la capacité à voir collectivement à partir du centre et sentir la connaissance d’ensemble qui émerge de l’intelligence rationnelle, affective et intuitive. Développer cette faculté cognitive à saisir la réalité non seulement d’un point de vue individuel mais en tant qu’observateur global de l’ensemble avec un va-et-vient  d’un point de vue de sa propre source en même temps. Sentir la conscience d’ensemble, de groupe, culturelle qu’à partir de l’intérieur de soi. 

PS: Cela s’appelle aussi la Métacommunication systèmique ou autrement dit la communication d’ensemble dans le présent sur les relations qui se créent ou pas à chque instant. Au fond c’est communiquer sur la communication en accueillant le monde en soi sans aucun jugement et analyse, puis écouter/ressentir/voir l’ensemble de ce qui émerge des profondeurs de soi en lien avec le groupe. L’observation consiste à observer les liens négatifs qui envahissent la sphère collective, génèrent du stress et emprisonnent et les liens positifs qui stimulent la joie, provoque le plaisir, enthousiasme, donnent de l’énergie et libèrent le groupe dans la créativité et la performance sans effort. (* voir fonctionnement du cerveau et posture)

 



Le monde d’aujourd’hui requière un mode supérieur d’intelligence collective. Les technologies se développent, nous rendent dépendant et peuvent réduire notre capacité à réagir collectivement. La taille des projets augmentent et leur complexité, la vitesse est devenue l’enjeu même des transformations, l’incertitude de l’environnement remet en question de façon permanente nos organisations, nous sommes donc soumis à une nouvelle dictature, celle de l’agilité, souplesse et fluidité. Alors même que les acteurs ressentent de moins en moins l’urgence de changer, veulent leur confort, refusent le risque, parlent de leur droit et sont inquiets quand on évoque le devoir.

Nos organisations sont bloquées dans leurs évolutions par la hiérarchie et le vieux paradigme de la décision et du pouvoir pyramidale. La structure place les gens dans des cases organisées de façon verticales, étanches pour éviter les contagions et pour manipuler plus facilement. Pour retrouver de l’agilité, il est utile de casser ce vieux paradigme de la décision en développant des dynamiques transversales en mode projet autonome hors contrôle de la chaîne de commandement.

Les architectures collaboratives des organisations proposent de changer de paradigme et d’adopter celui de l’intelligence collective. Intelligence collective désignant cette capacité des organismes à s’adapter aux évolutions de leur environnement dans un but de maximiser leurs chances de survie.

Le comportement collectif s’organise en même temps que se développe une vision collective partagée de la situation et donc de ce qu’il faut faire. Or cette vision collective structure l’architecture de l’organisation par les nouvelles règles communautaires qu’elles adoptent pour son nouveau fonctionnement. Ce ne sont plus les acteurs qui gouvernent les organisations, ce sont les organisations qui gouvernent le comportement des acteurs.

Le mode naturel de la collaboration en milieu incertain n’est pas de la manipulation d’un groupe par un acteur, ce mode est l’essence même de l’intelligence de l’organisation. C’est une activité coordonnée de plusieurs acteurs pour réaliser une œuvre commune. Une collaboration peut être plus ou moins intelligente en fonction des acteurs partageants ou non les mêmes stratégies de survie collective. En somme collaborer c’est partager un modèle du but que l’on poursuit en commun.

Les architectures collaboratives des organisations sous-tend une idéologie, c’est à dire une logique d’actions: celle de la collaboration et non une logique de direction et de décision, c’est à dire une vision centrée sur les dirigeants issue du paradigme révolu de décision.

Quand une idée suppose un changement dans l’architecture de l’organisation, elle suscite évidemment force négociations, discussions, voire polémique dans les équipes. L’idée passe par différente phase de maturité qui vont petit à petit la transformer, l’améliorer, voir la tuer. Une fois qu’elle aura passé tous ces stades, elle entrera à son tour dans la culture collective.

Si nous voulons accélérer l’adoption d’une idée, nous devons donc mobiliser l’intelligence collective et pas faire à la place. Il ne viendrait pas à l’idée d’aucun entraîneur d’équipe de foot de prendre la place d’un joueur pendant une partie. Pourtant le coach a un rôle essentiel dans la réussite de son équipe. Le leader doit se placer dans dans une posture de coach qui doit faire réussir son équipe en la prenant comme elle est, et en l’amenant là où elle rêve d’aller. Réussir un projet complexe consiste à faire réussir les autres.

L’organisation adoptera rapidement l’idée si elle se persuade qu’elle contribue à l’atteinte de son but, au but que ses membres partagent: la survie collective. L’enjeu du leader n’est pas d’insister sur sa propre idée, mais d’agir sur les mécanismes qui vont booster l’intelligence de l’organisation pour qu’elle s’adapte et l’adopte.

L’intelligence collective d’une organisation, sa capacité à adopter les bonnes idées qui vont lui permettre de se développer plus vite que les autres, est le résultat de son niveau de technologie organisationnelle. Il faut une spécialisation des rôles, une allocation des richesses et talents, des règles collectives qui favorisent à la fois l’apprentissage et l’innovation. Nous ne pouvons pas diriger l’organisation, elle se dirige toute seule, elle s’auto-organise, ou plutôt s’auto-réorganisé.

Si l’on arrive à mobiliser les acteurs sur une idée, alors l’accélération de la diffusion de cette idée peut être phénoménale. Toute l’énergie que les acteurs auraient mis pour lutter et freiner à l’éclosion de l’idée est utilisée pour la faire réussir.



Les 10 critères d’évaluation de l’apprenance dans une organisation.

La vision partagée

  • L’entreprise a élaboré une vision précisant en quelques mots l’ambition de l’entreprise dans les 5 -7 ans (ou les 5 – 10 ans)
  • Cette vision est une référence permanente dans les diverses activités de l’entreprise: décisions, évaluation, communication …
  • Le management encourage l’expression des visions ou objectifs individuels et favorise leur confrontation avec la vision collective, à tous les échelons de l’organisation; Il en résulte une possible adaptation de la vision elle-même.
  • La conduite du changement n’est pas l’affaire exclusive d’un nombre limité de managers, mais de nombreux acteurs dans l’entreprise, et dans le cadre de la vision d’entreprise.

Réseaux et communautés de pratique

  • Les différentes entités opérationnelles de l’entreprise échangent régulièrement des informations et des bonnes pratiques à travers des réseaux transverses formels ou informels
  • Les hiérarchies encouragent leurs collaborateurs à participer à des réseaux transverses
  • Le développement des réseaux est soutenu par la Direction Générale à travers la mise à disposition de ressources (animateurs, facilitateurs, outils … )
  • Le développement et l’efficacité des réseaux font l’objet d’évaluations périodiques (conventions, enquêtes, analyses … )

Formation et apprenance

  • Les plans de formation sont alignés sur les écarts de compétences dans les domaines stratégiques de l’entreprise
  • La formation-action dans le cadre de projets est mise en oeuvre et des évaluations en situation sont réalisées
  • La formation développe les capacités à apprendre notamment en tirant les enseignements de l’observation de son propre fonctionnement à titre individuel et collectif
  • Une part significative de l’effort de formation est consacrée à la dimension collective (par opposition à un apprentissage purement individualisé)

Apprendre en équipe

  • Dans le travail en équipe les conditions sont créées pour apprendre les uns des autres.
  • Les membres de l’équipe s’aident mutuellement à progresser (notion de coaching mutuel).
  • Les responsables ont un style de management qui conduit à faire « grandir» leurs équipes.
  • Dans les équipes, la dynamique des rôles (ex: le leader, le facilitateur, l’organisateur, etc.) est acceptée et permet le dialogue créatif.
  • Les équipes sont capables de fonctionner avec beaucoup d’autonomie à l’intérieur de systèmes communicants.

Les signes culturels de l’apprenance

  • L’entreprise encourage toute initiative pour apprendre par l’observation de ce qui se fait de mieux ailleurs (benchmarking, meilleures pratiques).
  • Le droit à l’erreur est accepté à tous les niveaux.
  • Il existe un climat d’ouverture et d’accessibilité de l’information au plus grand nombre.
  • Les managers sont à l’écoute des idées des autres.
  • Les succès ou échecs des projets sont utilisés comme des occasions d’apprendre individuellement et collectivement.
  • L’approche systémique des problèmes est largement pratiquée.

Management des connaissances et des compétences

  • La Direction Générale encourage activement le management des connaissances et des compétences au sein de l’entreprise.
  • Le développement des connaissances est systématique, appuyé par des spécialistes au sein de chaque grande entité de l’entreprise et notamment par un « chief knowledge officer » (ou faisant fonction) à l’échelon global.
  • Le développement des compétences individuelles est de la responsabilité de chaque employé et est évalué annuellement par le manager.
  • Des réseaux de compétences (ou réseaux d’experts) sont actifs et donnent des résultats
  • Il existe une approche structurée de l’acquisition des connaissances explicites et facilitant les retours d’expérience, qui s’appuie sur des outils informatiques.
  • Il existe un processus spécifique pour la tenue à jour et l’identification des compétences (skills) à travers l’entreprise, et qui s’appuie sur des outils informatiques.
  • La réutilisation des savoir/savoir faire acquis par les différents services est une réalité dans l’entreprise.

Innovation et apprenance

  • Des objectifs explicites d’innovation sont définis en cohérence avec la vision et la stratégie de l’entreprise.
  • L’entreprise encourage l’innovation sous forme d’initiatives et d’expérimentations sur le terrain.
  • Des groupes de créativité foisonnent dans les différents services.
  • Les connaissances nouvelles créées par les démarches d’innovation sont codifiées et rendues largement accessibles.
  • Chaque collaborateur est considéré comme ayant un potentiel d’innovation.

Management et organisation favorables à l’apprenance

  • Le partage du savoir est un facteur-clé vu par l’ensemble du management pour assurer la pérennité de l’entreprise.
  • L’organisation est fluide avec peu de niveaux hiérarchiques et peu de titres.
  • Le mode projet transverse est aussi développé, voire plus, que l’approche hiérarchique par département.
  • Les dirigeants sont promus autant pour leur capacité à travailler en équipe que pour les résultats financiers obtenus.
  • La Direction donne l’exemple en se concentrant sur le client et sur l’apport d’idées extérieures.
  • Les initiatives d’ « intrapreneur » sont activement licitées et mises en œuvre avec une grande tolérance pour l’échec.

Systèmes RH et de reconnaissance favorables à l’apprenance

  • Le système d’évaluation des performances et de reconnaissance prend en compte le souci de partager le savoir et faire circuler l’information.
  • L’expérience d’animateur de réseau ou de facilitateur de changement est prise en compte dans le système de gestion des carrières.
  • La mobilité interne géographique et fonctionnelle fait partie de la culture d’entreprise avec le souci affirmé de développer les échanges et l’élargissement des compétences.

L’apprenance dans les relations avec les partenaires

  • Les échanges et dialogues avec les clients et partenaires sont considérés comme d’importantes sources de progrès et d’innovation.
  • Les fournisseurs et prestataires extérieurs contribuent à tous les sujets d’intérêt commun, notamment à la conception de produits et services nouveaux.
  • L’entreprise donne une priorité importante au développement de relations d’échange des connaissances avec les milieux scientifiques et universitaires.

 

Glossaire

Le glossaire s’inspire largement des idées de Peter Senge dans son ouvrage {( La cinquième discipline ».

Apprenance

L’apprenance ou « l’apprendre ensemble » désigne l’accroissement de la capacité individuelle et collective à traiter de situations non répétitives.

En ce sens, l’apprenance n’est pas la simple acquisition de recettes, lesquelles s’accommodent bien des situations répétitives. L’apprenance met en jeu les éléments plus intimes de la personnalité tels que les schémas mentaux, les aspirations et la vision personnelle.

Apprendre en équipe

Processus par lequel sont développées les compétences individuelles et collectives en équipe et grâce à la dynamique particulière qu’elle permet. Par ce processus, les individus peuvent apprendre les uns des autres, ils peuvent être des » miroirs » ou des » coaches » l’un pour l’autre. L’apprentissage en équipe est le premier niveau de l’apprentissage collectif.

Approche systémique

L’approche systémique de la réalité consiste à s’intéresser plus aux relations entre les éléments qu’aux éléments eux-mêmes, et se considérer soi-même comme « dans le système », susceptible de l’influencer et réciproquement.

Face à la complexité croissante des organisations, l’approche systémique est un complément utile à l’approche classique cartésienne, et s’appuie sur des outils d’analyse de type boucles d’accélération et/ou de régulation et fournit un langage commun pour les réutions de problèmes organisationnels.

Capacités

Ensembles larges de compétences, aptitudes et savoirs, comportant des dimensions  » hard  » (savoir-faire) et  » soft » (savoir être) et le savoir devenir dont une large part est à l’état de potentiels.

S’utilise également pour décrire des » méta-compétences « . par exemple: capacité à apprendre, capacité à innover, capacité à changer. Les consultants sont souvent désignés par le terme « constructeurs  de capacités » ou « acteurs du changement ».

Chief Knowledge Officer

Le Chief Knowledge Officer (CKO), par analogie avec le Chief Financial Officer (CFO) ou le Chief Information Officer (CIO), désigne le responsable au niveau corporate des processus et des outils de gestion des connaissances (knowledge management) et du développement et de la diffusion des connaissances et du savoir faire au sein de l’entreprise.

Codifier, codification

Acte de structuration et de transformation de l’information ou de la connaissance, par lequel il y a compression du message ou sélections de certains éléments, de sorte que, dans sa forme codifiée l’information (ou la connaissance) peut se transmettre avec un minimum d’ambiguïté.

Une compétence individuelle ou collective comporte généralement une partie codifiée qui peut être transférée avec une relative facilité. La compétence comprend aussi une partie non codifiable qui, elle, est plus difficile à transférer.

Compétences

Ensembles de savoir-faire, acquis par intégration progressive de connaissances et perfectionnés par l’exercice, l’entraînement et l’application pratique. Les compétences peuvent être individuelles ou collectives. Des ensembles de compétences collectives qui donnent un avantage stratégique pour l’entreprise se désignent par le terme de  » macro-compétence  ».

Dialogue

Le dialogue entre deux personnes ou au sein d’une équipe caractérise un mode de conversation fondé sur la capacité et la volonté de chacun à comprendre le point de vue de l’autre et, si nécessaire, à remettre en cause son propre schéma mental. Le dialogue se distingue nettement de la discussion ou du débat d’idées, et ne doit pas non plus se confondre avec le « consensus mou ».

Le mode dialogue est un point de passage obligé des équipes efficientes et créatives. Il est aussi une condition pour apprendre ensemble.

Droit à l’erreur

Le droit à l’erreur est la reconnaissance par le management du droit à l’erreur pour leurs collaborateurs en vue de promouvoir l’initiative et la prise de risque individuelles ou collectives sans crainte de sanction en cas d’échec.

Formation-Action

Démarche par laquelle un individu (ou une équipe) se forme sur le terrain avec un accompagnement, dans le cadre de projets, en suivant un parcours conçu pour développer chez lui telle ou telle compétence.

Intrapreneur

Terme inventé par Gifford Pinchot qui désigne un entrepreneur opérant à l’intérieur d’une organisation existante, laquelle, dans la mesure où elle croit à la vertu de ce concept, s’efforce de créer des conditions favorables à son bon fonctionnement: autonomie, accès aux ressources, rémunération incitative etc.

Ouverture

L’ouverture, ou « l’esprit d’ouverture » est une attitude consistant à rechercher chez son interlocuteur ou dans son environnement des opportunités d’apprendre. (voir apprenance). L’ouverture est l’antidote du syndrome NIH (Not Invented Here).

Le dialogue ne peut exister sans un minimum d’ouverture de chacun des interlocuteurs.

Réseau

Le réseau est un ensemble de personnes appartenant à des entités distinctes, qui inter-agissent dans la poursuite d’un but commun.

Le mode réseau se distingue du mode hiérarchique: les échanges sont basés sur le volontariat et l’esprit de réciprocité.

Certains réseaux sont plutôt centrés sur la production d’un résultat visible, d’autres plutôt sur le processus ou l’apprenance de ses membres.

Dans les grandes entreprises, les réseaux internes peuvent contribuer, mieux que la hiérarchie, au transfert des connaissances et à l’innovation.

Les deux modes d’organisation sont complémentaires et inter-agissent entre eux.

Réseau de compétences  ou de pratique

Le réseau de compétences est un groupement d’experts dans un domaine spécifique de connaissances permettant l’échange systématique de savoir faire et d’expérience.

Le groupement fonctionne en réseau traversant l’organisation et avec une structure légère. Il est généralement conduit et animé par cooptation des membres faisant preuve du plus de leadership intellectuel et de créativité aux yeux des autres membres.

Vision, vision partagée

L’entreprise (ou l’équipe) a une vision partagée lorsque ses membres ont une compréhension commune de ses buts et de sa finalité.

Construire une vision partagée prend du temps: elle ne se confond pas avec la déclaration formulée par un chef d’entreprise ou un petit comité, et qui est communiquée de haut en bas de la hiérarchie.

La vision partagée est aussi constituée de l’ensemble des « visions personnelles »« aspirations et inspirations individuelles » qui doivent pouvoir être exprimées et confrontées dans la vie quotidienne de l’entreprise.

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Nous parlons de complexité et d’incertitude, ce qui rend éminemment difficile l’appréhension de la réalité économique, sociale et solidaire.

  • Qu’est ce qui fait que nous souhaitons rendre simple quelque chose d’immensément complexe que la théorie des champs sociaux et de l’éveil de la conscience culturelle d’une organisation ? 
  • L’immense complexité et efficacité d’une organisation humaine en transformation demande-t-elle une architecture et une ré-ingénierie sociale ?
  • Comment développer cette capacité à mobiliser l’intelligence collaborative et collective tout en développant les prises de conscience transformationnelles durables ?

La théorie U est un processus contenant des milliers d’outils d’interventions à la fois individuels, collectifs et organisationnels. C’est un processus étendu à mettre en œuvre et demande un accompagnement dans la durée. Il a l’avantage de pouvoir s’immiscer dans tous les rouages de l’organisation. Mais c’est aussi un processus de changement comportemental facile à manier avec une bonne équipe d’interventions, s’il s’inscrit dans une volonté de transformation profonde de l’organisation.

À mon sens, la durée de transformation est de 5 ans. Tout l’art de cette théorie est d’aménager l’espace selon un processus progressif de changement souple, puisse qu’il permet de mélanger d’autres approches et d’autres outils comme l’appréciative inquiry, l’holacratie, world café, social learning, open innovation, etc….j’en ai repéré une bonne trentaine.

En général dans une approche de ré-ingénierie sociale, je vois bien une architecture conceptuelle d’interventions avec une bonne équipe de coachs, d’experts, sachants, psychosociologues, etc…comme nous pouvons l’imaginer parallèlement avec l’architecte, l’urbaniste, le paysagiste et son équipe d’ingénierie.

Reconstruire une cathédrale ou la réhabiliter est un grand chantier qui demande une forte expertise dans beaucoup de domaine, une bonne étude de définition, une faisabilité avec différents scénarios, un programme et une conduite du changement de la mission.

Aborder la transformation d’une organisation est un grand chantier, très complexe, délicat et difficile, d’autant que la nature humaine est irrationnelle, émotionnelle et relationnelle, un atout, mais également sa faiblesse.

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