[Intelligence collective] Les 4 principes qui accompagnent ce basculement en intelligence collective

Entrez dans la présence et l’émergence collective

Les 4 principes qui accompagnent ce basculement.

 

·         Comment sentir dans son corps l’instant où le tout bascule, ou le collectif s’harmonise et se mets en cohérence ?

·         Qu’est e qui empêche la connexion de s’établir et pour quelle raison, l’écoute est un moteur puissant de détection des architectures invisibles qui nous gouvernent ?

·         Quelle est cette sensation d’enveloppe qui nous protège lorsque l’on pratique, générant une immense confiance en soi et au soi collectif ?

Ceci ne peut se faire qua dans la mesure d’une préparation dont nous avons entrevue les 4 principes de bases sur la capacité à voir l’ensemble.

 

1 Lâcher prise et accueillir :

Ici tout ce qui n’est pas essentiel doit être abandonné. Le principe en est fort simple. A partir d’une intention commune laisser venir l’inattendu, laisser vous surprendre, accueillez le nouveau, l’incompréhensible et laisser diffuser en vous sans jugement. Le moment où vous acceptez de suspendre votre mode opératoire habituel, votre esprit s’ouvre à une autre dimension, c’est à ce moment-là qu’un basculement s’opère. Il y a une sorte de membrane à traverser. Osez imaginer qu’il n’y a plus rien de l’autre côté que l’essentiel, tout ce qui vous inspire individuellement et collectivement sans aucune projection dans le passé et le futur. Lâcher la pression sociale et professionnelle et laissez-vous porter par le courant ambiant de surprises en surprises. Amusez-vous, soyez joyeux, profitez de ce moment ouvert sur vous-mêmes.  Ayez le courage de mourir à vous-même et de s’en remettre à la situation telle qu’elle vous apparait. S’en remettre aux choses consiste à être en ouverture. Lorsqu’une question importante ou intentioncommence à vous habiter et  à se matérialiser en vous et autour de vous, accordez-vous plus d’attention,  abandonnez-vous à elle et remettez-en à elle en laissant faire.

PS : En général avant le basculement vous vous sentez de plus en plus êtes aligné(e)  comme cohérent(e), tout se clarifie à un haut potentiel d’énergie. Votre esprit se concentre,  semble comme s’élargit et vous sentez votre pensée connectée à votre profondeur et en même temps au centre de ce qui se déroule devant vous comme quelque chose de relié au tout. Le niveau de confiance au groupe s’agrandit.

 

2 Un regard systémique

Au fond la systémique est de mettre ce qui est dehors dedans et ce qui est dedans dehors. Comme si nous commencions à regarder du dehors ce qui se passe en soi en laissant de côté ce qui est superficiel et en ne laissant ce qui est essentiel avec un regard sous un autre angle. Traverser la membrane est de cet ordre-là ! Le fait de cetteposture vous fait entrer dans une présence qui semble ne pas être soi et ni les personnes présentes. Ce basculement de champ apparait souvent après un silence collectif profond comme une interruption du continuum temps, c’est très remarquable comme passage ou tout devient différent. Nous nous regardons comme pour la première fois avec interrogation en se demandant ce qui se passe de particulier dans ce silence. De ce point de passage  émerge une créativité collective ou la vélocité de l’esprit collectifs’emballe comme si chaque cerveau était connecté les uns aux autres. Les questions commencent à fuser et se propager à l’ensemble du groupe par une force inconnue qui vient de ma conviction et ma créativité profonde que ce que nous faisons est juste. Je me sens d’un coup plus connecté, plus fluide, agile et plus intelligent. Tout coule de source et se sentant plus moi-même.

 

3 La connexion au moi authentique

La caractéristique du  passage d’une écoute empathique à l’écoute à partir de sa propre source d’inspiration en lien au flux émergent ambiant nous fait sentir plus grand, plus vivant, plus vivifiant, énergique. La fatigue due à la résistance aux changements  disparait pour laisser place à une connexion aux ressources intimes de chacun, de sapropre intelligence ouverte à l’intelligence situationnelle disponible aux êtres et aux systèmes. Cette dimension de liberté fait sentir à chacun de nous cette attirance  à uneforme nouvelle d’ouverture et de possible, qui donne cette drôle d’impression d’être relié à un autre type de moi plus authentique et essentiel. Ce passage du moi social aumoi profond qui nous anime est souvent vécu comme une naissance, un avènement et l’entrée dans la vie d’un nouveau moi plus essentiel et authentique qui nous relie à ce que nous sommes réellement. En fond  nous rentrons chez nous, un endroit que nous avons quitté depuis bien longtemps : notre présence.

 

4 Création d’un espace inspirant

Comment créer cet espace inspirant, poreux, diffusant et qui nous maintien ensemble ? Comment sentir ce cercle et ce halot autour de nous  qui donne une note très particulière à la relation au groupe et à l’individu ?

Comment prend forme un nouveau type de relation entre le moi individuel (moi authentique) et le moi collectif (moi social authentique) ?

Comment utiliser et potentialiser la présence et la puissance de certains lieux pour accéder à la dimension authentique du moi individuel ?

La nature peut nous enseigner et nous ouvrir l’accès à des espaces plus profonds.

Trois conditions permettent la recherche de ce type d’espace physique ou ambiance:

• ·         Attitude de témoin inconditionnel ou de non-jugement.
• ·         Amour inconditionnel.
• ·         Attention au moi essentiel.

[Intelligence collective] La communauté entre nostalgie et utopie

AuteurAgata PIROMALLO-GAMBARDELLA du même auteur

I. – DE L’UTOPIE DE LA COMMUNICATION À L’UTOPIE DE LA COMMUNAUTÉ

L’avènement d’une communication élargie, qui s’étend jusqu’aux limites extrêmes du monde et qui nous engage dans un processus continu d’interactions avec les hommes et avec la machine, a donné lieu à deux grandes utopies : l’une étant liée au problème de la connaissance, l’autre à l’aspect éthique de la question.

2La première utopie vient de la nécessité de gérer un savoir qui ne cesse d’augmenter, créant un espace dont le seul but est la construction justement de ce savoir que Pierre Lévy considère comme la quatrième étape fondamentale de l’évolution humaine. Dans cet espace, les processus cognitifs se développent à travers une interaction très étroite aussi bien avec le monde, vécu dans ses aspects imaginatif, émotionnel et esthétique (au sens large), qu’avec les autres, dans un échange continuel de compétences ; échange dont la finalité « est l’enrichissement réciproque des personnes »[1] [1] Pierre Lévy, L’Intelligence collective, Paris, La Découverte,…
suite. Ainsi apparaît le concept d’intelligence collective ou collectifs intelligents qui se développent à travers un processus de croissance continue dans lequel les intelligences individuelles, loin de s’amalgamer, se différencient et se potentialisent de plus en plus, justement à travers l’interaction avec les autres. On passerait, de cette façon, d’une situation de dispersion et de fragmentation des individus et des connaissances, à la réunification et à la coopération à travers la nouvelle dimension de la virtualité qui redessine différemment les espaces et les temps.

3L’intelligence collective est, quoi qu’il en soit, une utopie même si, comme le souligne Lévy, il s’agit d’une utopie « de l’instable et du multiple », qui « répond à une éthique du meilleur plutôt qu’à une morale du bien » ; en effet seule l’éthique du « meilleur », fuyant tout apriorisme, peut se réaliser dans une situation à caractère fondamentalement dynamique et provisoire, étant donné que le concept même de « meilleur » ne peut pas être défini une fois pour toute et qu’il demande une adaptation continuelle à des situation inédites. Il s’agit aussi d’une utopie parce que l’espace du savoir représente une véritable alternative à l’espace du pouvoir qui ne réussirait pas, dans l’optique de Lévy, à s’enraciner dans le labyrinthe du cyberespace et à imposer sa logique de domination sur un univers fuyant, nomade, en perpétuelle transformation.

4La réflexion sur l’éthique permet de nous rattacher à la seconde utopie de la communication formulée par Apel, utopie qui, même si elle ne se réfère pas explicitement à la réalité médiatique actuelle, répond toutefois à l’exigence, fortement ressentie de nos jours, de participer à un circuit communicatif de dimensions planétaires. Cette utopie postule que tous ceux qui participent à l’activité de communication sont en mesure d’articuler un discours qui ait des « prétentions de validité » et qui permette « d’obtenir la possibilité d’un consensus ». En d’autres termes, chacun a le droit d’exprimer au mieux son activité de sujet parlant et de recevoir une écoute sans se limiter à la donner. C’est seulement ainsi que pourront être réalisés les deux principes de solidarité et de coresponsabilité qui consistent dans l’actualisation de « la relation réciproque d’appui et de dépendance » indispensable à la résolution des problèmes. Même dans ce cas, il s’agit d’une utopie étant donné qu’Apel se réclame continuellement d’une communauté illimitée de la communication qui aurait la double finalité de s’étendre même à des parlants appartenant à des perspectives historico-culturelles différentes et de réaliser une condition d’autotransparence ; ce qui permettrait à chacun d’entrer comme partenaire dans le cercle infini de l’argumentation. Ces deux utopies concernent le problème de la possibilité de communiquer, conçu, d’un côté, comme moyen de construction du savoir et, de l’autre, comme instance transcendantale qui peut seule garantir au Moi « la validité du sens de sa conscience de soi et du monde »[2] [2] K. O. Apel, Transformation der Philosophie, Frankfurt a. …
suitede même que la dimension éthique du consensus.

5Le passage de l’utopie de la communication à l’utopie de la communauté, tout en étant apparemment motivé par la présence d’une racine étymologique commune, veut indiquer le lien fonctionnel très étroit qui unit les deux termes ; ce point a déjà été souligné par Jean-Luc Nancy quand il affirme que « la communauté et la communication sont les éléments constitutifs de l’individualité » et que la première « n’est autre que la communication d’“êtres singuliers séparés, qui existent en tant que tels seulement à travers la communauté »[3] [3] J. L. Nancy, L’Expérience de la liberté, Paris, Galilée,…
suite. Il s’ensuit, alors, que les utopies de la communication se réduisent tout court aux utopies de la communauté.

6Dans le cas de Lévy, l’espace du savoir se réalise seulement dans les communautés intelligentes (ou petites arches) en interaction entre elles et avec les individus singuliers qui vivent le savoir comme une ouverture subjective, comme une transformation, comme un transit continu. Dans le cas d’Apel, la communication est déjà donnée comme communauté, même si elle se pose comme une instance idéale qui résiste encore à une application immédiate à la communauté réelle de la communication (Éthique de la communication), instance dont le caractère illimité constitue cet a priori qui devrait en garantir la retombée éthique.

7Dans les deux cas l’utopie coïncide, de plus, avec sa signification littéraire de non-lieu : mode d’existence de l’espace cybernétique du nouveau savoir et également de cet a priori qui doit être con-validé, c’est-à-dire concrétisé par la réalisation de la communauté de la communication.

8Communauté comme utopie signifierait alors essentiellement communauté comme non-lieu, communauté sans fondement dans la mesure où l’utopie constitue avant tout « une réponse aux inquiétudes, aux espoirs et aux rêves non réalisés dans le temps »[4] [4] B. Baczko, Lumières de l’utopie, Paris, Payot, 1978. …
suite. Toutefois, même dans sa dimension d’idée-limite, l’utopie ne peut pas être absente de l’horizon historico-culturel actuel qui « veut », comme l’utopie, « installer la raison dans l’imaginaire », ni surtout de la réalité communicative actuelle qui se réclame de cette idée d’infini et d’illimité à laquelle l’utopie devrait imprimer une « direction », transformant en finalité ce qui se présente souvent comme un « destin ».

9En revanche, l’idée de communauté comme communication, et surtout comme communication illimitée, semble, malgré les tentatives, opposer des résistances à une finalité bien précise, étant donné qu’elle demanderait plutôt la dimension de l’inachevé ; elle est semblable, par là, à la chaîne des mots qu’on peut considérer comme inachevée et pourtant ininterrompue parce qu’elle n’a jamais de fin ni de finalité (pour cette raison il est opportun de parler de communication et non d’information puisque cette dernière est toujours orientée vers la réalisation d’un but, qui est justement celui d’informer). Ce n’est pas la communauté qui met un terme à la parole ni la parole qui circonscrit la communauté, mais ces deux réalités se croisent et se superposent jusqu’à former cet être ensemble ou être en commun qui est « la modalité propre à l’être et à l’existence comme tels »[5] [5] J. L. Nancy, op. cit. …
suite.

II. – LA NOSTALGIE DE LA COMMUNAUTÉ

10Il existe, dans la culture de l’Occident, « la nostalgie d’une communauté plus archaïque et disparue » dans laquelle l’individu a réalisé une condition de perfection et de bonheur et qui représente comme le renversement de la communauté entendue comme utopie : on passe, en effet, d’une vision orientée vers la projection dans l’avenir à un repliement sur le souvenir, à un désir de retour à un état originaire dans lequel les droits de l’existence – qui sont ceux du sentiment, de la passion et de la souffrance – prévalent sur les droits de la pensée, c’est-à-dire de la raison. Rousseau est le premier penseur moderne qui ait conçu la communauté en ces termes et qui l’ait projetée dans la dimension mythique d’un état de nature hypothétique où l’homme vivait libre, préservé de la corruption et dans cette « heureuse ignorance » dont la civilisation l’a violemment tiré, civilisation qui est la source du malaise et de la décadence de l’homme contemporain même à travers ses manifestations les plus hautes comme la recherche scientifique et la création artistique. À cet égard, on peut considérer comme exemplaire le célèbre Discours sur les sciences et les arts, dont Rousseau souligne la fonction : pour lui, elle consisterait spécifiquement à rendre supportable l’esclavage que les lois et les gouvernements imposent à l’homme. Pendant que ceux-ci, en effet, « pourvoient à la sûreté et au bien-être des hommes assemblés ; les sciences, les lettres et les arts, moins despotiques et plus puissants peut-être, étendent des guirlandes de fleurs sur les chaînes de fer dont ils sont chargés, étouffent en eux le sentiment de cette liberté originelle pour laquelle ils semblaient être nés, leur font aimer leur esclavage et en forment ce qu’on appelle des peuples policés »[6] [6] Rousseau, Discours sur les sciences et les arts, Paris,…
suite.

11C’est pourquoi Rousseau se réfugie dans l’idée de communauté dont la petite société de Clarens de La Nouvelle Héloïse est la réalisation parfaite : on y trouve, en fait, une heureuse synthèse entre l’état de nature et l’état social dans la mesure où les rapports humains calqués sur l’amitié la plus profonde, l’amour et la fidélité, réussissent miraculeusement à transférer, de façon hypothétique, l’état de nature dans un contexte déjà dominé par les lois de l’existence sociale.

12Clarens est toutefois une petite communauté d’esprits élus qui semble ne pas sortir du cercle magique qu’elle forme et qui vit dans le mythe d’une transparence totale dans laquelle « chacun communique à l’autre sa propre essence communautaire ». Il s’agit, cependant, d’une transparence reconquise à travers l’exercice de la vertu qui a vaincu le mal, mais qui ne peut pas, pour autant, rétablir l’innocence primitive : « la feuille de vigne» ayant marqué, de façon irrémédiable, la fracture entre monde primitif et monde social ; cette fracture a instauré la domination de la raison qui, en rendant « une inclination plus intime et plus durable parce qu’elle en a soustrait l’objet aux sens », a introduit ce principe de renonciation qui, comme le rappelle Kant, « fut l’artifice qui… conduisit à partir de stimulations seulement sensibles à des stimulations idéales »[7] [7] Kant, Mutmasslicher Anfang der Menschengeschichte, in Kant’s…
suite. En dernière analyse, La Nouvelle Héloïse est le roman de la renonciation qui devient la loi tacite liant tous les membres de la petite communauté en une fusion des consciences et en un équilibre retrouvé entre état de nature et société, équilibre où la transparence se réalise dans la vérité du cœur qui n’a besoin d’aucune sorte de médiation. Il semble qu’un retour à l’innocence perdue se réalise pleinement durant la fête des vendanges – une des plus belles pages de La Nouvelle Héloïse – où la communauté de Clarens qui présentait une certaine fermeture aristocratique s’ouvre dans un désir d’égalité ; celui-ci s’étend aux paysans et s’épuise dans une exaltation momentanée dans laquelle « chacun est “aliéné” dans le regard des autres, et chacun est rendu à lui-même par une “reconnaissance” universelle. Le mouvement du don absolu se renverse pour devenir contemplation narcissique de soi-même ; mais le moi ainsi contemplé est pure liberté, pure transparence, en continuité avec d’autres libertés, d’autres transparences : c’est un “moi commun” »[8] [8] J. Starobinski, Jean-Jacques Rousseau, la transparence et…
suite.

13Ce discours sur la transparence semblerait renvoyer à la condition d’autotransparence déjà mentionnée par Apel dans son utopie de la communauté illimitée de la communication. Mais, dans le cas de Clarens, il n’y a aucune finalité émancipatrice, aucune tentative de trouver dans une rationalité transcendantale le fondement d’une action éthiquement orientée ; dans la communauté rousseauiste, seul le désir de bonheur existe, bonheur qui peut être réalisé dans la volonté commune à plusieurs individus de se communiquer ce sens de la vie consistant dans le fait, pour chacun, d’exister à la fois en soi-même et avec les autres. Cependant, ce type de communauté se réalise seulement en revenant à un état originaire où la transparence, justement, n’est pas une fin mais une condition donnée « naturellement » ; par là, cette communauté bascule dans le mythe de l’« humanité comme nature », c’est-à-dire le mythe d’une communauté qui se reconnaît dans une origine commune liant les individus dans une « communion » qui est surtout l’expression de la volonté d’exister comme communauté.

14On retrouve le mythe de l’humanité comme nature dans un type d’expérience située aux antipodes de celle qui a été réalisée dans le petit paradis de Clarens, c’est-à-dire dans la fondation d’un asile d’aliénés par le quaker Tuke dont nous parle Foucault dansHistoire de la folie. Il s’agit d’une grande maison de campagne, la Retraite, située dans un paysage enchanteur où les fous auraient du guérir au contact de la vie simple des champs, étant donné que la maladie ne représente pas un effacement de la nature humaine mais seulement un brouillage momentané. En d’autres termes, la maladie « laisse intacte, comme un secret oublié provisoirement, cette nature de l’homme qui est en même temps sa raison »[9] [9] M. Foucault, Histoire de la folie à l’âge classique,…
suite. Et cette nature finira par reporter à la lumière la raison parce que le contact continu des fous avec les aspects naturels du paysage ne peut pas ne pas régénérer la nature qui est en eux dans un jeu de correspondances magiques.

15Le mythe de la communauté correspond au mythe de la force régénératrice d’une nature triomphante, parce que la Retraite se présente comme une grande famille dans laquelle les rapports sont modelés sur une affectivité immédiate et profonde, les malades retrouvant le bonheur tranquille de l’enfance. On retrouve ainsi, comme à Clarens, bien que dans des conditions diamétralement opposées, un modèle qui reflète la nostalgie de rapports sociaux simples, élémentaires et originaires dont la récupération est la condition d’un retour à la santé. La maladie est donc essentiellement la perte du lien avec la nature, l’irruption du social qui « aliène » l’homme de ses racines, l’éloignement du cercle affectif primordial. Inversement, la nature est raison, santé et donc vérité selon le grand mythe du dix-neuvième siècle ; ce qui explique que la nature soit l’« inaliénable » auquel il faut ramener la raison de l’homme qui doit guérir.

16Même dans l’exemple de la Retraite le mythe de la communauté se fonde sur un impératif moral qui rappelle, toutes différences gardées, celui qui est actualisé dans La Nouvelle Héloïse où, comme nous l’avons déjà vu, le principe de renonciation est tellement intériorisé par les personnages qu’ils ne le reconnaissent même plus. Dans la Retraite, en revanche, cet impératif s’explicite dans un exercice de la règle que l’habitus ancestral de la religion a transformé en nature, la rendant par là beaucoup plus profondément coercitive. Nous nous retrouvons ainsi, dans une situation d’ambivalence extrême parce que le lien originaire qui crée la communauté, en unissant les individus, et qui est donc automatiquement investi, en tant que tel, d’une fonction éthique, confère à cette même communauté un pouvoir qui est de moins en moins le produit d’une disposition naturelle et de plus en plus le fruit d’une construction éthique.

17Pour nous, aujourd’hui, la nostalgie de la communauté est la nostalgie du mythe : celui d’une origine racontée à travers une parole qui veut être sacrée, contraignante, innocente et qui peut se transformer graduellement en un discours engendrant la peur et l’angoisse de la responsabilité. Nous savons aujourd’hui que la parole du premier narrateur qui a exposé le récit mythique, le partageant avec les autres à travers une langue qui n’était plus celle de l’échange mais de la réunion, n’a plus le caractère sacré « d’une fondation et d’un serment » ; cette parole s’est réfugiée dans les jeux de la simulation qui n’ont pas de fondements et n’en réclame donc plus.

18Elle se perd donc désormais dans le bruissement d’une communauté qui s’expose continuellement au contact des existences singulières. Le mythe s’est interrompu et avec lui l’idée d’une communauté qui semblerait vivre uniquement comme désir d’un retour improbable. Mais l’interruption de la clôture mythique ne signifie pas l’effacement de la communauté qui serait « un malheur, non pas un malheur sentimental, ni même éthique, mais… un malheur… ontologique. C’est une privation d’être pour l’être qui est essentiellement… un être en commun »[10] [10] J. L. Nancy, La Communauté désoeuvrée, Paris, Chistian…
suite. L’interruption de la clôture mythique signifie l’émergence « de la passion de la communauté », une passion qui se propage « désœuvrée », qui outrepasse toute limite, qui échappe au risque de se poser comme « accomplissement ».

19Qu’est-ce que communique la passion ? Elle ne communique qu’elle-même, sa propre existence, son propre mouvement durable. Elle communique le fait qu’elle existe sur le bord de cette limite partagée par les êtres singuliers qui restent tels parce que la communauté ne réalise pas une « intériorité unitaire », mais seulement un être ensemble qui est le mode d’existence de l’altérité : « l’altérité », en effet, n’est pas une substance commune, mais la substantialité de tout « moi et de son rapport aux autres »[11] [11] J. L. Nancy, L’Expérience de la liberté, cit. …
suite. En d’autres termes, tout sujet singulier est dans son existence même une « altérité », c’est-à-dire qu’il existe en tant qu’il est « les autres », ces autres qui déterminent le cours de notre existence, parce que « nous commençons et finissons sans commencer ni finir : sans avoir de fin ni de début qui soient à nous, mais les ayant (ou les étant) comme autres et à travers les autres ». C’est pourquoi nous sommes « infiniment finis », inachevés comme nos propres mots qui sont ancrés dans le passé et projetés vers l’avenir, sans que nous puissions les refermer sur un sens, sauf pendant de brefs instants, lorsqu’une illumination se produit.

20La communauté est alors, selon Nancy, une exposition de singularités qui restent telles parce que la communauté n’est pas un être commun mais un être en commun, dans un espace qui ne constitue pas un « intérieur » commun : c’est essentiellement un espace extérieur qui s’offre à la communication comme limite permettant aux singularités de s’exposer en tant que telles.

21Il semble que, dans ce cas, l’exposition puisse être assimilée au fait d’apparaître et qu’elle nous reporte ainsi au concept fondamental d’apparence dont le sens consiste dans le déplacement vers l’extérieur (ou vers l’extériorité) des dynamiques affectives et cognitives qui finissent par se résoudre dans des formes, c’est-à-dire dans des images constituées « pour se donner à voir et pour donner à voir »[12] [12] M. Maffesoli, Aux creux des apparences, Paris, Plon, 1990,…
suite. Selon Maffesoli, ces formes définissent cet aspect communautaire qui, alors qu’il exhibe la personne lui offre en même temps « un abri… derrière lequel il est possible de se cacher, de s’esquiver et de se protéger des agressions connaturelles à toute vie en société »[13] [13] Ibid. p.  145. …
suite.

22La communauté est également offre. Et c’est dans cette offre de soi que le concept de passion se réactualise : le plaisir de l’offre de nous-mêmes existant comme autres et advenant par les autres, le plaisir qui se propage le long de l’existence et qui vient de l’émotion de vivre ensemble. La passion devient, alors, le pari de la survivance qui transforme le cours de l’existence en un appel qu’on ne peut pas éluder.

23Il s’ensuit par là que la passion est aussi l’exigence d’exister comme communauté, au-delà de l’utopie, au-delà de la nostalgie.

24Il ne peut pas y avoir d’utopie dans une existence qui s’offre complètement à l’irruption du présent. Il ne peut pas y avoir de nostalgie si le récit des origines s’est interrompu.

25L’interruption du récit mythique a décentré la communauté la projetant à l’extérieur dans d’innombrables directions : « le centre de la communauté est le lieu géométrique d’une exposition indéfiniment multipliée ».

26Mais ce centre ne renvoie-t-il pas à l’idée de réseau qui a spatialisé le temps et transformé l’information en communication ?

27Ne revient-on pas, par un autre chemin, à la dimension utopique du cyberespace et de la cyberculture ou au nouveau mythe de la technologie qui a substitué celui du retour à la nature?

III. – LA COMMUNAUTÉ COMME MÉDIATION ENTRE LE NATUREL ET L’ARTIFICIEL

28Les concepts de réseau et d’espace cybernétique ne représentent pas simplement le support sur lequel Lévy articule son utopie des collectifs intelligents et le lieu à partir duquel une éventuelle retombée opérative de la communauté illimitée de la communication pourrait être observée ; ils ouvrent sur la dimension de l’artificiel qui offre une nouvelle perspective de recherche. On peut dire, en effet, que si la nostalgie de la communauté est surtout tournée vers le retour à un état de nature où l’homme retrouve, loin des embûches de la civilisation, la paix du cœur et la transparence des rapports interpersonnels, l’utopie, en revanche, est orientée vers les nouvelles aventures de la science et de la technologie qui simulent, de plus en plus aujourd’hui, les fonctions du vivant, un vivant dont la capacité de contrôle du réel est notablement renforcée par sa conjonction avec la dimension de l’artificiel.

29On pourrait schématiser cette problématique de façon suivante : la nostalgie est surtout liée à la récupération d’un stade « naturel », même si celui-ci est déjà imprégné d’apports culturels ; l’utopie, au contraire, est projetée vers l’avenir qui a besoin, aujourd’hui plus que jamais, des ressources de l’artificiel et de son insertion dans la vie de l’homme.

30Ce qui pourrait, selon Philippe Breton, comporter le risque d’une « artificialisation » du corps de l’homme qui semble s’éloigner de plus en plus de son origine biologique jusqu’à devenir le simple support de la communication[14] [14] Ph. Breton, L’Utopie de la communication, Paris, La Découverte,…
suite. Mais le problème réside dans le fait que la projection vers l’extériorité, c’est-à-dire l’« exposition » dont parle Nancy, semblerait être la condition nécessaire pour « faire » communauté, une communauté ouverte et imprévisible à laquelle la technique doit se plier parce qu’il est impossible d’éliminer « ce fondamental “principe anthropologique” qui veut que son développement soit téléologiquement orienté vers la satisfaction du sujet »[15] [15] M. Cacciari, L’Arcipelago, Milano, Adelphi, 1997, pp.  80-81. …
suite ; c’est seulement ainsi que l’utopie qui l’accompagne pourra se poser comme « domaine incontesté des exigences » et comme « dé-localisation, sans déracinement éthique ».

31L’utopie de la technique a donc besoin d’un enracinement éthique. Mais comment est-il possible de le réaliser dans une communauté qui ne se pose plus comme demeure, mais comme exposition multipliée à l’infini ?

32Il est nécessaire de revenir sur le concept de passion de la communauté entendue comme besoin de communauté, un besoin qui semble osciller, dans notre analyse, entre l’enracinement absolu dans une nature mythifiée et l’exposition totale au non-lieu de l’utopie. Dans les deux cas, la communauté ne se réalise pas ; ce qui est inscrit, peut-être, dans son destin. Il faudrait, alors, retourner le sens de la communauté qui deviendrait, dans ce cas, un lieu de transit et par là un lieu éphémère tout en étant nécessaire : espace d’inclusion et d’exclusion, demeure et voyage, permanence et pérégrination, les uns et les autres ensemble et aucun des deux.

33La communauté se pose donc essentiellement comme médiation. Une médiation entendue surtout comme lieu de rencontre où des instances éloignées et opposées – individu vs société, local vs global, appartenance vs éloignement, passé vs futur, nostalgie vs utopie – entrent en contact et se croisent ; mais ces instances, loin de cristalliser dans un équilibre atteint, « renégocient » continuellement leur sens sur la base d’« éléments » émergeant dans le microcosme d’une communauté qui se transforme continuellement ou mieux qui rend possible la transformation sur le présupposé inéliminable de l’humain que l’existence même de la communauté postule.

34« Toute évolution et tout apprentissage exigent, comme nous le rappelle Michel Serres, le passage à travers un troisième terme »[16] [16] M. Serres, Le Tiers instruit, Paris, François Bourin, 1991. …
suitequi est, justement, la communauté qui existe comme exigence plutôt que comme demeure stable, comme espace, réel pour les corps et virtuel pour les utopies parce que la virtualité indique la dimension de la possibilité : ce qui est continuellement différé et continuellement poursuivi puisque ainsi est le destin de tout telos humain. La communauté comme médiation entre le naturel et l’artificiel veut donc surtout indiquer que la nature est un mythe qui peut encore fonctionner, non pas comme Récit de l’origine mais comme conscience d’un bios unique qui nous lie indissolublement à l’environnement ; d’autre part, elle met en valeur le fait que l’utopie technologique n’est pas la libération de l’homme et de l’humain, parce qu’il n’est rien dont l’homme doive être libéré, mais humanisation de l’artificiel justement à travers la communauté qui s’ouvre aux paris de l’avenir mais se défend, en même temps, du risque de la perte de ce dont elle est garante.

35L’humain est donc la limite sur laquelle le bios et la technique doivent moduler leurs poussées régressives ou propulsives, le terrain dans lequel tous deux doivent s’enraciner car l’humain ne pourra jamais s’offrir complètement à l’une ou à l’autre solution. La communauté est donc, par conséquent, l’espace où advient cette continuelle négociation ; et c’est justement parce qu’elle se pose comme médiation qu’elle apparaît éphémère, transitoire et instable mais, en même temps, absolument nécessaire.

NOTES

Notes

[ 1]Pierre Lévy, L’Intelligence collective, Paris, La Découverte, 1994.

[ 2]K.O. Apel, Transformation der Philosophie, Frankfurt a. M., Suhrkamp Verlag, 1973.

[ 3]J.L. Nancy, L’Expérience de la liberté, Paris, Galilée, 1988.

[ 4]B. Baczko, Lumières de l’utopie, Paris, Payot, 1978.

[ 5]J. L. Nancy, op. cit.

[ 6]Rousseau, Discours sur les sciences et les arts, Paris, Gallimard, 1987, p. 45.

[ 7]Kant, Mutmasslicher Anfang der Menschengeschichte, in Kant’s Gesammelte Schriften, A. A., Berlin 1902-1938, Bd.e 24, Bd VIII.

[ 8]J. Starobinski, Jean-Jacques Rousseau, la transparence et l’obstacle, Paris, Gallimard, 1971, p. 121.

[ 9]M. Foucault, Histoire de la folie à l’âge classique, Paris, Gallimard, 1972, p. 536.

[ 10]J. L. Nancy, La Communauté désoeuvrée, Paris, Chistian Bourgeois Éditeur, 1986, p. 146.

[ 11]J. L. Nancy, L’Expérience de la liberté, cit.

[ 12]M. Maffesoli, Aux creux des apparences, Paris, Plon, 1990, p. 122.

[ 13]Ibid. p. 145.

[ 14]Ph. Breton, L’Utopie de la communication, Paris, La Découverte, 1992.

[ 15]M. Cacciari, L’Arcipelago, Milano, Adelphi, 1997, pp. 80-81.

[ 16]M. Serres, Le Tiers instruit, Paris, François Bourin, 1991.

PLAN DE L’ARTICLE

• I. – De l’utopie de la communication à l’utopie de la communauté
• II. – La nostalgie de la communauté
• III. – La communauté comme médiation entre le naturel et l’artificiel

POUR CITER CET ARTICLE

Agata Piromallo-Gambaderlla « La communauté entre nostalgie et utopie », Sociétés 1/2005 (n^o 87), p. 65-73.
URL : www.cairn.info/revue-societes-2005-1-page-65.htm.
DOI : 10.3917/soc.087.0065.

[Intelligence collective] La pub est une production collective…très collective

« Tout ce que vous avez toujours voulu savoir sur les créatifs de pub »

« Je me prénomme Octave et je m’habille chez APC. Je suis publicitaire : eh oui, je pollue l’univers. Je suis le type qui vous vend de la m… . Qui vous fait rêver de ces choses que vous n’aurez jamais. Ciel toujours bleu, nanas jamais moches, un bonheur parfait, retouché sur PhotoShop. »

Frédéric Beigbeder,

Le roman récent de Frédéric Beigbeder, que la plupart des gens gravitant dans l’orbite du marketing et de la communication ont lu, n’est pas très tendre à l’égard de la publicité et des publicitaires. Si une caricature consiste toujours peu ou prou à « grossir le trait », épaississant quelques travers d’une population jusqu’à les rendre comiques, encore faut-il grossir le bon trait. Et le portrait au vitriol que Beigbeder fait d’une réunion entre des créatifs d’agences et l’équipe commerciale de leur annonceur, du quotidien des grosses agences ou des « 10 commandements du créatif » touche juste. Son livre contient aussi une critique globale de la publicité comme outil de conditionnement des masses, moins convaincante, mais qui s’inscrit dans la résurgence actuelle des mouvements publiphobes, anti consommation, « adbusters » et autres promoteurs des « journées sans achats ». Régulièrement attaquée pour étendre chaque jour les lois du marché, pour l’image dégradante des femmes et des minorités qu’elle diffuse, la pub n’est plus comme dans les années 80, l’activité à la mode où partaient faire fortune les autodidactes ambitieux et les majors de Hec. Soeur du monde des médias, elle en constituerait aujourd’hui plutôt la face noire et cachée, par le biais de laquelle les annonceurs déterminent la vie et la mort des titres de presse et s’insinuent dans l’information. Aujourd’hui les publicitaires célèbres sont en fait des ex-publicitaires devenus gens de télévision, et connus comme tels : Beigbeder et Ardisson, bien sûr, mais aussi Jean-Luc Delarue, Benoît Delépine… Bref, tout se passe comme si les publicitaires étaient devenus, à l`instar des journalistes et bien plus encore, l’une de ces professions que l’opinion aime détester.

Pourtant, lorsqu’on se penche un peu sur le quotidien de la publicité, la réalité paraît bien différente, et ce n’est pas la baisse de régime du marché de la communication, depuis la fin de l’année 2001, qui viendra démentir ce fait. Dans les agences ce ne sont que plaintes et récriminations, contre la « frilosité des annonceurs », l’alourdissement des structures qui freinent les décisions et les prises de risques, la dictature des études de marché et des tests, le peu de crédit que les annonceurs font aux publicitaires… Finalement 99 F exprime bien les contradictions internes de beaucoup de publicitaires, pris entre le sentiment de l’énormité de leur pouvoir (« Ce qu’on invente dans un bureau en deux minutes c’est balancé à des millions de personnes ») et celui d’être écrasé par un système économique dans lequel ils ne sont pas grand chose (« La publicité, c’est avant tout une affaire d’argent »). Si le personnage d’Octave était le grand manipulateur qu’il prétend être, pourquoi serait-il aussi frustré ? Brimé par le directeur marketing d’une société qu’il méprise mais qui le fait vivre, empêtré entre ses revendications narcissiques d’expressivité et l’aspect dérisoire de la conception d’un film publicitaire pour des yaourts, enjeu énorme et minuscule, notre maître du monde a une bien petite mine.

au-delà de leur mauvaise réputation, qui sont les créatifs de publicité ? Comment travaillent-ils ? La question mérite que l’on s’y attarde un moment : nous allons voir que les créatifs sont confrontés à des tensions culturelles qui touchent également les professions des médias, en particulier de télévision. Ces tensions sont liées à la place qu’ils occupent dans un certain contexte social et professionnel (organisation « rationnelle » du travail de conception, manque de légitimité des pratiques commerciales, hiérarchies artistiques socialement admises, organisation du marché de l’emploi notamment). Elles prennent pour eux des formes inédites qui font la particularité de l’esprit et de la pratique de la création publicitaire.

Qui sont les créatifs ? Une population jeune, et diplômée

Au début des années 60, la profession était sous-qualifiée, et une proportion considérable de ses effectifs étaye entrés dans le métier un peu par hasard. Les agences se sont spécialisées en s’alourdissant au niveau des effectifs productifs (création, production et commercial) par rapport à ceux d’encadrement et de gestion, et le personnel d’aujourd’hui est de plus en plus diplômé et nettement plus compétent qu’autrefois, tout en conservant les équilibres anciens dans la répartition entre les formations proprement artistiques et les autres. L’image du créatif un peu cancre, un peu artiste, et issu d’un milieu modeste date des années 50. A cette époque la création était encore une activité artisanale, affaire de techniciens du graphisme et de l’affichage, et les « créatifs » étaient dans leur majorité des dessinateurs et des maquettistes. Avec l’introduction en France des méthodes américaines au cours des années 60, ce sont les fils des classes moyennes qui entrent en publicité. Dès 1981, 72% d’entre eux sont diplômés de l’enseignement supérieur, et 80 % en 1995[1].

Le groupe des publicitaires se caractérise par trois fortes originalités : tout d’abord l’extrême jeunesse de ses effectifs. Selon une enquête réalisée en 1970 par un organisme professionnel, 75% du personnel des agences avait moins de 45 ans, et 14% moins de 25 ans[2]. En 1995, l’âge moyen des créatifs est de trente ans, près de 70 % d’entre eux ayant moins de trente-cinq ans[3]. Ensuite par la forte mobilité du personnel, d’une agence à l’autre mais aussi vers d’autres secteurs professionnels. Enfin par la proportion considérable des emplois de « cadres »[4]. Il faut aussi remarquer que la publicité est très féminine : les femmes représentent à elles seules – et depuis une vingtaine d’années – 60 % des effectifs. Longtemps plus nombreuses dans les emplois subalternes, leur répartition dans la hiérarchie des agences se modifie dans le sens d’un accès de plus en plus large à de plus hautes responsabilités : depuis dix ans, 43 % des cadres sont des femmes. Cette évolution laisse cependant de coté la création, encore masculine à une forte majorité (environ 70 %[5]), secteur où les femmes choisissent plutôt la fonction de directeur artistique.

La « pub » est une production collective… très collective

La création publicitaire a ceci de particulier qu’elle mobilise l’imaginaire de certains individus dans ce qu’ils ont de plus personnel tout en nécessitant les services d’un grand nombre d’acteurs qui interviennent chacun à un moment précis du processus avec des modes de rationalité différents. Les créatifs se considèrent comme les « auteurs » des annonces publicitaires dans la mesure où ils sont responsables des idées, ou des intrigues que les messages présentent. Ils travaillent en équipe de deux, le « team », composé d’un directeur artistique, chargé du travail des images, et d’un concepteur rédacteur, chargé des mots. Cependant, ces fonctions ne sont pas étanches ; lors de la création, il arrive ainsi parfois que le directeur artistique propose les mots et le rédacteur ait l’idée de l’image. C’est que la création est avant tout un travail d’équipe, la réflexion se faisant par échanges et rebondissements d’idées et de concepts au niveau du « team » créatif, ainsi qu’avec le reste du personnel de l’agence. (Le droit considère d’ailleurs la création comme l’oeuvre collective de l’agence.) La création ne se fait donc pas selon un processus linéaire décomposable en étapes successives, mais plutôt selon à travers le dialogue entre les deux créatifs composant un team, par associations et propositions d’idées, bonds dans des directions inattendues ou au contraire retour en arrière. Les procédures habituelles dans les organisations pour optimiser rationnellement l’emploi du temps et le partage du travail des producteurs est difficile en ce qui concerne les créatifs, dont la tâche se caractérise par une période d’inactivité apparente. La création, la découverte de « la bonne idée », nécessite du temps, « on peut trouver en une heure, dix minutes, des mois ou jamais », disent les créatifs. Ce flou dans le rapport entre la durée de travail et le résultat s’exprime dans les pratiques de travail : rares sont ceux qui arrivent à l’agence avant dix heures et demie du matin, voire midi ou treize heures pour les « vedettes », créatifs stars ayant accumulé suffisamment de notoriété et de responsabilité dans l’agence pour n’avoir de comptes à rendre à personne. En revanche, il peut arriver que la tâche à accomplir s’achève tard dans la nuit.

La recherche créative proprement dite ne se fait pas au hasard mais à partir des instructions des annonceurs, construites en fonctions des objectifs poursuivis en chaque cas. Ces instructions prennent la forme de « méthodologies de création ». Les décisions de l’agence de publicité dans la détermination de la stratégie de communication à suivre pour un produit donné étaient dans les années 70 beaucoup plus importantes qu’aujourd’hui. Les publicitaires pouvaient alors décider de la stratégie à suivre et du positionnement, ce qu’ils faisaient de manière artisanale[6]. Le marché de la communication s’est fortement rationalisé et la « stratégie publicitaire » ainsi que la stratégie créative qui en découle, tendent à n’être plus que les derniers niveaux d’une longue chaîne de raisons présentant de manière intégrée et rigoureuse toute les étapes de la commercialisation d’un produit, depuis la fixation d’une hypothèse de marché jusqu’à la réalisation publicitaire. La fameuse « copy-stratégie » par exemple, apparue en France dans les années 60, avec l’influence de la grande firme lessivière américaine Procter & Gamble, a pour fonction de donner aux créatifs des directions à suivre et fixer les objectifs que les messages doivent atteindre. Ce sont les commerciaux de l’agence, chargés des relations avec les clients-annonceurs, qui les rédigent et les transmettent aux équipes créatives.

Pourtant l’influence de l’annonceur qui commandite sur la production ne s’exerce pas seulement en amont mais à toutes les étapes du travail et jusqu’après son achèvement. Le service création de l’agence fait à l’annonceur plusieurs propositions de messages, présentés sous la forme temporaire de « boards » ou de « roughs » (esquisse). Ces propositions font alors l’objet de nombreuses discussions, contre-propositions, débats et modifications qui mobilisent encore plusieurs catégories d’acteurs, de l’agence et de l’annonceur, et peuvent s’étaler sur des mois. D’où, dans 99 F, la houleuse scène de la réunion chez l’annonceur où le team chargé du budget expose son travail. Enfin lorsque l’accord est obtenu, l’agence « lance » la production proprement dite, dont la réalisation échoit généralement à une société de production spécialisée. Cette production peut encore être modifiée par les différents intervenants en cas de non-correspondance avec l’objectif initial. Enfin, les messages achevés peuvent finalement être « pré-testés » par un bureau d’études, c’est-à-dire soumis à l’appréciation de groupes de consommateurs, de manière à ce que l’annonceur soit à même de mesurer la compréhension que ses destinataires en ont eu.

Considérés comme les principaux responsables d’une annonce donnée, les créatifs ne sont en fait pas en mesure d’en contrôler intégralement ni la conception, ni la production, sur lesquels interviennent un grand nombre d’acteurs différents lors de multiples étapes. Si bien que pour certains publicitaires, un bon film peut se voir comme une suite de hasards heureux, où par chance chacune des étapes a pu être réalisée dans de bonnes conditions.

La créativité publicitaire et ses enjeux : un peu d’histoire.

Tout serait simple s’il suffisait, pour faire « une bonne annonce », de remplir les objectifs de l’annonceur. Mais qu’est-ce qu’une bonne annonce ? L’annonceur est-il toujours le mieux placé pour décider de la communication de son produit ? Et ceux qui produisent les messages ont-ils les mêmes intérêts que leurs clients ? Agences et annonceurs ont sur ces questions des réponses différentes, qui ne sont pas résolues par les seules mises en cause du « narcissisme des créatifs », ni d’ailleurs par « la frilosité des annonceurs ».

Le marché publicitaire français a connu sa « révolution créative » au début des années 70. Venu des États-Unis, le mouvement qui s’est ainsi dénommé avait pour credo la primauté de l’élaboration du produit publicitaire, la création, sur la fonction de vente, le commercial, ainsi que l’adoption des dernières inventions et innovations artistiques. Un publicitaire doit honorer son rôle commercial à travers des messages astucieux, innovants ou provocateurs, comme l’a fait l’américain Bernbach et son agence DDB pour Wolksvagen dès les années 50. L’avant-gardisme culturel et artistique, l’originalité, le talent, l’expressivité personnelle vont devenir les valeurs des créatifs, en même temps que les particularités qui les font exister vis à vis du reste du personnel au sein des agences (notamment les commerciaux). Les petites agences qui se créent à cette époque tendent à tendent à élargir la responsabilité du service création au détriment du commercial et on opposera dès lors les agences dites « créatives », soit les jeunes et petites structures dynamiques qui sont à la recherche perpétuelle de nouveauté, aux anciennes, les grandes agences dites « commerciales » dont la création est plus traditionnelle.

Cette opposition a perduré jusqu’à aujourd’hui et s’exprime par le conflit récurrent entre deux façons inconciliable de faire de la publicité,la logique commerciale et la logique artistique. Les professionnels ont tendance à classer les agences selon l’opposition « commerciale » ou « créative », en fonction de la part qu’elles accordent dans leur gestion à la recherche de la rentabilité et du profit. Les créatifs qui se veulent « créatifs » opposeront ainsi les agences pour qui « la publicité est un métier comme un autre », qui « cherchent à faire de l’argent » ; et celles qui « défendent une idée de la publicité », qui essayent de « pratiquer leur métier intelligemment ». Les premières passent pour privilégier les attentes et le point de vue des clients annonceurs, les secondes pour s’y opposer au nom des normes spécifiques de la création. Les créatifs plus « commerciaux » dénonceront le « snobisme » ou le « narcissisme » de ceux qui « font de la création pour la création » et créent avant tout pour eux-mêmes au détriment des annonceurs et des consommateurs. Cette opposition s’exprime à tous les niveaux : dans l’idée qu’on se fait d’une publicité de qualité, dans l’organisation et les relations entre les individus en agence, dans les relations vis-à-vis des clients, l’importance accordée aux marques, aux produits, aux stratégies… Elle s’étend même à la presse professionnelle : si les différences sont depuis quelque temps moins importantes, les deux hebdomadaires de la communication CB News et Stratégies se sont longtemps partagés le travail entre le point de vue des agences et de la création pour le premier et le point de vue des annonceurs et du marketing pour le second. L’antagonisme sépare même, (peut-être faudrait-il dire surtout) les prix internes à la profession qui récompensent les bonnes campagnes du moment, chacun se dotant d’une philosophie et de critères de jugement spécifiques.

Ces prix sont très nombreux : les magazines, les journaux spécialisés, les annonceurs, les producteurs, les médias, les écoles de commerce ont le leur. Les prix qui arrivent à se hausser au niveau de référence de la profession, comme ceux des journaux CB News et Stratégies, qui publient chaque semaine un palmarès des annonces remarquées, et ceux qui donnent lieu à une cérémonie annuelle de remise des prix (Grand prix de l’Affichage, Club des Directeurs artistiques, Festival du film publicitaire de Cannes), participent activement à ce qui fait la « vie » du métier. L’institution des prix permet la mise en place d’un classement en terme de valeur créative : la « qualité » d’une annonce permet à l’agence récompensée de se distinguer des autres agences qui luttent contre elle pour la consécration et la reconnaissance. Les prix permettent aussi l’expression de différences de tons et de styles, facilite enfin la rotation des équipes d’une agence à l’autre. Chaque prix a en effet sa « philosophie », ses critères de jugement, son type de jury, et ses modalités de participation. Les prix « créatifs » sélectionnent et récompensent la création sur des critères formels, leurs jurys sont composés surtout de créatifs. Les plus « commerciaux » récompensent « l’efficacité » : les résultats économiques mesurables de la création, leurs jurys sont surtout composés d’annonceurs, de médias, et de directeurs commerciaux d’agences.

Parmi les plus prestigieux pour les professionnels, le classement du Club des Directeurs Artistiques occupe une place particulière dans ce tableau[7] : chaque année, le Club publie une sélection des « meilleures publicités de l’année ». Connu pour ses cérémonies de remise des prix, grandes soirées festives, il permet de légitimer et de consacrer les créatifs les plus « créatifs ». La qualité d’une annonce se mesure alors à l’aune de son « intelligence », de son innovation, de la richesse ou de la précision dans l’expression de son « concept ». Le Club des Directeurs artistiques est mal vu des annonceurs et des agences dites « sérieuses » : les adversaires du Club lui reprochent d’être « franco-français » mais surtout de valoriser « la création pour la création ». Cénacle confidentiel et narcissique, le Club des DA encouragerait les publicitaires à oublier la raison d’être de leur métier et à faire leur propre publicité au lieu de celle des produits. Ces dernières jugent au contraire la création à travers les critères des annonceurs et insistent sur l’opérationnalité de la création, qui doit être claire et lisible par tous. Le second degré et les concepts créatifs peuvent alors être considérés comme des mises à l’écart du consommateur, inadmissible dans un métier dont le but final est avant tout de vendre. La publicité doit parler du produit et le montrer, sans hésiter à utiliser un langage simple ou stéréotypé, des valeurs consensuelles. Ces agences ne reconnaissent pas la légitimité du « Club » : contrairement aux agences « créatives », elles n’en payent pas l’adhésion à leurs « teams », ne participent pas aux jurys ni aux remises des prix. Le Club et l’ensemble de l’avant-garde leur rendent bien cette animosité : ces agences méprisées sont moins récompensées que les autres dans les divers festivals créatifs (dont les jurys sont composés de publicitaires reconnus, directeurs de créations ou d’agence).

Le double marché de la créativité : comment se distinguer ?

Commerciales ou créatives, les agences sont toutes en concurrence ; à l’intérieur des agences, les créatifs sont aussi soumis à une « concurrence », qui, pour être d’un autre ordre, n’en est pas moins présente. Celle-ci est menée à travers les « coups » que chacun effectue : des créations produites pour différer et se distinguer, et qui, puisque agences et créatifs sont pris dans un système de relations qui les unit les uns aux autres, modifie chaque fois l’ensemble des relations. Pour un créatif, un « coup » consiste à réaliser, sur un produit, un secteur de produit ou une marque donnée, une création « jamais vue », plus drôle, plus provocante ou plus « conceptuelle », qui rompe avec les attendus et les lieux communs du domaine considéré. Une création remarquée fera parler de lui et par conséquent augmenter sa « cote » créative. Dans le même mouvement, l’annonce en question (si elle est vraiment nouvelle) aura fait évoluer le paysage créatif, c’est-à-dire l’ensemble des possibles délimitant ce qui est pensable ou faisable et ce qui ne l’est pas, la valeur de surprise, ou d’intelligence, ou de transgression d’une annonce. Ce qui fait la qualité d’une annonce à un moment donné est l’ensemble des relations d’opposition et de distinction qui l’unit aux autres annonces du moment. Une annonce en remarquée, constitue aussi un « coup » bénéfique aux agences. Une création considérée par la profession, ou, plus encore, remarquée par le public, fera parler d’elle, donc de l’agence et de l’annonceur. Tous les acteurs y trouvent donc leur intérêt, à condition que l’annonce en question ne soit pas remarquée que par les publicitaires, auquel cas elle ne constitue un avantage que pour les créatifs qui en sont les auteurs.

En effet, comme la plupart des professions artistiques des médias, les professions créatives n’obéissent pas à des règles homogènes et contrôlées de formation et de qualification des compétences. Sur ce marché du travail où les apprentissages et les emplois n’obéissent pas à des règles concertées et communes à tous (le diplôme), c’est la réputation acquise qui joue un rôle déterminant dans l’avancement professionnel. Ce sont donc les succès passés, incarnés par le dossier (le « book », ou « doss’ ») de chacun, qui attestent la compétence. La carrière créative se joue sur la qualité de la créativité, et la progression occasionnée par des succès créatifs va en général de pair avec un changement d’agence. La profession se caractérise d’ailleurs par une très forte mobilité des effectifs à la poursuite d’une progression rapide : en 1995, 46% ont connu quatre agences ou plus dans leur parcours professionnel – ce qui est beaucoup étant donné la jeunesse de la profession – et seulement 7% d’entre eux une seule agence[8].

La publicité est donc un marché de la créativité : celle que les agences vendent à leurs annonceurs, celles que les créatifs vendent aux agences. La compréhension de ce marché de l’emploi particulier est décisif pour la compréhension de la logique des créatifs. En effet, en ce qui concerne ces derniers, le critère de la « visibilité réputationnelle » est aujourd’hui institutionnalisé par le mécanisme des différents prix récompensant la création. Si un créatif vedette peut espérer un salaire compris entre 50 000 et 80 000 francs par mois, le créatif débutant doit se contenter du SMIC … jusqu’à ce qu’il ait fait ses preuves : une création récompensée par un prix quelconque peut être suivie d’une proposition d’embauche à des conditions plus avantageuses de la part d’une agence concurrente. Le créatif nouvel entrant dans une entreprise n’aura donc de cesse, à son premier poste, d’enrichir son dossier, impératif beaucoup plus important pour lui que de servir l’agence qui le salarie et où, selon toutes probabilités, il ne restera que peu de temps[9].

La hiérarchie entre les agences et entre les différentes formes de création en recoupe une autre, celle qui classe les budgets des annonceurs en fonction de leur prestige relatif. Certains budgets sont plus enviables que d’autres. En effet certains annonceurs sont plus ouverts que d’autres à la « création », et travailler sur leur budget offre par conséquent au team créatif concerné des potentialités plus grandes. Cette inégale potentialité des budgets s’inscrit dans le temps et finit par conférer un prestige inégal aux différents secteurs de produit, marques, supports médiatiques, si bien que dans la concurrence entre créatifs, les différents budgets et les différents supports n’ont pas le même pouvoir de consécration. Jusqu’à récemment, mieux valait travailler sur un budget automobile que sur un budget mode/beauté, sur un budget mode/beauté que sur un budget banque/assurance, sur un budget banque/assurance que sur un budget alimentaire, pourtant plus prestigieux qu’un budget produit d’entretien et lessives… La hiérarchie des budgets se fait de la qualité des publics visés et par conséquent des audaces créatives qu’ils autorisent. Elle évolue constamment car le prestige d’un secteur ou d’une marque varie aussi en fonction de son passé publicitaire : un produit peu prestigieux mais remarqué dans le passé par des campagnes de haut niveau créatif reste un challenge. À l’intérieur d’un secteur c’est le poids financier du budget, puis la considération de la marque, qui ordonnent les différences[10] (pour caricaturer mieux vaut travailler sur le budget 406, que sur la 106, sur la 106 plus que sur la 806, et sur cette dernière, de marque Peugeot, que sur le budget Micra de Toyota, marque à faible notoriété en France). A l’instar des budgets, toutes les formes de communication commerciale ne se valent pas. Les formes « pures » de la publicité sont le film, l’annonce, l’affiche ou le spot ; les mailings et les annonces de « promo » en constituent les formes dégradées et vulgaires, réservées aux positions subalternes et déconsidérées. Il existe aussi une hiérarchie des médias qui classe dans un ordre de prestige décroissant : le cinéma, la télévision, l’affichage, la presse magazine, la presse quotidienne, la presse spécialisée, la radio et enfin l’Internet. Les médias sont d’autant plus désirables qu’ils procurent plus de visibilité à l’annonce qu’on y diffuse, et qu’ils sont eux-mêmes dotés de plus de prestige, ce qui est déterminé par la qualité sociale de leur audience. Mieux vaut concevoir un film qu’une affiche, une affiche qu’une annonce, une annonce qu’un spot radio, un spot radio qu’un bandeau sur le web ou un mailing de marketing direct.

Narcissiques, les créatifs ?

Pourtant bien au fait du caractère contraint et utilitaire de leur création, une majorité de créatifs continue de considérer qu’il existe un antagonisme radical entre l’art et l’industrie, la créativité et la rationalité. Cette conception de leur métier s’appuie sur toute une série d’oppositions associées : la création est au marketing ce que la fraîcheur est à la convention, le jeune au vieux, l’audace au conservatisme, l’artiste au bourgeois, etc. La « pub » participe donc de l’état d’esprit « artiste » en ceci qu’elle privilégie la jeunesse, des équipes et des idées, ainsi que les valeurs de changement et d’originalité auxquelles celle-ci est associée. Les tendances vestimentaires, le registre de langage (tutoiement et vocabulaire familier de rigueur) et les attitudes corporelles, en général relâchées, qu’on peut observer dans les agences, témoignent de cette adhésion par la multiplication des signes ostentatoires de refus de « l’esprit de sérieux ».

La créativité ostentatoire et le culte de « l’idée neuve » s’inscrit d’ailleurs jusque sur la forme des bâtiments et leur configuration intérieure. Une agence de publicité qui se veut digne de ce nom choisira une construction ménageant un grand espace interne ouvert. Sur les parois du bâtiment, alternent la série de bureaux à deux places du service création, et de grandes salles de réunions dont l’occupation est plus ou moins efficacement gérée par le « Trafic ». Il y a ainsi des types d’organisation de l’espace interne caractéristiques, ou se voulant tel, d’un certain état d’esprit, ouvert, décloisonné, dynamique. Le décor et l’espace sont censés être la transposition et le vecteur de cet état d’esprit. L’organisation en open-space doit faire circuler les hommes et l’information tout en garantissant l’égalitarisme, à moins qu’elle ne soit utilisée pour économiser le coût du m²…

On retrouve d’ailleurs cette ostentation de non-conformisme dans la tendance des créatifs a rejeter tout ce qui est synonyme d’ordre et d’homogénéité, (à commencer par l’école et les valeurs scolaires) dans un refus catégorique de tout esprit de système. On trouve souvent chez eux une disposition anti-intellectualiste profonde. La culture publicitaire est concrète, éprise de simplicité, d’évidence, de savoir-faire, d’humour et de légèreté. Elle assimile l’intellectuel au rationnel, or le rationnel est l’ennemi juré de tout bon publicitaire… La recherche de la créativité s’oppose en effet toujours à l’exposition articulée d’arguments rationnels, qu’elle soit assimilée à l’inspiration, ou qu’elle rejette la rationalisation d’une manière plus pragmatique (et influencée par les méthodes organisées de créativité, comme le brainstorming) par méfiance vis-à-vis des inhibitions. Les règles, les méthodes, les chiffres sont en général perçus comme ratiocinations, conventions pesantes, lourdeur d’esprit. On oppose « les choses de la vie » aux « schémas tout faits », la « réalité » à « la théorie », la « vraie vie » aux « gens qui mettent les choses dans des cases », etc.).

Leur travail quotidien sur la consommation, en même temps que le vaste capital culturel auquel ils doivent faire appel dans leurs activités quotidiennes, porte les créatifs à se sentir « lucides », critiques et distanciés sur les consommateurs, les produits et les modes en général. Ils trouvent dans cette particularité culturelle le sentiment d’être membre d’une corporation relativement « marginale ». Parfois très bien rémunérés sans obligation d’adopter les pratiques sociales et vestimentaires traditionnelles des « cadres », ils se considèrent volontiers comme « à part », bien conscients qu’ils sont de cumuler la plupart des attributs contemporains de la domination symbolique et du privilège : habitat parisien, capital culturel et économique élevé, visibilité sociale, sentiment d’occuper un des très rares emplois à la fois rémunérateur et relativement « libre » (dans les modes de travail), mêlant donc responsabilité et « épanouissement », soit toutes les dimensions du stéréotype parfait de l’accomplissement professionnel contemporain[11].

Le monde « créatif » à Paris correspond environ à 4000 personnes. Étant donné la fréquence des changements d’agence et l’usage de montrer son « dossier » le plus souvent possible, à des directeurs de création ainsi qu’à des créatifs expérimentés d’autres agences, tout créatif se construit progressivement un certain capital social de connaissances, de relations, d’informations sur les styles, les identités, les parcours, les équipes, les budgets. Ce petit monde a en outre l’occasion de se rencontrer aux nombreuses soirées et remises de prix publicitaires qui constituent le quotidien hors travail de la profession. Tous partagent un nombre limité de références puisées dans l’observation des créations nationales et internationales qu’ils trouvent dans les revues spécialisées, ce qui favorise chez les créatifs une excellente mémoire, consciente ou inconsciente, de ce qui a déjà été fait[12], et nourrit les objectifs et les jugements de chacun sur son travail et celui des autres.

L’étroitesse de ce milieu, et l’intensité de la rivalité à laquelle les acteurs y sont soumis, s’exprime par une forte pression à la distinction qui pèse sur chaque individu. Chacun est soumisà une sorte dejugement perpétuel : d’abord à l’intérieur de l’agence (« Il n’y a pas d’endroit au monde où plus de gens donnent leur avis sur ce que vous avez fait que dans une agence de publicité » dit l’un d’eux), et ensuite à l’extérieur, à travers le mécanisme des prix et des divers « hit parades » de la presse professionnelle, avec le quasi monopole de la consécration que détiennent les hebdomadaires CB News et Stratégies. Cette compétition implicite est d’autant plus dure dans les agences en vue, où l’exigence de créativité est plus forte. Elle s’exprime dans les commentaires sans fin, les critiques et taquineries, plus ou moins féroces, auxquelles chacun se livre sur les créations des autres ; jugements souvent subjectifs et arbitraires dans lesquels s’expriment parfois l’envie et la compétition autant que le savoir-faire. La pression entre créatifs peut aussi s’exercer par le biais de la concurrence devant les budgets, les manoeuvres de couloirs ayant pour but de s’approprier un budget prometteur, c’est-à-dire ouvert à une production « créative », dont un autre team a été chargé.

L’étroitesse de cet environnement, où chacun connaît tout le monde et les réalisations de tout le monde, l’exigence morale animant la création, conjuguée à la pression à la distinction qui s’exerce sur tous, produit une certaine fermeture sur soi et par conséquent un indéniable narcissisme collectif. Mais a tendance a porter un regard complaisant, sur soi, et intransigeant, sur les autres publicitaires (en particulier non créatif), varie très fortement avec la notoriété des agences, et s’accroît comme nous le verrons à mesure qu’on se rapproche des agences considérées comme les plus « créatives ».

Un événement créatif : la remise des prix du Club des Directeurs artistiques

La cérémonie de remise des prix de l`année 2001 a lieu au mois de mars, comme chaque année. La soirée a pour cadre les Folies-Bergères dans le neuvième arrondissement, haut lieu de la nuit parisienne et cadre luxueux du spectacle et de la soirée consécutive. Les invitations sont nominatives à partir de la liste des adhérents. Le public, nombreux[13], est très jeune. Il semble que tous appartiennent à la génération des 25-30 ans. Pendant la remise des prix puis la soirée, nous ne reconnaissons aucun directeur de création, hormis sur scène. D’ailleurs les « jeunes trentenaires » sont fortement minoritaires. La moyenne d’âge se situe entre 25 et 30 ans. La norme vestimentaire en vigueur étalonne toutes les nuances du « street wear » (avec une prédilection pour les jeans, tee-shirts, pulls simples pour les garçons et un bon nombre de filles[14]. N’était-ce la recherche artiste et branchée dont certains font preuve, on se croirait environné d’étudiants. Il semble que seuls les plus jeunes vont aux cérémonies du club, les créatifs « faits » ne se sentant pas, ou plus, concernés, les directeurs de création n’ayant pas le temps, d’autant qu’ils sont déjà très sollicités pour les jurys. Enfin les vedettes, d’hier ou d’aujourd’hui, ne se déplacent que pour recevoir un premier prix.

Curieusement, l’atmosphère de la salle est assez froide : les gens sont assis, de petits groupes discutent à voix basse : pas de mouvements, de cris, d’appels, de désordre, pas de blagues de potaches comme on aurait pu s’y attendre, l’ambiance parmi ces jeunes créatifs est concentrée, voire un peu tendue. On dirait que la plupart attendent, guettent une récompense pour telle ou telle de leur production en laquelle ils ont mis leurs espoirs, s’ils savent qu’ils n’obtiendront rien, ils guettent au moins le succès d’un copain, une connaissance, voire un rival. On dirait que tous veulent être récompensés, mais que personne ne veut avoir l’air d’en avoir envie ! Cette contradiction les porte à une certaine froideur qui, par contraste avec le sens officiel du rassemblement, finirait presque par ressembler à de l’hostilité. Certains semblent même venus à contrecoeur et tout prêts, déjà, à dénigrer le Club, cette institution qui pourrait ne pas reconnaître leurs mérites. Notre voisin nous explique que les créatifs sont « le public le plus difficile de Paris », que ce sont des gens « blasés », qui ont « tellement de distance » qu’il est très difficile de les dérider et de les faire rire. Les soirées du club souffrent d’ailleurs périodiquement de cette attitude cynique et hostile où les déçus de la soirée passent très vite du retrait au dénigrement généralisé[15].

C’est l’animateur Ariel Wizmann qui est chargé de l’animation de la soirée, tâche dont il va s’acquitter avec un talent certain. Gage de la proximité entre les deux mondes, nous allons d’ailleurs voir ensuite d’autres personnalités de télévision ce soir, comme Elisabeth Quin et Frédéric Taddéï de la chaîne culturelle Paris Première. La cérémonie de remise des prix s’ouvre, après quelques blagues de Wizmann destinées à « chauffer » la salle, par quelques mots de Gabriel Gaultier, actuel président du Club et Tim Delaney, président d’honneur. Vient ensuite la remise des prix proprement dite, organisé en catégories qui apparaissent dans l’ordre suivant : sites bannières sur l’Internet, radio, presse magazine, presse quotidienne, presse professionnelle, affichage, affiches isolées, affichettes PLV, mailing édition, films cinéma, films télévision, clips, habillages génériques. Chaque annonce récompensée est affichée sur écran géant et ses auteurs nommés, les gagnants de la catégorie sont invités sur scène à recevoir leur prix de la main d’invités divers : acteurs du monde de la production, ou des médias, de la télévision ou grands publicitaires. Jean Feldman fera ainsi une apparition, et Tim Delaney remettra le premier prix.

L’attitude des créatifs récompensés qui montent sur scène déroge aux coutumes en vigueur dans ce genre de cérémonie, mais se poursuivra pourtant tout au long de la soirée, à l’exception, comme nous le verrons, des gagnants du grand prix. Les lauréats ne remercient pas, ou du bout des lèvres, comme à contrecoeur. Ils ne font pas état de leur satisfaction, ne parlent pas de leur travail. Toute leur attitude consiste au contraire à dénier toute satisfaction potentielle, à prendre la récompense de très haut et avec une ostentation d’indifférence qui frôle le mépris. Un team récompensé pour une annonce radio donne le nom des comédiens expliquant que « cela leur permettra peut-être de trouver du boulot ». Un créatif monte sur scène par deux fois sans être nommé. Un autre, après un court « merci », en profite pour annoncer publiquement qu’il cherche un appartement sur Paris. Saisissant l’occasion, le suivant annonce qu’il cherche une voiture. Un troisième rebondit en annonçant qu’il vend sa 205 pour une somme de 15 000 F. Le jeu collectif consiste donc à parler de tout sauf de publicité. Chaque créatif vient chercher sa récompense avec l’air blasé de celui qui sait la faible valeur des prix, les prend de haut et place ostensiblement sa fierté ailleurs. L’ambiance générale serait d’ailleurs assez lourde s’il elle n’était détendue par les blagues de l’animateur et l’humour réjouissant de certaines annonces primées. Enfin arrive le team gagnant du grand prix, déjà maintes fois récompensé, connu de tous, et dont tout le monde sait qu’il va prochainement rejoindre la très prestigieuse agence anglaise BBH. Or, surprise, voilà un team souriant, (trop ?) content d’être là, et qui le fait savoir en remerciant chaleureusement tout le monde, des organisateurs au public en passant par le président d’honneur. Suprême ostentation, la stratégie de se distinguer de la recherche de distinction amène, par un double demi-tour, à adopter la position « naïve », celle du lauréat réjoui de sa récompense.

Spécialistes, Critiques, Rebelles et Professionnels : 4 profils type

La création publicitaire est toujours subjective, mais elle n’est pas que cela : il existe des logiques de création stables, agissant comme autant de programmes d’action guidant la création sur un « brief » donné. A la manière d’un cadre général, ces logiques orientent les créatifs vers certaines directions créatives au détriment d’autres. Elles constituent en quelque sorte autant de « philosophies » du métier, elles se constituent en rapport à des valeurs morales et sont corrélées aux trajectoires professionnelles suivies. De même qu’il existe des « familles » politiques, on peut donc distinguer des « familles » de création publicitaire. A partir de plus d’une trentaine d’entretiens qualitatifs avec des créatifs en agence, nous avons distingué quatre « profils type » de créatifs, qui correspondent en quelque sorte aux grandes « familles politiques » de la publicité. Ces profils ne correspondent pas à des individus réels mais permettent de dégager des ensembles d’attitudes cohérentes sur les différents aspects de la vie des créatifs : le parcours professionnel, la représentation du métier, la définition et la pratique de la création, les rapports entretenus avec les clients annonceurs, les opinions sur les différents prix de création, les valeurs reconnues comme importantes, etc. Si certaines familles permettent de retrouver des aspects du stéréotype du « créatif de publicité » tel qu’il est dépeint par Beigbeder, ce personnage est bien loin de représenter l’essentiel de la profession.

On peut montrer schématiquement la particularité de chaque famille de création en fonction de la position qu’elle occupe sur un mapping composé de deux axes :

• Un premier axe (vertical) différencie les familles en fonction de la population à laquelle elles s’adressent ou capables d’apprécier leur création, entre les pôles « création élitaire » et « création grand public ». La création élitaire repose sur la recherche d’innovation formelle, de manières plus achevées de signifier, de messages plus élaborés. La création grand public est plus soumise aux demandes de l’annonceur et donc aux formulations de la copy stratégie, sa forme est moins novatrice et sa compréhension par toutes les catégories de public plus aisées. Cette opposition renvoie aux deux pôles antagoniques du marché, celui des agences « créatives » et des agences « commerciales ».

• Un second axe (horizontal) permet de les distinguer en fonction de l’estime qu’ils ont pour leur métier : une haute idée d’un métier qu’on considère passionnant, difficile et respectable, ou à l’inverse la représentation dévalorisante d’un métier perçu comme relativement facile, léger et superficiel. Cette opposition renvoie à une différence de fond concernant la nature de l’activité de création, considérée d’un point de vue artistique dans le premier cas, que nous appellerons monde de l’inspiration, et d’un point de vue technique dans le second, appelé monde de la compétence.

		Domination des agences et de la création
		Création élitaire
Monde de l’inspiration Monde de la compétence	Dévalorisa-tiondu métier	REBELLES	SPECIALISTES	Idéalisation
		CRITIQUES	PROFESSIONNELS	du métier
		Création commerciale
		Domination des annonceurs et du marketing

• Les « rebelles » :

Cette catégorie est composée de créatifs jeunes, qui travaillent dans des agences petites et créatives ou grandes et réputées. Ils ont une très bonne situation (salaire élevé, prix et mentions diverses) ou très médiocre, selon qu’ils ont « percé » ou non. Ils ont effectué de nombreux changements d’agences. Ils sont contestataires, et leur ton est souvent polémique et revendicateur. Ils aiment le métier pour la liberté qu’il procure, mais le considèrent peu et ce quasi mépris dans lequel il tiennent leur métier favorise chez eux une attitude cynique (la course à l’augmentation de salaire) et des réorientations rapides (changement d’activité à 40 ans). On constate chez cette catégorie un certain narcissisme : on crée pour soi, pour se faire plaisir. Ils sont ambitieux, ils considèrent qu’il faut réussir, être parmi les meilleurs, se faire remarquer. La bonne création est celle qui va au rebours des idées convenues, qui fait appel à l’émotion et à l’humour

Leur objectif revendiqué est de « faire de la création ». Ils n’anticipent pas les réactions du public voyant leur annonce ou leur film et affichent au contraire leur désintérêt vis-à-vis de ce que peut en penser le public. Au contraire, ils auraient même tendance à opposer la valeur proprement dite de l’annonce, qu’ils placent dans sa « créativité », à son efficacité commerciale.

Volontiers contestataires, ils considèrent qu’une bonne publicité doit choquer un peu, faire réagir, et cette recherche de transgression se fait la plupart du temps comme un défi à soi-même, le défi de faire accepter et de vendre au client un message provoquant, pour le sport. La création est présentée comme un problème personnel et à la limite une question de désir personnel : « J’ai envie d’aller dans telle direction ». Il s’agit d’un cheminement individuel, on tente des pistes, on écoute ses envies, on fait des expériences. On recherche l’amusement pour lui-même, il s’agit de « se marrer », entre créatif, ou de « faire marrer les gens » (le public). Ce droit à la légèreté est justifié par le caractère anecdotique et de toutes les façons « pas sérieux » de la publicité. De ce fait, les bonnes agences sont pour eux celles qui laissent le plus de pouvoir et de liberté aux équipes de créatifs ; d’ailleurs pour eux la publicité c’est la création, et uniquement la création.

Leurs relations avec les annonceurs prennent la forme d’un conflit quasi perpétuel dès lors qu’ils refusent radicalement ce qui a trait au monde du marketing et du commerce, et montrent ostensiblement le plus grand mépris des commerciaux, des études, des stratèges etc. Ils refusent d’ailleurs tout ce qui est trop rationnel, les chiffres, les prévisions, les tests, tout ce qu’ils considèrent comme un excès de raisonnement stratégique.

Les prix de création sont vus assez cyniquement comme un moyen d’accélérer sa carrière. Dans l’ensemble, leur état d’esprit frondeur va de pair avec une certaine disposition au dilettantisme, ils aiment à se représenter le métier comme quelque chose de relativement facile et agréable.

Cette catégorie correspond au stéréotype du « créatif de publicité » tel qu’on se le représente dans le grand public : une sorte « d’artiste », du moins doté des traits qui y sont liés : la jeunesse, les dispositions « bohèmes », l’anticonformisme, capable d’idées géniales et totalement inattendues quoique un peu potaches.

• Les « spécialistes » :

Cette catégorie est composée de créatifs qui se caractérisent, contrairement aux « Rebelles » par une haute idée de leur métier. Ils sont épris de compétence et de professionnalisme, et valorisent la précision, la pertinence, l’efficacité communicationnelle (les conséquences de leurs créations sur les images de marque pour lesquelles ils travaillent). Ils militent pour la reconnaissance de leur activité, auprès du public et des annonceurs, et ont une vision extrêmement « sérieuse », voire intellectuelle, de la création, affaire d’effort et de précision. Elle doit être spécifique (Vs générique), intelligente, significative, voire « intéressante », fidèle à la réalité du produit.

Les « Spécialistes » militent pour une définition restrictive du métier et protestent contre l’utilisation du titre de « publicitaire » par l’ensemble du marketing, vécue comme une usurpation : qu’on ne confonde pas la publicité avec la pollution commerciale dans les boîtes aux lettres. Au contraire de ces formes de communication commerciale « hard », les spécialistes ont un certain idéal du métier : servir le client en faisant une publicité intelligente, ils refusent les excès ou de la « provoc’ » facile « pour faire créatif ». La maîtrise du métier repose sur un savoir-faire, ils revendiquent une compétence, un véritable statut de professionnel, ainsi qu’une recherche de qualité toujours renouvelée.

Pour eux, une bonne création doit être un vrai discours, une prise de position, qui est aussi une prise de risque. Ils nomment « commercial » non ce qui est voulu par le client, mais ce qui est démagogique, « trop facile », ce qui va dans le sens du poil et qui plaît à tous, les discours consensuels mais vide, et lui opposent la recherche de la construction d’un véritable discours, non pas par volonté de rupture avec les conventions, comme les « Rebelles », mais bien pour la visibilité des marques. De même ils ont une vision fonctionnelle de l’humour : un spot doit être drôle pour faire rire le public, parce qu’on retient mieux un spot quand il est drôle, il s’agit d’une qualité du message (Vs l’humour pour l’humour des Rebelles). La bonne création est affaire de pertinence : Il est nécessaire de parler du produit. Il s’agit avant tout d’avoir un parti pris stratégique, il faut donc être spécifique et segmentant, ce qui est plus facile lorsque le produit a une véritable aspérité.

Ils se représentent une agence de publicité comme un tout articulé en différents services, tous aussi utiles à réaliser le produit fini. Les rôles et fonctions de chacun sont différenciés, tous sont considérés non comme des obstacles mais comme des partenaires, quoique leur tâche soit moins importante que celle des créatifs. Ils recherchent un environnement professionnel favorable au travail bien fait (et non qui permette de « sortir des choses »), et motivent leurs changements d’agences par la recherche d’un environnement de travail qui convienne, c’est-à-dire une bonne entente avec les collègues sur la manière de travailler. La création est un travail intellectuel, elle est assimilée à « la réflexion » dans l’agence. Les commerciaux ont un rôle de relais.

Ils distinguent entre les « bonnes » et les « mauvaises » agences plus en fonction de leur mode de relation au client qu’en considérant leurs campagnes (Vs Rebelles) : la bonne agence essaye « d’aller plus loin », de « secouer le client », de le faire avancer ; alors que la mauvaise se contente de répondre à ses demandes. Une « bonne agence » se reconnaît au fait qu’elle tente de faire du bon travail sur tous ses budgets, et non seulement sur quelques « budgets-vitrine ».

La relation avec les clients est très professionnelle : tous les budgets sont valables, seulement certains sont plus difficiles, plus « contraignants que d’autres ». Les Spécialistes revendiquent pour les agences la fonction de conseil stratégique, et non seulement la conception des annonces. L’agence a le devoir de détromper/conseiller le client. Il faut aider le client, le servir au mieux si besoin est contre lui. Il s’agit de le convaincre, de lui montrer où est son véritable intérêt, que l’agence connaît mieux que lui parce que c’est son métier à elle. Dans l’ensemble, la relation au client doit donc obéir à un principe de séparation des rôles, d’où un certain protectionnisme : « chacun son métier », lié à une revendication de savoir-faire. D’ailleurs, il est nécessaire d’avoir une relation de confiance entre le client et l’agence, on travaille pour faire du bon travail, pas dans la peur de perdre le client.

Ils sont attachés aux prix de créationqu’ils considèrent comme on considère une bonne chose pour encourager à l’effort et à la difficulté, des indicateurs de ce qui est bon et de vers quoi il faut aller. Le club des Directeurs Artistiques notamment, a une fonction de référence. Le Festival de Cannes quant à lui, avec sa dimension internationale, permet de récompenser les annonces les plus simples et les plus universelles, c’est-à-dire les meilleures. La bonne création doit en effet être compréhensible par tout le monde.

Ils considèrent volontiers le public comme une masse à éduquer, qui ne comprend pas les publicités ou ne s’intéresse pas à ce qui y est pertinent, il faudrait former son goût. Ils ont un sentiment d’injustice devant la grande dévalorisation sociale du métier, l’image superficielle et show-biz de la publicité, le grand public sous-estime la professionnalité de leur activité.

• Les « critiques »

Les créatifs composant cette catégorie sont plutôt « âgés »[16], et travaillent dans une grosse agence tranquille qui ne produit pas de « créations créatives » mais détient beaucoup de gros budgets lourds (produits de soins et d’hygiène, produits d’entretien, alimentaire). Ils ne gagnent pas de prix et ont renoncé à la compétition, à sortir du lot. Ils occupent une place tranquille dans une grosse agence dont ils acceptent les concessions commerciales. Dans l’ensemble, ils sont moins préoccupés de changer d’agence. Ils ont soit toujours gravité dans des agences commerciales, soit abouti ici après une carrière bien remplie dans différentes autres, et profitent du relatif confort de travail et des salaires plus élevés qu’ailleurs. Plus soumis que les autres aux contraintes des clients et à leur pouvoir, le thème des relations avec les clients prend dans leur discours une place plus importante. Ils sont surtout soucieux de se dissocier du monde créatif, qu’ils considèrent comme une petite coterie un peu snob. Ils aiment dénoncer l’idéologie de la « créativité », ses agences vedettes, ses prix, ses phénomènes de starisation, etc. (dont ils sont exclus) comme un jeu dont les dés sont pipés.

Très négatifs vis-à-vis de leur métier, la publicité est pour eux une activité anodine, purement fonctionnelle, voire même plutôt une nuisance au plan culturel. Ils réaffirment haut et fort le primat du commercial sur le culturel : la « pub » est avant tout une affaire industrielle, à des années lumière d’une préoccupation artistique.

Ils insistent sur la pluralité des critères de jugement de la création, adoptant souvent le point de vue des annonceurs selon lequel un bon film est un ensemble de « cases remplies » où a été dit ce qu’il fallait dire, à moins qu’il ne se retranchent sur la drôlerie et la légèreté. De même que la gloire de certains liée aux prix de création, les différences de prestige entre les agences leurs paraissent usurpées. La tendance à penser que tout ce qui sort d’une bonne agence est bon est une illusion, un reste d’histoire ancienne, voire une légende.

Leur relation aux annonceurs est plutôt un rapport de soumission, selon le principe « qui paye commande » : après tout, la publicité n’existerait pas sans les annonceurs ! Ils sont de ce fait totalement désengagé vis-à-vis des prix, qui permettent d’améliorer les salaires des autres, et sont surtout considérés comme le révélateur du snobisme du métier, de son coté malsain, narcissique et frelaté. Pour eux, les prix ne correspondent pas à l’ensemble de ce qu’est la publicité, ils ne sont que la vision d’un microcosme, les critères de jugement qu’on y applique sont arbitraires. Les prix font perdre de vue le public et la finalité réelle du métier. Ils considèrent aussi que les prix de création s’opposent à l’efficacité : celui qui recherche la consécration personnelle le fait au détriment de son annonceur, du produit sur lequel il travaille et, en définitive, de son agence.

• Les « professionnels »

Cette catégorie obéit à un principe général de simplicité, voire de banalité. Modestes et adoptant une attitude dépassionnée, ils s’éloignent rarement des revendications communes, et le font avec réalisme. Ils font preuve d’une certaine lucidité vis-à-vis des différents types de concurrence propres au marché : entre créatifs, entre agences, etc. expliqués avec simplicité (Vs dénonciation polémique des « Critiques ») et sans remettre en cause le bien fondé de ses principales institutions. Le respect est pour eux une valeur importante : respect des consommateurs, des autres personnels de l’agence, du client. La création est surtout une affaire de recherche, de réflexion et d’intuition juste. On retrouve chez les « professionnels » l’amour du métier qu’on observait chez les « Spécialistes » mais sans l’élitisme et l’ambition de ces derniers. On s’intéresse à son travail, mais ce n’est qu’un travail et on n’y investit pas toute son énergie. Les « Professionnels » font de la publicité comme une manière de gagner sa vie, pas une philosophie ni une ambition. Être créatif est un « métier », avec tout ce que le mot dénote : une activité qu’on fait le mieux possible, mais qui n’est jamais qu’une activité professionnelle, il s’agit avant tout de gagner sa vie.

Pragmatiques, ils considèrent la création surtout dans les résultats qu’elle peut avoir sur les consommateurs, sans trop souffrir de l’illégitimité de ce point de vue commercial. la bonne création doit être « juste », correspondre à une réalité vécue, faire l’objet d’une réflexion qui permet de l’ancrer dans la réalité.

Vis-à-vis du monde créatif, ils restent modestes (les prix et l’ambition, sont réservés aux gens très doués), et pragmatiques : ils opposent volontiers ceux dont la vie est uniquement remplie par la publicité à ceux qui ont une « vie à coté ». Ce pragmatisme les amène à se désolidariser de la quête de la créativité à tout prix. L’ambition est d’ailleurs souvent vue aussi comme une sorte d’arrivisme agressif et un peu immoral : c’est pour « ceux qui ont les dents qui rayent le parquet », les « killers ».

La création est avant tout une affaire de travail et de responsabilité. Il s’agit de beaucoup réfléchir, de voir loin, de faire preuve de hauteur d’esprit. Elle est aussi un travail collectif, un travail d’équipe (pas seulement au niveau des créatifs mais aussi du planning et de la direction de création). C’est l’entente qui fait le succès.

L’élitisme et la vague condescendance des « Rebelles » et des « Critiques » vis-à-vis des consommateurs est tout à fait absente des « professionnels ». Au contraire, ils considèrent qu’il faut être « vrai » : C’est-à-dire correspondre à une tendance de la société, à une mouvance, respecter le consommateur. Il faut toucher le grand public, lui parler son langage, il n’y a pas de honte à être efficace cela fait partie des objectifs que l’on poursuit.

De ce fait, la création est moins affaire de talent personnel que de savoir faire : elle nécessite d’abord une culture publicitaire, une certaine connaissance. il s’agit de « se mettre à la place de » ce qui implique de faire preuve d’un minimum d’empathie ; c’est une question de psychologie que de toucher le bon ressort. Ils sont les seuls à reconnaître avec lucidité que le grand public est indifférent, voire qu’il aime la mauvaise publicité, ce qui est normal.

Ils soulignent le poids de l’histoire dans le jugement du niveau des agences, Le style d’une agence est produit par ses dirigeants fondateurs, mais évolue dans le temps, Ils relativisent donc les jugements sur les agences (dans le temps et dans l’absolu). Ce sont toujours les mêmes qui gagnent des prix mais les créatifs ont le même niveau partout. D’ailleurs, les prix ne sont pas le seul indicateur de qualité : ils comptent de moins en moins dans la construction du prestige des agences.

Ils privilégient le travail dans de bonnes relations à la concurrence et aux conflits que génèrent ceux qui veulent «  arriver », Les relations avec les clients sont voulues harmonieuses : Il faut faire preuve de souplesse, à la fois avec les commerciaux et en création. Les « Professionnels » développent enfin une véritable éthique du métier qui consiste aussi à valoriser le produit sur lequel ils travaillent, auquel ils se sont réellement intéressés tout au long de la campagne. Elle les porte aussi à un grand respect pour le métier et ceux qui le font bien (les prix, le Club des directeurs artistiques).

Tableau°1 : Logiques et valeurs des quatre types créatifs sur les différentes dimensions du métiers.

DIMENSIONS	LOGIQUES	ET	VALEURS	CRÉATIVES
	Monde de l’inspiration		Monde de la compétence
	REBELLES	CRITIQUES	SPÉCIALISTES	PROFESSIO-NNELS
Objectif de la création	Surprendre	Vendre	Construire	Toucher
Qualités recherchées	Originalité	Efficacité	Pertinence	Véracité
	Rupture« Être vu »	Légèreté« faire sourire »	Précision« Dire qqch »	Justesse« Toucher juste »
Ressort privilégié	Liberté	Fidélité(à la stratégie)	Sérieux	Respect(du consommateur)
Qualités de la « bonne création »	Émotion	Drôlerie	Richesse	Souplesse
Valeur dominante	Imagination	Fantaisie	Stratégie	Psychologie
Attitude vis-à-vis de la création	Narcissisme« Se faire plaisir »	Humilité« Limiter la casse »	Ambition« Donner le meilleur »	Pragmatisme« S’adapter »

Conception de la publicité	Moyen d’expression	Nuisance	Outil de communication	Réalité économique
Fonction des prix	Consécration« Récompense le travail bien fait »	Sélection« Distingue les créatifs vedettes »	Motivation« Fait monter le niveau »	Étalon« montre ce qui est bon »
Rapport au client	Conflit« Le client ne comprend rien »	Service« C’est le client qui paye »	Conseil« Montrer au client ce qui est bon pour lui »	Partenariat« Comprendre ce que le client demande »
Rapport au public	Indifférence	Mauvaise conscience	Volontarisme	Écoute

Tableau 2 : Valeurs respectives des mondes de l’inspiration et de la compétence dans le travail.

TRAVAIL ET RELATIONS DE TRAVAIL	Monde de l’inspiration		Monde de la compétence
	REBELLES	CRITIQUES	SPÉCIA-LISTES	PROFES-SIONNELS
Attitude générale	Cynisme		Idéalisme
Conception du travail	Individualisme		Concertation
Attitude au travail	Dilettantisme		Volontarisme
Qualité recherchée	Contestation		Conviction
Savoir-faire valorisé	« Artistique »		Technique
Rapport au client	Conflit		Négociation
Valeurs	Humour		Sérieux

L’appartenance à l’une ou l’autre de ces familles varie très fortement selon le positionnement de l’agence, et le style de publicité qu’elle réalise et défend. Il s’agit d’un processus circulaire d’auto renforcement : en fonction de l’idée qu’on se fait du métier (elle-même liée à la position sociale qu’on occupe) on va se diriger vers tel ou tel style d’agence et de carrière professionnelle, qui ensuite, va à son tour encourager une certaine représentation du métier.

L’agence à laquelle on appartient fait varier très fortement l’importance accordée aux thèmes abordés lors des entretiens, et à l’intérieur de ceux-ci, aux positions qui sont prises. Plus on va vers les agences commerciales, plus les relations avec les annonceurs prennent de l’importance du fait de la pression plus forte qui s’exerce sur les créatifs. C’est aussi dans ces agences que les récriminations contre le faible pouvoir et le peu de considération des agences se font pressantes, ainsi que la dénonciation des tests, de l’obligation sans cesse renouvelée de défaire puis refaire, du trop grand nombre d’intervenants ayant leur mot à dire sur la création. Au contraire, plus l’agence est prestigieuse plus les créatifs possèdent de marge de manoeuvre, ils sont beaucoup moins fréquemment confrontés aux clients et dotés de plus de pouvoir dans leur relation avec eux. L’âge est aussi fortement déterminant : les plus jeunes ont tendanciellement des dispositions « Rebelles » même au pôle « commercial » du marché. La jeunesse semble un élément constitutif de l’état d’esprit artiste et anticonformiste propre a cette catégorie. On ne rentre pas dans la carrière créative (du moins rarement), individualiste et dure, sans une certaine ambition. Plus on monte en âge, moins les dispositions « Rebelles » sont présentes, au profit des « Spécialistes » et des « Critiques ».

Un splendide isolement

Le public final des publicités est le grand absent des préoccupations des créatifs : mis à part les problèmes posés par l’adéquation du langage de l’annonce à la cible visée, plus ou moins travaillés selon la « famille » créative, l’enjeu est d’abord le directeur de création, puis le client, c’est à eux que l’on vend et pour eux que l’on crée. La question des consommateurs, et au-delà du public général des annonces, est d’autant moins présente qu’on va des zones « commerciales » vers les zones « créatives ». Dans la région « créative », « Rebelles » et « Spécialistes » ont tendance à penser que le public est incapable de juger la publicité, à laquelle, ou pour les rebelles parce qu’il est trop « coincé et pétri de conventions », pour les spécialistes parce qu’il « ne connaît rien à la pub ». Même pour ceux qui veulent choquer et recherchent les créations transgressives, le défi est avant tout de vendre au client, le grand public est le dernier protagoniste auquel on pense, et sa réception n’engage que lui. A l’autre pôle du marché, les « Critiques » soumis aux diverses contraintes (dont celle de l’adéquation à la cible) imposées par le client ne pensent au public qu’à travers la mauvaise conscience, et s’efforcent d’être drôles pour éviter les réactions de rejet. Seuls les « Professionnels » abordent la question : le public figure parmi leurs préoccupations créatives, parce qu’ils essayent de le toucher, ils s’y identifient pour tenter de savoir comment le convaincre, mais ne se font pas d’illusion sur le niveau créatif qu’il est susceptible d’apprécier ni sur les ressorts de l’efficacité.

Outre les tests pratiqués par les annonceurs, qu’ils ne lisent pas, les créatifs détiennent deux autres sources d’informations possibles sur la réception de leurs créations. La première est simplement composée de leur famille, qui ne se prive jamais de donner son avis sur les activités de ses rejetons. La deuxième, incomplète et approximative, est composée des bribes de commentaires informels donnés par les différentes catégories de personnel de la société de l’annonceur. Pourtant, ces deux formes de « feed-back » ne modifient en rien les logiques créatives ; par exemple les réactions négatives voire choquées qui sont parfois celles de l’entourage peuvent être considérées par le team concerné, d’orientation « Rebelle », comme un titre de gloire… Il faut bannir la représentation spontanée de la publicité selon laquelle les créatifs produisent pour les consommateurs. Les créatifs ne regardent pas vers l’aval, du coté des récepteurs des messages finaux, mais vers l’amont, du coté des annonceurs … ou des autres publicitaires. En fait les créatifs des agences commerciales produisent pour les annonceurs, ceux des agences « créatives » produisent pour leurs pairs. (Avec, néanmoins, une différence de degrés entre « Rebelles » et « Spécialistes », ces derniers faisant un plus grand cas de l’impératif de satisfaire les deux points de vue.) Mais même chez les plus « créatifs », il est rare que la création se fasse sans tenir compte des attentes spécifiques de l’annonceur, plus rare encore qu’elle s’y heurte de front. Tout l’art consistant en général à tirer le meilleur parti créatif possible de la stratégie de communication telle qu’elle est posée par l’annonceur. En tout les cas, les publicitaires sont les derniers à considérer les messages qu’ils produisent comme autre chose que de la publicité (comme une certaine image du monde social, de la consommation, ou des femmes par exemple…) Les créatifs qui, pour un produit ou une marque donnée, cherchent une idée créative, ont pour but de trouver une idée créative, point, et non de faire vendre le produit, d’exprimer un point de vue, ou, moins encore, de « faire passer un message ».

Par ailleurs, si la rivalité entre créatifs constitue l’un des moteurs les plus puissants de la recherche perpétuelle de nouveauté et de rupture qui caractérise le marché, il ne faut pas y voir qu’un calcul. La compétition pour la visibilité n’est pas la seule dimension de l’activité des créatifs, mais elle constitue le contexte commun vis-à-vis duquel ils ont tous à se situer, même lorsqu’ils la récusent. Quelles que soient les opinions personnelles d’un publicitaire vis-à-vis des prix de création par exemple, les différentes institutions du marché de la publicité contribuent à nourrir un certain état d’esprit, légitiment certaines valeurs et valorisent certaines conduites, valables pour tous les acteurs de la profession. Contrairement à ce que fait supposer le héros de Beigbeder, le cynisme salarial ou l’ambition démesurée ne sont pas les seuls responsables de l’atmosphère compétitive et du narcissisme qui en est, parfois, le corollaire. On sait depuis Bourdieu qu’il n’y a rien de plus naturel, pour un individu appartenant à une communauté sociale qui se construit sur le respect de certaines règles, de se prendre au jeu, c’est-à-dire de courir après les mêmes enjeux que ceux qui appartiennent au même monde social. L’expression « avoir le feu sacré » désigne assez bien cette façon de prendre fait et cause pour ce qui ne pourrait rester qu’une activité utilitaire et/ou alimentaire. Si le cynisme existe -gagner des prix de création pour voir son salaire augmenter- il demeure très rare, et on ne devient un « grand créatif » (c’est-à-dire en fait, un créatif reconnu par ses pairs) que si l’on croit sincèrement à la valeur de la création pour elle-même.

Jean-Baptiste Perret,

Docteur en sciences de l’information et de la communication

Celsa, Paris-IV Sorbonne.

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[1]AACP. Les créatifs d’agence, (étude conduite par Bernard Moors). Ronéotypé, AACP, 1981, 52 p ; LEMAIRE Philippe. « Les créatifs de pub : avant-garde coupée des masses ? », CB News, 405, septembre 1995. pp. 74-77.

[2]  Publiée par Le journal de la publicité, octobre 1970.

[3]  Selon les résultats d’une enquête Ipsos réalisée pour le club des DA et CB News : LEMAIRE Philippe, op.cit.p 74- 77.

[4]  Cf. Cette caractéristique est ancienne, voir aussi Stratégies, mars 1973, p. 9.

[5]  CB News, 405. op. cit., p. 74.

[6]  MACHARD Michel. « L’évolution récente du rôle des créatifs en agence de publicité ». Humanisme et entreprise. 110, septembre 1978, p. 65-75.

[7]Le Club reste toutefois moins prestigieux que le Festival du Film Publicitaire de Cannes, qui procure une consécration internationale.

[8]  CB News, 405, op. cit., p. 75.

[9]Il faut cependant remarquer que cette importante mobilité s’atténue en période de crise du fait de la diminution des anticipations de profits des agences et de la raréfaction consécutive des embauches (par exemple entre 91 et 96 et aujourd’hui depuis l’année 2001).

[10]            Il existe pourtant des exceptions à cette règle : certains budgets alimentaires, sur des produits de luxe ou liés à des modes de consommation moins communs sortent du lot, comme les alcools.

[11]            Comme le remarque P. M. Menger : « Les métiers artistiques (…) paraissent se situer au sommet de l’échelle des professions pour à peu près chacun des déterminants que prennent traditionnellement en compte les études psychosociologiques de la satisfaction dans le travail – nature des tâches accomplies selon leur variété, leur complexité et leur aptitude à mettre en valeur toutes les compétences individuelles, sentiment de responsabilité, de considération, reconnaissance du mérite individuel, conditions de travail, (…) degré d’autonomie dans l’agencement des tâches, structure des relations professionnelles avec les supérieurs, les collègues et les subordonnés, prestige social de la profession et statut accordé à ceux qui y réussissent. ».- in : « Rationalité et incertitude de la vie d’artiste ».- L’année sociologique. 39, 1989. p. 117.

[12]            D’où, aussi, la fréquence des accusations de plagiat autour de la propriété d’un concept publicitaire ou d’une idée visuelle.

[13]            800 personnes étaient présentes, selon le bureau du Club.

[14]            L’invitation réclamait d’ailleurs parodiquement : « Tenue ultra correcte ultra exigée » sous le dessin d’un chapeau haut de forme.

[15]            Voir CB News, 518, 30 mars 1998 p.11 et 590, 15 novembre 1999, p. 46.

[16] Mais tout est relatif : à 40 ans, un créatif français est âgé…

La Gestion Du Changement

Via Scoop.it – Coaching de l’Intelligence collective

si l’on plongeait subitement une grenouille dans de l’eau chaude, elle s’échapperait d’un bond alors que si on la plongeait dans l’eau froide et qu’on portait très progressivement l’eau à ébullition, la grenouille s’engourdirait ou s’habituerait à la température et finirait ébouillantée
Via www.scribd.com

Les 10 grands écueils des changements de comportement

Via Scoop.it – Coaching de l’Intelligence collective

Des scientifiques de l’Université de Stanford, en Californie, ont étudié le comportement et ses obstacles. Finalement, ils ont listé les 10 plus grandes erreurs que nous faisons lorsque nous essayons de changer notre com…
Via www.express.be

[Intelligence collective] Du Greenwashing Durable à l’effet rebond….

Entre résistance aux changements, préservations et transformations de nos sociétés, deux forces s’affrontent pour décider de l’avenir à l’image de nos deux cerveaux.

[intelligence collective] La mondialisation……émergence de nouveaux égrégores accompagne le nouvel espace (virtuel)…

La pensée unique et l’émergence d’un nouvel ordre, de nouveaux égrégores virtuels en émergence sur les réseaux.

Le nouveau monde virtuel est en marche à l’image  de la découverte de l’Amérique en 1492 du temps de Christophe Colomb.

Christophe Colomb fut ridiculisé, honni, excommunié pendant sept ans, pour avoir annoncé un nouveau monde continental ; ne dois-je pas m'attendre aux mêmes disgrâces en annonçant un nouveau monde social ? Ch. Fourrier, Oeuvres complète L'Internet constitue un nouvel univers à côté de celui que nous connaissons, c'est-à-dire le monde matériel. L'espace virtuel est bel et bien un deuxième monde qui a généré son propre milieu social. Mais il ne constitue qu'un reflet et ne s'oppose donc pas au premier monde. Au contraire, les deux mondes interagissent l'un sur l'autre formant ainsi une interconnexité permanente. L'avènement de ce nouvel espace social qu'est l'Internet a pour conséquence que le monde tel que nous le connaissons se double aujourd'hui d'un nouveau monde virtuel qui n'existe pas seulement in vacuo de manière statique à côté du monde matériel. Au contraire, les deux mondes interagissent l'un sur l'autre.

Vidéo qui fait réfléchir….à prendre avec recul et interrogations.

Notre ignorance fait de nous, notre pire ennemi. Les communautés par essence sont l’expression de la  nature et du vivant.

Faut-il réglementer le nouvel espace, le deuxième monde….

[Intelligence collective] Le pari de l’intelligence… ensemble! ou choisissons d’echouer!

 

[Intelligence collective] Les préalables à l’intelligence collective ….une idée qui me plait fait par des jeunes de 20 ans !

août 19, 2011   

Avant de pouvoir faire preuve d’intelligence, de créer de la valeur ensemble, il faut d’abord se connecter ; se re-connecter :

• à  soi : se « reconnecter » à ce que je souhaite véritablement créer, ce à quoi je veux travailler.

  - Introspection – en savoir plus >>ici<<

  - Portfolio Numérique etc – voir des exemples de portfolios : >>Catherine<<, >>Claire<<, >>Phuong-Anh<<

  - etc

• aux autres : à la fois à ceux qui sont intéressés par la même chose que moi à l’intérieur de mon école et en extérieur pour réaliser des projets, vivre des expériences, partager des passions. [Association, Projets, Test d’un réseau social apprenant, constitution de son réseau professionnel, Monnaie d’entraide/de contribution/de participation, Café découverte, Evènements Ecoles…]

• aux territoires apprenants : création d’un Personal Learning Environment construit à partir de l’écosystème école, des ressources et des expertises sur le web [Web social, réseau social, Recherche mutualisée…]

• aux contenus : favoriser une intelligence dynamique qui permet à la fois le désapprentissage/apprentissage de nouvelles connaissances ; aménager des ruptures créatives, se poser l’art du questionnement [curiosité ; ouverture, mobilité des idées, écoute]

• aux espaces physiques [choix judicieux d’espaces pour échanger, travailler, réaliser des projets, prendre des décisions.. faire l'usage des espaces nomades dans la ville ; suivre des méthodes d’animation de séquence de travail]

• aux espaces virtuels : choix d’outils et de méthodes de travail favorisant le travail collaboratif, la facilitation, la récolte, les échanges, la veille, le partage de contenus, le mapping, la création de support l’archivage, la  capitalisation des contenus…

• aux objets : usages des pluggins pour rester connecté via l’ordinateur, le téléphone mobile, la tablette PC ou le sans contact

• au vide, « se déconnecter » : rythme, harmonie durable avec soi et avec les autres, identifier ses besoins de ressourcement, ses rythmes, ses lieux ; [centrage, méditation activité sportive/artistique/ludique, liens avec les éléments, la nature…]

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[Intelligence collective] Boite à outils de l’innovation participative

MBA Management – 2009-2011
Comment l’intelligence collective peut développer l’innovation participative, aux ministères français de l’Économie, des Finances et de l’Industrie et du Budget, des Comptes publics, de la Fonction publique et de la Réforme de l’Etat ?
Audrey Jammes
Directeur de recherche: Mario Cayer
Maître de stage: Françoise Waintrop

[Intelligence collective] Changement de paradigme

[Intelligence collective] Est-ce que le bonheur peut être enseigné collectivement ? – Les 14 clefs de base pour l’entreprise et faire émerger l’IC.

octobre 2008, par Jean Heutte

Le présent article suggère que oui et, pour ce faire, il présente une vue d’ensemble des recherches qui ont indiqué certaines voies possibles. Si le bonheur dans la vie est déterminé à un quelconque niveau par certaines caractéristiques d’une personnalité, d’un choix ou d’une attitude qui pourraient être modifiées par apprentissage, il est alors raisonnable de penser que le bonheur peut être enseigné.

Pour les chercheurs intéressés par cette possibilité d’une éducation au bonheur, trois questions se posent.
 Pouvons- nous identifier quelques traits propres aux gens heureux qui pourraient être enseignés à d’autres personnes ?
 Est-ce que ces dernières peuvent apprendre à développer ces traits ?
 Si elles le faisaient, deviendraient-elles effectivement plus heureuses ?

Dans une première publication de trois études (Fordyce, 1977), une série de stratégies pour accroître le bonheur a été utilisée sous différentes conditions ; toutes se montrèrent capables d’augmenter le niveau de bonheur des sujets expérimentaux impliqués. Peu après, Lichter, Haye et Kamman (1980) ont démontré un accroissement du bonheur en utilisant des procédures similaires. Dans un article ultérieur Fordyce (1983) rapportait quatre études supplémentaires réussies que nous avions réalisées (incluant une étude avec suivi d’une durée d’un an). Par la suite, Kowal (1986) (étudiant des patients cancéreux de clinique externe), Wade (1993) (étudiant des professeurs de collège) et Fordyce (1994), dans cinq recherches plus récentes (comparant des classes de collège ayant ou non reçu une éducation au bonheur) ont trouvé des résultats significatifs pour ceux qui avaient été éduqués au bonheur.

UN PROGRAMME DE FORMATION AU BONHEUR

En effet, s’il existe certains traits que possèdent les gens heureux que le reste d’entre nous pourrions apprendre, quels sont-ils et comment pouvons-nous enseigner aux autres à les imiter ?
Un regard rapide aux données recueillies sur le bonheur suggère qu’une telle éventualité soit faible. Beaucoup de données recueillies jusqu’à maintenant semblent associer le bonheur avec le succès, la classe sociale, une bonne santé, l’harmonie familiale, le statut occupationnel, les conditions économiques et politiques, le revenu, le niveau d’instruction et, peut-être le plus accablant de tout, avec des facteurs génétiques, la majorité de ces variables pouvant être difficilement modifiées de façon significative par une personne.
Pourtant, au fil des années, certaines caractéristiques associées à l’atteinte du bonheur sont régulièrement apparues ; ces caractéristiques semblent pertinentes comme base de recherche en vue d’une éventuelle éducation au bonheur.

Le trait fondamental Un : être plus actif et demeurer occupé

De nombreuses études montrent que les gens heureux sont activement impliqués dans la vie. Selon ces recherches, les personnes heureuses remplissent leur vie avec de l’activité et, plus important encore, ils passent plus de temps que la plupart des autres personnes à faire des choses qu’ils trouvent agréables et amusantes.

Cinq types d’activités tirés de la recherche sont présentés comme des principes de base :
 des activités agréables soulèvent plus de bonheur que des activités qui ne le sont pas ;
 des activités excitantes, mobilisantes physiquement semblent générer plus de plaisir que des activités sédentaires et tranquilles ;
 des expériences nouvelles tendent à soulever plus de bonheur que des expériences familières ;
 des activités sociales génèrent plus de bonheur que des activités solitaires ;
 une démarche significative est plus satisfaisante que des divertissements triviaux.

Le trait fondamental Deux : passer plus de temps à socialiser

Une donnée solidement établie dans la recherche accumulée sur le bonheur et la satisfaction de vivre est celle de l’importance jouée par le lien social sur le bonheur personnel. En effet, la majorité des études ont rapporté qu’une vie sociale satisfaisante était le facteur le plus contributif au bonheur.

La plus grande partie de l’impact de la vie sociale sur le bonheur d’un individu repose sur des relations proches et intimes. Les études sur ce sujet nous apprennent que les gens heureux présentent un haut degré de participation à des activités sociales, autant à un niveau formel (organisations, clubs, associations, etc.) qu’à un niveau informel (amis, voisins, collègues de travail, famille étendue, etc.) et que ces interactions contribuent à créer des sentiments importants de satisfaction, de soutien et d’appartenance qui ajoutent à leur sensation générale de bonheur.

Le trait fondamental Trois : être productif dans un travail significatif

Dans la recherche, le bonheur et la satisfaction de vivre ont souvent été associés avec un travail significatif et une activité productive. L’enseignement sur ce sujet commence par une revue de la quantité impressionnante de recherches en sciences humaines qui montrent comment la satisfaction de vivre peut être liée à un emploi satisfaisant et, plus spécifiquement, jusqu’à quel point les gens les plus heureux semblent intéressés et satisfaits par leur travail.

Le trait fondamental Quatre : mieux s’organiser

La recherche sur les gens plus heureux a souvent montré qu’ils sont bien organisés, qu’ils ne remettent pas les choses au lendemain, qu’ils sont efficaces et qu’ils planifient. Une telle organisation ne se manifeste pas seulement dans leur approche quotidienne de la vie, mais aussi dans leurs projets à long terme et dans leur sentiment d’orientation dans la vie. Les gens heureux semblent savoir où ils veulent s’en aller et ils semblent posséder les habiletés organisationnelles pour leur permettre de le faire.

Le trait fondamental Cinq : arrêter de se tracasser

L’une des découvertes majeures sur les gens heureux est qu’ils se tracassent beaucoup moins que la majorité des gens. Ainsi, dans nos cours, nous présentons l’inquiétude comme l’ennemi de base du bonheur ; c’est l’attitude qui mine le plus le bonheur de la personne moyenne. Les étudiants sont réintroduits à l’interdépendance entre les concepts de temps et de bonheur. Parallèlement à la discussion antérieure (que le bonheur d’une personne est proportionnel à la quantité de temps investi dans une activité plaisante), le message est maintenant que le bonheur d’une personne est inversement proportionnel à la quantité de temps passé dans des pensées négatives.

Comme l’inquiétude quotidienne est la forme la plus courante de pensées négatives, on demande aux étudiants de répertorier quotidiennement leurs inquiétudes. Après plusieurs semaines, une analyse du pattern des préoccupations individuelles démontre en général à l’étudiant : a) que la majorité des inquiétudes ne se réalisent jamais et que b) la majorité des préoccupations sont très souvent au-dessus de la capacité de contrôle d’une personne. De tels exercices tendent à démontrer aux étudiants la futilité des inquiétudes.

Le trait fondamental Six : bien ajuster ses attentes et ses aspirations

Cette leçon porte sur le rôle que jouent les attentes quotidiennes, ainsi que les ambitions à long terme sur le bonheur. Elle repose sur un des principes de base de la psychologie (confirmé dans la documentation scientifique sur le bonheur) : notre degré de satisfaction dans la vie ne repose pas seulement sur ce qui nous arrive, mais aussi sur ce que nous anticipons. Tenant compte de la recherche, nous centrons l’attention des étudiants sur quatre points cognitifs spécifiques qui démontrent comment les attentes, les aspirations et la réussite affectent le bonheur :

 Ne pas s’organiser pas être désappointé. Ici, nous soulignons la donnée la plus fondamentale de la « théorie des attentes » : des attentes élevées sont rarement satisfaites et conduisent généralement à la déception, alors que des attentes modérées amènent souvent à plus de satisfaction que prévu. De telles déceptions ou satisfactions ont un effet cumulatif sur l’évaluation d’une personne quant à son niveau général de bonheur.

 Les cultures industrielles surestiment le rôle que joue le succès sur le bonheur. Même si le succès semble apporter une contribution au niveau général de bonheur, la recherche indique que son impact (ainsi que son effet à long terme) est relativement mineur (particulièrement lorsqu’on le compare à d’autres facteurs plus influents sur le bonheur, comme la qualité d’une vie familiale et sociale). Des aspirations visant la réussite ne semblent pas rapporter autant que plusieurs d’entre nous le pensons.

 Le bonheur, dans la majorité des cultures modernes, est faussement perçu comme résultant d’une vie réussie et, parce que le succès est quelque chose qui est généralement atteint tard dans la vie (et seulement après plusieurs années de sacrifice et de travail ardu), la plupart des gens, sans le réaliser vraiment, perçoivent le bonheur comme quelque chose qu’ils doivent remettre à plus tard, attendant que cette réussite se réalise enfin. Les gens heureux ne tombent pas dans ce piège culturel. Ils n’attendent pas pour être heureux. Ils voient que « le bonheur est une façon de voyager plutôt qu’un lieu à atteindre ». Nous suggérons ici, comme nous le faisons souvent avec les traits fondamentaux, que le secret d’une vie plus heureuse repose généralement dans le présent et non pas dans un futur différé et incertain.

 Les gens heureux obtiennent ce qu’ils veulent parce qu’ils veulent ce qu’ils sont capables d’avoir ! L’évidence montre que les gens plus heureux ont tendance à choisir des objectifs à l’intérieur de leur capacité, obtenant du fait même succès après succès. Les gens malheureux, eux, présentent des ambitions presque impossibles à réaliser et perçoivent leur vie comme une série d’échecs. Le bonheur semble plus associé à des succès dans des objectifs que l’on peut atteindre qu’à des échecs dans la quête des étoiles.

Le trait fondamental Sept : développer une pensée positive et optimiste

Une pensée positive et optimiste est peut-être le trait le plus caractéristique des gens heureux qui a été rapporté dans la documentation scientifique. Tenant compte de cela, il faut comprendre la relation entre une attitude optimiste et positive et le bonheur : le bonheur d’une personne est perçu comme étant grandement déterminé par le genre de pensées qui habitent son esprit durant une journée. Plus ces pensées sont plaisantes, plus une personne éprouvera des émotions positives.

Le trait fondamental Huit : être orienté dans le présent

Longtemps reconnu comme une caractéristique majeure de l’actualisation de soi, la recherche a trouvé que les personnes heureuses sont très « orientées vers le présent », c’est-à-dire qu’elles investissent plusle présent et semblent extraire un maximum de plaisir de ce qu’offre chaque jour.
Le bonheur est beaucoup plus disponible dans « l’ici et maintenant » que dans le « là ou ensuite ». Les gens heureux semblent mieux apprécier leurs journées que les gens malheureux, surtout parce que leur attention n’est pas colorée par les regrets et les ruminations par rapport au passé ou par les inquiétudes face au futur.

Le trait fondamental Neuf : travailler sur une personnalité saine

En dépit de la critique sociale occasionnelle qui avance que toute personne qui est heureuse dans la société d’aujourd’hui doit « avoir perdu la raison », les résultats dans ce domaine (utilisant pratiquement tous les instruments et tests cliniques standardisés disponibles) ont démontré que les gens heureux sont très sains mentalement et significativement plus libres de symptomatologie et de plaintes psychologiques que la population en général.
Quelques principes de santé mentale de base :
 aimez-vous,
 acceptez-vous,
 connaissez-vous,
 aidez-vous.

Le trait fondamental Dix : développer une personnalité engageante

En plus de l’optimisme, le trait de personnalité le plus rapporté chez les gens heureux est l’extraversion. Ainsi, surtout parce que le bonheur apparaît plus élevé pour ceux qui jouissent d’une vie sociale active : il est important de devenir une personne plus sociable, plus engageante, tant sur le plan cognitif (en expliquant l’importance de l’extraversion comme voie majeure à une vie sociale plus heureuse) que sur le plan comportemental (en termes de techniques comme sourire davantage, reconnaître les autres, initier la conversation, ainsi que d’autres options qui permettraient d’élargir leurs contacts sociaux).

Le trait fondamental Onze : être soi-même

Les recherches de personnalité portant sur les gens heureux rapportent qu’ils ont tendance à demeurer eux-mêmes. Des termes comme « naturel », « spontané », « authentique », « sincère », « à l’aise », « honnête », « expressif », « franc », « réel », « ouvert », ainsi de suite, apparaissent souvent dans la documentation scientifique.

Le trait fondamental Douze : éliminer les sentiments négatifs et les problèmes

Ce trait fondamental est introduit comme avertissement par rapport à tout le reste du cours sur le bonheur. La plus grande partie du contenu éducatif de ce cours s’adresse à une assistance « normale », libre de difficultés psychologiques significatives.

Le trait fondamental Treize : les relations intimes sont la première source de bonheur

Les sondages internationaux ont traditionnellement montré que, de tous les facteurs étudiés, les liens du mariage et de la famille se sont avérés la plus importante source de bonheur, quel que soit le revenu ou le niveau social ; des décades de recherches sur le bonheur l’ont aussi confirmé : « les relations proches sont la première source de bonheur. »

Le trait fondamental Quatorze : valoriser le bonheur

Le trait fondamental final s’intéresse à la place qu’accorde une personne au bonheur dans ses priorités générales. Les gens les plus heureux semblent accorder une plus grande valeur au bonheur, au bien-être subjectif et à des concepts similaires que ne le font d’autres personnes.
En effet, plusieurs personnes heureuses font du bonheur leur plus importante préoccupation dans la vie, alors que les gens plus malheureux tendent à faire peu de cas du bonheur.
De plus, les gens heureux semblent avoir beaucoup réfléchi à leur bonheur, comme en témoigne leur capacité à en donner des définitions plus adéquates. Ils ont une intuition plus pénétrante sur les sources fondamentales du bonheur, une plus grande sensibilité aux émotions heureuses et une meilleure appréciation de celles-ci dans leur vie. Le point ici est que l’atteinte du bonheur peut bien être liée à l’importance du désir d’être heureux et à la valeur que quelqu’un lui accorde.

P.-S.

Fordyce, M. W. (1997) ÉDUCATION AU BONHEUR , Revue québécoise de psychologie, vol. 18, n° 2, 1997 Edison Community College (États-Unis)

Traduit et adapté de l’anglais par Pierre Cousineauhttp://www.rqpsy.qc.ca/ARTICLE/V18/…

[Intelligence collective] Aider une communauté de projet à Coopérer

[Intelligence collective] Créer de la compétence collective par la dialogique

Préambule

La juxtaposition d’une contrainte contextuelle (ici juridique) avec un objectif de modernisation opérationnelle (transversalité), m’est apparue comme une injonction paradoxale paralysant la compétence des Professionnels du Social.

La dialogique morinienne semble un mode opératoire pour en sortir, et elle ouvre également ici un sentier dans le territoire encore en friche de l’intelligence professionnelle collective.

Comment concilier l’explication du monde –et ceci dès le niveau des entités et des phénomènes élémentaires- avec la reconnaissance de cette donnée que « le tout est plus que la somme des parties » – Jean-Paul II, Discours à l’Académie pontificale des Sciences, 31/10/92

Les Institutions gérant le champ du social aujourd’hui travaillent de plus en plus en partenariat.

Mais, outre que chaque Institution a plutôt coutume de se préserver de l’externe, la loi interdisant la transmission des informations[1] sur l’individu entre professionnels, crée un contexte d’ouverture/fermeture appelant ceux-ci à entrer dans une pensée dialogique[2], afin de pouvoir créer des réponses par-dessus cet antagonisme.

Cet exemple n’est qu’un parmi beaucoup d’autres à illustrer le dépassement auquel nous convie l’environnement professionnel complexifié d’aujourd’hui, mais il est assez signifiant pour nous permettre de dérouler une lecture plus complète des nouvelles pratiques à initier dans ce contexte.

1. Le contexte dialogique de l’action partenariale

Je considère le développement cognitif comme un essai de la part du sujet de se former et de reformer constamment une sorte de balance entre la proximité et la séparation, l’ouverture et la fermeture, la mobilité et la stabilité, le changement et l’invariance. » – Edith Ackermann, Constructivisme et constructionnisme, quelle différence ?

Depuis longtemps déjà la question s’est posée à propos des écrits en travail social : comment, dès lors que la situation d’un usager nécessite de travailler à plusieurs sur son cas, refuser de transmettre ce qui permettra à l’autre de trouver une solution, de prendre une décision, de se montrer compétent en atteignant les objectifs que son Institution lui a fixés par contrat. Comment construire ensemble une hypothèse de travail avec/sur l’usager ou le patient, sans se donner les moyens de l’argumenter, de la nourrir, de la rendre intelligible et intelligente ?

La loi, il est vrai, est le plus souvent en retard sur les faits, puisqu’elle formalise des pratiques que les Professionnels ont déjà fait émerger de leur réalité mouvante, pressés par les contraintes de celle-ci. Elle se présente officiellement comme un cadre facilitateur de l’action, mais lorsqu’elle va moins vite que les modifications rapides du contexte, elle engendre encore un ralentissement de la décision et de la réaction.

Néanmoins, il n’est pas envisageable de faire sans elle, ou de l’outrepasser, alors qu’elle est encore la référence collective de base pour agir dans les sociétés de droit.

Par ailleurs, le changement de contexte professionnel : l’extension des compétences sociales des Conseils Généraux par la loi de décentralisation (protection de l’enfance, protection maternelle et infantile, programmes d’aides et de secours divers), le partage des compétences et décisions entre les acteurs du social sur un même dispositif ou une même personne (Caisse d’Allocations familiales, Conseil Général, Juges, Associations, Education nationale, etc, et désormais le Maire de la commune, au rôle renforcé par la loi du 5 mars 2007 sur la prévention de la délinquance) ne permet plus un traitement de la réalité découpée comme naguère linéairement par métier, ou en « silo » par Institution, mais appelle des réponses transversales.

Transversalité obligeant les professionnels à partager les informations, non seulement pour transformer ces dispositifs lourds et compliqués en services efficaces vers l’externe, en direction de l’usager, -car ce sont bien les professionnels qui leur donnent vie et relation à la réalité humaine- mais aussi pour pouvoir fonctionner en interne dans leur Institution, chacune n’ayant qu’une information trop partielle sur la problématique à traiter et sur l’usager en question.

Voilà donc l’équation de notre dialogique posée : ne pas faire l’une sans l’autre (pas de partenariat sans la loi), ne pas faire avec l’une ou l’autre (la loi ou le partenariat), mais faire avec l’une et l’autre, ce qui veut dire oublier la logique aristotélicienne du tiers exclus qui nous a si durablement formatés, pour faire coïncider les contraires jadis inconciliables.

Pourtant, dès lors que l’on réfléchit en s’interdisant de réduire l’un des termes à l’autre, on trouve un reliant supérieur aux deux autres qui permet de les conserver en tant que contraires. Qu’est-ce qui rassemble ici à la fois secret professionnel et partenariat, et nécessite cette fermeture/ouverture ?

La protection de l’individu.

Si l’on sépare les deux injonctions, on protégera l’individu sans agir sur son sort, ou on agira sur son sort sans le protéger.

L’objectif supérieur de ces contraires est de protéger l’individu en faisant avancer son sort (et avec lui si possible !)

Cet objectif supérieur[3] induit obligatoirement un environnement « étendu » de l’action : plus de partenaires, plus de décisions communes, plus d’interactions entre les acteurs.

On peut alors assimiler cette extension de l’environnement professionnel du travail social à un changement d’échelle. Or, tout changement d’échelle appelle l’augmentation de la complexité du système qui opère.

Cet environnement étendu, complexe, pose des problématiques complexes elles aussi, c’est-à-dire enchevêtrées, où il est difficile d’isoler une thématique et de la traiter en tant que système fermé.

Les réponses qui risquent d’êtres plus adaptées à cet enchevêtrement des problématiques induisent elles aussi un changement d’échelle, où l’acteur individuel n’a pas suffisamment de « globalité » pour construire une réponse complexe. Il doit alors a minima aller chercher un partage d’informations, d’expériences, de modélisations auprès d’autres acteurs et construire avec eux une réponse partenariale.

La complexité appelle donc l’intelligence collective – ce qui a priori ne devrait pas paraître révolutionnaire, tant il est vrai que l’espèce humaine a certainement toujours fabriqué du collectif pour répondre à ses défis et ses ennemis.

Mais c’est d’une autre forme de collectif dont nous avons besoin aujourd’hui : nous avons à co-construire le sens de ce que nous devons/voulons faire ensemble, car il n’est pas (ou trop peu) donné par les cadres de l’action que nous avons jusqu’alors construits et qui convenaient à une échelle du faire plus réduite, nous en avons ici l’exemple avec la loi qui contredit l’ouverture partenariale pourtant nécessaire à la production de réponses plus complexes.

Or en ouvrant le système, on le soumet aussi à de nouvelles contraintes

2. De nouvelles contraintes pour l’action

Ce que sera le futur dépend en bonne partie de ce que nous saurons faire dans le présent » – Miguel Benasayag et Gérard Schmit, Les passions tristes

Ce paysage complexifié, en obligeant à une production plus collective, engendre d’autres contraintes pour l’action que celles auxquelles était habitué l’individu. Et il n’y a pas que les problématiques qui sont enchevêtrées, les contraintes nouvelles émergeant du partenariat tissent aussi ensemble un maillage complexe autour de l’action en environnement élargi.

L’auto-complexification du système d’information

Ainsi travailler en partenariat aujourd’hui suggère-t-il l’émergence d’un « champ » commun qui va bien au-delà du simple agrégat de pratiques ou de bricolages solutionnaires. Il ne s’agit pas non plus de simplement « partager » l’information, car le nécessaire partage de l’information va alimenter un système informationnel complexe d’interactions, qui risque fort de modifier le système initial de compréhension de chaque acteur. C’est cette rétro-action auto-alimentante de complexité qui va faire que l’information partagée construit un autre système que celui qui apparaissait à chacun des acteurs.

Figure 1 – L’auto-complexification du système d’information

Ce partage de l’information sur l’Autre se heurte en l’état de nos formatages sociétaux d’aujourd’hui[4] à un certain nombre de barrières, de freins issus de nos diversités. Et plus le nombre d’acteurs croît, plus il est difficile de construire sur la diversité.

La diversité nous est d’abord conflictuelle, en témoignent les énormes efforts de temps, de bonne volonté, et de moyens divers accordés au Grenelle de l’environnement, dont la nécessité du sujet n’est en outre pas remise en question…Ou la lente élaboration d’un système d’action commun à l’Europe, via un Parlement de 27 pays, fait de multiples auditions, commissions, débats en séances plénières, itérations permanentes entre les groupes d’acteurs et décideurs. Comment construire ensemble un système d’information commun, qui nous soit vraiment commun, sans passer par ce qui nous apparaît aujourd’hui, filtré autant par l’état insuffisant de nos connaissances sur la construction collective que par l’incapacité individuelle à concevoir un système collectif aussi vaste, autrement que comme un entrelacs de contraintes non maîtrisables dont on ne voit que la complication ?

Il faut sans doute se résoudre à regarder d’un oeil de fourmi ce lent processus de complexification d’une intelligence plus collective, produit et producteur d’une information différente du système, puis d’un système différent…et se résoudre de même à n’y être individuellement qu’un porteur de brindille.

Pourtant le changement d’échelle se profilant (planétarisation), nous oblige déjà à construire « du même » dialogiquement, par-dessus nos diversités, -dont on ne peut souhaiter qu’elles disparaissent – ne serait-ce que pour survivre[5], face au risque de dispersion pouvant résulter de l’accroissement informationnel de nos diversités.

Les diversités micro-culturelles

La confrontation des différents acteurs implique une confrontation des diversités culturelles, ce qui est le plus souvent vécu comme un réseau de contraintes difficile à pénétrer.

On conçoit évidemment à un niveau macro la différence entre un Chinois et un Européen, imaginant fort bien ce qui risque de les opposer. On connaît l’analyse de Geert Hofstede[6] visant à éclaircir le rôle que joue la culture dans le management, l’identité culturelle se définissant à partir de quatre dimensions que sont la distance hiérarchique, le contrôle de l’incertitude, l’individualisme et les valeurs masculines / féminines, dont la combinaison dessine géographiquement dans le monde des ensembles de mentalités, motivations et valeurs différentes.

On a moins étudié le niveau micro alors que les divergences de construit, aboutissant notamment à la lecture de la réalité de l’Autre sur laquelle on va travailler ensemble, entre un éducateur spécialisé, une assistante de service social, et un gestionnaire, semblent tout aussi importantes.

Tout d’abord parce qu’ils appartiennent à des Institutions différentes, qui ont pris le relais de leurs formations initiales pour les accoutumer à décoder l’Autre selon une logique unique.

La pluridisciplinarité veut dire la chose : le désir de faire ensemble, mais à partir de disciplines différentes.

Sauf qu’elle sous-estime l’état de notre enfermement à l’intérieur d’une logique unique, nécessaire porte d’entrée, certes, pour aborder la réalité professionnelle, mais qui se transforme en contrainte forte dès lors qu’il s’agit de savoir en sortir pour partager notre lecture de l’Autre, de son contexte, notre lecture du monde enfin, car c’est de cela dont il est question à travers ce que l’on voit de l’Autre et ce que l’on en dit.

Les langages

Car nous nous disons le monde par le langage, et dans le cas de professionnels, par un jargon (dans l’acception non péjorative de « langue propre à une profession »).

Les Travailleurs sociaux ont un jargon, les Administratifs en ont un autre, les Médecins un autre encore, chaque catégorie a ses codes. Qui parlera par sigles incompréhensibles à quiconque ne travaille pas sur le même dispositif[7], qui par périphrases engendrant l’ambiguïté (« une famille rencontrant des problèmes d’hygiène ou d’alcool », « droit au logement opposable ») pour qui n’a pas la même formation, qui par un terme polysémique auquel chaque catégorie professionnelle attribue une valeur différente (l’« homéostasie » peut ainsi être synonyme de fermeture du système ou de régulation positive, un feed-back « positif » sera connoté comme une amélioration notoire d’un état par variations, ou une permanence peu enviable d’état).

La pluridisciplinarité butte sur cet écueil, qui demande aussi un temps de mise en commun, d’explicitation, un temps de construction collective sur le langage.

Ce que l’on dit ne va pas de soi pour les autres et c’est une contrainte à prendre en compte dans les règles d’un vrai travail en commun, où l’on ne peut se contenter de juxtaposer des informations, sous peine de ne rien créer, de ne rien produire d’autre que la description monadique par chacun de son existant.

La transgression des cases

Les plus nombreuses de nos Organisations professionnelles sont encore construites sur le modèle taylorien de la compétence par « cases » [8], croisement d’un grade hiérarchique et d’une logique métier. Ces cases devraient rester une référence de l’action commune et une facilitation pour la réactivité de la structure à la réalité, pour son adaptation à son contexte. Or, pour différentes raisons culturelles et historiques[9], en France on s’enferme beaucoup dans cette fausse protection individuelle de la case, qui confine de plus en plus à l’asphyxie.

A la place d’ouvrir le système pour l’adapter au changement d’échelle du contexte, on essaie de borner son extension en multipliant les frontières de cases. Autant essayer d’endiguer l’atmosphère pour en protéger la Terre ! Il n’empêche que le vrai travail partagé par plusieurs professionnels ou par plusieurs Institutions sur une même problématique pose la même question, citée plus haut, que la loi. Comment faire dialogiquement par-dessus l’opposition de la case enfermante et de l’ouverture de la frontière ? Comment fonctionner en réseau par-dessus les cases enfermantes ? Il faut bien entendu trouver ce qui rassemble les contraires, l’intérêt ou l’objectif supérieur : c’est qu’ensemble, nous allons créer une réponse (dans son acception large de ressources, solutions, moyens) que nous n’aurions jamais eue tout seuls. Actuellement, s’il est difficile aux structures de se rapprocher pour travailler ensemble, ce sont d’abord les individus qui supportent, au premier degré, la contrainte des paradoxes engendrés par cette extension des acteurs dans un faire commun. Ce sont eux qui trouvent et construisent le sens de ce qu’ils partagent, sans que la structure ne valorise forcément cet effort-là, puisqu’elle continue de ne pas le comptabiliser dans la grille répertoriée des compétences, les évaluations de professionnels demeurant majoritairement individuelles.

Vers une transdisciplinarité ?

On commence donc à travailler en pluridisciplinarité dès lors que l’on sort de la juxtaposition des construits existants. Peut-on imaginer d’aller un peu plus loin, et qu’un partenariat initie de la transdisciplinarité ? C’est Jean Piaget qui invente le terme, ce qui est peu surprenant de la part de celui qui a consacré sa recherche à la question de la construction des connaissances, commencée avec les bases de la psychologie de l’enfant, et terminée avec la création du Centre International d’Épistémologie Génétique de Genève. Une posture transdisciplinaire, dépassant les disciplines, est forcément dialogique. Elle demande donc un langage commun, c’est-à-dire explicité, puisqu’il ne va pas de soi, et cet effort de mise en commun qui paraîtra fastidieux aux experts disciplinaires, relève déjà d’une construction du réel commune, différente, ouvrant sur une pensée collective co-produite par les différents construits individuels, et les dépassant.

Il s’agit là d’un processus gourmand en temps, en explicitation, et en appropriation individuelles et collectives. Les Organisations renâclent toujours à envisager cette phase pourtant nécessaire au « trans ». Elle sera néanmoins obligatoire dès lors que l’on aura besoin d’une représentation collective, dont le point de départ est un sens commun ayant émergé des confrontations disciplinaires. Peut-on faire l’économie de la question : « que voulons-nous faire ensemble ? » en passant directement à « comment allons-nous faire ensemble ? » Posée ainsi la démarche apparaît stupide, alors qu’elle est le reflet de l’ordre suivi si fréquemment dans la réalité professionnelle.

Toute intelligence collective ne peut se constituer que par l’enchevêtrement des construits individuels, et ce processus ne se décrétant pas, on ne peut ni en décider la fin, ni prédire ce qu’il créera.

C’est là que les Organisations professionnelles ne suivent plus. En voulant enserrer ce processus (et bien d’autres aussi) dans un planning et une programmation factuelle, voire procédurale, elles le tuent dans l’oeuf ! On ne maîtrise pas la création individuelle, pourquoi maîtriserait-on la création collective ? Là encore, contrainte paradoxale pour les acteurs : « créez collectivement des ressources qui n’existent pas dans notre échelle habituelle, mais qu’elles entrent dans notre échelle de temps ordinaire » !

Il semble difficile en l’état de notre organisation aujourd’hui, de lui demander d’agir en « trans ». On commence de parler de transversalité comme contrepoint à la seule verticalité, dont on comprend la fonction étouffante pour l’action.

Mais la vision dialogique qu’elle nécessite suppose la reconnaissance dans les habitudes professionnelles du « tiers inclus » [10] alors que nos Institutions fonctionnent encore sur la logique aristotélicienne du « tiers exclus ». Paradoxe encore : le partenariat appelle le tiers inclus, un produit commun supérieur aux appartenances, mais chaque structure partenaire est dans le tiers exclus, c’est-à-dire existe d’abord en étant identifiée différente (si je suis la Caisse d’Allocations familiales, je ne suis pas le Conseil Général…etc. et je m’identifie par cette différence)

On voit donc bien que la mise en partenariat appelle la dialogique, forme de pensée qui seule peut surpasser sans les réduire les contraintes nouvelles, restant paradoxales dans un fonctionnement linéaire.

Les professionnels ne peuvent y parvenir que s’ils se donnent le droit d’avoir de nouvelles pratiques répondant au contexte élargi qu’ils ont eux-mêmes créé par le partenariat.

3. Inventer ensemble pour faire

Il nous faut inventer des moyens de modifier sans cesse notre point de vue et d’adapter rapidement notre façon de penser quand émergent de nouvelles connaissances. Nous pouvons changer le monde dans lequel nous vivons si nous pouvons changer notre mentalité » Muhammad Yunus, Discours de réception du prix Nobel de la Paix, Oslo, 10/12/2006

Car on ne pourra faire autrement avec « toujours plus de la même chose » ! Le contexte général de cette extension d’échelle défie bien évidemment les savoir-faire établis par leur succès d’antan. L’élargissement des acteurs appelle notamment qu’ils co-construisent le sens de leur action commune.

Celui-ci n’est donné exogènement ni par le contexte, ni par les représentations individuelles des acteurs en présence. Ce qu’ils veulent/peuvent faire ensemble émergera de la confrontation de leurs représentations individuelles, du partage de leurs informations, qui viendra à son tour réorganiser celles-ci.

Ce processus enchevêtrant les informations et les représentations de chacun, construit une « représentation collective [11] », de l’ordre de l’émergence[12], qui est un bâti collectif, qu’aucun des acteurs ne possédait en soi.

Ce processus est d’ailleurs assez peu visible du point de vue intérieur individuel, car cette conscience demande à chaque acteur de se voir penser dans le système en même temps qu’il observe le système qui se crée.

Sur le schéma suivant, on peut voir que cette émergence se construit à partir des intentionnalités individuelles (c’est-à-dire la représentation que chaque acteur a du thème lorsqu’il entre dans le champ commun à travailler), du contexte de l’action collective (où entrent la vision des contraintes, des données et des informations qu’ont les acteurs en lien avec l’action à mener), et du projet, qu’il faut entendre non comme une action ponctuelle, mais comme le processus, le cheminement, que les acteurs vont connaître dans et par ce champ commun.

Figure 2 – la représentation collective

La représentation collective est donc une création émergente qui n’est pas figée mais va s’autoalimenter en processus collectifs, tels que la confiance, l’affect ou la créativité, en une sorte de spirale incrémantante[13].

On peut ajouter, d’après nos observations, que cette forme collective comporte le plus souvent trois dimensions qui s’inter-nourrissent.

Une dimension contextuelle : le construit d’un ensemble d’individus sur une problématique les ayant rassemblés en partenariat, s’étaye à partir du contexte dans lequel s’enracine la rencontre du groupe et de la problématique. Celui-ci évoque les contraintes, les données, les informations, l’historique, et sa position, son statut par rapport à la problématique, ce qui fait qu’il est là, bref il aborde la co-construction du sens par ce premier degré, descriptif pourrait-on dire, puisque le groupe va décoder la réalité en énonçant le contexte de celle-ci (décodage contextuel du contexte, qui, en tant que construit immédiat de ces acteurs-là, est donc éminemment modifiable).

Un deuxième degré repérable de co-construction du sens est fonctionnel.

Les acteurs en présence évoquent et cherchent une fonctionnalité, qu’ils appellent « solution », décision ou action, par laquelle ils essayent de créer une meilleure adaptation à leur environnement (ici professionnel), en un cheminement peut-être voisin de l’accommodation[14] piagétienne, mais ici collective. Ils pensent donc ensemble par le biais de se rendre (plus) fonctionnels, c’est souvent un stade où ils mobilisent et énoncent outils, méthodes et expériences pratiques.

Le troisième niveau qui entre dans cette co-construction du sens est l’éthique. Le groupe en vient à se poser des questions éthiques sur le sens de son action, sur son implication humaine : « Pour quoi faire ceci ? », « Quelles vont être les conséquences ? » « Qu’est-ce qu’on veut faire en procédant comme cela ? » sont les questions arrivant spontanément à ce moment. Il y a toujours un individu qui les pose, les autres le suivent en cahotant dans la voie la plus difficile -parce que projective et rompant avec l’illusoire concret de l’urgence-, tout en revenant de temps à autre dans le niveau descriptif pour se rassurer.

Dès qu’un collectif d’individus s’interroge sur le sens de ce qu’ils vont construire ensemble, ils mettent en relation le fonctionnel et le contexte, relation qui dimensionne leur pensée commune dans l’éthique. Ce n’est pas surprenant, dès lors que l’on ancre, à l’instar de von Foerster, l’origine de l’éthique dans l’interdépendance de l’acteur et du système, par opposition à la morale, née de l’indépendance de l’acteur vis-à-vis du système dans lequel il agit[15]. La morale est ainsi une possibilité de l’homme observateur extérieur du monde, alors que l’éthique appartient à une vision systémique où l’homme interagit avec le monde –et donc le crée.

On peut donc avancer que la morale correspond plutôt à une pensée individuelle, et l’éthique, de par la complexité des interdépendances qui la font émerger, à une émergence collective.

Ainsi peut-on observer que le sens co-construit collectivement semble toujours se créer à partir du tissage de ces trois dimensions de la lecture du monde, sorte d’archétype commun aux individualités, et leur offrant un socle qui permet l’élaboration dialogique.

Dans cette co-construction qu’est la représentation collective formée de sens et formant le sens, on peut aussi repérer trois étapes ou moments constitutifs : une première époque où les acteurs expriment leurs opinions et ressentis à propos du thème qui les rassemble. C’est une phase conflictuelle, où l’on jette à la tête de l’autre son individualité, bien décidé à montrer avec elle son appartenance (c’est visible chez les individus comme chez les Institutions) ; une phase ensuite qui semble bloquée, tant les opinions se disent et se répètent en un cercle dont on semble ne jamais sortir.

Puis quelqu’un apporte une information « ouvrante », un peu décalée, une sorte de pas de côté. Et dans cette brèche, plusieurs s’engouffrent en ouvrant subitement leur propre représentation.

Ensuite, le groupe commence à construire une autre réalité, plus large, par croisements successifs d’arguments et de visions qui s’enchevêtrent, laissant apparaître d’autres solutions, une visée commune, et quelquefois l’idée d’un faire différent. C’est une phase de créativité et de liberté, les acteurs s’octroyant alors le droit de se désenclaver de l’immédiateté en ce qu’elle a de castratrice : l’urgence, l’utilitarisme, l’économique, se mêlant en un « prêt-à-penser » de ce qui est bien pour l’autre -puisqu’il s’agit ici de travail social-.

Dans tout champ où une pensée collective est nécessaire, la représentation collective est la brique de base. Quand l’on ne se donne pas les moyens de la faire émerger, on n’aboutit qu’à des juxtapositions plus ou moins conflictuelles, qui ne produiront aucune vraie compétence partenariale.

La congruence des valeurs du groupe, la position éthique à laquelle il a abouti, cette production collective doit pouvoir se pérenniser.

On peut déjà entrevoir quelques outils semblant pérenniser cette co-production fragile.

Après l’émergence de ladite représentation collective, l‘on voit que tout ne peut être traité par implémentations d’interactions collectives.

Une fois le sens co-construit, il faut pour l’organisation de la suite de l’action, revenir à un élément individuel : un facilitateur, un médiateur, un coordonnateur[16], fonction d’autant plus nécessaire que le collectif est grand. Tel un liant pictural, quelqu’un doit faire le media, le lien, le tissu conjonctif, entre les divers acteurs ou partenaires, reliant ce qui ne demande qu’à se disperser naturellement : à savoir l’information, le sens, la représentation collective, se dissolvant dans le retour de chacun dans son Institution, sa fonction, sa temporalité.

Celui-ci sera le « garant logistique du sens », non un chef de projet légitimé par une case hiérarchique.

Une « charte des valeurs » ou « charte éthique » cristallise aussi la pensée collective dans les références et limites du collectif, disant aux yeux du monde : « voilà où nous voulons aller, voilà où nous n’irons pas ». C’est un outil de cohérence interne pour le groupe, qui se donne par là un cadre élargi plus pertinent pour son action (une charte éthique crée une interaction de règles, et permet donc un système plus large) ; et de cohérence externe, puisqu’il donne à montrer l’échelle étendue dans laquelle il va désormais fonctionner.

Une autre nécessité due à l’extension d’échelle partenariale apparaît dans l’organisation de l’action : séparer en trois types d’acteur le pouvoir de faire.

Avec une entité de pilotage (représentant les Institutions différentes certes, mais aussi mixant les niveaux de fonctionnalité différents, tels que technique, administratif, juridique, politique… etc.) ; une entité de « terrain », telle une maîtrise d’usage, mêlant usagers et travailleurs sociaux en l’occurrence ; et une entité de coordination, sorte de maîtrise d’ouvrage , faisant circuler la communication et les différentes avancées fonctionnelles. Aucune ne prime sur les deux autres, chacune tirant sa valeur de l’interdépendance qu’elle va être capable de créer et d’entretenir avec les autres, et qui lui conférera une auto-alimentation spiralée capable de la réorganiser en interne.

L’interaction entre ces trois entités est nécessaire pour continuer à construire le sens du partenariat et de son action, et à le réévaluer par rapport à son contexte changeant.

Il faut également envisager une forme plus nouvelle de circulation des informations. La création collective perd vite de l’information dans ses méandres, et comme l’information est vitale à l’alimentation d’un système complexe, les acteurs vont doublement devoir inventer des formes de communication plus créatives que le compte-rendu. La communication en échelle étendue a été rendue possible par Internet, mais il semblerait que la capacité de communication stable du cerveau humain soit limitée à 150 personnes[17]. Les technologies de l’information, comme toutes les autres technologies, appellent l’acteur humain à questionner le sens de leur interaction avec nos schèmes sociaux. Internet ne crée pas d’information intelligente, mais peut la faciliter. Il nous reste encore beaucoup à inventer en ce domaine, en n’étant plus seulement utilisateur d’un réseau de communication, mais en devenant des réseaux de communicants, où chacun se sent responsable de toute la communication véhiculée par le réseau. C’est encore très difficile au professionnel d’aujourd’hui, qui vit la prolifération de l’information comme un vecteur participant à sa déstabilisation ambiante.

Néanmoins dans le partenariat, les cases s’ouvrent, faisant s’évaporer les références stables du passé. On passe d’un système fermé à semi-fermé, voire ouvert, l’échelle de faisabilité là aussi doit changer, la compétence du système partenarial s’identifiant difficilement aux compétences des individus. Ceux-ci peuvent entrer et sortir dans le travail en réseau et ne sont plus systématiquement présents physiquement dans la durée de la co-production.

Les acteurs et les organisations professionnels en sont encore très gênés : l’individu ne sait comment rattraper son absence physique, le système ne sait comment la lui faire rattraper… On peut gager que la communication numérique pourrait nous faire progresser sur cette forme de carence-là, par des programmes sachant extraire l’information qualitative nécessaire à la perduration de l’auto-construction du système d’information, ce qui permettrait aux acteurs de rester connectés avec la production collective.

A ma connaissance, certes limitée, les modes de fonctionnement partagé de type « wiki » n’existent encore que très peu dans les partenariats institutionnels, et l’acteur comme l’Institution restent encore très prisonniers d’une donnée quantitative des informations à partager, exprimée par la peur de râter « la » bonne information. C’est signifiant, bien entendu, d’une représentation encore très individualiste de l’intelligence, comme si la compétence du système dépendait d’une seule case et d’une seule brindille…

Conclusion

L’aujourd’hui,avec ses minutes qui coulent dans le temps imminent, avec ses événements actuels et toutes ces choses dispersées dans la réalité présente, m’imprègne, et le passé, lentement, recule, se transforme en hier et avant-hier lointains. Je pense à l’heure tangible qui me fait face, à maintenant, à tout ce qui m’attend ». Goli Taraghi

Signer un partenariat, c’est aussi nouer un partenariat, c’est-à-dire lire une réalité commune pour l’inventer ensemble, reliance d’autant plus nécessaire lorsqu’il s’agit de chercher des réponses à la complexité humaine et sociétale, à la perte de confiance généralisée en l’avenir, en soi, de l’individu fragilisé, à l’institutionnalisation de la valeur solidarité ; tout cela qui apparaît comme un défi infini dans un monde trop fini.

Dans l’espace du travail social, la perte de références est là, affleurant sous la surface des certitudes fragiles des professionnels.

L’extension d’échelle que permet le travail en partenariat leur offre pourtant en ce contexte, de co-produire et de renforcer lune éthique forte qui, seule, peut nourrir leurs pratiques et leur donner du sens.

C’est donc un espoir à saisir pour faire émerger une nouvelle forme de confiance dans leurs réponses à ce futur incertain qui les attend, et mordre à nouveau dans « le vierge, le vivace et le bel aujourd’hui[18]»…

Bibliographie

• Edith Ackermann, Constructivisme et constructionnisme, quelle différence? Cahier 8 du SRED, Actes du colloque : « Constructivismes : usages et perspectives en éducation »
• Edgar Morin, La Méthode, T.6, ed Seuil
• Miguel Benasayag et Gérard Schmit, Les passions tristes, ed La Découverte
• Miguel Benasayag, La santé à tout prix, ed Bayard
• Daniel Bollinger et Geert Hosfstede Les différences culturelles dans le management, ed d’Organisation
• Muhammad Yunus, Vers un nouveau capitalisme, ed JC Lattès
• Michel Crozier, La société bloquée, ed Points Politique
• Stuart Kaufmann, At Home in the Universe, ed Oxford University Press
• Seconde cybernétique et complexité, Rencontres avec Heinz von Foerster, sous la direction Evelyne Andreewsky et Robert Delorme, ed L’Harmattan
• Robin Dunbar, L’hypothèse du cerveau social, revue des sciences 05/08 http://grit-transversales.org/
• Goli Taraghi, La Maison de Shemiran, ed Actes Sud
• Stéphane Mallarmé, Poésies, ed La Pléiade
• Evelyne Biausser, Ethique de la compréhension, compréhension de l’éthique, Colloque de Cerisy « Intelligence de la complexité » et Le projet constructiviste, une forme fractale d’apprentissage, actes du colloque « Constructivisme et éducation », en cours de publication, ed du SRED, Genèvewww.biausser.fr

[1] art .226-13 du Code pénal, article 9 du code civil, art 8 de la convention européenne des droits de l’homme

[2] « Unité complexe entre deux logiques, entités ou instances complémentaires, concurrentes et antagonistes. Dans la dialogique les antagonismes demeurent et sont constitutifs des entités ou phénomènes complexes » Edgar Morin, La Méthode, T.6

[3] « méta » conviendrait mieux que supérieur pour dire ce pont par-dessus les antagonismes

[4] Je parle des sociétés européennes

[5] « Dans l’époque du post-humain, l’alternative ne se joue pas entre le retour nostalgique de l’homme d’une part, et la dispersion de la vie naturelle et culturelle d’autre part, qui ne conçoit les êtres que comme des agrégats utilisables. Le véritable défi passe par le conflit qui oppose les tendances à la dispersion (… qui détruisent des dimensions de la vie et de la culture) et le développement des multiples agencements homme/nature/environnement/technique. » Miguel Benasayag, La santé à tout prix

[6] Les différences culturelles dans le management, Daniel Bollinger et Geert Hosfstede.

[7] Petit test personnel : savez-vous décoder TSH, PLDU, PLIE, CLIC, PVR ? !

[8] Cf Ethique de la compréhension, compréhension de l’éthique, Evelyne Biausser, www.biausser.fr

[9] Culture du centralisme, motivation d’appartenance et de sécurité, volonté de contrôle de l’incertitude …etc, on peut croiser Michel Crozier et Gert Hofstede, et bien d’autres sans doute, pour comprendre notre résistance forte actuelle au changement.

[10] Le terme est de Stéphane Lupasco, autre épistémologue qui a travaillé sur une logique dynamique du contradictoire

[11] Cf Le projet constructiviste, une forme fractale d’apprentissage, Evelyne Biausser, www.biausser.fr

[12] « Ce qui qualifie un phénomène émergent, c’est une propriété collective qui n’est présente dans aucune des molécules individuelles …dans tous les cas, la notion d’émergence a à voir avec des phénomènes collectifs qui surviennent à un niveau supérieur à celui de leurs constituants. » Stuart Kaufmann, At Home in the Universe,

[13] Cf Le projet constructiviste, une forme fractale d’apprentissage, Evelyne Biausser www.biausser.fr www.biausser.fr.

[14] L’accommodation est un mécanisme consistant à modifier un schème existant afin de pouvoir intégrer un nouvel objet ou une nouvelle situation

[15] « Grâce à mon indépendance [d’observateur du système], je peux dire aux autres comment ils doivent penser et agir : « tu feras, tu ne feras point », c’est l’origine des codes moraux. (…) En raison de mon interdépendance [avec le système] je peux seulement me dire à moi-même comment penser et agir (…) c’est l’origine de l’éthique » in Seconde cybernétique et complexité,

[16] Rôle qui n’est pas limité à un seul individu.

[17] Robin Dunbar, L’hypothèse du cerveau social.

[18] Stéphane Mallarmé, Poésies.

[Intelligence collective] Un champ de forces qui tout à la fois produit et résiste au changement

Les groupes : maillon psychothérapique (Avron, 2002)

février 2008, par Jean Heutte

En France, la psychosociologie est alors fortement marquée par le courant de la gestalt-théorie, à travers les travaux de Kurt Lewin et son modèle structuraliste de la dynamique groupale. Le groupe est, d’une part, considéré comme une totalité dont le fonctionnement a ses propres caractéristiques, indépendamment de ses parties constituantes. D’autre part, il constitue un champ de forces qui tout à la fois produit et résiste au changement. Champ dynamique en quête constante d’un quasi-équilibre. Les applications pratiques viseront la modification de la structure d’ensemble, qui influencera à son tour le changement individuel. De nombreuses expériences de formation dans les entreprises seront faites dans ce sens. À l’université, des groupes de formation sont mis en place pour initier les étudiants à l’approche de la dynamique psycho-sociale.
Didier Anzieu, qui est à la fois professeur de psychosociologie et psychanalyste, va chercher une synthèse ou, plutôt, va essayer de décrypter les phénomènes groupaux observés dans les groupes de formation, dans une perspective psychanalytique. Il fonde en 1962 le ceffrap et poursuit cette recherche avec des collègues psychanalystes. Il proposera lui-même un modèle génétique en considérant certains phénomènes groupaux comme des mouvements collectifs de régression qu’il compare aux positions schizo-paranoïdes et dépressives décrites par Melanie Klein aux premiers mois de la vie. D’une façon plus générale, il assimile le groupe au fonctionnement du rêve, lieu de la réalisation des désirs inconscients infantiles. On sait qu’un membre éminent du ceffrap, René Kaës, situe quant à lui l’analyse groupale dans une perspective plus structuraliste. Il propose un modèle d’intelligibilité des articulations intra-psychiques et inter-psychiques : l’appareil psychique groupal. Dispositif de liaison et de transformation psychiques au principe duquel agissent des organisateurs inconscients, comme les fantasmes originaires, dont la structure interne est considérée elle-même comme groupale.
Parallèlement à ces recherches poursuivies à travers l’expérience des groupes de formation, on se familiarise également, à l’époque, aux expériences plus spécifiquement thérapeutiques menées par les psychanalystes anglais Foulkes et Bion. Foulkes fonde une technique de psychothérapie psychanalytique de groupe. Il met en lumière la création d’une matrice groupale commune et partagée qui permet aux fantasmes individuels d’entrer en résonance.

P.-S.

Source :
AVRON, O. (2002) Gabrielle et le groupe de pyschodrame, in EMPAN (N.48, DECEMBRE 2002)

http://www.cairn.info/revue-empan-2…

[Intelligence collective] La sociologie des réseaux : une méthode, ou un paradigme ?

Avant même la mode des réseaux sociaux sur Internet, la notion de « réseau » connaissait en effet en sciences sociales un succès grandissant depuis quelques décennies : comme le montre le premier chapitre du livre, les travaux pionniers de Jacob Moreno, de Stanley Milgram, des anthropologues de l’école de Manchester (John Barnes, Elizabeth Bott…) ou des sociologues du groupe de Harvard (Harrison White, Mark Granovetter…) ont fait émerger tout un ensemble de concepts, de modèles et de recherches empiriques, constitutifs de cette « sociologie des réseaux sociaux » : celle-ci consiste à prendre pour objets d’étude non pas les caractéristiques propresdes individus (leur âge, leur genre, leur profession, etc.), mais les relationsentre les individus et les régularités qu’elles présentent, pour les décrire, rendre compte de leur formation, de leurs transformations, et analyser leurs effets sur les comportements.

L’ambition de la sociologie des réseaux sociaux est donc de restituer aux comportements individuels la complexité des systèmes de relations sociales dans lesquels ils prennent sens, et auxquels ils donnent sens en retour. Un « réseau social », dans cette perspective, c’est à la fois l’ensemble des unités sociales et des relations que ces unités sociales entretiennent les unes avec les autres, directement, ou indirectement, à travers des chaînes de longueurs variables. Ces unités sociales peuvent être des individus, des groupes informels d’individus ou bien des organisations plus formelles, comme des associations, des entreprises, voire des pays. Les relations entre les éléments désignent des formes d’interactions sociales qui peuvent être elles aussi de natures extrêmement diverses : il peut s’agir de transactions monétaires, de transferts de biens ou d’échanges de services, de transmissions d’informations, de perceptions ou d’évaluations interindividuelles, d’ordres, de contacts physiques (de la poignée de main à la relation sexuelle) et plus généralement de toutes sortes d’interactions verbales ou gestuelles, ou encore de la participation commune à un même événement, etc.

De l’étude de ces relations et des régularités qu’elles présentent, la sociologie des réseaux sociaux a su se constituer un domaine propre, par le développement de modèles et de méthodes spécifiques, appuyés sur le recours à des outils mathématiques empruntés à la théorie des graphes et à l’algèbre linéaire. Le chapitre II s’efforce de présenter ces outils de la façon la plus abordable possible, sans mathématisation, et à partir d’un exemple volontairement simplifié, et les chapitres suivants en poursuivent l’exploration : la nouvelle édition du livre continue ainsi d’avoir d’abord comme objectif d’examiner les apports de la sociologie des réseaux à l’analyse d’objets « relationnels » aussi divers que l’amitié, la sociabilité, le capital social (chapitre III), ou la stratification sociale et la cohésion sociale (chapitre IV)… Cette nouvelle édition continue aussi d’essayer de maintenir une regard critique sur ces outils et leurs apports, au sein d’une littérature spécialisée qui privilégie l’exposition des méthodes de l’analyse des réseaux, au détriment d’un examen de la validité de ses ambitions « paradigmatiques » à incarner une troisième voie théorique en sociologie.

Les réseaux sociaux en ligne : une révolution ?

Au début des années 2000, la question des « réseaux sociaux » se posait d’une façon en fait très paradoxale : d’un côté, les notions de « réseau » et de « capital social » n’avaient jamais été aussi à la mode, mais de l’autre c’est pourtant à une montée des discours catastrophistes sur le déclin de la sociabilité et le délitement du lien social qu’on assistait parallèlement, juste avant l’irruption d’Internet. C’était la thèse soutenue par le politiste américain Robert D. Putnam dans un ouvrage retentissant, intitulé Bowling Alone (2000) : utilisant de très nombreuses données sur l’évolution des relations sociales aux États-Unis, il montrait que l’on y assistait à une baisse de la participation politique, civique, religieuse et syndicale. Et cette baisse touchait également les relations sociales informelles : moins de sorties, de réceptions, de repas familiaux, etc…

A la veille de l’explosion des nouvelles technologie de communication, au début des années 2000, l’idée d’un déclin du lien social était de fait très largement répandue… Et pourtant, dix ans plus tard, avec l’irruption d’Internet, la donne semble avoir radicalement changé : on ne parle plus de « déclin de la sociabilité », mais au contraire de l’avènement d’une « nouvelle sociabilité », profondément transformée et renouvelée…

Que s’est-il donc passé au cours des dix dernières années, pour qu’on assiste à un tel retournement ? C’est ce que j’ai essayé d’expliquer dans le chapitre V, entièrement inédit, de cette nouvelle édition, intitulé : « Les réseaux sociaux en ligne : une révolution ? ». Internet s’est effectivement imposé de façon massive comme une technologie multiforme de communication interpersonnelle, dont les derniers avatars en date, les « service de réseaux sociaux » (ou Social Networking Services, en anglais), constituent évidemment les incarnations les plus spectaculaires : à la suite de quelques ancêtres remarqués (Classmates, Friendster, LinkedIn), qui sont au cœur de l’émergence du « Web 2.0 » dans la première moitié des années 2000, le succès massif est finalement arrivé avec MySpace, créé en 2003, et qui comptait 300 millions de membres au début de l’année 2010, et surtout avecFacebook, apparu l’année suivante, et qui a désormais dépassé son aîné, avec 500 millions de membres en juillet 2010, dont 17 millions de Français. Dans ce nouveau chapitre, après avoir montré en quoi consistent ces réseaux sociaux en ligne, je me suis appuyé sur les recherches des dix dernières années pour essayer de construire un tableau équilibré, et empiriquement étayé, des effets réels de ces nouveaux outils de communication sur le lien social – un tableau qui s’efforce de se tnir à égale distance de deux visions opposées : d’un côté, une vision « technophile » enchantée, faisant d’Internet le moteur de l’avènement d’une société globale plus ouverte, démocratique, fraternelle, égalitaire, et de l’autre une vision « technophobe », faisant au contraire d’Internet un ferment de destruction ou de nivellement des valeurs et de destruction du lien social.

De fait, il est possible de dresser un tableau moins manichéen, plus complexe, des conséquences du développement des nouvelles technologies relationnelles sur les structures sociales, et de mieux faire la part des changements réellement imputables à l’avènement d’Internet : le « déclin de la sociabilité » en face-à-face a-t-il été enrayé, ou au contraire accentué ? Quels sont les effets du développement de la sociabilité à distance sur les structures relationnelles et sur la cohésion sociale ? Les nouvelles technologies de communication peuvent-elles être au fondement d’une nouvelle sociabilité, plus égalitaire, moins hiérarchisée, et ouvrant sur un renouvellement de la démocratie politique ? Dans quelle mesure Internet, et en particulier le développement des réseaux sociaux électroniques, transforment-ils les relations entre sociabilité, culture et construction identitaire ? A chaque fois, dans ce nouveau chapitre, en convoquant les recherches et les enquêtes les plus récentes et les plus abouties, j’ai essayé d’apporter des réponses nuancées à ces questions, aux termes desquelles il ne me semble pas du tout certain qu’Internet ait provoqué une révolution dans les réseaux : il oblige bien sûr à une nouvelle réflexion sur ce qu’est une relation, sur ce qu’est le lien social, et il impose une conception élargie de la sociabilité, dans laquelle les relations à distance verraient leur importance et leurs effets réévalués ; pour autant, l’engouement des usagers – et des chercheurs aussi, d’une certaine façon – pour les réseaux sociaux en ligne ne doit masquer ni l’ancienneté de pratiques et de formes de sociabilité dont il serait très naïf de croire qu’elles ont été engendrées par Internet, ni par conséquent l’ancienneté des traditions et des travaux sociologiques qui s’attachent depuis au moins un demi-siècle à les prendre pour objets centraux de leurs investigations. Le panorama des nouveaux usages relationnels que propose désormais le livre invite donc plutôt à considérer qu’Internet, qui en cela est bien une « technologie », accompagne,  plutôt qu’il ne cause, un certain nombre de ces transformations des relations sociales (affaiblissement des liens, transformation de la notion de groupe, horizontalisation et informalisation des relations…). En réalité, ces transformations ont précédé Internet, dès les années 60, et l’ont peut-être même suscité, plutôt qu’elles n’en sont les conséquences : l’autonomie et le fonctionnement en réseau ne sont pas des inventions d’Internet, ce serait plutôt Internet qui serait le produit de l’autonomie et du fonctionnement en réseau. C’est très certainement à rappeler cela aussi que peut servir une sociologie des réseaux sociaux appuyée sur des enquêtes empiriques, soucieuse de ses origines historiques, enracinée dans une pluralité de méthodes et d’approches, et déterminée – en considérant les réseaux à la fois comme des moyens et comme des objets de recherches – à les étudier non pour eux-mêmes, mais pour continuer d’enrichir notre connaissance des structures sociales et des comportements individuels, des articulations entre eux et de leurs transformations.

C’est en tout cas ce point de vue que j’ai continué d’essayer de défendre dans cette nouvelle édition du livre. N’hésitez pas à me dire s’il vous semble correctement étayé, et à me faire part des commentaires que sa lecture pourrait vous suggérer !

Pour lire le livre, rien de plus simple, vous pourrez le trouver et le commander –assez facilement j’espère – chez votre libraire préféré. Et vous pouvez aussi bien sûr le commander en ligne, ici ou là, selon vos habitudes…

Chez Decitre…
http://www.decitre.fr/livres/Sociologie-des-reseaux-sociaux.aspx/9782707167101

Chez Amazon…
http://www.amazon.fr/Sociologie-réseaux-sociaux-Pierre-Mercklé/dp/270716710X/

A la Fnac…
http://livre.fnac.com/a3311681/Pierre-Merckle-Sociologie-des-reseaux-sociaux

Liens utiles

Présentation de l’ouvrage (La Découverte)
http://www.editionsladecouverte.fr/catalogue/index-Sociologie_des_reseaux_sociaux-9782707167101.html

Présentation de l’ouvrage (Liens Socio)
http://www.liens-socio.org/Sociologie-des-reseaux-sociaux-2011

Réseaux sociaux (ressources pour l’agrégation de sciences sociales)
http://socio.ens-lyon.fr/ressources/ressources_themes_reseaux_ress.php

Réseaux sociaux contre classes sociales : faut-il former les professeurs de SES au nouveau programme de Première ? (Pierre Mercklé, janvier 2011)
http://pierremerckle.fr/2011/01/reseaux-sociaux-contre-classes-sociales/

Références bibliographiques

Mercklé Pierre (2011), Sociologie des réseaux sociaux, Paris, La Découverte, coll. « Repères », troisième édition, 128 p.

Putnam Robert D. (2000), Bowling Alone. The Collapse and Revival of American Community, Simon & Schuster

[Intelligence collective] L’importance des compétences sociales, psycho-affectives et métacognitives favorisent grandement l’efficacité collective

Les caractéristiques dispositionnelles des « catalyseurs de l’efficacité collective » (Heutte, 2007)

août 2007, par Jean Heutte

L’observation des différentes phases de travail collectif de communautés virtuelle d’adultes en formation permanante met en lumière l’importance des compétences sociales, psycho-affectives et métacognitives de certains sujets dont la présence semble favoriser grandement l’efficacité collective des communautés virtuelles d’apprentissage.
Si dans un premier temps, pour initier le travail collectif, la performance des groupes semble en partie liée à la présence de sujets ayant des qualités généralement plutôt attribuées à des leaders formels (rapidité dans la prise d’initiative, capacité de pilotage, méthode de gestion de projet et de management d’équipe…) ; dans un second temps, une implication plus collective de chacun dans le travail de groupe dépend en grande partie de membres de l’équipe, dont les compétences psychosociales semblent nettement plus marquées.
Selon l’organisation mondiale de la santé (OMS, 1997), « les compétences psychosociales sont la capacité d’une personne à répondre avec efficacité aux exigences et aux épreuves de la vie quotidienne. C’est l’aptitude d’une personne à maintenir un état de bien-être mental, en adoptant un comportement approprié et positif à l’occasion des relations entretenues avec les autres, sa propre culture et son environnement ». Ces compétences sont au nombre de dix et sont généralement présentées par deux :
 savoir résoudre les problèmes, savoir prendre des décisions ;
 avoir une pensée créative, avoir une pensée critique ;
 savoir communiquer efficacement, être habile dans ses relations interpersonnelles ;
 avoir conscience de soi, avoir de l’empathie pour les autres ;
 savoir gérer son stress, savoir gérer ses émotions.

Ces personnes semblent aussi présenter des caractéristiques identifiées par Pielstick (2000) pour les leaders informels (respectueux des autres, bonne capacité d’écoute, soucis de justice…) ; par Mallein (2001) pour les pragmatiques du changement (ouverture sélective, souplesse, négociation…) ou encore par Csikszentmihalyi (2004, 2005) pour les individus autotéliques (curiosité/intérêt désintéressé, absence de préoccupation à propos du soi, conscience d’appartenir à une dimension plus vaste que soi-même…).
L’observation de ces communautés d’apprentissage met en évidence que la présence de ces individus dans les groupes est essentielle pour garantir la cohésion du collectif. Ils sont souvent peu démonstratifs au démarrage du travail du groupe. Ils émergent plus particulièrement dans des circonstances où il y a risque de blocages : quand, afin de garantir durablement la contribution de tous, il est essentiel que les décisions soient prises en préservant l’intégrité de chacun des membres (recherche de consensus). Nombreux sont ceux qui affirment avoir cessé de collaborer dans un groupe (ou travailler en effectuant le minimum, sans plus prendre aucune initiative, ni formuler aucune proposition), dès qu’ils ont eu le sentiment d’avoir été traités injustement : toute frustration ou humiliation (généralement liée au sentiment de n’avoir jamais pu se faire entendre au moment de la prise de décision collective) ayant un effet dévastateur sur leur implication (Heutte, Casteignau, 2006).
Les caractéristiques dispositionnelles de ces « catalyseurs de l’efficacité collective » (Heutte, 2005) semblent pouvoir être particulièrement bien éclairées par les travaux sur l’estime de soi et le sentiment d’efficacité personnelle (Bandura, 2003), ou encore ceux sur l’expérience optimale et le flow (Csikszentmihalyi, 1990). Ces éléments influent fortement sur l’engagement en formation, la motivation au travail (Fenouillet, 2001, 2003) et l’agentivité1 (Bandura, 1986) de chacun des membres du groupe, ils favorisent de ce fait grandement le développement des compétences professionnelles (Carré, 2001).

P.-S.

Sources :
renseignées d’ici peu…

[Intelligence collective] La stratégie de reliance pour l’intelligence de la complexité

Edgar Morin, La stratégie de reliance pour l’intelligence de la complexité, in Revue Internationale de Systémique, vol 9, N° 2, 1995.

Quand je parle de complexité, je me réfère au sens latin élémentaire du mot “complexus”, “ce qui est tissé ensemble”. Les constituants sont différents, mais il faut voir comme dans une tapisserie la figure d’ensemble. Le vrai problème (de réforme de pensée) c’est que nous avons trop bien appris à séparer. Il faut mieux apprendre à relier. Relier, c’est-à-dire pas seulement établir bout à bout une connexion, mais établir une connexion qui se fasse en boucle. Du reste, dans le mot relier, il y a le “re”, c’est le retour de la boucle sur elle-même. Or la boucle est autoproductive. A l’origine de la vie, il s’est créé une sorte de boucle, une sorte de machinerie naturelle qui revient sur elle-même et qui produit des éléments toujours plus divers qui vont créer un être complexe qui sera vivant. Le monde lui-même s’est autoproduit de façon très mystérieuse. La connaissance doit avoir aujourd’hui des instruments, des concepts fondamentaux qui permettront de relier.

Complexité des mondes et reliance entre les hommes
Les chantiers du DRH de demain

Par Régis Ribette, Professeur honoraire du Conservatoire National des Arts et Métiers

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Comment mieux prendre en compte l’homme dans les entreprises humaines (2) tout en faisant face aux complexités et aux incertitudes grandissantes du monde ?

C’est en reliant les différentes intelligences des hommes – celles d’hier et celles d’aujourd’hui – que s’ouvriront les chemins des solutions.

1 Les chemins se construisent en marchant (3) dans les chantiers complexes de la connaissance

Tout s’écoule, disait Héraclite (4), tout se transforme, on ne peut se baigner deux fois dans le même fleuve …. Tout est en mouvement : nous-même dans les fluctuations de notre monde intérieur et, bien sûr, le “courant” de notre environnement, celui des mondes qui nous sont extérieurs. Les chemins de la compréhension et de la connaissance sont doublement complexes et imprévisibles.

Dans l’ancienne tradition de l’Orient, on appelait le chemin à parcourir le Tao et les sages en disaient :

Celui qui sait n’en parle pasCelui qui en parle ne sait pas

Rappelons également un vieux proverbe de Siddartha Gautama (5) :Ne crois rien parce que l’on t’aura montré le témoignage écrit de quelque sage ancien, ne crois rien sur l’autorité des maîtres et des prêtres. Mais ce qui s’accorde avec ton expérience et après une étude approfondie satisfera ta raison et tendra vers ton bien, cela tu pourras l’accepter comme vrai et y conformer ta vie.

L’homme chemine, bien seul (6), dans un monde qu’il construit et qui l’a construit.

Le grand biologiste Dobszansky écrivait : En changeant ce qu’il connaît du monde, l’homme change le monde qu’il connaît ; en changeant le monde dans lequel il vit, l’homme se change lui-même.

Un verset du Coran, dit également que Dieu changera le monde quand l’homme modifiera le regard qu’il porte sur le monde.

Comment, pour gagner une meilleure maîtrise de soi et du monde, moduler son propre regard sur les multiples choses qui influencent toute vie ?

Quelle approche possible entre deux démarches opposées, constructiviste préconisée par Emmanuel Kant et positiviste recommandée par Auguste Comte, pour nous comprendre tout à la fois pensant et agissant ?

Comment apprendre à connaître (7) et à gérer ses propres ressources humaines ?

Quelle maïeutique socratique pour “accoucher” de notre propre projet personnel en relation avec les projets individuels des autres acteurs et les projets collectifs qui les rassemblent ?

2 Reliance des mondes intérieurs et des mondes extérieurs

Selon Emmanuel Kant (8), il est vain de rechercher à régler la connaissance sur les choses alors que notre esprit fonctionne en fait en “réglant les choses” sur la connaissance. Avant d’essayer de comprendre le monde, il faut d’abord s’intéresser aux outils qui permettent de le penser. S’il est vrai que nous ne pouvons voir et penser le monde qu’à travers des “lunettes”, qui structurent le monde d’une façon particulière, il en résulte que nous ne connaissons pas (et nous ne pourrons jamais connaître) les choses telles quelles sont en réalité. La réflexion kantienne a largement anticipé sur les découvertes de la psychologie contemporaine : sur les acquits de la Gestalt theorie qui montre que nous pensons le monde à l’aide de “formes” préétablies ; sur la psychologie cognitive pour laquelle toute connaissance n’est pas un reflet de la nature, mais un “processus de traitement de l’information”.

C’est une vision constructiviste de la connaissance qui est aujourd’hui largement partagée. Kant en est le précurseur.(9)

Quelques années après Kant, Auguste Comte (10) ne s’est intéressé qu’aux faits et à leurs relations. Les faits seraient des “choses en elles-mêmes” qu’on ne peut constater que par l’expérience. La seule expérience est celle des sens, la psychologie est impossible et la connaissance de l’homme se réduit à la physiologie.

On ne peut être à la fois acteur et observateur de soi, comme le suggère Auguste Comte :

On ne peut se mettre au balcon pour se voir passer dans la rue !Nous connaissons, dans les épistémologies positivistes, la nécessaire séparation méthodologique de l’objet observé et de l’observateur selon la croyance dogmatique d’un “plan de câblage” de l’univers (11) indépendant qu’il suffira de bien connaître pour comprendre le monde et y agir valablement.Ainsi, Emmanuel Kant et Auguste Comte, l’un comme l’autre, ont privilégié un seul des deux pôles de la relation :

Homme      <--------------
                        ------------->       Monde

Kant s’intéresse avant tout à l’homme et Comte considère le Monde comme un absolu.

Quant à nous, nous disputons la thèse de la “voie du milieu”, à savoir que compréhension et connaissance sont les fruits d’une construction réciproque et interactive de l’homme et de son milieu environnant. L’homme construit le monde et le monde construit l’homme.

Ainsi, pour avancer sur le chemin de la connaissance l’”esprit” a besoin de “deux jambes”, celle du positivisme et celle du constructivisme dont Jean Piaget fut, après Kant, l’un des pères fondateurs.

Dans cette marche, afin de mettre en perspective utile l’homme et le monde, Robert Vallée (12) propose de construire entre “pensée et action” des boucles “épistémo-praxéologiques” : perception-décision-action-perception.

Mais que percevons-nous réellement du monde qui nous entoure ?

3 Représentations de la complication et de la complexité des mondes

Le plan de l’avion Airbus n’est que compliqué car l’intelligence de l’homme peut en maîtriser tous les détails au travers de nombreux plans et notices. C’est plus une question de temps et d’espaces disponibles qu’un problème de capacités intellectuelles. Par contre, on qualifiera de complexe (et parfois d’imprévisible) le fonctionnement d’un Airbus en tant que résultat des multiples interférences entre les systèmes techniques, les systèmes humains de pilotage, les contraintes du monde extérieur (par exemple météorologiques), etc.

Dans la dynamique du siècle des lumières, les scientifiques ont cru pendant longtemps qu’il y avait un plan de l’univers, certes fort compliqué dans toutes ses lois, mais que l’on arriverait un jour à découvrir dans sa totalité. On pourrait alors tout prévoir de l’évolution des différents mondes.

Nous savons aujourd’hui – depuis les travaux du mathématicien Henri Poincaré (13) et, surtout, depuis ceux de Benoît Mandelbrot (14) et ceux des théoriciens du chaos (15) - que le monde dans lequel nous vivons est structurellement complexe et imprévisible. Le plan, la carte n’est pas le territoire de la réalité où les chemins sont pleins de bifurcations.

En effet, si l’on étudie un système complexe à multiples degrés de liberté – modèle envisageable pour tout objet de connaissance – on constate dans un espace graphique de représentation de son évolution, l’existence de cycles d’équilibre que l’on a dénommés “attracteurs étranges” (16) . On ne peut prévoir précisément où va se terminer la courbe figurant le mouvement de l’objet étudié, on sait seulement que le point final va se trouver …… “quelque part” sur cet attracteur étrange !

Dans nos modèles de représentation du monde, le déterminisme chaotique non linéaire est venu compléter le déterminisme causal linéaire de la science traditionnelle.

De plus, la réalité profonde de ce monde extérieur complexe est concrètement insaisissable ! La réalité de sa réalité (17) n’est qu’une représentation mentale subjective que l’homme construit à la frontière de son monde intérieur et de ses mondes extérieurs. Chacun construit sa propre représentation de l’univers dans un espace/temps personnel qui s’élabore à l’interface de ses propres structures internes et des structures externes qui l’environnent. (18)

Le peintre Magritte (19) a fort bien décrit cette capacité de l’homme d’être créateur de son propre monde. Pour mieux comprendre cette assertion, chacun peut s’imaginer à l’intérieur d’une pièce regardant un “arbre” au travers d’une large baie, alors qu’un chevalet de peintre cache l’arbre réel et ne montre que celui que l’artiste a peint sur la toile. Ainsi, entre nous et le paysage réel, la figuration de cet arbre sur le tableau du peintre est tout à fait semblable à ces images, à ces représentations mentales, que nous construisons entre nos structures internes et les structures externes de notre environnement, dans cet “espace de conscience” comme le définit Jean-Pierre Changeux, dans ce que nous pouvons appeler notre propre réalité, notre monde intérieur.

Si chaque homme est auteur de la réalité du monde et architecte-réalisateur de son projet personnel, comment alors communiquer avec les autres hommes et comment coordonner projets individuels et projets collectifs ?

Comment gérer les complexités managériales ?

4 Reliances des intelligences individuelles et développement d’une intelligence collective

Après avoir fort judicieusement rappelé la proximité sémantique du mot complexité avec le latin complexus (20) qui signifie “tisser ensemble”, Edgar Morin affirme que la reliance (21) est la réponse à la question posée par la complexité du monde.

“Tisser ensemble” les intelligences a toujours été, tout au long de l’histoire de l’humanité, la quête permanente des hommes.

• Tout d’abord, c’est à partir d’une volonté partagée d’échanges que la parole est née dans les différents moments des rencontres entre les hommes. Ainsi, la parole s’est développée, à la chasse, dans les cavernes autour des premiers feux, dans l’agora et dans les différentes réunions culturelles et sociales tout au long de nombreux siècles de communications (conférences, colloques, congrès, symposium, etc.).
• Puis, parallèlement à l’émergence du discours et après la création des premiers signes et dessins par nos lointains ancêtres, l’écriture est venue compléter la parole, devenant à partir de Gutenberg d’un usage d’importance tout à fait comparable avec, en plus, des propriétés de diffusion et de mémorisation plus efficaces et bien plus fidèles que celles de la tradition orale.L’écriture a permis aux hommes de se relier dans l’espace à d’autres hommes et dans le passé à des hommes disparus.
• Enfin, ces dernières années, l’apparition des multimédia dans la communication (éditions diverses, presse, cinéma, télévision) et le développement fulgurant des réseaux électroniques – tel Internet – offrent de nouvelles voies, à la fois dans les différents moments du temps et dans la pluralité des lieux, pour construire d’autres reliances entre les hommes.

Le développement d’intelligences individuelles et collectives “tissées en réseau” nécessite non seulement la mise en relation des différents “acteurs-chercheurs” (les fils) mais aussi l’apprentissage collectif de nouvelles méthodes de communication (la trame) mariant intelligemment “pensée et action”, dans les différents cours du temps et dans les nombreuses dimensions, locales et globales, de l’espace.L’intelligence collective de demain générera l’innovation (22) , nécessaire au pilotage des systèmes complexes du monde, à partir d’un meilleur “tissé ensemble” de la Parole, de l’Ecriture et d’Internet. Nous sommes convaincus qu’en émergera un développement simultané et plus harmonieux de l’homme et des organisations.

Ces nouvelles intelligences sont à construire par tous ceux qui estiment que les idéologies monolithiques de gestion d’hier ont montré leurs limites et qu’il faut, chemin faisant, inventer une nouveau management autour de valeurs plaçant l’homme au centre de toute chose. (23)

Tout est fait avec et par les hommes
et doit être fait pour les hommes.
L’homme est la finalité du monde où nous vivons.
Rien de ce qui nous entoure n’a de raison d’être sans l’homme. (24)Cette nouvelle alliance, pour un monde plus humain, plus solidaire et plus responsable (25), est inéluctable à plus ou moins long terme et, si l’on ne sait quelle forme définitive elle pourra prendre, l’essentiel n’est-il pas de se mettre dès maintenant en chemin pour la construire ensemble pas à pas sur tous les chemins de la complexité du monde ?Quels chantiers pour le DRH de demain ?Complexité, reliance, innovation, humanisme sont probablement les maîtres mots du management de l’entreprise du prochain siècle.C’est à chaque DRH de construire son propre chemin de pensée et d’action ….. en cheminant avec tous les acteurs de son entreprise, en se reliant aux autres DRH et surtout à nos grands anciens, les philosophes, les artistes, les poètes, les hommes de pensée et d’action, qui au fil des siècles ont fait émerger les valeurs humaines, racines aujourd’hui de notre communauté culturelle euro-méditerranéenne.

Le poète carthaginois Térence nous a semblé être la figure emblématique la meilleure pour ce projet d’alliance humaniste, grâce à sa formulation il y a plus de deux millénaires de cette pensée qui nous relie encore aujourd’hui :

Je suis un homme et rien de ce qui est humain ne m’est étrangerPour la construction d’une représentation plus personnelle de la symbolique d’une nouvelle union entre les hommes, nous proposons à chacun de visualiser le logo (26) de l’Alliance Térence en s’inspirant de quelques “itinéraires” possibles entre Alliance, Reliance et Térence :

Le chemin se construit en marchant, souhaitons-nous bon courage sur une route commune,

en espérant ….. qu’un très bon “vent cosmique” puisse y souffler ! (27)

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2. Par Régis Ribette, Professeur honoraire du Conservatoire National des Arts et Métiers
3. En paraphrasant Auguste Detoeuf dans les propos de 0. L. Barenton confiseur, Valmonde Edition, 1998.
4. En clin d’œil à Antonio Machado ….. Se hace camino al andar. Dans l’année du centenaire de sa naissance, Antoine Saint Exupéry, est l’écrivain français le plus lu, en France et à l’étranger. “Saint Ex” se définissait comme un marcheur infatigable sur tous les chemins de la vie : Seule compte la démarche, car c’est elle qui dure et non le but qui n’est que l’illusion du voyageur.
5. Héraclite, philosophe grec (576-480 av.J.C.) était moins frappé de la substance des choses que de leur devenir. Rien n’est, tout devient. Tout s’écoule, tout devient tout. Si tout devient tout, chaque chose contient en elle ce qui la nie ; la loi du devenir n’est plus que celle de l’identité des contraires. Héraclite a fortement influencé Platon et Aristote. Voir également la théorie ago-antagoniste d’Elie Bernard-Weil in Précis de Systémique Ago-Antagoniste, Introduction aux stratégies bilatérales, L’Interdisciplinaire, 1988.
6. Siddartha Gautama dit le Bouddha historique.
7. Nonobstant les différentes solidarités, fruits des reliances heureuses entre les hommes.
8. Connais-toi, toi-même ….. et tu connaîtras l’univers et les dieux.
9. Emmanuel Kant (1724-1804) a publié la Critique de la Raison pure en 1781 et l’a remaniée pour une seconde édition en 1787.
10. Jean-François Dortier : Critique de la Raison pure, in “Sciences Humaines”, mars 1996, n°59.
11. Auguste Comte (1798-1857) est également l’inventeur de la sociologie qu’il appelait la “physique sociale”.
12. Selon la métaphore du professeur Jean-Louis Le Moigne.
13. Robert Vallée in Cognition et Système, essai d’Epistémo-Praxéologie, Lyon-Limonest 1995, L’Interdisciplinaire.
14. Henri Poincaré (1854-1912) a découvert les mouvements chaotiques à partir de l’étude du mouvement de trois corps dans l’espace. En 1889, il remporta le prix mis au concours par le roi de Suède, entre tous les géomètres du monde, sur le Problème des trois corps et les équations de la dynamique.
15. Benoît Mandelbrot est l’inventeur des fractals. Les objets fractals, Flammarion, 1989.
16. Cf. James Gleick, La théorie du chaos, Albin Michel, 1989.
17. Ou attracteurs de Lorenz qui, le premier, mit les phénomènes chaotiques en évidence en étudiant concrètement les problèmes liés aux prévisions météorologiques dans l’atmosphère. Nous sommes là dans le domaine des systèmes dynamiques, non linéaires complexes, tellement sensibles aux prévisions initiales, qu’un battement d’ailes de papillon à Hong-Kong peut créer une tempête au-dessus de New York. Philosophiquement, la théorie du chaos signifie que l’action d’un individu donné peut avoir des conséquences au niveau d’un univers social complexe qui n’est pas linéaire. C’est tout à fait réconfortant pour les gestionnaires des ressources humaines qui investissent justement sur chaque personne humaine, en espérant qu’un individu soit capable, à lui seul, faire “bouger” son propre milieu. Voir le tome 2 de l’Encyclopédie des Ressources Humaines, Térence, L’Homme, ressource stratégique, Les Editions d’Organisation, 1993.
18. En clin d’œil à l’ouvrage de Paul Watzlawick La réalité de la réalité, Seuil, Points, 1978.
19. Cf. l’exposé fait par Régis Ribette au Salon International de la Formation à Tunis en novembre 1996.
20. Cf. les deux tableaux de René Magritte, La condition humaine (1934) et Les promenades d’Euclide (1955). René Magritte a écrit : J’ai placé devant une fenêtre, vue de l’intérieur de la pièce, un tableau représentant exactement la partie du paysage qui était cachée à la vue par le tableau. L’arbre représenté dans le tableau cachait donc l’arbre qui se trouvait derrière lui, hors de la pièce. De cette façon, dans l’esprit du spectateur, il existait simultanément à l’intérieur de la pièce, dans le tableau et à l’extérieur, dans le véritable paysage. C’est ainsi que nous voyons le monde : vous le voyons comme extérieur à nous, même si ce que nous éprouvons intérieurement n’en est qu’une représentation mentale.
21. Le latin complexus signifie entrelacement, action d’enlacer, affection, amour, enchainement, liaison pour “embrasser le tout et entrelacer les parties” ……
22. Edgar Morin, La stratégie de reliance pour l’intelligence de la complexité, in Revue Internationale de Systémique, vol 9, N° 2, 1995. Quand je parle de complexité, je me réfère au sens latin élémentaire du mot “complexus”, “ce qui est tissé ensemble”. Les constituants sont différents, mais il faut voir comme dans une tapisserie la figure d’ensemble. Le vrai problème (de réforme de pensée) c’est que nous avons trop bien appris à séparer. Il faut mieux apprendre à relier. Relier, c’est-à-dire pas seulement établir bout à bout une connexion, mais établir une connexion qui se fasse en boucle. Du reste, dans le mot relier, il y a le “re”, c’est le retour de la boucle sur elle-même. Or la boucle est autoproductive. A l’origine de la vie, il s’est créé une sorte de boucle, une sorte de machinerie naturelle qui revient sur elle-même et qui produit des éléments toujours plus divers qui vont créer un être complexe qui sera vivant. Le monde lui-même s’est autoproduit de façon très mystérieuse. La connaissance doit avoir aujourd’hui des instruments, des concepts fondamentaux qui permettront de relier.
23. Le système de pilotage doit avoir plus de variété (loi d’Ashby) que le système à piloter. Il doit donc être “plus complexe” que “la complexité” à gérer …… d’où l’importance pour les systèmes humains d’être innovants.
24. Selon la définition de l’humanisme donnée par Cicéron.
25. C’est ainsi que Jean-Léon Donnadieu conclut le récit de son parcours personnel et professionnel au cours duquel il a pleinement “pensé sa vie et vécu sa pensée”. Il a été auprès d’Antoine Riboud l’artisan du double projet économique et social du Groupe Danone, générateur de situations où chaque personne peut construire son propre projet, réaliser sa “légende personnelle” selon la très belle expression de Paulo Coelho dans l’Alchimiste. Voir le livre de Jean-Léon Donnadieu : D’hommes à hommes. Itinéraire d’un DRH, L’Harmattan, 1999.
26. Voir sur Internet dans le site re-liance.net, l’étoile Térence mais aussi l’Alliance pour un monde solidaire et responsable …… étoile, elle aussi, de première grandeur dans la galaxie Re-liance. Rajoutons que dans re-liance.net, il y a un “trait d’union” après le “re”, ce qui est un symbolisme intéressant pour un réseau qui veut lier les acteurs-chercheurs de la complexité (voir infra la note 30 pour le “re”). Enfin, reliance en anglais signifie confiance et net : filet, réseau ! Il y a sûrement d’autres déclinaisons analogiques et symboliques possibles, en particulier entre re-lia-nce, al-lia-nce et Té-re-nce (voir infra le logo de l’Alliance Térence).
27. Logo …. logos ou la force de la parole ….
28. On peut rappeler, comme archétypes symboliques des démarches positivistes et constructivistes, les deux adages suivants : – Il n’y a pas de bon vent pour celui qui ne sait où est le port (Sénèque) – Le chemin importe plus que le but (Goethe).

La psychologie du Flow au service de votre vie professionnelle

La psychologie du Flow au service de votre vie professionnelle

L’être humain est ainsi fait qu’il peut trouver du plaisir, de l’épanouissement et de la performance à travers l’expression de ses compétences… Et cela est vrai la vie personnelle comme dans la vie professionnelle. On appelle cela vivre des émotions positives ! Chacun d’entre nous peut développer son bien-être, son talent et sa performance grâce à un principe simple et efficace, le Flow.

Le Flow est un moyen logique, intrinsèque à tous, qui permet de produire des émotions positives. Le Flow permet de comprendre dans quelles conditions nous pouvons développer une santé émotionnelle bénéfique, être créatif et performant et trouver du plaisir au travail.

Et une autre dimension vient compléter celle de Flow, c’est la créativité. La créativité relève d’une mécanique de vie et de pensée qui permet de transformer positivement sa manière de voir son travail en exploitant au mieux ses aptitudes et ses compétences. Dans cette conférence (ou formation), vous apprendrez que, pour répondre au problème de la fatigue professionnelle, de la motivation et de la compréhension entre collègues, le Flow et la mécanique de la créativité vous apportent des réponses concrètes, pratiques et… efficaces !

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Contenu de la conférence (ou formation)

• Comprendre la richesse du Flow.
• Découvrez vos compétences intrinsèques et extrinsèques.
• Le Flow et les différentes personnalités.
• Le Flow dans tous ses états.
• La pratique du Flow dans votre quotidien.
• La mécanique de la créativité au travail.
• Le choc créateur des idées pour aimer son travail !

[Intelligence collective] Contribuer à l’intelligence collective

Par : Anonyme le Jeudi 04 mars 2010

C’est bien connu, il y a plus d’intelligence dans plusieurs cerveaux que dans un seul. À condition de bien savoir mettre la matière grise en réseau. Quelques pistes pour y parvenir sans douleur.

Alerte rouge ! Quand la journée a été mauvaise dans cette entreprise high-tech, personne ne peut l’ignorer : ce n’est pas un logiciel qui fait clignoter les écrans, mais un panneau mural qui devient écarlate. Chaque membre de l’équipe y colle quotidiennement des gommettes avec un code couleur : vert quand c’est un bon jour ; jaune s’il n’y a rien à dire. Mais quand le panneau se met à rougir, “on arrête tout et on discute”, précise ce responsable d’équipe. Il y tient car, explique-t-il, “dans une équipe, la grande majorité des erreurs ne provient pas de la technique mais de problèmes entre les membres”.
La sienne est de celles qui veillent à maintenir et à développer une intelligence collective. La méthode ? Selon Emma Kirk, manager chez Pearn Kandola France, spécialiste de la diversité et du bien-être au travail, “chaque membre est capable de dépasser ses peurs et ses intérêts, de se mettre à la place des autres et d’agir en fonction de l’intérêt général”. Mais attention : “Ni par altruisme ou esprit de sacrifice – ce ne serait pas viable à long terme – mais par la conviction que l’équipe est le meilleur garant de la réussite personnelle.”

Songez à toutes ces équipes pétrifiées dans des postures

En ce sens, les équipes les plus performantes, sur la durée, se distinguent généralement par leur finesse dans un monde de brutes : elles font preuve d’une conscience assez poussée de tout ce qui peut resserrer ou détériorer les relations en leur sein.
Elles s’efforcent, en premier lieu, d’instaurer des rapports authentiques. Tarte à la crème ? Au contraire. Songez à toutes ces équipes pétrifiées dans des postures : le manager qui se sent obligé de justifier son statut en se montrant autoritaire ; le type auquel on a collé une étiquette d’étoile montante, qui fatigue tout le monde et s’épuise tout seul à vouloir justifier sa réputation ; le collaborateur habitué à jouer les grandes gueules, qui rend le groupe spectateur de ses tirades, etc. “À la fin, chacun est coincé dans un personnage, et l’équipe ressemble au musée Grévin, capable seulement de répéter un même processus”, analyse le DRH d’un groupe bancaire.

Il faut juste que les uns sachent comment les autres fonctionnent

Pour échapper à cet embaumement, les “smart teams” font donc l’effort de décrypter leurs modes de fonctionnement, pour mieux s’en émanciper. Dans l’équipe Alstom Power Service, chargée de la maintenance des turbines dans les centrales nucléaires, on s’apostrophe de manière codée : “Tiens, tu fais ton 9-1 ce matin ?” Ou encore : “Il faudrait qu’on soit un peu plus 9-9 sur ce coup.” Une référence à des stages effectués ensemble, où chacun a pris conscience de ses façons d’interagir avec le groupe : 9-1 pour une attitude directive, 9-9 pour une tendance au débat, etc. “À la limite, peu importent les codes. L’important est que chacun sache à peu près comment les autres et lui-même aiment fonctionner”, explique David Briggs, le directeur de l’unité. Il peut ainsi relativiser les différences d’approche, en tout cas ne pas en faire une affaire personnelle, et changer de registre si besoin est.

Le non-dit provoque des effets redoutables

L’intelligence collective est composite. Qu’un de ses nécessaires ingrédients, comme la liberté de parole, vienne à manquer et elle menace de fondre. Car le non-dit produit des effets redoutables : frustrations accumulées faute d’avoir pu exprimer un point de vue, et décrochage de membres de l’équipe, réfugiés derrière une façade aimable et un discours lisse. “Contre le consensus mou, un seul principe : tout ce que vous direz ne sera pas retenu contre vous. Mais tout ce que vous ne direz pas pourra l’être”, résume Jean-Louis Muller, manager de pôle chez Cegos.

Ne pas déraper dans ce registre nécessite un certain savoir-faire. En vingt ans passés comme ingénieur puis directeur technique chez des équipementiers automobiles, Marie-Clémence Ilunga a toujours encouragé le franc-parler au sein de ses équipes : “On peut tout se dire, à condition d’éviter les jugements de valeur, les attaques personnelles. Si vous lancez à quelqu’un, devant le groupe, qu’il a mal agi, il va se renfermer ou sur-réagir et vous entraîner dans une escalade. En revanche, si vous provoquez un aparté pour lui dire que ce qu’il a fait ne convient pas, mais qu’à deux on va bien trouver une solution, vous incluez la personne au lieu de la blesser.” Évidemment, la démarche vaut d’autant mieux que les relations hiérarchiques sont décrispées.

Le “raconting”, une technique utile pour réguler les tensions

Ah, les relations ! Les liens horizontaux entre pairs importent autant que les ordres verticaux, de supérieur à subordonné. Alain Drillet, directeur national Télévente à La Poste (entreprises), mise beaucoup sur ces relations d’égal à égal. Dans son équipe, les commerciaux se réunissent régulièrement pour échanger sur la façon dont ils ont approché un client ou remporté un contrat : “C’est souvent plus efficace et plus parlant qu’une grand-messe sur les objectifs ou une méthodologie qui serait dictée d’en haut. Chacun comprend d’autant mieux qu’il vit les mêmes choses et peut rebondir immédiatement. On refait ensemble le chemin pour arriver au meilleur résultat possible.” Jean-Louis Muller, de Cegos, appelle cela le “raconting”, très utile pour réguler les tensions au sein d’un groupe, les jalousies, la démoralisation consécutive à la présence du crack qui écrase tout le monde de sa superbe. “Vous pouvez par exemple demander au champion de raconter un échec, souligne le formateur. C’est une façon de le rendre plus accessible à l’équipe.” A la condition de ne pas non plus le faire trop souvent sous peine de tendre vers le nivellement.

Veiller à garder les fenêtres ouvertes

Reste à éviter que la cohésion interne ne tourne au comportement grégaire. “C’est le risque. Quand un groupe fonctionne bien, fort de ses succès, du confort acquis en commun, il oublie de se renouveler, se renferme dans ses rituels et ses certitudes, et devient un clan”, remarque Priscilla Leherle, directrice d’Eventus, une société de team building. Les plus averties des équipes veillent ainsi à garder les fenêtres ouvertes. En multipliant les échanges avec les services et départements voisins, en invitant des personnalités extérieures… Ainsi, à la SNCF, les services chargés des grands projets se sont récemment retrouvés dans la forêt de Chantilly (Oise) pour construire un pipeline en bois, avec mission pour chaque groupe de prendre en charge une seule partie de l’ouvrage final. “Une façon d’ancrer une vérité simple : vous avez beau construire le meilleur tronçon du monde, s’il ne se raccorde pas aux autres, s’il ne respecte pas la déclivité générale, ça ne sert absolument à rien”, conclut Erwann Simon, responsable Études à la SNCF. Comprendre : mieux vaux être intelligent avec les autres que brillant tout seul dans son coin.

 Cet article est paru dans Courrier cadres n°38, daté de février 2010.

[Intelligence collective] Le réseau cérébrale planétaire et conscience culturelle

De façon générale, l’intelligence collective définit les capacités cognitives d’unecommunauté résultant des interactions multiples entre ses membres (ou agents). En appliquant cette définition à la communauté virtuelle sur l’Internet considéré comme ultime média cognitif, de nouvelles capacités résultent des interactions entre les internautes. Ces agents humains prolongés par les technologies de l’Internet, et au comportement très varié, peuvent ainsi accomplir des tâches cognitives complexes inattendues, grâce à un mécanisme fondamental appelésynergie.

Ainsi, l’intelligence collective sur Internet est définie par le philosophe canadienPierre Lévy comme « le projet d’une intelligence variée, partout distribué ; sans cesse valorisée, coordonnée et mise en synergie en temps réel ; et qui aboutit à une mobilisation effective des connaissances » ¹. L’intelligence collective est formée de « grains de pensée » mixés par les nouvelles technologies numériques ; et qui s’assemblent pour former une superconscience !

Cependant, les membres de la communauté des internautes ne possèdent qu’une perception partielle de l’environnement virtuel danslequel ils baignent ; et n’ont pas conscience de la totalité des éléments qui influencent le groupe en interaction. Mais, sous certaines conditions particulières, la synergie créée par la collaboration fait émerger des facultés cognitives de création et d’apprentissage supérieures à celles des individus isolés. L’étude de l’intelligence collective sur Internet implique ainsi l’étude des effets psycho-sociologiques des interactions entre membres d’un groupe d’internautes, en situation virtuelle.

Sommaire 1 Internet, le réseau cérébral planétaire 2 La culture de l’intelligence collective 3 Internet, un mixeur des médias cognitifs 4 Les théoriciens de l’intelligence collective sur Internet 5 Organisation de l’Internet et émergence de l’intelligence collective 6 Notes et références 7 Bibliographie

Internet, le réseau cérébral planétaire

L’Internet, ce réseau d’ordinateurs interconnectés, prolongements électroniques des cerveaux/esprits humains et d’où émergerait une intelligence collective, a suscité l’intérêt de certains théoriciens pour valider ou non la thèse de l’intelligence collective sur l’Internet.

On dispose désormais de quelques études sur l’histoire de l’Internet, son fonctionnement, l’organisation des internautes, pour pouvoir discuter. Au départ la création d’Internet semble correspondre en tout point au modèle de l’intelligence collective. Le premier réseau d’ordinateurs (Arpanet), apparu en 1969, a été impulsé par le ministère de la Défense américain, mais il s’est vite développé chez les informaticiens et universitaires comme un système autonome, largement auto-organisation. L’essor de l’Internet s’est réalisé selon un modèle d’innovation technologique tout à fait intéressant, mariant innovation sociale et technique.

Mais l’esprit militant des premiers informaticiens, de ceux qui ont créé l’Internet, a été débordé par son développement. Chacune des communautés scientifiques – physiciens, mathématiciens, ingénieurs, informaticiens – a appliqué sur l’Internet les modes d’organisationqui étaient les siens, reflétant ses propres règles du jeu. L’esprit communautaire des pionniers a cédé la place à des formes d’organisation anarchique. On retrouve sur l’Internet à peu près toutes les formes de structurations sociales du savoir : des communautés spécialisées de chercheurs, des réseaux d’amateurs, des écoles de pensées, des forums de discussion anarchiques, des revues et journaux commerciaux, de l’enseignement en ligne…

Par la rapidité de l’information et par la collaboration à distance, l’Internet a certainement permis une réalisation plus rapide de découvertes scientifiques. Mais il n’a pas changé le mode de collaboration entre chercheurs en compétition. On évoque la concurrence acharnée entre spécialistes d’un même domaine, le jeu subtil de coopération et de confrontation entre collègues, les secrets stratégiques qu’il faut conserver un temps pour ne pas dévoiler une découverte en cours d’élaboration, puis la nécessité de la diffuser au plus tôt de peur « de se faire doubler » ; il évoque aussi l’hyper-sophistication des modèles, qui limite à un cercle très restreint de spécialistes la communication scientifique.

Les fameux forums (sortes d’agoras intellectuelles où l’on discuterait librement de tous les problèmes, sans souci de priorité), qui sont le modèle de la démocratie cognitive chère à Pierre Lévy, ne sont pratiquement pas utilisés par les chercheurs.

Désormais des acteurs diversifiés évoluent simultanément aux nœuds des réseaux informationnels, communicants et potentiellement créateurs : ce sont les “neurones” d’un cerveau planétaire en voie d’émergence. Ce ne sont plus les “usagers” de naguère, passifs utilisateurs de services pensés par d’autres, mais les producteurs/consommateurs de nouveaux outils interactifs décuplant le pouvoir et l’efficacité de chacun.

« Comme pour les neurones du cerveau, disait Joël de Rosnay ², notre propension à communiquer est sans limites. Placés dans un milieu nutritif, les neurones en culture se divisent, forment des prolongement et des filaments qui leur permettent de se connecter les uns aux autres. Filmés en prise de vue accélérée, on les voit « se chercher », établir des liaisons étroitement imbriquées ».

Toute l’histoire de la vie sur la terre, de la molécule biologique à l’humanité planétaire, fait ressortir les mêmes principes en œuvre : la formation de réseaux d’échanges, de matière, d’énergie et d’information (par contact direct, par signaux chimiques, par circulations d’électricité dans les câ­bles, de sons ou d’images, etc.) ; entre molécules dans les cellules, entre cellules dans l’organisme, entre individus dans les sociétés humaines, entre les socié­tés de l’humanité tout entière.

Aujourd’hui, les réseaux de communication par satellites (télévision) ou ceux de l’informatique (Internet) figurent parmi les circuits du système nerveux des so­ciétés, similaire au système nerveux des individus. Les hommes qui participent à la création de ces réseaux ou qui les utilisent régulièrement, sont considérés comme les cellules des nouveaux nerfs et organes sensoriels dont se dote la planète. Ils sont les neurones de la Terre : les cellules d’un cerveau en formation aux dimensions de la planète Terre.

Nous sommes donc en train de vivre l’ère de l’expansion des réseaux d’échanges au niveau de la planète : échange de l’information par le téléphone, le câble, la fibre optique, les satellites de télécommunication, les systèmes de stockage d’information. Nous voyons se développer de nou­velles synergies entre les êtres humains, à travers l’ordinateur et la télécommunication, conduisant à la création des “synapses” à l’échelle de la planète. La diffusion de l’information, grâce à la constitution de ces réseaux, s’effectue de manière plus large dans le temps et l’espace.

La culture de l’intelligence collective

Les sociétés humaines en particulier n’obéissent pas à des règles de l’intelligence collective aussi mécaniques que d’autres systèmes naturels, par exemple du monde animal. Les formes d’intelligence collective sur Internet sont plus sophistiquées et très diverses selon les types de communauté virtuelle et les membres qu’ils réunissent. Les systèmes collectifs sont formés par des prolongements électroniques en réseaux des cerveaux/esprits en interaction. La structure émergente est avantageuse à la collectivité : les individus trouvent un bénéfice à collaborer et leur performance est meilleure que s’ils avaient été seuls.

La culture de l’intelligence collective est fondée, en premier lieu, sur un principe fort que chacun sait quelque chose. « Le réseau (Internet) est le réceptacle organisationnel d’une intelligence collective mobilisatrice. Personne ne sait tout et tout le monde sait quelque chose ». Il s’agit là d’une extension du projet de garantir l’accès de tous au savoir et à l’art. Car ne parler que de l’accès maintient l’exclusion de principe de ceux qui sont victimes de l’échec scolaire. Au départ émancipateur, ce slogan consacre aujourd’hui le monopole de la validation officielle des connaissances. Il fait surtout le jeu des “marchands du savoir et de l’art” sur l’Internet et le multimédia. Ceux-là peuvent toujours prétendre qu’ils offrent un meilleur accès, plus facile, plus libre, plus ludique au savoir et à l’art, et s’engouffrer ainsi dans les failles des services publics d’éducation.

Mais si chacun sait quelque chose, nul ne sait tout. Accès au savoir et à l’art, oui, mais conçu comme accès de tous au savoir et à l’art de tous : de l’échange des savoirs et des arts comme nouvelle forme du lien social. Chaque être humain est, pour les autres, une source de connaissances. L’intelligence collective n’est donc pas la fusion des intelligences individuelles dans une sorte de magma communautaire ; mais, au contraire, la mise en valeur et la relance mutuelle des singularités.

Avant de promettre l’accès aux informations à distance, la culture de l’intelligence collective veut donc promouvoir dans les écoles, dans les quartiers, dans les entreprises, la reconnaissance des compétences et des savoirs déjà acquis. Au cercle vicieux de la disqualification, elle oppose une dynamique de l’expression, de l’écoute et de la requalification… Cependant, l’exclusion, l’enfermement des activités dans de trop étroites limites, l’absence de participation des citoyens aux décisions qui les concernent, ainsi que les cloisonnements disciplinaires et administratifs, représentent autant de gaspillages qui font obstacle.

Actuellement, non seulement les structures sociales organisent souvent l’ignorance sur les capacités des individus, mais elles bloquent lessynergies transversales entre projets, ressources et compétences, elles inhibent les coopérations. Pourtant, la multiplication des intelligences les unes par les autres est la clef du succès économique et social, à l’échelle aussi bien des régions que des entreprises. Ce serait également une des voies du renouveau de la démocratie. Une société “intelligente partout” sera toujours plus efficace et vigoureuse qu’une société intelligemment dirigée, et cela à l’échelle aussi bien d’une entreprise, d’une nation que de l’humanité tout entière.

Toutefois, si les individus sont tous intelligents à leur manière, les groupes déçoivent souvent. On sait que, dans une foule, les intelligences des personnes, loin de s’additionner, auraient plutôt tendance à se diviser. La bureaucratie assure une certaine coordination, mais au prix de l’étouffement des initiatives. Sans doute de bonnes règles d’organisation et d’écoute mutuelle suffisent-elles à la valorisation réciproque des intelligences dans les petits groupes. Mais, au-delà du millier, la planification hiérarchique et la gestion de l’humain par catégories massives a longtemps semblé inévitable. Or les techniques de communication contemporaines pourraient changer la donne.

Autre bouleversement avec l’Internet : l’émergence des personnes qui est une dimension profonde et significative de l’informationnel. Désormais, c’est l’abondance de variété et de diversité que les hommes politiques devront gérer, eux qui s’étaient habitués à un univers régi par les statistiques, les probabilités et les sondages d’opinion. Ce décalage est la conséquence d’un changement de paradigme, d’un saut culturel. La pensée cartésienne, analytique, linéaire, séquentielle et proportionnelle, partagée par tant de décideurs politiques et industriels formés aux mathématiques et au droit, appartient au passé. La culture de l’intelligence collective, partie intégrante du nouveau paradigme, se réfère au non linéaire, au multidimensionnel.

Internet, un mixeur des médias cognitifs

Que la conscience de l’action des médias cognitifs, en dehors de tout “contenu” ou de tout programme, soit de plus en plus grande, cela apparaît clairement. La plupart des opinions traditionnelles illustrent à quel point nous étions naguère inconscients des effets sociaux et psychiques des médias cognitifs, en tant que tels. On trouve jusque dans les théories de la communication les plus récentes et les plus radicales cette même lucidité globale qui révèle pourquoi la vraie problématique anthropo-sociologique est relative à la configuration du média lui-même. La toute dernière méthode d’étude des nouveaux médias considère non seulement le contenu d’information, mais le média en soi ; par exemple, le réseau Internet et la matrice culturelle à l’intérieur de laquelle il agit. C’est ce que McLuhan appelle : « le médium, c’est le message ».

L’effet de la configuration technologique d’un média cognitif est brouillé parce qu’on lui donne, comme “contenu d’information”, le contenu d’autres médias cognitifs. Par exemple, le contenu d’un film cinématographique peut être le roman d’un livre, une pièce de théâtre ou un opéra. Et l’effet le plus important du cinéma n’a pas grand-chose à voir avec le contenu romanesque du livre correspondant. Autre exemple, le “contenu” de l’écriture ou de l’imprimerie, c’est la parole ; or, le lecteur ne porte à peu près pas attention à la différence entre l’imprimé et la parole. Un dernier exemple, le “contenu” de l’Internet, le dernier-né des médias cognitifs, est tous les autres médias classiques que l’on connaît : la parole, l’écriture, l’imprimerie, la photographie, la presse, la poste, le téléphone, le cinéma, la télévision… D’où la confusion de catégorie que nous constatons chez les utilisateurs de l’Internet.

L’Internet, considéré comme l’ultime média cognitif, est en fait un mixeur des médias cognitifs traditionnels. La technologie Internet, qui est l’interconnexion de tous les types de réseaux de communication électronique, sert de support à tous les moyens traditionnels de cognition etcommunication. C’est un ensemble de réseaux électroniques à l’échelle mondiale, à l’intérieur duquel on fait passer le contenu de ce que l’on veut des médias cognitifs : courriers, textes, livres, images fixes, presse écrite, radio, télévision, communications téléphoniques, etc. Et le Web qui les mélange pourmieux les exploiter, devrait-il aussi s’appeler Intermédia ?

Ainsi, les réserves culturelles et spirituelles que les civilisations orientales peuvent entretenir devant les technologies occidentales des médias cognitifs ne leur serviront à grand-chose pour les refuser. Car ce n’est pas au niveau des contenus que ces technologies ont les effets les plus importants : ce sont les modèles matériels de configuration des médias qui sont déterminants, et qui font changer, petit à petit, les rapports de signification et de perception des esprits…

L’Internet, ce nouveau média cognitif, est-il une nouvelle étape de la pensée universelle? L’idée est séduisante : le réseau des réseaux n’est-il pas ce formidable outil de partage des savoirs et des arts, de mémorisation des données, de création collective dont nous parlent les « prophètes » du Web? On trouve sur l’Internet toute une série d’instruments utiles pour la connaissance : bases de données, sites dedocumentation, bibliographies en ligne, forums de discussion, journaux, revues, musiques, vidéo, radio et télévision, archives électroniques de toutes sortes… Mais cela suffit-il à produire de l’intelligence collective?

Les théoriciens de l’intelligence collective sur Internet

L’Internet, réseau d’ordinateurs interconnectés et d’où émergerait une intelligence collective, a suscité l’intérêt de théoriciens, comme Pierre Lévy (philosophe). Ce philosophe s’est imposé comme l’un des principaux théoriciens de l’Internet à travers une série d’ouvrages aux titres évocateurs : La Machine univers (1987), Les Technologies de l’intelligence (1990), L’Intelligence collective (1997), Cyberculture (1999)… Tous ces essais sont à mi-chemin de la philosophie, de la technique et de l’utopie sociale.

Dès son livre La Machine univers, il soutenait que l’avènement de l’ordinateur est comparable à l’invention de l’écriture ou de l’imprimerie. Il va permettre un nouveau bond dans l’histoire de la pensée humaine. A condition toutefois d’ancrer l’outil technique à un projet social : celui d’une culture informatique fondée sur l’échange des savoirs et des arts. Pierre Lévy situe ses analyses dans le cadre d’une utopie sociale totalement assumée.

Dans son dernier essai World Philosophie, Pierre Lévy reprend ce thème, qui lui est cher. Il y est question de la convergence de toutes lessciences, les religions, les philosophies, les sagesses d’Orient et d’Occident: « Après le feu, la magie de l’art, la ville, l’écriture, voici donc lecyberespace, où convergent à la fois le langage, la technique et la religion. Le cyberespace est l’ultime machine à explorer toutes les formes ». Plus loin, le ton devient prophétique : « Nous sommes les fils et les filles de toutes les sciences et de toutes les techniques. Dans l’espace de communication universelle convergent en chacun de nous, nous parvenant du fond, de longues lignées de chanteurs, dedanseurs, de comédiens et d’artistes. Nous sommes les fils et les filles de tous les poètes. Tous les efforts humains pour élargir notreconscience convergent dans une noosphère qui, désormais, nous habite, parce qu’elle est l’objectivation de la conscience et de l’intelligence collective de l’humanité ».

Sur l’Internet, chacun est potentiellement émetteur et récepteur dans un espace qualitativement différencié, non figé, aménagé par les participants. Ici, on ne rencontre pas les gens principalement par leur nom, leur position géographique ou sociale,mais selon des centres d’intérêt, sur un paysage commun du sens ou du savoir. L’Internet manifeste des propriétés neuves, qui en font un instrument decoordination non hiérarchique, de mise en synergie rapide des intelligences, d’échange de connaissances et de navigation dans les savoirs et les arts. Pourquoi ne pas saisir ce moment rare où s’annonce une culture nouvelle pour orienter délibérément l’évolution en cours ?

La thèse de l’intelligence collective est également diffusée à travers une série d’essais américains. Dans un article consacré au phénomène, la philosophe américaine Joan Houston, qui dirige la Fondation de la recherche sur l’esprit, déclare que Teilhard de Chardinest « devenu le saint patron de toute une coterie de théoriciens d’Internet  » ³. Dès 1995, on voit fleurir – sur le Web – de nombreux sites consacrés à Teilhard de Chardin ⁴ : la noosphère, l’intelligence collective et la cyberculture. Ces sites présentent un curieux mariage despiritualité et de culture high-tech. Il y est question de “conscience planétaire”, d’”Esprit émergent“, d’”intelligence collective“, de “cerveau global“, de l’”esprit du Cyberespace“.

Aussi, dans l’Intelligence des réseaux ⁵, Derrick de Kerckhove, professeur de français à l’université de Toronto et directeur du programmeMcLuhan sur les liens entre culture et technologie, baptise « ”webitude” cette nouvelle condition cognitive qui résulte de l’interconnexion de millions d’intelligences humaines à travers l’Internet ». Ce réseau est fondé sur plusieurs principes : l’interactivité (la personne reçoit et agit sur son environnement numérique) ; l’hypertextualité (tous les contenus de connaissances sont liés les uns aux autres) ; la connectivité (les personnes sont connectées entre elles). En somme, la pensée n’est plus hiérarchique mais interactive ; le savoir ou l’art n’est plus localisé mais dispersé. Il n’appartient plus à une élite mais est partagé et produit par tous.

Au-delà de l’énoncé des principes généraux, la littérature des théoriciens du Web est assez évasive sur la description concrète de la production intellectuelle sur l’Internet. La bibliothèque universelle contenant tous les savoirs du monde, accessible à tous, est-elle vraiment en passe d’être réalisée, comme le soutient Pierre Lévy ? « Quand j’étais petit, dit-il, j’allais à la bibliothèque et je lisais des livres d’astronomie. Aujourd’hui, je peux non seulement visiter le site de la Nasa – qui est comme une bibliothèque – à la maison, mais je peux discuter avec des astronomes. Et cela, je ne pouvais pas le faire avant » ⁶. Les communautés de savoirs sont-elles en train de fusionner en une “conscience universelle”?

Organisation de l’Internet et émergence de l’intelligence collective

Autre idée phare de l’intelligence collective sur Internet : celle de bibliothèque virtuelle universelle, où se trouveraient rassemblés tous les savoirs et les arts du monde. Là encore, elle ne résiste guère à l’expérience. L’Internet met à disposition de nombreuses sources d’informations : les encyclopédies (telle Wikipédia ou Encyclopoedia Britannica dont l’accès en ligne est gratuit), des bases de donnéesbibliographiques, des portails spécialisés, des archives historiques, des sites de références… C’est en cela un outil nouveau et très utile.

Mais l’idée d’une bibliothèque universelle où se trouveraient consignées toutes les oeuvres humaines se heurte à quelques contraintes – économiques, juridiques – évidentes. Les droits d’auteurs interdisent aux bibliothèques de mettre en ligne les ouvrages qui ne sont pas dans le domaine public. Par exemple Gallica, la bibliothèque en ligne de la Bibliothèque nationale de France, a numérisé des milliers de livres qu’elle met librement en ligne. Mais la consultation en ligne est limitée par les droits d’auteurs et les droits commerciaux pour tous les documents pour plusieurs dizaines d’années. Or, surtout en matière scientifique, ce sont bien évidemment ces documents les plus récents qui intéressent les lecteurs.

Au demeurant, même si elle était réalisable, la bibliothèque universelle ne résoudrait pas les questions majeures de la documentation électronique : comment s’y retrouver dans une information proliférante? La somme des informations séparées ne suffit pas à faire une intelligence globale.

Toutes ces questions relèvent bien de l’organisation de la pensée humaine, et non de la seule mise en connexion des données. La théorie de l’intelligence collective repose sur un présupposé implicite. La connexion des intelligences (par le biais des ordinateurs et des réseaux de télécommunication) suffirait à produire une conscience collective ”émergente“, un univers de pensée virtuel où il n’y aurait plus de frontières entre les disciplines scientifiques, les sciences et la philosophie, les arts, la religion… Belle utopie, mais qui ne permet pas de comprendre les conditions sociales, institutionnelles, épistémologiques de production et de diffusion des savoirs et des arts.

Philippe Breton parle de “culte” à propos d’Internet ⁷. Pour lui, en lisant un certain nombre de textes consacrés à cette nouvelle technologie, il a été surpris par la récurrence des références religieuses. C’est manifeste dans des ouvrages comme World Philosophie de Pierre Lévyou La Planète des esprits de Philippe Quéau. La métaphore du culte s’est d’autant plus imposée que cela est associé à des pratiques qui, sans être comparables aux rites religieux, n’en intéressent pas moins l’anthropologue.

Dans les discours des plus fervents défenseurs de l’Internet, on retrouve en effet toutes sortes de traditions : la culture zen, le New Ageparticulièrement prégnant en Californie… Egalement très prisé dans le milieu l’Internet, le jésuite Teilhard de Chardin, auquel on doit la notion de noosphère, qui est aux idées ce que la biosphère est à la vie. En permettant de détacher les esprits de la matérialité, celles-ci devaient contribuer à les “collectiviser”. Ces thèmes de la société de la communication et de la noosphère n’ont cessé de gagner en influence au sein de la société. Des auteurs comme Marshall McLuhan ont contribué à les populariser avec la même religiosité. Qu’exprime la société de l’information ou le village global, si ce n’est l’aspiration à mieux relier les hommes pour une nouvelle fraternité ?

En focalisant sur les discours, ne sous-estimons-nous pas les transformations concrètes dans la société? Nous ne sommes pas contre l’Internet ; seulement, nous pensons que les discours trop enflammés nous empêchent d’en voir les vraies potentialités. Le problème du discours technophile, c’est qu’il assène l’idée que par nature, l’Internet va transformer notre existence. Or, aucune technique ne peut par elle-même nous apporter quoi que ce soit, sans transformation sociale et travail de l’homme. Si nous nous livrons à ce travail critique, c’est pour que les techniques trouvent leur vraie place dans notre société comme outils et non comme finalité première.

Notes et références

1. ↑ Définition donnée par Pierre Lévy : Construire l’intelligence collective, Manière de voir N° Hors-série, Le Monde diplomatique, octobre 1996, p.35-36.
2. ↑ Joël de Rosny : Le cerveau planétaire, Editions Olivier Orban, collection Points, 1986, p.11.
3. ↑ Joan Houston : L’essor d’une nouvelle conscience, Courrier international, N°511, août 2000.
4. ↑ Le jésuiteTeilhard de Chardin (1881-1955) fut l’undes grands paléontologues du début du XXe siècle. Il participa à la découverte du sinanthrope en Chine dans les années 1930. Dans son livre Le Phénomène humain, il tente de concilier une approche scientifique de l’évolution et la doctrine chrétienne ; Voir, P. Teilhard de Chardin : Le Phénomène humain, Seuil, 1970.
5. ↑ D. de Kerckhove : L’intelligencedes réseaux, Odile Jacob, 2000.
6. ↑ Pierre Lévy (entretien) : Un déluge d’informations, dans Sciences& Vie, édition spéciale, Tout savoir sur Internet, 2000.
7. ↑ Philippe Breton, sociologue au CNRS (Laboratoirede sociologie de la culture européenne, Strasbourg), a publié : Le Culte de l’Internet. Une menace pour le lien social ?, Editions La Découverte, 2000.

Bibliographie

• Pierre Lévy : World Philosophie, Odile Jacob, 2000.
• Pierre Lévy : L’intelligence collective. Pour une anthropologie du cyberespace, Editions La Découverte/Sciences et Société, 1994, 244 pages.
• Pierre Lévy : Les technologies de l’intelligence. L’avenir de la pensée à l’ère informatique, Editions La Découverte, 1990, 235 pages.
• Marshall McLuhan : Pour comprendre les médias. Les prolongements technologiques de l’homme, Bibliothèque Québécoise, 1993 (1ère édition 1964).
• Joël de Rosnay : L’homme symbiotique. Regards sur le troisième millénaire, Seuil, Paris, 1995.
• Joël de Rosnay : Le cerveau planétaire, Editions Olivier Orban, collection Points, 1986.
• Nicolas Guéguen et Laurence Tobin(eds) : Communication, société et Internet, Groupe de Recherche Société Information et Communication del’Ouest (GRESICO), L’Harmattan, Paris 1998.

[Intelligence collective] La thérapie du choc culturel -Mobilisation de l’intelligence collective – (cas d’une équipe de foot)

Vendredi 6 mai 2011

Par Benjamin PELLETIER

Guus Hiddink salué par ses joueurs coréens

Coupe du monde 2002 : l’extraordinaire parcours des Coréens

Lors de son entrée dans la compétition le 4 juin 2002, la Corée du Sud bat la Pologne 2 à 0 ; le 10 juin, elle fait match nul contre les Etats-Unis, 1 but partout ; le 14 juin, elle bat le Portugal 1 à 0. En seizième de finale, elle bat l’Italie 2 à 1. En quart de finale, elle bat l’Espagne aux tirs au but. Elle échoue en demi-finale en perdant 1 à 0 contre l’Allemagne. La Corée du Sud – qui organise la compétition avec le Japon – termine à la 4e place de la Coupe du monde de football 2002.

Ce résultat est d’autant plus exceptionnel que lors de ses cinq précédentes qualifications de 1954 à 1998 pour les phases finales, la Corée du Sud n’a jamais remporté un seul match. En 1954, elle termine à la dernière place. En 1998, elle se classe 30e sur 32 pays participants. L’exploit de 2002 ne sera pas reproduit par la suite même si les résultats de la Corée du Sud ne seront plus aussi catastrophiques qu’avant (elle termine 17e en 2006 et 15e en 2010).

A quoi tient donc la singularité de ce « moment 2002 » ? Les Coréens qui liraient cet article répondraient tous en citant spontanément un même nom : Hiddink ! Guus Hiddink, l’entraîneur néerlandais qui a mené l’équipe nationale sud-coréenne en demi-finale. Il faut donc analyser les raisons de cette unanimité, et notamment les raisons culturelles. Car Guus Hiddink a réussi cet exploit en imposant une véritable thérapie de « choc culturel » à une équipe alors en convalescence car sclérosée par le conservatisme coréen.

De la détestation à la passion

Et pourtant, Guus Hiddink a certainement été l’homme le plus détesté de Corée durant les 18 mois qui ont précédé la Coupe du monde. Rarement, un étranger sera aussi vite passé du statut de paria à celui d’icône nationale.

Nommé entraîneur de l’équipe nationale sud-coréenne le 1er janvier 2001, il découvre une équipe à reconstruire de fond en comble. Les critères de sélection en équipe nationale semblent basés sur tout sauf sur les compétences et les talents des joueurs. Ceux-ci n’ont d’ailleurs pas le physique pour tenir un match d’envergure internationale. Il n’y a pas non plus d’émulation entre eux ni d’esprit d’équipe.

Les premières prestations de l’équipe entraînée par Hiddink sont décevantes. Lors des matches préparatoires à la Coupe du monde 2002, les Coréens sont battus à deux reprises 5 à 0 par les Français et les Tchèques. Hiddink est surnommé par la presse coréenne M. Cinq-à-Zéro. C’est aussi une petite vengeance en souvenir de l’humiliation subie par la Corée du Sud lors de la Coupe du monde 1998 où elle avait été battue 5 à 0 par les Pays-Bas alors entraînés par… Guus Hiddink.

Au goût des Coréens, M. Cinq-à-Zéro ne semble pas se vouer corps et âme à son travail. De plus, c’est un homme divorcé qui vit en concubinage. Voilà qui fait douter sur ses qualités morales. Surtout, il ne respecte aucune des traditions coréennes qui valorisent l’ancienneté et les liens interpersonnels par rapport à l’émulation et au mérite individuel. Et puis cet étranger ne parvient même pas à retenir les noms de ses joueurs ! Enfin, contrairement aux entraîneurs coréens qui démissionne à la première défaite, il s’obstine à rester à son poste malgré les fiascos qui s’enchaînent. Non, vraiment, M. Cinq-à-Zéro n’a ni moralité ni fierté.

Le ton change radicalement dès le 4 juin 2002, avec la première victoire de la Corée dans une phase finale de Coupe du monde. Au fur et à mesure du fabuleux parcours des Coréens, Guus Hiddink devient l’objet d’une admiration aussi disproportionnée que fut la détestation des mois précédents, puis l’admiration se transforme en véritable culte. On parle alors de « syndrome Hiddink » pour désigner l’engouement démesuré qu’il suscite. La reconnaissance des Coréens est sans limite. Lors de cet événement sportif, ils oublient les tragédies de leur histoire nationale, ils découvrent la liesse populaire et ont le sentiment d’avoir trouvé une place dans le monde.

Guus Hiddink est le premier étranger à devenir citoyen d’honneur de Corée du Sud. Certains vont même jusqu’à souhaiter sa candidature à la présidence de la République. Il quitte son poste après la Coupe du monde et rejoint le PSV Eindhoven aux Pays-Bas.

Choc des cultures

Le football est un sport complexe qui exige de trouver un juste équilibre entre le collectivisme et l’individualisme. Il n’y a pas plus d’équipe de football sans jeu collectif que sans fortes individualités. C’est là un équilibre fragile dans la mesure où sans leader le collectif s’anéantit et où sans esprit d’équipe les individus entrent dans de stériles rivalités interpersonnelles. Deux facteurs déterminent les forces en présence au sein de cet équilibre des contradictions : le facteur humain et le facteur technique.

Or, en prenant son poste d’entraîneur en janvier 2001, Hiddink a découvert une équipe où les facteurs culturels coréens issus de la tradition confucianiste primaient sur tout autre facteur :

• La sélection en équipe nationale était considérée comme l’issue prestigieuse d’une carrière bien remplie, d’où une moyenne d’âge élevée parmi les joueurs.
• Les joueurs plus jeunes se soumettaient d’emblée aux plus âgés dans la mesure où l’ancienneté signifiait de fait la supériorité et l’autorité.
• La sélection des joueurs n’était pas basée sur les talents individuels mais sur les liens interpersonnels, familiaux, amicaux, régionaux.
• La sélection en équipe nationale passait au second plan pour les responsables des clubs locaux, d’où une réticence, voire une résistance, à se séparer de leurs meilleurs éléments pour qu’ils se préparent à la Coupe du monde.
• La puissance physique et l’habileté technique n’étaient pas mises en avant dans l’entraînement.
• Enfin, les résultats à court terme étant systématiquement recherchés, l’entraîneur devait démissionner à la première défaite de l’équipe (de 1990 à 2002, ce ne sont pas moins de 15 entraîneurs qui se sont succédés à la tête de la sélection nationale).

Autrement dit, le collectif était hiérarchisé en fonction de l’âge et de l’importance des réseaux relationnels. Les individualités s’affirmaient – ou s’effaçaient – selon les mêmes critères. L’équipe de Corée du Sud ne faisait que reproduire le système relationnel et les valeurs qui structurent la société coréenne. Or, le football est un sport qui ne peut pas fonctionner ainsi. Guus Hiddink a donc dû procéder à des changements en profondeur qui ont fortement choqué les Coréens :

• Il a rompu avec les habitudes de sélection des joueurs pour imposer des critères liés aux talents, et non pas à l’âge ou au réseau relationnel.
• Il a éliminé de l’équipe des joueurs connus et respectés des Coréens mais qui n’avaient pas la capacité de participer à une compétition internationale.
• Il a déterminé les caractéristiques du leadership et assigné des tâches individuellesen fonction des positionnements sur le terrain et du rôle de chacun dans l’équipe.
• Il a imposé des séances de musculation et la reprise des fondamentaux comme la technique de la passe que les joueurs ont pratiquée pendant deux mois.
• Il a introduit de l’émulation entre les joueurs afin d’éveiller leur sens de la compétition.
• Il a libéré la capacité de décision de chacun qui était bridée par la soumission aux anciens.
• Il a inscrit son action sur le long terme en se moquant des critiques et des appels à la démission, et en exigeant les pleins pouvoirs afin de disposer des meilleurs joueurs plusieurs mois avant la compétition.

Enseignements du moment 2002

La Coupe du monde 2002 a été un moment extrêmement perturbant pour les Coréens. Outre l’expression de la liesse populaire et la fierté retrouvée, ce sont plus fondamentalement les valeurs ancestrales du confucianisme qui ont été ébranlées par les succès de l’équipe nationale. Paradoxalement, plus les joueurs réussissaient, plus les fondements de la société vacillaient. Ce fut donc un moment à la fois heureux et déstabilisant.

Le succès des pratiques managériales de Guus Hiddink a suscité de très nombreuses réflexions sur la société coréenne et sa place dans le monde. Journalistes, hommes politiques, sociologues, entrepreneurs, tous ont été pris du « syndrome Hiddink », à tel point qu’en 2007, on comptait plus de 200 ouvrages sur le sujet (source ici, en pdf). A lire la presse coréenne de 2002, on réalise combien de très nombreux Coréens attendaient une remise en cause du système de promotion par l’ancienneté et par les liens relationnels.

Or, dans un pays où avoir une opinion différente de la majorité n’est pas une preuve d’originalité mais un symptôme nécessitant une correction, seul un étranger pouvait procéder à un tel bouleversement des habitudes et à un tel renversement des valeurs. Si un entraîneur coréen s’était avisé de remettre en question ne serait-ce que le privilège de l’ancienneté, il aurait dû démissionner sur le champ. Guus Hiddink n’a pu agir ainsi que dans la mesure où il avait carte blanche et le soutien des plus hautes autorités du football coréen.

Ce violent choc culturel n’a cependant pas produit une révolution des mentalités. Ce serait faire trop de cas d’une simple compétition sportive. Après la Coupe du monde, la Corée s’est remise de ses émotions et les fondements confucianistes y ont encore de l’avenir. Néanmoins, plusieurs brèches ont été ouvertes:

• D’abord, une brèche dans la fermeture aux influences étrangères : les Coréens ont découvert combien il pouvait être bénéfique de s’ouvrir aux autres cultures afin de bénéficier de leurs apports.
• Ensuite, une brèche dans le sentiment d’humiliation : grâce à la Coupe du monde, la Corée du Sud a connu un regain de fierté culturelle, et la « hallyu » – ou vague culturelle coréenne – qui déferle sur le monde depuis une dizaine d’années est un phénomène dérivé de cette conscience nouvelle.
• Enfin, une brèche au sein même de la société : les nouvelles générations, et notamment les jeunes femmes, remettent de plus en plus en question les valeurs traditionnelles.

Lors de cette Coupe du monde, il se trouve que j’étais en Corée du Sud. Je travaillais alors comme professeur de français à l’Alliance française d’Hoehyun qui se situe au centre de Séoul. Dès la première victoire de l’équipe nationale contre la Pologne, une marée rouge a envahi les rues. Jamais auparavant je n’ai vu une telle foule. Jamais non plus je n’ai senti une telle atmosphère de liesse collective sans les dérives en termes de violence qui l’accompagne souvent dans d’autres pays. Il y avait là une expérience totalement nouvelle pour les Coréens, unique dans leur histoire.

Pour en avoir une idée, voici une vidéo amateur filmée lors de la séance de tirs aux buts contre l’Espagne pour la qualification aux quarts de finale. Voyez à 5’40 l’incroyable liesse collective lorsque les Coréens marquent le but de la qualification :

Pour prolonger sur la Corée du Sud à la rencontre des autres cultures, voyez sur ce blogL’interculturel intégré à la stratégie des entreprises: un exemple.

[Intelligence collective] L’intelligence culturelle, du leadership au multilatéralisme… de l’influence à la coopération

Rédigé le 4 février 2011 par Maud Louvrier-Clerc*, artiste, financière, entrepreneur et chercheur

L’intelligence culturelle peut s’appréhender avec deux conceptions du monde, radicalement différentes. Si nous mettons les outils de l’intelligence économique au service de la culture, il semble primordial de s’interroger au préalable sur la finalité ultime de notre démarche. Le présent article vous propose de s’y attarder.

Le monde n’est-il qu’un rapport de force ? Cette vision, remise sur le devant de la scène après l’écho international du livre de Samuel Huntington « Le choc des civilisations » et quelques géopoliticiens, entraîne un champ lexical « guerrier ». La culture y devient un simple instrument de puissance, d’hégémonie…  Cette relecture occidentale des sphères d’influence culturelle (avant-hier grecque, puis romaine, bientôt espagnole, portugaise, française, anglaise puis américaine… demain chinoise) nous éclaire sur les fondements de cette approche : le  malthusianisme et la peur. La finitude du monde obligerait les peuples à imposer leur culture pour survivre. Or, il est intéressant de constater que les résultats des stratégies issues de ce paradigme sont très mitigés en termes d’efficacité, voir dans certains contre-productifs. Gagnant sur le court terme, les Etats qui développent ce type d’approche sont en effet inévitablement peu à peu confrontés à une levée de boucliers, car en se mettant en position d’attaque, ils enclenchent automatiquement une riposte. Les exemples sont nombreux, je citerais celui du cinéma français.

Le monde n’est-il pas au contraire un extraordinaire foisonnement de cultures à découvrir et à valoriser ? Cette deuxième conception du monde a été choisie depuis quelques décennies par la diplomatie française, et c’est heureux. La France est en effet consciente, de part son histoire, que reconnaître l’autre dans sa différence est une source de richesse. Combien de recettes culinaires françaises aurions-nous perdu si l’hégémonie culturelle  lyonnaise ou parisienne avait fait disparaître au cours des siècles les coutumes (art de la table) et recettes gastronomiques alsaciennes, bretonnes, occitanes, bourguignonnes… ? Résultat : en 2010, le « Repas gastronomique des Français » vient d’être inscrit au patrimoine immatériel de l’Humanité par les experts de l’Unesco réunis à Nairobi. Cet exemple parle de lui même, il reflète l’efficacité à long terme de cette approche, il reflète combien cette vision apaisée du pluralisme est à la source d’une valorisation de la diversité culturelle. Loin de prendre une posture d’attaque ou de défense, cette approche reconnaît nos différences culturelles, l’identité de l’autre (étape 1 : la prise de conscience et la reconnaissance). Cette reconnaissance, fondée sur le respect et l’écoute, permet la rencontre (étape 2 : le dialogue) et ses échanges sont source depaix (étape 3 : le développement durable). Renaud Donnedieu de Vabres, ancien Ministre de la culture, président d’Atout France, met en exergue l’importance de cette prise de conscience « En reconnaissant nos différences, nous nous rendons compte des liens qui nous unissent des interactions mutuelles qui développent nos capacités d’échange, socle de paix ». Philippe Lukacs dans son livre « Stratégie pour un Futur Souhaitable » confirme que le succès mondial des entreprises est lié à une innovation mis au service du sens. Les innovations porteuses d’un futur souhaitable, fondée sur une logique de développement durable, sont devenues la clé de la réussite commerciale à l’international. Cette autre conception de l’intelligence culturelle, loin de transformer la culture en simple instrument d’influence, permet via la reconnaissance de la diversité culturelle un enrichissement mutuel des peuples où chaque culture, identité, territoire, langue… sont conviés à rayonner.

Du leadership au multilatéralisme… de l’influence à la coopération. Jean Musitelli, ancien ambassadeur de France auprès de l’UNESCO, souligne sous l’angle de la doctrine que l’intelligence culturelle peut soit relever d’une stratégie de « soft power » soit d’une politique tournée vers la « diversité culturelle ». Il résume ainsi avec pertinence cette dichotomie de conception du monde et son influence sur la définition et la finalité même de l’intelligence culturelle. Si l’intelligence culturelle n’est pas une doctrine mais une méthode, encore faut-il savoir à quelle finalité nous souhaitons la mettre au service. Il semble fondamental d’éviter de tomber soit dans l’écueil d’une vision géopolitique fondée sur une « idéologique paralysante », soit dans le piège de la technologie tournée exclusivement vers le marché… En effet, comme le fait remarquer justement Alexis Bautzmann, rédacteur en chef de la revue Diplomatie « la culture n’est pas une marchandise comme les autres ». La France, via la Francophonie, peut être un ambassadeur efficace, d’une intelligence culturelle fondée sur une vision multilatérale dont l’objet est la valorisation et le développement. « La culture donne un sens à la mondialisation et non l’inverse ». Le dernier rapport de l’UNESCO « Investir dans la diversité culturelle et le dialogue interculturel » procure des pistes intelligentes pour la mettre en œuvre. L’intelligence culturelle peut devenir un pilier fondamental du développement durable, si nous mettons les outils de l’intelligence économique au service d’une culture de paix.

*Maud Louvrier-Clerc est responsable de la recherche de Finance for Entrepreneurs (bénévole), laboratoire de recherche sur la dimension humaine en capital-investissement (membre de Finance Innovation de Paris Europlace). La mission de Finance for Entrepeneurs est de concevoir, valider et promouvoir des indicateurs pour l’évaluation et l’accompagnement des entrepreneurs auprès des financiers. Maud Louvrier-Clerc exerce en parallèle une activité financière (salariée) au sein de Natixis AM étant en charge de la mise en marché des fonds solidaires et microcrédits et de l’expertise changement climatique. Elle s’intéresse et a développé une expertise spécifique sur les fonds ISR depuis 12 ans. Sous le nom d’artiste de Maud L-C enfin, elle se singularise par une exploration culturelle reliant économie, art contemporain, développement durable et entreprenariat. Poète, photographe, touche à tout, elle créé des œuvres entre art, design et land art, liées à ses réflexions personnelles sur un capitalisme durable, respectueux des hommes comme des écosystèmes mettant en exergue l’importance de l’équilibre, entre le rond et le carré, le yin et le yang, socle d’une harmonie universelle. De leur dialogue naît un nouveau processus créatif qui fait place à l’imaginaire de l’autre… Elle a créé et travaille sur le projet « Millenium Reciprocity » depuis 2010. Ses projets sont le fruit de sa double formation en commerce – finance internationale, avec une spécialisation en Intelligence Economique, et en histoire de l’art (Ecole du Louvre et Christies Education).

1.Patrimoine immatériel http://www.unesco.org/culture/ich/index
2 Association Internationale Francophone d’Intelligence Economique  http://intelligenceculturelle.wordpress.com/

[Intelligence collective] Propositions pour un dispositif interne de management interculturel

Jeudi 3 mars 2011

Par Benjamin PELLETIER

Pour un management interculturel en interne

Une formation en management interculturel n’est pas un vernis de culture générale gracieusement offert par l’entreprise au futur expatrié pour qu’il ait un avant-goût de son pays d’affectation. Au même titre qu’un cours de langue, elle doit développer des compétences essentielles pour être opérationnel au sein d’équipes multiculturelles. Si l’expatrié n’est pas capable de faire varier la panoplie de ses pratiques managériales (exercice de l’autorité, motivation des équipes, obtention de la confiance, gestion des conflits, rapports à la vérité, au temps, à l’espace, etc.) en fonction de la culture locale, il y a fort à parier que son séjour entraînera des malentendus, des mésententes, voire des refus de coopérer, des crises majeures et, pour plus de 30% des expatriés, un retour prématuré de mission.

De plus en plus conscientes de ces risques, les entreprises font régulièrement appel à des formateurs en management interculturel. Je fais partie de ces intervenants qui apportent des clés de décryptage de la culture managériale étrangère afin d’adopter des stratégies d’ajustement. L’objectif essentiel est de casser le jugement de valeur et de comprendre les raisons de nos différences, ce qui passe également par un profilage culturel des expatriés et une réflexion sur leurs pratiques.

Si cette conscience des entreprises d’un besoin en formation est accrue, ont-elles vraiment réfléchi aux enjeux du management interculturel ? Ne se contentent-elles pas de faire appel à nos services au coup par coup sans initier de réflexion stratégique sur l’importance des facteurs culturels ? Autrement dit, le savoir interculturel qui vient de l’extérieur, ne gagnerait-il pas à venir de l’intérieur ? Voilà qui supposerait de mettre en place un véritable dispositif interne en matière de management interculturel. Voilà qui aurait également pour conséquence de se passer des services des formateurs extérieurs…

Malgré ce risque – qui n’a que l’apparence du risque car comme tout risque il peut se transformer en opportunité – je tiens à plaider fortement pour la mise en place d’un tel dispositif. Il s’agit en effet de recentrer et rationaliser ce qui reste encore trop souvent marginal et organisé de façon trop empirique. Il s’agit également d’exploiter les ressources internes à l’entreprise et de calibrer l’approche interculturelle en fonction de l’activité et de la culture spécifiques de l’entreprise concernée.

Dispositif proposé

Comme tout bon consultant qui dégaine son Powerpoint dès qu’il entend parler de stratégie, j’ai reporté sur un graphique les éléments du dispositif proposé :

• Conscience des enjeux stratégiques

J’insiste sur la dimension stratégique du management interculturel. Non seulement, il est essentiel aux expatriés, mais il doit être pris en compte dans la recherche et le suivi d’investisseurs étrangers, lors de négociations de contrats, dans l’approche et la conquête de marchés étrangers, au moment de la fusion avec une entité étrangère, dans l’adaptation du produit au contexte culturel local, dans la stratégie marketing, etc. Les facteurs culturels ne doivent jamais être négligés dans les trois domaines de la stratégie d’entreprise : pérennisation, sécurisation et développement de l’activité.

De nombreux articles de ce blog abordent ces enjeux. Sur l’intégration de l’interculturel dans la stratégie de l’entreprise, voyez le cas de Samsung au Brésil et, sur la négligence de cette intégration, voyez le cas de la Renault Logan en Inde.

Le fait est que la conscience de ces enjeux est souvent – sinon toujours – a posteriori. Elle survient après des déboires, revers, échecs. L’entreprise fait alors appel au formateur en management interculturel pour remédier à une situation déjà fortement conflictuelle. J’ai pour ma part déjà fait une formation pour l’équipe d’un grand groupe français qui ne communiquait quasiment plus avec sa filiale en Italie depuis… deux ans ! Il est très rare d’initier une action en amont. Je me souviens par exemple de ce cas d’une entreprise française sur le point de fusionner avec une entreprise allemande, qui cherchait à mettre en place un programme de formation juste avant la fusion.

1. Débriefer les réussites et les échecs

Constat - Un gisement reste à exploiter : les retours d’expérience des expatriés. Cette mémoire de défis relevés durant leur séjour est précieuse. Il est malheureux qu’elle s’évanouisse ou qu’elle dorme dans un rapport de fin de mission.

Proposition - L’entreprise devrait se doter d’un service rattaché aux ressources humaines spécialement dédié au recueil et à la formalisation de l’expérience des anciens expatriés. Leurs réussites doivent être mutualisées et leurs échecs débriefés afin d’établir un guide propre à l’entreprise comprenant des témoignages, conseils et études de cas.

A noter - Les Canadiens le font pour leurs diplomates de retour de mission. Ils ont une belle expression pour cela : la « rétroaction précieuse » (voir Le dispositif public canadien pour le management interculturel).

2. Audit des pratiques interculturelles

Constat – Les entreprises positionnées à l’international sont comme Monsieur Jourdain : elles parlent le langage de l’interculturel sans forcément le savoir. Elles manquent de visibilité et de formalisation sur des pratiques à la fois extrêmement diverses et empiriquement mises en œuvre.

Proposition – En appui des retours d’expérience des expatriés, les entreprises auraient tout intérêt à lancer un audit de leurs pratiques en matière interculturelle. Il s’agit non seulement d’avoir une vision d’ensemble de façon à repérer les cohérences et incohérences des pratiques par rapport aux cultures locales et à la culture d’entreprise, mais aussi de recueillir les perceptions et représentations de ces pratiques par les collaborateurs locaux. Il s’agirait d’une mission sur plusieurs mois à mener dans des pays stratégiques pour l’entreprise en question.

A noter – Un tel audit a déjà été réalisé et rendu public par le groupe Lafarge. Il a été mené par Philippe d’Iribarne qui en a tiré un ouvrage publié à l’automne 2010 : L’épreuve des différences – l’expérience d’une entreprise mondiale.

3. Cartographier les risques interculturels

Constat – Les DRH sont des acteurs de la gestion des risques qui s’ignorent, ou plutôt qui sont ignorés. En ce qui concerne les risques pays, les directions de gestion des risques restent encore trop focalisées sur les risques sociétaux, géopolitiques ou terroristes. Un dialogue entre les RH et la gestion des risques est nécessaire pour intégrer les risques interculturels dans la cartographie des risques.

Proposition – Les étapes 1 et 2 permettent de mettre en évidence les pays où les expatriés rencontrent le plus de défis et de difficultés pour s’adapter au contexte culturel local. Une cartographie des risques interculturels doit permettre de visualiser ces pays. Elle sera associée à un indicateur du taux d’échec des expatriations, à l’évolution de ce taux d’échec dans le temps, avec des informations sur les fonctions et types de mission les plus concernés par ces échecs. Pour un pays plus sujet aux risques interculturels, la formation en management interculturel sera plus approfondie et plus longue que pour un pays moins risqué en termes d’adaptation.

A noter – L’utilité de ce type de cartographie et d’indicateur est essentielle pour piloter la stratégie RH. Ainsi, le DRH d’un grand groupe français m’a confié que l’un des pays d’où ses expatriés revenaient plus souvent prématurément de mission était la Corée du Sud. Mais il s’agissait là d’un constat personnel, il n’y avait pas dans son entreprise de vision plus large et plus partagée de ces enjeux interculturels.

4. Intégrer les facteurs culturels dans la veille

Constat – Dans un monde multipolaire marqué par le regain de confiance culturelle de multiples pays, il est impératif de savoir activer les bons leviers culturels pour transmettre un message ou véhiculer une image. La méconnaissance des ressorts culturels locaux de l’adhésion et de la motivation est préjudiciable à l’approche du marché et à la stratégie marketing.

Proposition – Les cellules de veille des entreprises restent trop cantonnées aux secteurs en prise directe avec le cœur de l’activité de l’entreprise. Il serait plus qu’utile d’intégrer dans la veille les facteurs culturels des pays d’implantation ou de prospection : évolutions de la culture populaire, modes en cours, signaux faibles de nouveaux engouements.

A noter – J’ai analysé sur ce blog les effets d’un manga japonais sur les ventes de vin français en Extrême Orient. Or, il apparaît que les vins de Bourgogne sont passés complètement à côté de cet engouement alors qu’il aurait pu être accompagné et renforcé d’une façon proactive.

5. Anticiper & former

Constat – Quand il s’agit de coopération entre filiales de différents pays, les formations en management interculturel interviennent bien trop souvent a posteriori. Il s’agit de remédier à une situation déjà conflictuelle. Le formateur doit alors gérer une crise alors qu’il devrait gérer un risque.

Proposition – Les étapes précédentes donnent à l’entreprise un véritable tableau de bord de sa situation et de ses pratiques interculturelles. L’information interculturelle est désormais stratégique pour l’entreprise qui l’a organisée autour d’un centre de ressources dédié. Elle doit à présent transmettre et protéger ce savoir autour de formateurs internes à l’entreprise. Ces formateurs sont également consultants et auditeurs, véritables interfaces transversales entre les RH, la gestion des risques, le commercial, le marketing et la stratégie.

A noter – Voilà qui suppose une implication très forte du chef d’entreprise afin que le rattachement matriciel de ces spécialistes interculturels n’interfère pas avec les verticalités hiérarchiques. Par ailleurs, la valorisation des ressources interculturelles doit donner lieu à une stratégie de communication en interne et en externe, à l’image du groupe Lafarge dont l’audit interculturel a été diffusé sous forme d’un rapport d’entreprise et sous forme d’un ouvrage public.

Conclusion

Il ne s’agit là que de propositions. La réflexion n’est pas achevée en la matière. Mais elle doit être menée. Du fait de la complexité des interactions aujourd’hui, il n’est pas envisageable de faire l’impasse sur la question interculturelle, tout comme il est suicidaire de chercher à imposer partout les mêmes normes, modes de pensée et d’action.

A ceux qui s’inquièteraient du coût d’un tel dispositif qui, certes, concerne plutôt les grands groupes, je leur demanderais s’ils peuvent quantifier le coût que représentent 30 à 50% d’échecs d’expatriation par manque d’adaptation au contexte culturel local, la perte de la négociation d’un contrat par maladresse culturelle, la mise en péril d’une fusion ou d’un rachat par incompréhension culturelle, la fin de l’implantation dans un pays par négligence des facteurs culturels. A cela il faut ajouter le vide opérationnel en cas de départ prématuré de l’expatrié, la mémoire du négatif auprès des équipes locales et le déficit en termes d’image pour l’entreprise.

En somme, voilà un domaine où il reste bien des innovations à entreprendre. Mais la prime en reviendra aux pionniers. Les autres ne seront que des suiveurs.

[Intelligence collective] L’intelligence culturelle, un outil pour maîtriser la mondialisation

L’Intelligence Culturelle rassemble, évalue, et traite la méta-information, ce qui inclut une analyse et une investigation claire des possibilités de dangers sociétaux, culturels, économiques et politiques propres à la société de l’information. L’Intelligence Culturelle sert l’intérêt public en renforçant le pouvoir politique ; de plus, elle agit comme un contre-poids face aux services traditionnels d’intelligence militaire et économique, qui rassemblent l’information afin d’accroître leur contrôle. Les services d’Intelligence Culturelle compensent les tares du public dans le domaine de la méta-information en consolidant les fondations socio-politiques et culturelles pour ce qui concerne la prise de décision. Ces services ont besoin d’entretenir et de protéger la sphère publique et son expression, tout comme la variété et la richesse des expressions culturelles, ceci au cœur d’une société de plus en plus soumise au déterminisme de l’information des technologies de communication.

Pour satisfaire les besoins du public en contenus et informations culturels accessibles et de haute qualité, l’intelligence culturelle étudie l’information dans ses développements et les évolutions probables de son action dans l’infosphère. L’Intelligence Culturelle défend les droits du citoyen en information culturelle, la liberté d’opinion et d’expression, de communication, et la vie privée.
En observant, en analysant et en éclairant les tendances culturelles, socio-politiques, technologiques, et économiques, l’intelligence culturelle contre l’endoctrinement et la propagande.

[intelligence collective] Apprentissage collaboratif : vers l’Intelligence Collective…

Apprentissage collaboratif : vers l’Intelligence Collective… (Heutte, 2003)

septembre 2003, par Jean Heutte

La distinction entre coopératif et collaboratif s’opère en distinguant les relations qu’entretient chaque individu avec les membres du groupe, sa responsabilité par rapport aux actions, sa capacité à influer sur la définition et l’enchaînement des actions permettant d’atteindre l’objectif assigné au groupe.

Avant de tenter de distinguer ces deux termes, il est important de noter que depuis l’usage de certains vocables anglo-saxons tel “collaborative software”, ou encore “Computer Supported Collaborative Learning (CSCL)”, dans la littérature scientifique française concernant la formation à distance via les réseaux numériques, leur sens a progressivement été permuté, (perdant le lien historique avec leurs racines éthimologiques respectives).

Dans les lignes qui suivent, la tentative d’éclaissisement se base sur leur usage le plus souvent rencontré actuellement dans la littérature.

Le mode coopératif résulte d’une division négociée (rationalisée) a priorid’une tâche en actions qui seront attribuées (réparties) entre des individus qui vont agir de façon autonome. Les interactions se limitent à l’organisation, la coordination et le suivi de l’avancement (souvent sous la responsabilité d’un individu chargé de s’assurer de la performance individuelle de chacun). La responsabilité de chacun est limitée à garantir la réalisation des actions qui lui incombent : c’est la concaténation progressive et coordonnée du fruit de l’action de chacun qui permet d’atteindre l’objectif (exemple : construire une maison).

Dans le cas d’un travail collaboratif, il n’y a pas de répartition a priori des rôles : les individus se subsument progressivement en un groupe qui devient une entité à part entière. La responsabilité est globale et collective. Tous les membres du groupe restent en contact régulier, chacun apporte au groupe dans l’action, chacun peut concourir à l’action tout autre membre du groupe pour en augmenter la performance, les interactions sont permanentes : c’est la cohérence du collectif qui permet d’atteindre l’objectif (exemple : gagner un match de football).

Le mode collaboratif est plus difficile à mettre en œuvre car il implique davantage l’humain, ce qui serait a priori favorisé par la présence d’individus capables de “mettre leur ego de côté” (“absence de préoccupation à propos du soi” selon l’expression de CSIKSZENTMIHALYI (p101, 2004)). Ceux qui ont eu la chance de connaître au moins une fois dans leur vie ce mode de travail déclarent s’être investi bien au-delà de ce qu’ils avaient envisagé, un peu comme s’ils étaient grisés par le sentiment d’efficacité collective du groupe : ils évoquent le sentiment d’avoir été portés par une sorte d’euphorie qui favorisait implication et concentration tout en faisant perdre la notion du temps. Cet effet correspond à ce que CSIKSZENTMIHALYI appelle le “flow” : état en grande partie lié aux émotions ressenties par celui qui vit une expérience optimale (CSIKSZENTMIHALYI, 1990).

En tant qu’expérience optimale (ou autotélique), la performance du travail collaboratif est sans égal : la capacité d’un groupe à valoriser son capital humain est d’ailleurs une marque d’Intelligence Collective (IC). Selon Pierre LEVY (LEVY, 1997), l’IC est une intelligence partout distribuée, sans cesse valorisée, coordonnée en temps réel, qui aboutit à une mobilisation effective des compétences.”

 Partout distribuée : Personne ne sait tout, tout le monde sait quelque chose, le savoir est dans l’humanité et non dans une entité transcendante qui organiserait sa répartition auprès de la société.
 Sans cesse valorisée : Le collectif humain ainsi organisé aurait pour richesse centrale l’humain en personne. Pierre LEVY insiste sur la notion fondamentale d’économie des qualités humaines. Ainsi, chaque membre du collectif serait porteur d’une richesse qu’on ne pourrait négliger et qui lui assurerait une place et une contribution uniques au sein du collectif intelligent.
 Coordonnée en temps réel : La référence est ici faite au cyberespace, outil de support et de soutien de l’intelligence collective, qui seul permet une communication médiatique à grande échelle.
 Qui aboutit à une mobilisation effective des compétences : L’intelligence collective n’est pas qu’un concept théorique ou philosophique, elle peut sous-tendre une nouvelle organisation sociale effective et efficace, basée sur les compétences, le savoir et les connaissances. L’intelligence collective favorise la puissance (dans le sens de “en puissance”, à savoir le potentiel créatif qui existe en chacun de nous) plutôt que le pouvoir (qui, au contraire de la puissance, isole, divise et affaiblit). “La puissance rend possible, le pouvoir bloque.” : Pierre LEVY invite à “désinvestir les hiérarchies” …

Cette notion de dynamique est d’ailleurs fondamentale, puisque l’intelligence collective serait par nature mouvante, déstructurante. L’adaptation y serait continue, mais aussi moléculaire, donc subjective. Ainsi, on atteindrait à une organisation sociale du collectif qui serait à chaque instant optimale pour chaque individu car constamment recalculée, redessinée de façon unique pour chaque membre. C’est le principe de la “coordination en temps réel”, et l’outil en est le cyberespace. “Le rôle de l’agora virtuelle (…) est ici de contribuer à produire un agencement collectif d’énonciation animé par des personnes vivantes.” (CAILLARD, 2001).

L’intelligence collective a donc les caractéristiques suivantes :
 décentralisation du savoir et des pouvoirs,
 autonomie des individus valorisés en tant que créateurs de sens,
 interactivité constante entre les individus et leur environnement (technique, économique, écologique…) dont les modifications sont perçues et contrôlées en temps réel,
 désagrégation des structures massives au profit d’entités autonomes, petites et conviviales,
 émergence d’une nouvelle convivialité et d’une nouvelle éthique…

P.-S.

sources :

Caillard D. (2001), L’intelligence collective http://barthes.ens.fr/scpo/Presentations00-01/Caillard_IntelligenceCollective/intcol.htm

Csikszentmihalyi M. 1990. Flow : the psychology of optimal experience. Harper & Row. New York, New York, USA

Lévy P., (1997) L’intelligence collective et ses objets, http://t0.or.at/levy/plevy.htm

Heutte j. (2003), Institutionnaliser le management de la connaissance via des communautés virtuelles pour valoriser la richesse humaine des enseignants du 1er degré. Mémoire professionnel 3e cycle, Campus Virtuel des TIC de l’université des sciences et techniques de Limoges.
http://jean.heutte.free.fr/AppliPro…

Prax J.-Y., (2001), Le rôle de la confiance dans la performance collective http://www.polia-consulting.com/default/EN/all/publications/p1051707635697.htm

[Intelligence collective] Anticiper, c’est faire confiance à l’intelligence collective pour inventer ensemble des futurs possibles

Le 30 décembre 2010 par Saphia Richou

Le monde a basculé du Nord au Sud et ce changement de paradigme nous offre l’opportunité de sortir de nos représentations du monde formatées, aujourd’hui dépassées en révisant nos opinions, nos certitudes tout comme nos croyances économiques, sociologiques et culturelles, avec d’autant plus de facilité que nous n’avons pas vraiment le choix de faire autrement.

L’explosion de la connaissance et l’accélération du changement combinées à un déferlement d’informations aussi incessant que déconcertant, ont fait tomber en désuétude les systèmes d’information traditionnels servant de base de décision.

En 2011, le monde est multipolaire et hétérogène et les variables clés de son analyse structurelle ont changé. Ce sont les pays émergents qui dominent, produisent, possèdent le capital, poussent la croissance et décident à l’échelle mondiale. Derrière la Chine, l’Inde et le Brésil, suivent les dragons de la Corée du Sud, de Taïwan et Singapour et une noria de pays neufs émergent avec l’Indonésie, la Malaisie, l’Afrique du Sud, le Mexique et la Turquie.
L’Amérique latine et l’Afrique s’emparent, eux aussi, de la croissance et l’on constate à ce jour que la crise mondiale n’a pas eu vraiment d’impact sur leur montée en puissance. C’est tant mieux car leurs progrès économiques et sociaux ont entrainé un recul significatif de la misère dans ces régions du globe.

Si l’Europe a des difficultés à sortir de la crise et elle a surtout du mal à intégrer ce nouvel ordre mondial qui l’oblige à se réinventer en créant des institutions innovantes et en élaborant des politiques réellement européennes.

Comment la prospective peut-elle l’y aider ?
Penser l’avenir autrement en 2011 passe par notre capacité à mettre en place une intelligence collective mondiale pour préparer des futurs possibles souhaitables pour tous.

On peut définir cette intelligence collective comme une propriété émergente de synergies entre des données /des informations/des connaissances, des logiciels/des matériels et des experts (reconnus et nouveaux venus novateurs) capable d’apprendre en continu d’après les retours d’informations afin de produire des connaissances quasiment en temps réel qui permettront de prendre des décisions plus avisées que si elles étaient basées uniquement sur un seul de ces facteurs.

Fondés sur des systèmes facilitant les interactions et les échanges entre les jugements humains, les informations et les logiciels pour que chacun de ces trois composants puisse s’adapter en temps réel, les réseaux d’intelligence collective n’en sont encore qu’à leurs balbutiements.

Pourtant, des expériences de réseau d’intelligence collective commencent à voir le jour et on peut citer les travaux du Millennium Project en ce domaine avec la mise en place de la Global Change Situation Room (cellule consacrée au changement climatique) située à Gimcheon en Corée du Sud. Un chapitre du rapport State of the Future 2010 y est consacrée. Vous pourrez le lire en français puisque que le rapport annuel du Millennium Project intitulé L’état du futur est aujourd’hui disponible sur le site Internet de Lulu.com :http://www.lulu.com/browse/search.p…

Mais en attendant que se créée une intelligence collective mondiale, donnons-nous la capacité en 2011 de mettre en place notre réseau d’intelligence collective à l’échelle de notre sphère amicale, sociale et professionnelle.

Très belle et douce année 2011.

Saphia Richou
Présidente de Prospective Foresight Network

[Intelligence collective] Qu’est-ce qui va changer dans l’entreprise de demain ?

mar 17th, 2009 by Anthony Poncier

Voilà la suite du billet sur la vision de Don Tapscott sur sa vision de l’entreprise de demain.

Optimisation des processus et processus d’innovation à la demande

Aujourd’hui, les leaders du marché (grands et petits) excellent pour inventer de nouveaux processus au lieu perfectionner ceux existant. La plupart des organisations cherchent également à optimiser leurs processus métiers. Cela nécessite une capacité d’écoute des besoins et des attentes des utilisateurs en dehors des frontières de l’entreprise, les employés des entreprises partenaires, mais aussi les clients et les autres participants au sein de votre entreprise. L’environnement économique actuel exige l’agilité des processus d’affaires et une nécessité de changement. Les entreprises doivent répondre sans cesse à la demande en fonction de l’évolution de la situation. Une entreprise doit avoir une architecture dont les composants sont modulaires, interconnectés, et facilement reconfigurables – tout comme les technologies qu’elle emploie. Il existe une distinction claire entre ce qui persiste dans le temps et ce qui est flexible. Cette architecture permet à l’entreprise de faire évoluer son portefeuille d’activités pour se concentrer davantage sur l’innovation, la création de valeur, et l’évolution des besoins clients. L’entreprise bénéficie d’une culture de l’expérimentation et est disposé à ne pas mettre fin à certaines démarches, afin de dénicher des succès et de nouvelles solutions innovantes. Par exemple, les processus d’innovation devront être fondamentalement reconfigurés. Tout comme vous pouvez mélanger un Rubik’s Cube, vos « consom’acteur » vont reconfigurer les produits à leurs propres fins.

De la gestion des connaissances, au contenu collaboratif et à l’intelligence collective

Le concept de la gestion des connaissances a connu un succès limité, parce que les approches actuelles de la connaissance est vue comme une ressource finie, capturée dans des conteneurs, puis mis à disposition par le biais de dépositaires. Toutefois une nouvelle approche fait jour, où la connaissance est comprise comme une infinité de ressources, pouvant être exploitée par une collaboration efficace, à l’intérieur et l’extérieur des organisations. Aujourd’hui des outils collaboratifs, tels que les wikis, blogs, réseaux sociaux, recherche, tags, flux RSS… et de gestion de contenu permettent ce que nous appelons le « savoir collaboratif ». Cette approche est un élément clé pour libérer et exploiter les connaissances contenues dans et à l’extérieur de l’entreprise, pour l’accélération de l’innovation et l’augmentation de l’avantage concurrentiel. Le collaboratif transforme la Business Intelligence qui a été considérée comme un outil pour appuyer les décideurs, plutôt que d’aider à la collaboration. Cette nouvelle démarche s’étend à pratiquement tous les employés, ainsi qu’aux intervenants externes. Il permet et encourage la collaboration au sein et en dehors de l’entreprise. La stratégie définit qui reçoit les informations, à quelles conditions, avec quelles fréquences et dans quels formats. Les outils sont visuels et interactifs, permettant aux non spécialistes de participer. Les entreprises adoptent cette nouvelle approche pour prendre de meilleures décisions, devenir plus agile et de réduire les coûts de transaction et de contrôle.

De l’opacité à la transparence

Avant l’information tendait à être enfermé à l’intérieur des murs de l’entreprise et demeurait souvent difficiles d’accès. Les sociétés ont des informations opaques tant en interne qu’avec leurs partenaires. Les entreprises qui ont une stratégie de transparence ont de meilleures performances. Les clients peuvent évaluer la valeur des produits et des services comme cela n’a jamais été le cas auparavant. Les sociétés n’ont d’autre choix que de repenser leurs valeurs et leurs comportements.

De la production à la gestion client

Les biens et services partout dans le monde sont banalisés – achetés et vendus presque exclusivement sur la base du prix. Dans un monde où les clients sont informés, volages, ont un vaste choix et où les marges sont minces, une croissance rentable peut être difficile. Malgré une reconnaissance de ces faits, la plupart des organisations ne gèrent pas vraiment leur relation client. Pour les clients, l’expérience est fragmentée, incohérente, frustrante. Certaines grandes organisations permettent aux clients de configurer, personnaliser, ou de co-créer ce qu’ils souhaitent acquérir et pas seulement de consommer ce que vous voulez leur donner. Cela peut permettre de réaliser des performances de 10% à 25% supérieurs. Cela vient de l’augmentation de la rétention clients, des ventes suivies et supplémentaires et de la réduction des coûts d’acquisition de clientèle. Il faut repenser entièrement la relation client dans la chaîne de valeur, depuis la création de valeur et de la co-innovation, la gestion des partenaires, le marketing, l’expérience clients, de nouveaux modèles, les ventes, l’après-vente et la distribution. Les quatre P du marketing (produit, place, prix et promotion) ne sont plus qu’un cadre pour réfléchir à l’ensemble de l’expérience et de la relation client.

 Des anciens systèmes d’information aux nouvelles plateformes collaboratives

La plupart des entreprises ont des systèmes qui répondent à leurs exigences de base pour effectuer des transactions – ERP, CRM, chaîne d’approvisionnement et autres systèmes transactionnels. Le modèle industriel, est toujours au cœur de la plupart des modèles aujourd’hui, ce qui explique l’extrême difficulté qu’ils rencontrent à chaque fois que des clients ou des concurrents, les forcent à un changement majeur dans leur stratégie et leur fonctionnement. Le changement est difficile, complexe et distrayant, et le projet de mise en œuvre est souvent important. Le changement n’est jamais fait aussi vite que nécessaire. Les technologie de l’information, en particulier celles du Web 2.0, ont un rôle central dans le fonctionnement de l’entreprise. Elles peuvent permettre à une entreprise de fonctionner comme l’internet – à la demande, toujours disponible, toujours en lien avec les ressources supplémentaires nécessaires.

Et vous vous les voyez comment les entreprises de demain ?

[Intelligence collective] De la philosophie à la neurologie en passant par le management, la conscience collective

L’avant-garde américaine ne pense qu’à ça !

Par Jocelyn Morisson

De la philosophie à la neurologie en passant par le management, la conscience collective se révèle partout, mais elle reste insaisissable. Le thème est en plein boom, surtout chez les Anglo-Saxons. Ils la cherchent tous : où se cache la conscience collective ? Un patchwork non exhaustif.

Le projet Global Consciousness

Nos consciences pourraient influencer la matière, mais jamais autant que reliées par une émotion partagée.

Des recherches préliminaires menées au Princeton Engineering Anomalies Research (PEAR) Lab ont montré que des individus pouvaient influencer le comportement de machines à produire du hasard : les générateurs de nombres aléatoires (GNA). Selon Roger Nelson, Dean Radin et leurs collègues, l’effet est statistiquement significatif même s’il n’est pas de grande amplitude. En 12 ans, 2,5 millions d’essais ont été réalisés et 67% des participants ont dévié la ligne du hasard. Mais si on demande à deux personnes qui ont un lien affectif de se concentrer en même temps, l’effet est six fois plus élevé qu’avec un individu seul. Robert Jahn et Brenda Dunne ont alors suggéré que la proximité émotionnelle pouvait créer une résonance entre les individus, comme deux ondes en phase amplifient le signal. Ceci a été confirmé avec des expériences impliquant des groupes entiers, à qui on demandait par exemple de méditer ensemble. L’étape suivante a consisté à faire tourner des GNA lors d’événements suivis par des millions de personnes, comme l’ouverture des Jeux Olympiques ou le verdict du procès O.J. Simpson. Là encore, douze études en tout ont montré que l’effet observé a une chance sur 10 000 d’être dû au hasard. Comme le note Dick Bierman, chercheur néerlandais qui a répliqué ces résultats : « Nous ne savons pas si le facteur expliquant ces corrélations dépend d’une émotion partagée, d’une attention partagée ou d’un état spécial de conscience qui pourrait transcender les contraintes de l’espace-temps, mais l’effet est bien là. »

En 1998, Nelson est parvenu à convaincre quarante scientifiques dans le monde d’établir un réseau de GNA, qu’il appela EGG pour “Electro Gaïa Gram”. Son idée était de tester l’hypothèse d’une noosphère telle que décrite par Teilhard de Chardin. Le Global Consciousness Project était né. Les données de l’ensemble du réseau sont agrégées et analysées en regard d’événements mondiaux qui mobilisent l’attention de nombreuses personnes. Les déviations les plus nettes ont été enregistrées à l’occasion des funérailles de Lady Di et des attaques du 11 septembre 2001, deux moments où l’émotion collective a connu un pic mondial. http://noosphere.princeton.edu/

Bon pour la santé !

La communauté, c’est bon pour la santé, mais comment y intégrer la liberté individuelle ?

Plusieurs études ont mis en évidence que l’appartenance à une communauté, appuyée sur un réseau social fort, influe largement sur les indicateurs de santé physique et mentale, et sur la durée de la vie. Par exemple, une communauté d’immigrants installée dans une petite ville américaine avait, malgré des facteurs de risque élevés et identiques, un taux de maladies cardiaques deux fois moins élevé que les villes environnantes. A la génération suivante, alors que le lien communautaire s’était distendu, le taux était le même que les voisins. Des conclusions identiques ont été obtenues avec d’autres affections comme le cancer. Cette évidence est bien sûr connue de longue date par les traditions primordiales et certains courants religieux, mais on peut aussi en faire une lecture post-moderne. Le regain actuel des communautarismes peut ainsi être vu comme un réflexe de survie, purement physiologique. Les “corps” savent qu’ils se porteront mieux au sein de la communauté, et y chercher refuge est donc un réflexe de peur face à la violence du monde, après des décennies de glorification de l’individualisme. Anxiogènes et pathogènes, nos sociétés poussent les individus à se protéger en se (ré)agrégeant par communautés.

Seulement, la communauté peut être la négation de l’individu, comme le souligne Otto Scharmer. Il peut y être subordonné, et diminué dans sa dimension d’être. L’émergence d’une conscience collective doit donc se poser en alternative radicale au communautarisme en ce que l’individu y est au contraire sublimé. Plus l’individu est productif/créatif, plus la collectivité en profite en retour, et plus elle lui offre des conditions favorables à son épanouissement. L’établissement de ce cercle vertueux n’est pas une utopie, c’est un défi.

Génie collectif et nouveau management

Le MIT expérimente la « mise en cohérence » des consciences d’une équipe.

Née au sein de l’école Sloan de management du Massachusetts Institute of Technology (MIT), et émergeante dans les sciences sociales, une nouvelle approche entend encourager les processus d’intelligence collective à l’œuvre dans les groupes. Le tout étant plus que la somme des parties, des intelligences individuelles placées en “cohérence” sur un même objet de réflexion, finissent par faire émerger une forme de conscience de groupe, dont chaque individu devient à son tour conscient. Comment cela se traduit-il concrètement ? « Dans le groupe, j’ai fait l’expérience d’une forme de conscience qui était presque une singularité, raconte cette participante. Comme un abandon des personnalités et une “conjonction” sans aucun sens de conflit. Personne n’était en opposition et tout le monde s’entraidait. » Une autre explique : « Quand quelqu’un d’autre parlait, c’était comme si je parlais. Et quand je parlais, c’était sans ego, comme si ce n’était pas vraiment moi. Quelque chose de plus grand que moi parlait à travers moi. L’atmosphère dans la pièce était comme si nous étions dans une rivière, l’air devenant plus épais. Et dans cet espace, nous avons commencé à créer. » Co-fondateur du Leadership Lab au MIT, Otto Scharmer constate que les personnes font aujourd’hui ces expériences « non plus dans le cadre de “retraites” (ou “stages d’intégration”), mais bien dans le cadre de leur activité professionnelle, en particulier quand le travail est lié aux transformations sociales et à l’innovation. »

L’idée vient des “dialogues” du physicien David Bohm, eux-mêmes adaptés à la sauce management par Peter Senge, auteur de “La 5ème Discipline” en 1990. Pré-requis minimal selon Bohm : le groupe accède à un niveau supérieur de réflexion et de créativité si les participants suspendent leurs préjugés, écoutent avec attention et parlent vrai. Il y voyait une promesse de transformation de l’individu, donc du groupe, et aussi une promesse de guérison pour notre monde fragmenté.

Scharmer et ses collègues du MIT, Peter Senge et Joseph Jaworski, ont lancé une “Global Leadership Initiative” qui vise à sensibiliser des leaders de différents secteurs aux défis mondiaux : sida, malnutrition, gestion de l’eau, changements climatiques…

Résonance de groupe

Le « champ de forme » d’un escadron de pilotes se prépare comme un rituel chamanique.

L’intelligence collective ne serait-elle pas la manifestation des champs morphiques de Rupert Sheldrake ? Selon le biologiste britannique, les modèles de la “complexité émergente” sont trop réductionnistes. Par exemple, ils ne rendent pas compte du comportement simultané de certains groupes d’animaux, comme les bancs de poissons et les volées d’oiseaux. Les modèles informatiques ne parviennent pas à simuler le véritable comportement en supposant une information qui circule “de proche en proche” entre les membres d’un groupe. Les meilleurs modèles sont ceux où l’ensemble du groupe baigne dans un champ d’information. C’est d’ailleurs la sensation des participants aux groupes “d’intelligence collective”. Mais la résonance collective est aussi à l’œuvre dans une équipe de sport, un escadron militaire, une brigade de policiers, etc., comme l’observent les pionniers Jim Rough ou Tom Atlee (fondateur du Co-Intelligence Institute). Ils sont de plus en plus nombreux à vivre des expériences transpersonnelles dans toutes sortes d’activités collectives. Comme une volée d’oiseaux, les pilotes d’une escadrille d’acrobatie aérienne font bloc. Un chercheur a comparé leur rituel de préparation d’un vol, yeux fermés et répétant chaque manœuvre à vide, à celui d’une initiation au sein des tribus traditionnelles de chasseurs. Certaines représentations en vol sont supérieures aux autres, quand chacun est au sommet de son art et s’inscrit dans un mouvement d’ensemble. Les pilotes parlent alors volontiers de l’escadrille comme d’un système autonome.

Ces champs sont aussi capables d’interagir avec d’autres, c’est la résonance morphique. Elle expliquerait pourquoi un groupe ou un individu qui fait une découverte en termes de connaissance ou de capacité, facilite la même découverte par un autre groupe ou individu. On a observé ce processus à l’œuvre dans la réorganisation d’un hôpital, où chaque groupe de travail semblait partir du point où le groupe précédent était parvenu, alors qu’il n’y avait pas eu d’échanges entre eux. Des enseignants rapportent des phénomènes d’apprentissage semblables. Par ailleurs, le comportement collectif des insectes sociaux comme les termites et les fourmis trouve avec les champs morphiques un modèle à la mesure de son mystère.

Ils y ont tous cru, comment les réconcilier ?

Marx, Durkheim ou Bourdieu d’un côté, Teilhard, Aurobindo ou Grof de l’autre, tous ont visualisé une conscience collective. L’Américain Ken Wilber s’attaque à leur synthèse.

Emile Durkheim, père de la sociologie moderne à la fin du XIX° siècle, est le premier à avoir parlé de conscience collective. Les faits sociaux ne sont pas réductibles aux phénomènes vivants, psychiques ou matériels. Ils caractérisent une conscience collective qui exerce une puissance autonome sur l’individu. On le voit dans les phénomènes de foule où l’individu semble dépossédé de sa raison. Poussé à l’extrême, ce raisonnement fait de l’individu une abstraction. Selon Bourdieu, les classes sociales telles que définies par Marx n’existent que dans la mesure où leurs agents constitutifs en ont, individuellement, une conscience collective et qu’ils agissent pour défendre leurs intérêts communs. Ainsi la théorie des classes pourrait s’avérer elle-même responsable de l’existence des classes, puisqu’elle est reconnue collectivement.

Toute autre était l’approche de Pierre Teilhard de Chardin qui voyait l’humanité évoluer vers un seuil critique de réalisation d’une collectivité harmonieuse, donnant naissance à une sorte de méta-conscience. Pour certains, sa vision est le pendant occidental de celle de Sri Aurobindo (avec sa vision du “supramental”) : la révélation de l’univers serait une évolution à la fois physique et spirituelle. Plus la matière prend des formes complexes, plus elle accède à des niveaux de conscience profonds.

La version faible du concept teilhardien de conscience collective, ou noosphère, est le réseau Internet. Dans sa version forte, elle propose un support de la réalisation spirituelle de l’individu. Selon Teilhard, « rien dans l’univers ne saurait résister à un nombre suffisamment grand d’intelligences groupées et organisées ». L’idée d’une unification croissante des activités intellectuelles et spirituelles des hommes était également soutenue par Jung. Sa proposition d’inconscient collectif a été explorée par certains de ses successeurs, Stanislas Grof en particulier, à grand renfort de psychotropes. L’inconscient collectif se composerait d’archétypes, qui sont des formes ou symboles partagés par toutes les cultures. Quelques voyageurs de cette psychologie transpersonnelle estiment avoir tutoyé l’absolu.

L’un de ceux-là entend aujourd’hui réconcilier toutes ces approches, et effectuer la synthèse entre les savoirs de l’Occident et de l’Orient. L’Américain Ken Wilber, auteur de best-sellers dans tout l’Occident (sauf en France) est le père d’une “psychologie intégrale” dans laquelle la notion de conscience collective est centrale. Pour l’étudier, dit-il, la raison ne suffit pas et l’expérience directe de la “gnose” ( ???) est nécessaire. Il appelle “télé-préhension” la capacité de ressentir les émotions ou de connaître les pensées de quelqu’un. Ceci se produit dans trois domaines : le phénomène “psi” de type perception extrasensorielle ; la manifestation d’un soi transpersonnel et transcendant ; l’empathie harmonique, ou résonance. Là où certaines traditions spirituelles ou ésotériques rejettent le monde physique, le monde des formes, pour ne rechercher que le sans forme, ou l’état non-dual, Wilber pense que le sage est aujourd’hui celui qui évolue en franchissant différentes étapes d’éveil tout en restant bien incarné. Cet éveil évolutif réaliserait l’union du vide et de la forme. « Le nirvana est le samsara pleinement réalisé, dit-il en connaisseur de l’Orient, le samsara est le nirvana pleinement compris. »

[Intelligence Collective] La culture d’entreprise – Entre globalisation et localisation du management.

La culture d’entreprise en France

Entre globalisation et localisation du management.

 

Bernard Massiera [1]

 

1/La culture, une construction de la nature humaine

Le concept de culture suscite de nombreuses confusions et laisse le champ libre à toutes les interprétations. Il se définit en 1549 comme « le développement des facultés intellectuelles par des exercices appropriés et l’ensemble des connaissances acquises qui permettent de développer le sens critique, le goût, et le jugement »1. Au travers des sciences humaines, la culture devient un objet scientifique. Le terme de culture ne présente pas une unique définition et A.L.Kroeber et C.Kluckhohn2 relèvent des publications spécialisées dans ce domaine depuis 1871, un peu plus de 300 définitions différentes de la culture. Comme le désigne Tylor, dans son ouvrage « Primitive Culture », ethnologues, anthropologues, sociologues et psychosociologues, en font un usage fondamental assez différent, ce qui contribue à en compliquer la signification. La dimension universelle de ce concept doit en être la cause3. Quelque soit sons sens, il n’existe pas de formulation simple. La culture n’est jamais représenté comme un concept statique à l’image des descriptions formalisées du management d’entreprise.

L’aspect dynamique de la culture est intéressant, particulièrement par son analogie aux efforts d’adaptation des organisations face aux contraintes externes. Le concept même de culture témoigne de nombreux changements. À l’origine, le mot rappelle le travail de la terre qu’on cultive et atteste des activités qu’elle suscite auprès des hommes et signifie les rapports des individus avec la nature qui les entoure. Dans ce contexte, la culture suggère une activité physique humaine et traduit une interdépendance entre les besoins et le travail. C’est par la culture que l’homme tire ses produits grâce à son travail. La conséquence en est que la culture modèle l’organisation des activités humaines. L’homme se reconnaît dans tout ce qui sert à son usage, dans ce qui l’environne et dans ses propres créations. Vauvenargues lui attribue une signification philosophique dans une vision idéaliste de l’homme1. Le monde se conçoit conformément à la conscience humaine et s’oppose à la nature. Par opposition, la nature est ce qui est donné à la naissance, elle est une donnée intérieure, une programmation selon la théorie de l’information qui présente la nature comme un mouvement que chaque être naturel manifeste dans son existence2. La nature est une donnée incontournable dans notre naissance et la conscience ne peut que s’opposer à la nature. De cette opposition, la culture apparaît comme un effort pour produire autre chose que la forme donnée immédiatement. La culture implique l’invention de règles et l’identité semble être le critère de la culture.

2/ L’entreprise est-elle doté d’une culture ?

La culture d’une entreprise se présente comme une composition construite sur une base naturelle. Elle est représentée par les différentes individualités du personnel qui élabore et construit en commun, au fils du temps et des événements qui surviennent dans l’entreprise une culture perceptible au travers de ses us et coutumes. Sa spécificité est lie aux instruments dont l’homme se sert, au milieu social qui l’éduque, le sert tout en le contrôle et au langage qui lui permet de communiquer, de penser et de produire des idées. L’homme affirme sa maîtrise et son détachement sur la nature. C’est la culture qui donne une connotation positive à l’homme en le libérant des contingences matérielles3. Selon les orientations théoriques actuelles, la culture connaît une certaine définition impliquant autant l’individu que le groupe. Actuellement, ce concept se répand pour nommer plus généralement une civilisation et un héritage social. La culture d’entreprise se présente comme un héritage social au travers des habitudes de travail et des comportements sociaux des acteurs de l’organisation. Plus spécifiquement, la culture définit une matrice au sein de laquelle se nouent les relations et se construisent des modes de comportements. Ils engendrent dans l’organisation ce que les anthropologues appellent une personnalité. Actuellement, la culture occupe une grande place dans tous les domaines, artistique, littéraire et scientifique pour s’adresser aux organisations et aux institutions. Ce terme est fréquemment cité dans les médias. Lorsqu’un problème surgit, quelque soit sa nature et le domaine concerné, la culture est souvent citée comme cause et parfois comme remède. La culture d’une entreprise se présente à la fois comme un outil dans le management mais également comme une entrave à ce dernier. Ce concept présente une contradiction quand on cherche à l’appliquer à l’entreprise. Comment obtenir une recherche de responsabilisation individuelle chez les employés alors que le concept de culture représente dans sa définition l’assimilation à une entité sociale et le confort de l’esprit de clocher.

3/ Le projet d’entreprise, vision instrumentale de la culture de l’organisation

Depuis une dizaine d’années, l’entreprise cherche à se doter d’une image différente1. L’excellence technique, la performance économique, la maîtrise des métiers s’effacent derrière une entreprise qui se veut citoyenne et qui se confronte à l’exclusion, aux problèmes d’environnement, aux solidarités et au développement local et durable. En provenance d’outre atlantique, apparaissent différents thèmes faisant appel à une nouvelle approche, appelée projet d’entreprise. Le phénomène de l’entreprise, son histoire, ses valeurs et sa culture sont auscultés. Désormais, c’est la logique de l’honneur au sens entendu par Philippe d’Iribane2 ou encore l’âme de l’entreprise, développée par Alain Etchegoyen3 qui remplacent les notions d’économie, de technique, de commerce et d’industrie. Des dirigeants se retrouvent dans des groupes de réflexion, comme celui de Ganagobie animé par un père Bénédictin. Les clubs de réflexion sur le sens, les séminaires philosophiques, les retraites spirituelles complètent le tableau d’une entreprise à laquelle rien de ce qui est humain n’est étranger.

Cependant, les aspects financiers rendent plus important la bourse que l’atelier ou le bureau. Ces réalités remettent en question le sens même du jeu économique et la place de l’entreprise4. Pris entre les contraintes économiques et les contraintes humaines et sociales, les dirigeants s’interrogent sur les rôles, les motivations et les pratiques managériales. De plus, les ordinateurs, les machines, les méthodologies et les instruments technologiques en rapport avec les sciences du management suréquipent les hommes. Depuis, bien des professionnels deviennent de simples opérateurs techniques et voient leurs métiers disparaître, disqualifiés ou remis en question. L’entreprise contemporaine se retrouve confrontée à une véritable crise d’identité de ses travailleurs déqualifiés. Cette crise se répercute sur ses produits alors que le management cherche à les distinguer de la concurrence. Ce contexte entraîne l’apparition de nouveaux modes de communication des organisations, centrés sur leur culture d’entreprise. En raison des exigences du marché et de l’environnement, l’entreprise évolue, passant d’une communication de type linéaire descendante à une approche plus globale et participative. Cette conjoncture engage les décideurs à valoriser au sein de leur personnel un climat et un nouveau mode de communication.

Le fonctionnement de l’entreprise est sous la dépendance de la dynamique des individus et de la dynamique des rapports de ces individus. L’organisation construit ses rapports en leur communiquant du sens. Dès lors, en plus de sa structure organisationnelle, l’entreprise se dote d’un sens social. Son identité réelle, et non seulement celle, voulue par ses dirigeants, matérialise une culture spécifique. Celle-ci, en raison des influences issues du contexte social et économique, se modèle face à la conjoncture. La culture d’entreprise tel que la préconise Thévenet, « devrait conduire chaque salarié à avoir le sentiment que son succès personnel passe par celui de son établissement »1. La culture d’entreprise s’appréhende comme un système d’interprétation du passé qui oriente l’action quotidienne. Chaque salarié prend à son niveau les initiatives nécessaires à la bonne exécution de son travail et à la bonne adaptation de son entreprise à l’environnement. Cette culture commune, véritable identité de l’entreprise, sert à la fois de référence et de guide. Elle permet d’orienter l’action en fonction du projet collectif. Elle constitue ainsi pour l’organisation une ressource pour aller de l’avant.

Mais, dans les organisations, la coopération ne se décrète pas, elle existe quand elle est ressentie par tous comme une nécessité. L’émergence des revendications identitaires font référence aux valeurs humaines et à l’engagement des responsabilités. Elle entraîne à découvrir que communiquer, c’est donner le sens. C’est une des raisons pour lesquelles, les dirigeants d’entreprise cherchent à développer une vision de l’entreprise qui s’y prête, en l’occurrence une vision identitaire et culturelle. La notion d’identité consiste à privilégier le caractère global et inconscient de l’organisation. C’est selon P. Schwebig, « la configuration unique que prend au cours de l’histoire de cette organisation, l’ensemble des systèmes responsable de sa conduite, c’est-à-dire dans les mythes, les rites, les tabous »1. La culture est présente essentiellement dans l’ensemble des modes de vie, les comportements, le nom de l’entreprise, les logos, le style de l’architecture, la disposition des locaux, dans sa communication symbolique et sémiologique.

Comment les décideurs guident l’action avec cette forte dimension irrationnelle ? Le management cherche toujours à en maîtriser le sens. Pour cela lui faut-il encore redéfinir cette notion de sens si cruciale et se doter des moyens de pensée et d’action pour développer un nouveau niveau de compréhension des organisations humaines. Or construire l’identité en travaillant sur le projet de l’organisation semble offrir une véritable réponse relativement complète et cohérente. Ce type de construction identitaire permet de revisiter le concept de culture d’entreprise et d’échafauder une conception et des méthodes pour la mettre en évidence. Pour répondre aux questions de sens de l’entreprise, le management travaille sur un nouveau niveau de communication des organisations, plus profond, plus global et plus intégrateur. Les nouveaux modèles de management tendent à dénoncer l’archaïsme du taylorisme pour légitimer leur nouvelle vision.

Il n’est pas inutile de repérer la façon dont se présentent les questions de sens dans les différents aspects du management des entreprises2. La vocation de chaque entreprise, au-delà de certaines déterminations conjoncturelles ou stratégiques est, au fond, une question de sens. Quel est le sens propre qui se traduit en termes de finalité, de raison d’être, d’esprit ou de valeurs originales, mais aussi de motivation que l’on retrouve dans le projet d’entreprise3. Le sens doit rassembler les hommes dans une même logique, une même dynamique. Le consensus, cher au management participatif est aussi une affaire de sens et d’unité de sens. Il suppose l’établissement d’une dynamique de cohésion de l’entreprise et de partage d’un ensemble de valeurs communes. Ces problèmes de consensus apparaissent dès le recrutement, où le partage d’un sens, d’un esprit, d’une finalité devient le critère essentiel qui permet de trouver ensuite des concordances.

Comment font les décideurs pour que les intérêts concourent dans le même sens ?  Le rôle de l’encadrement mais aussi celui de l’organisation réclament de pouvoir comprendre et maîtriser le sens. Cette réflexion dépasse la rationalité. Le marché mondialisé impose aux organisations de s’engager dans des démarches qualité.. Si cette démarche n’est pas réduite à l’application d’un standard ou d’une procédure, ni au caractère utilitaire du produit, elle ouvre la question des valeurs exprimées par l’entreprise, par ses hommes et par ses valeurs attendues et reconnues par les marchés et les clients. Ces valeurs humaines, même dans leur expression fonctionnelle, technique et matérielle, se transforment en un vecteur de sens1. La qualification de l’entreprise, sa valeur originale sont liée à son sens. C’est ce qui fait aussi l’originalité et la valeur de son offre lorsqu’elle va à la rencontre d’un marché pour lequel cette offre est significative. Ce lien entre entreprise, produit et marché est au fond un lien de sens. Toute la cohérence du marketing y est liée et les problèmes de communication et de pratiques commerciales médiatisent ce sens. D’une façon générale, les principaux problèmes qui se posent en communication des organisations sont : Comment intégrer la référence au sens humain de l’entreprise et la rationalité technico-économique et organisationnelle ?

Cette question de sens entraîne les décideurs dans une autre dimension, plus profonde et plus essentielle. Ils recourent à de nouvelles conceptions, de nouveaux repères et de nouveaux moyens pour leur en permettent la maîtrise car l’intuition ne suffit plus. L’enjeu vise  une nouvelle dimension de maîtrise face au constat que les organisations cherchent à ignorer les bouleversements que réclament une évolution face aux inquiétudes conjoncturelles. L’inertie bureaucratique et la pesanteur des habitudes sont-t-elles trop fortes pour évoluer avant de d’affronter les difficultés et les incertitudes de cette nouvelle époque ? Chaque crise entraîne toujours des décisions et l’apparition de nouveaux modes de communication témoigne que les entreprises s’adaptent à leur contexte. L’homme est toujours plus réactif face à la contrainte. La communication des organisations évolue vers une tendance à l’humanisation des entreprises. Lorsque l’on s’intéresse à la culture d’entreprise, deux approches cohabitent. La culture d’entreprise est actuellement étudiée sous l’angle des rapports humains et des phénomènes de régulations sociales, mais sa première approche s’effectue sous l’angle du mode de fonctionnement d’un groupe que l’on cherche à rationaliser en lui imposant des règles. L’origine de cette approche débute en 1946, à la suite des travaux de H. Simon, prix Nobel d’économie et créateur du concept de la rationalité limitée[2]. Selon cet auteur, aucune personne ne peut appréhender l’ensemble des données d’une situation, ni avoir la connaissance de toutes les conséquences d’une action qu’il pourrait entreprendre, ni celle de tous les choix possibles. L’option retenue ne peut pas être la meilleure, mais la plus satisfaisante compte tenu des circonstances de choix. L’élément central de cette approche en est la compréhension des processus de choix. Les travaux de Crozier explicite ce processus au sein d’une entreprise qui s’équilibre entre un espace organisationnel à l’intérieur duquel se déroule un jeu complexe d’acteurs sociaux2.

S’enrichissant de ces apports et réagissant aux contraintes de la crise économique et sociale naissante en France, le concept de projet d’entreprise se développe au sein des organisations. Il se présente sous un acte volontariste et collectif qui affirme les spécificités de l’entreprise. Il se matérialise par une charte qui se veut un guide d’actions de l’organisation incluant la culture de l’entreprise (langages, mythes, rites, tabous, usages et valeurs). Le projet d’entreprise développe une triple visée pour le personnel : fédérative, intégrative et identificatoire. Si ce concept trouve une bonne écoute en France c’est parce qu’il concilie à la fois le besoin de rationalisme nécessaire aux décideurs et une certaine défense de l’individualisme, cher aux acteurs des organisations, ce second sentiment étant en partie lié à notre culture nationale.

Cependant, le passage au second plan de la satisfaction des clients témoigne de la persistance d’un problème important. Si la qualité du travail s’améliore effectivement par la dynamique interne, elle ne fait pas face à un environnement de concurrence qui se mondialise.  Finalement, la culture d’entreprise se réduit pas à un ensemble d’outils fonctionnels destinés à la communication managériale mais se centre sur l’angle des rapports humains et des phénomènes de régulations sociales.

4/ L’incohérence de la culture d’entreprise fonctionnelle

La spécificité identitaire de la culture d’entreprise en France se différentie de l’approche instrumentale, liée à la culture fonctionnelle anglo-saxonne en vogue aux Etats-Unis.  En France, en ce qui concerne le concept de culture d’entreprise, deux courants de pensée sont présents. Il serait plus précis de dire que deux perceptions et interprétations attribuent à la culture d’entreprise des propriétés particulières. Le modèle américain est repris par quelques auteurs dont Archier et Serieyx qui lui confèrent un caractère  pragmatique. Il s’agit selon eux, d’envisager la culture d’entreprise comme un outil de gestion, afin d’accéder à une entreprise qu’ils baptise de l’appellation de « 3° type », les hommes et les objectifs de l’entreprise se tournant résolument vers l’avenir. Pour cela, reprenant les grandes lignes des américains , ils les adaptent au modèle français.

Ils prônent : « le projet d’entreprise, les cercles de qualités et les cercles de pilotage qui doivent être partagé afin de faire ensemble en fonction de valeurs partagées, de règles du jeu, de la culture, des invariants, de la morale et de la rêgle »1. Cette perspective de la culture d’entreprise prend corps dans le projet d’entreprise qui reçoit un avis plutôt favorable auprès des professionnels du conseil. Ils appartiennent à une catégorie de public démarqué de celle des scientifiques. L’adoption du modèle anglo-saxon du projet d’entreprise est l’apanage des consultants des grands cabinets ou des professeurs de grandes écoles de commerce, c’est un groupe social lié avec le monde des entreprises mais qui n’en fait pas réellement partie. Selon T. Gaudin, cela tient au fait que « la culture d’entreprise constitue, depuis les circonstances particulières du début des années 80, un marché opportun pour les consultants »2. En effet, les acteurs de la formation et les universités prennent en charge le travail des consultants dans des domaines comme l’informatique et la gestion. Ils déclassent les prestations des consultants qui évoluent vers les missions portant sur la culture d’entreprise.

Sur le terrain, l’intérêt est particulièrement probant pour les dirigeants et les cadres qui cherchent à mobiliser les ressources humaines. Ils ont habituellement recours au projet d’entreprise dont la vocation, au travers de différents principes d’action, est de renforcer la cohésion de l’entreprise et de susciter l’adhésion de l’ensemble des membres de l’établissement.  Le projet d’entreprise prétend donner une nouvelle dimension à l’identité de l’organisation, mais il consiste concrètement en une communication écrite et visible, composée de références et d’impératifs qui émanent de la direction générale. À cela prés que pour chaque niveau de hiérarchie, se développe une communication à dominante participative qui sert à motiver, à mobiliser, à informer et à tester les éléments du projet quand il ne s’agit pas en définitive de le soumettre à l’acceptation et à l’approbation générale. Le management cherche à prendre appui sur la culture, de mettre à jour ses éléments constitutifs, au moyen notamment de l’audit social. Cette investigation permet de tenir compte de la dimension culturelle de l’organisation lors de l’édification du projet d’entreprise.

Une démarcation apparaît entre la culture, telle que le courant américain l’envisage et telle qu’elle est perçue en France. Comme l’atteste G.Y Kerven : « Ce n’est donc qu’apparemment que le projet reste un discours, ou du moins s’assimile à une réflexion purement théorique. Il n’est pas, comme la culture, une construction objective vouée à passer par une étape cognitive autonome. Sur le plan du contenu, qui engage l’éthique et la règle de l’action, mais surtout de la forme, le projet d’entreprise a une portée pratique au point de reproduire ce qui fonde la pratique même de l’entreprise en tant que telle »1. Ainsi, la culture d’entreprise, comme le montre la monographie de M. Thevenet, intègre et s’identifie par les fondateurs, l’histoire, le métier, les valeurs et les signes, dont on en fait le maillage2.

Face à cette approche qui ne reprend pas dans son intégrité le modèle américain, un courant de divergence va se manifester en France et procède à des discriminations, des ajouts, des associations nouvelles. Il met en lumière un processus de construction identitaire qui intéresse particulièrement l’objet de cette recherche : L’idée, selon laquelle chaque organisation possède une culture portée par les membres de l’entreprise et que cette culture sert de base à la construction identitaire de l’organisation se heurte au fait qu’elle doit également représenter l’émanation commune des individualités de l’ensemble des membres de cette même organisation.

Les controverses sont abondantes, aussi bien en France qu’outre atlantique. De nombreux sociologues et chercheurs insistent sur le caractère paradoxal de la culture d’entreprise promue par le courant américain. On reproche à l’approche américaine, de laisser l’impression qu’il s’agit principalement d’un ensemble de processus relativement indépendants les uns des autres et où s’entrecroisent toutes sortes d’approches. Selon les propos d’O.Aktouf, on y décèle « du leadership, des valeurs, des symboles, des mythes, des légendes, des sagas, des anecdotes, des croyances, des structures, des habitudes, des langages, des rites, des cérémonies, des règles sociales, des normes, des credo, des philosophies de gestion, des savoirs partagés, des façons d’être ou de s’habiller, des déterminants inconscients »1. Ainsi traitée par le courant Américain, l’identité semble principalement une manière pour les entreprises d’acquérir la substance qui leur manque et comme l’observe F. Torres, « prise à la lettre, la notion de culture d’entreprise véhicule le contraire de ce qu’elle énonce : non plus des valeurs allant de soi, mais le déficit de celles-ci »2.

Un aspect est primordial dans la recherche : On constate une certaine confusion entre la culture et l’identité. Comme le note à ce propos O Torres « On aurait pu choisir la notion voisine d’identité, que certains auteurs proposaient d’ailleurs dés la fin des années 70. Pourtant, c’est le terme de culture qui s’est imposé des deux cotés de l’Atlantique ». Alors que toujours selon cet auteur, « l’identité avait le mérite d’être infiniment plus précise pour saisir ce qui constitue l’essentiel d’une organisation »². Une ambivalence existe entre l’identité et la culture. Il n’est pas rare de voir dans certains intitulés, les deux notions apparaître ensemble. Strategor jette nettement son dévolu sur l’identité plutôt que sur la culture, envisagée dés lors comme étant l’aspect visible de l’identité et les travaux de R. Sainsaulieu sont  cet égard significatifs3. De telles considérations sous-tendent également une analogie entre la culture et le pouvoir puisqu’elle implique l’ensemble des acteurs selon Crozier4.

Pareilles réticences, suivies de nombreuses réflexions prennent corps chez les historiens et les ethnologues. Ainsi, conformément à cette tendance qui force le modèle français à se construire en opposition au modèle américain, aux disciplines récentes comme le marketing et la gestion s’opposent les disciplines classiques telles que l’histoire, l’ethnologie auxquelles va peu à peu s’adjoindre l’intitulé d’entreprise. Ne parle-t-on pas désormais d’historiens d’entreprise, de sociologues d’entreprise, de psychanalystes d’entreprise, d’ethnologie d’entreprise,… Aussi, la culture d’entreprise atteint non seulement l’entreprise elle-même, mais affecte également les disciplines et les sciences qui établissent des relations interdisciplinaires entre elles. Tentant de définir l’histoire d’entreprise, certains historiens déclarent que l’on peut la définir comme une psychanalyse de l’entreprise.

Par ailleurs, découvrant que les apports de la recherche en général peuvent être d’un grand profit pour les entreprises, des relations inter-disciplinaires se créent et réunissent des économistes, des historiens et des sociologues, rappelant la composition du corps des chercheurs en infocom. Ainsi, non seulement la culture d’entreprise affecte la science, mais aussi la science, par effet de retour, affecte l’organisation dans sa culture. Peut-être est-ce là l’aboutissement d’un processus identitaire, par ailleurs couramment observé dans le domaine sportif, et qui fait, selon S. Moscovici, que « l’objet de la représentation sociale cesse d’être ce dont on parle, pour devenir ce à travers quoi on parle »1. Les ouvrages francophones consacrés à la culture d’entreprise n’évoquent que légèrement les travaux américains. Ils mentionnent essentiellement les travaux français, notamment ceux de Michel Crozier et de Renaud Sainsaulieu. Certaines publications indiquent que, si l’on attribue l’origine récente de la notion de culture d’entreprise à des auteurs anglo-saxons, en 1979 déjà, on parle en France d’identité d’entreprise. Ces rappels et omissions semblent avoir des rapports avec ce que Kurt Lewin dénomme le dégel cognitif : « Le dégel cognitif survient en présence d’une multiplication de solutions qui rivalisant entre elles, oblige la majorité à interpréter comme une simple option, préférence ou convention ce qui était considéré auparavant comme une certitude, un absolu »2.  Quoi qu’il en soit, comme le suggèrent et le démontrent les travaux d’Amado, Faucheux et Laurent, « ces rejets sont avant tout culturels, et rendent compte à leur manière de différences dans les principes organisateurs américains et français et dans la façon de se représenter les organisations, qui relèverait d’une logique fonctionnelle pour les américains et d’une dominante personnelle pour les français »1. En référence aux cultures dominantes dans ces deux pays, il semble logique que le modèle américain intègre moins le jeu politique de ses acteurs pour privilégier une logique qui se veut plus axée sur la fonctionnalité de l’organisation. Cependant, cette logique s’éloigne en partie du réel social des organisations françaises. Une divergence apparaît quand on explore les logiques dominantes dans la culture d’entreprise aux USA puis en France.

De ces propos on dresse deux typologies2:

La dominante fonctionnelle de la culture d’entreprise américaine :

Les managers américains adhèrent à une logique fonctionnelle et instrumentale de l’organisation qu’ils perçoivent avant tout comme un système de tâches à accomplir et d’objectifs à atteindre. Le management considère la culture d’entreprise comme un outil de communication tenu d’adapter l’organisation aux exigences des situations. Ce modèle se rapproche de la culture dominante des Etats-Unis. Les valeurs matérialistes de réussite personnelle et de nécessité d’entraide sont fortes dans un pays d’immigration et de pionniers sous forte influence protestante. La fonction y reste prépondérante, quelque soit les statuts des acteurs concernés.

 

La dominante identitaire de la culture d’entreprise en France :

En France, l’organisation est perçue comme une  collectivité de personnes à gérer. La culture d’entreprise ne revêt pas simplement la forme d’une constitution purement formelle d’une connaissance, mais bien de son insertion dans une réalité sociale déjà constituée. La culture française hérite d’une civilisation historique de terroirs, de traditions et de noblesse qui bien qu’amoindri s’exprime toujours dans le patrimoine culturel. Dans la civilisation latine, la communication se construit à partir de l’identité véhiculée par les rôles et les statuts de chaque acteur dans l’organisation.

4/ La récurrence communicationnelle qui accompagne les réorganisations

Ces propos sont vérifiés par étude de cas d’entreprises. Les études de cas témoignent d’une récurrence de liens entre les facteurs organisationnels et identitaires dans les entreprises[3]. La recherche s’engage dans un travail d’analyse comparative des résultats. Chaque firme se présente accompagnée de la conjoncture socio-économique qui caractérise son environnement, puis les différentes modalités organisationnelles qu’adopte cette entreprise, sont rassemblés et l’émergence des volontés identitaires qui se matérialise au sein de la communication qui les accompagne y est présentée.

Globalement, il semble que pour réussir son adaptation conjoncturelle, une firme adopte, de manière invariable, un ensemble de modalités organisationnelles. Bien qu’elles apparaissent sous différentes formes selon le secteur d’activité, la taille de l’entreprise ou les contraintes environnantes, ces modalités s’accompagnent d’actions de communication en réaction à l’émergence d’une quête identitaire des acteurs des organisations. Ces communications se dotent de la même symbolique de requalification professionnelle du travail des acteurs.

L’analyse thématique des études de cas :

- La première modalité représente le travail organisé en projet d’équipe. La taille et la composition des équipes de travail changent en fonction des firmes mais sans remettre en question l’avantage global que procure la dynamique de groupe. Pour un travail de service comme pour une activité de production, un chiffre évoluant entre une dizaine et une vingtaine de participants, limité à un maximum de cinquante, semble être l’effectif moyen pour constituer une équipe opérationnelle. L’équipe et le réseau sont au centre des mutations. L’intérêt principal est organisationnel pour l’entreprise qui fonctionne sur un mode plus flexible qu’une organisation individuelle ou composée de grands effectifs.

- Les équipes fonctionnent en réseau au sein d’une structure-mère. Dans cette disposition d’équipes en réseau, personne n’est plus réellement indispensable au fonctionnement global de l’entreprise dont les variations de cadences, les mutations technologiques et les aléas de production se gèrent mieux.. Cette modalité se traduit par la création et le développement d’un réseau d’échanges et de transactions professionnelles. Si le concept de réseau revêt pour les dirigeants, la forme d’échanges interprofessionnels et transversaux, ces actions sont difficilement identifiables par les acteurs et leurs comportements ne véhiculent pas les stratégies d’alliances et de coopération décidée par le management. Au niveau des acteurs, la culture de coopération ou de concurrence avec d’autres organisations est principalement régie par des relations informelles et affectives avec certains autres acteurs plus que par la stratégie économique. Cette modalité renforce la perception de déqualification des acteurs car elle tend à banaliser le travail individuel. En réaction, les acteurs se chargent au sein de l’équipe de responsabilités élargies, de d’avantage d’autonomie ainsi que d’une part d’auto détermination dans la fixation et la conduite des différents objectifs professionnels.

- La communication s‘adresse à une collectivité de personne. L’organisation dépasse la simple réduction du nombre d’échelon hiérarchique, l’encadrement s’engage dans une communication plus opérationnelle, plus directe et engagée. On cherche à faire évoluer le rôle du cadre d’une vocation originelle essentiellement tertiaire et administrative à une mission plus proche du terrain et du métier de l’entreprise. Au même titre que les capacités et les qualifications professionnelles, la personnalité et les qualités humaines sont mises en avant comme des composantes indissociables de la fonction d’encadrement. Répondant en retour, à leur propre quête de sens, l’encadrement cherche à se rapprocher des aspects techniques et opérationnels du travail.

La manière dont le management accompagne les évolutions organisationnelles, témoigne de l’émergence d’une quête identitaire au sein des entreprises. La réponse communicationnelle du management vise une ré-appropriation du travail par ses acteurs. Elle représente la volonté de requalification professionnelle des employés en quête d’identité professionnelle face à un travail que les nouvelles modalités organisationnelles dotent d’un sens collectif individuellement banalisant.

Conclusion : La culture d’entreprise gouvernée par sa dimension identitaire

Tout un ensemble de raisons conjoncturelles semblent expliquer les motifs pour lesquels la culture d’entreprise est largement présente dans la littérature managériale Française. La majorité des publications font essentiellement mention des facteurs socio-économiques ambiants pour expliquer cet intérêt soudain pour les phénomènes spécifiquement organisationnels tels que celui de la culture d’entreprise. L’exploration de l’actualité conjoncturelle socio-économique ne démontre pas l’existence d’influences conséquentes sur l’objet d’étude. Selon Sainsaulieu : « si on parle autant de l’entreprise c’est parce que c’est une affaire de société »1. C’est la composition même de l’organisation qui exerce une forte influence sur la culture de l’entreprise. Elle témoigne du profond changement actuel des valeurs de la société vis-à-vis du monde du travail.

La compréhension de ce processus de construction identitaire entraîne à penser que les clients sont enclins à construire une communication avec les acteurs de l’organisation qui dépasse la simple fonctionnalité marchande. Dans ce cas, l’identité d’une organisation témoignant de son patrimoine, de sa situation géographique ou de sa culture, lui permet de revendiquer une place au sein d’une économie globale dont le développement à l’échelle mondiale sous-entend la disparition des particularités locales.

Annexe n° 1 : Description de la dominante identitaire

de la culture d’entreprise en France par divergence du modèle Américain.

La logique fonctionnelle de la culture d’entreprise Américaine

 

- L’organisation est perçue d’abord comme un système de tâches à accomplir, de fonctions à assumer et d’objectifs à atteindre

- Structures définies en termes d’activités

- Positionnement fonctionnel des agents dans la structure

- Une hiérarchie de problèmes à résoudre conduisant à un réseau opérationnel de fonctions dont la responsabilité est assignée à des agents en fonction de leur compétences

- Le management doit coordonner les tâches et définir les responsabilités

- Qui est responsable de quoi ? L’autorité réside dans la fonction. Elle s’exerce de manière circonscrite, spécifique et impersonnelle.

- Subordination à l’ordre et à la rationalité de l’organisation

- La “Loi de situation” est censée régir les relations

- Les besoins de coordination et de contrôle se traduisent par des systèmes de gestion relativement décentralisés

- La structure est un outil de différenciation des tâches, un instrument pour la réalisation des objectifs

La dominante identitaire de la culture d’entreprise en France

- L’organisation est conçue en priorité comme un système social réunissant une collectivité de personnes autour d’un projet

- Structures définies en termes de degré d’autorité et de statut

- Positionnement social des acteurs dans la structure

- Une hiérarchie de personnes à gérer conduisant à un réseau social d’acteurs articulé selon un principe de distribution verticale de l’autorité

- Le management doit coordonner les relations entre les acteurs et définir les zones d’autorité

- Qui a l’autorité sur qui ? L’autorité est un attribut de la personne. Elle s’exerce de manière diffuse globale et personnalisée

- Subordination à la personne du supérieur hiérarchique

- Les enjeux politiques régissent les relations

- Le besoin d’arbitrage inspire des pratiques centralisées d’exercice du pouvoir

- La structure explicite la différenciation des statuts et reflète la stratification sociale

Source : Comparaison de modèles à partir des travaux d’Amado, Faucheux et Laurent,

Organizational change and cultural real time :Franco-American contrast, opus cité.

Annexe n° 1 : L’émergence d’une quête identitaire s’observe dans les actions

de communication qui accompagne la mise en place d’une nouvelle organisation

 

   Firmes               Conjoncture                     Emergence d’une quête identitaire

 Canson          Marchés internationaux       – Nouvelle logistiques, aménagements et technologies

Fusions d’entreprises             – 21 équipes autonomes de 3 personnes polyvalentes

Groupe franco-britannique  – Transfert des responsabilités aux équipes de produc.

Recherche de flexibilité

Démarche qualité                  – Équipe qui informe et forme ses membres

Productivité                             – Émergence naturelle de personnes ressources

- Médiateurs pour les difficultés techniques et conflits

 Renault          Pression des concurrents       – Ligne hiérarchique courte et participative

Respects coûts et délais        – Equipes polyvalentes de 20 personnes

Gain de compétitivité            – Gestion individualisée de la production

Réactivité et adaptation

Sécurité du travail                  – Logique d’animation, d’apprentissage et d’autonomie

- Relations fournisseurs, équipe de production et clients

- Gestion et validation des compétences

Ouest             Evolutions techniques           – 12 rédactions départementales décentralisées

 France           Mouvements sociaux           – Travail décentralisé et à distance (télétravail)

Absence concurrence            – Nouveaux métiers liés aux nouvelles technologies

Routine économique

Disparition de métiers           – Recours à l’information et la coopération syndicale

- Formation technique des opérateurs (NTIC)

- Autodétermination des équipes de rédaction

 EDF-GDF     Cohérence des services         – Zone clientèle gérée par groupes responsables

Adaptation locale                  – Élargissement des activités du métier d’agent

Exigence de la clientèle         – Création des groupes responsables de zone

- Intégration de la compétence bureautique

- Notion de mission remplace notion d’activités

- Différentiation des objectifs pour les équipes

- Projets locaux en réseau d’actions citoyennes

RATP          Réforme de la régie               – 150 unités spécialisées et 20 départements

Croissance du traffic             – Contrats d’objectifs et relations contractuelles

Exigences des voyageurs      – Responsabilités techniques, commerciales, sociales

Unité de l’entreprise

- Personnalisation des rapports humains

- Apprentissage collectif de la responsabilité

- Redéploiement du tertiaire vers l’opérationnel

New Suzler    Forte mutation du marché   – Groupes inter-services et inter-hiérarchiques

   France         Déclin chantiers navals         – Ligne hiérarchique participative et réduite

Filialisation d’entreprise        – Animation par comité de pilotage hétérogène

Ouverture marché d’Asie

- Auto-détermination du type d’information interne

- Présentation de l’ensemble des métiers de l’entreprise

- Liberté de la charte des valeurs et du plan de progrès

 

Source : Synthèse des observations effectuées au travers de six études de cas.

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[1] Auteur : Bernard Massiera, doctorant en sciences de l’information et de la communication, option culture scientifique et technique de l’entreprise au sein du L.A.M.I.C., Laboratoire d’Anthropologie sur la Mémoire, l’Identité et la Cognition sociale de la Faculté des Lettres, des Arts et des Sciences Humaines de l’Université de Nice Sophia-Antipolis. Contact : Bernard.Massiera@unice.fr

1 Seignobos C, Histoire sincère de la nation française, 1549, page 5.

2 Kroeber A, Kluckhohn C, Culture : A critical review of concepts and definitions, Mac Millan, N-Y, 1952.

3 Tylor E, La civilisation primitive, Reinwald and co, Paris, 1876-1878.

1 Vauvenargues, Cahiers philosophiques, Ministère de l’Education Nationale, CNDP,n°51, Paris, 1992.

2 Dictionnaire encyclopédique des sciences de l’information et de la communication, opus cité.

3 Kant E, Critique de la raison pratique, PUF, Paris, 2000.

1 Nifle, R, Au Coeur du Sujet, Editions de Poliphile, Paris, 1986.

2 D’Iribane P, La logique de l’honneur, Editions le Seuil, Paris, 1989.

3 Etchegoyen A, L’entreprise a-t-elle un âme, Editions F. Bourin, Paris, 1990.

4 Le culte de l’entreprise, Revue Autrement, Paris, 1988.

1 Thévenet M, La culture d’entreprise, opus cité.

1 Schwebig P, Les communications de l’entreprise, Mac Graw Hill, Paris, 1988

2 Nifle R., L’homme, l’entreprise et la société,Cohérences, Paris, 1992

3 Le projet d’entreprise, Entreprise et Progrés, Paris, 1984

1 Perrot E, Discerner et agir dans la vie professionnelle, Editions Assas, Paris, 1992.

[2] Simon H, Models of man, social and rational, New-York, Harper, 1957.

2 Crozier M., L’entreprise à l’écoute, InterEdition, Paris, 1991.

1 Archier et Serieyx, Pilotes du troisième type, opus cité.

2 Gaudin T., Pouvoir du rêve, Centre de recherche sur la culture technique, Ed Organisation, Paris, 1984.

1 Kerven G-Y., Président Directeur Général d’Aluminium Pechiney, publication interne, 1998.

2 Thevenet M., Audit de la culture d’entreprise, opus cité.

1 Aktouf, O, Le management entre tradition et renouvellement, Morin Gaétan, Paris, 1998.

2 Torres O, PME, de nouvelles approches, Economica, Paris, 1999.

3 Sainsaulieu R., Sociologie de l’organisation et de l’entreprise, opus cité.

4 Crozier M., L’entreprise à l’Ecoute, opus cité.

1 Moscovici, Des représentations collectives aux représentations sociales, in Jodelet D, Les représentations sociales, PUF, Paris, 1985.

2 Lewin K., Psychologie dynamique, opus cité.

1Amado, Faucheux et Laurent, Organizational change and cultural real time :Franco-American contrast, International Studies of Management & Organisation, automne 1991, vol 21, n°3, p 65-69.

2 Annexe 2 : Description de la dominante identitaire de la culture d’entreprise en France par divergence du modèle Américain.

[3] Annexe 2 : L’émergence d’une quête identitaire s’observe dans les actions de communication qui accompagne la mise en place d’une nouvelle organisation

1 Sainsaulieu R., L’entreprise, une affaire de société, PFNSP, Paris, 1990.