Category: Efficacité collective:Entreprise – Organisation – Management



L’origine de la fonctionmo1

Une distinction entre "intelligence collaborative" et "intelligence collective" apparaît progressivement au sein des entreprises depuis quelques années : l’intelligence collaborative et la cohésion opérative comporte les processus de l’entreprise, les informations manipulées par ces processus et les fonctions qui traitent les informations et son optimisation et l’intelligence collective et la cohésion sociale et créative comporte la création de lien vers le plus haut potentiel de l’entreprise. Dans ce contexte, la fonction de maîtrise d’ouvrage en mobilisation de l’intelligence collective et collaborative émerge et se structure de façon à assurer progressivement la responsabilité du système de transformation profond et de son organisation, en s’appuyant sur un maître d’œuvre interne ou externe à l’organisation.

Maîtrise d’ouvrage stratégique et social.

Le maître d’ouvrage stratégique et social (parfois appelé maître d’ouvrage commanditaire, ou simplement maître d’ouvrage) est le responsable politique de l’activité qui s’appuie sur la mobilisation globale des intelligences  en émergence. Il s’agit donc d’une (ou d’un ensemble de) personne(s) qui ne sont pas des professionnels de la mobilisation de l’intelligence collective et collaborative de l’organisation. Le maître d’ouvrage opérationnel (parfois appelé maître d’ouvrage délégué, voire aussi simplement maître d’ouvrage) assiste et accompagne le maître d’ouvrage stratégique dans l’exercice de sa fonction. C’est un professionnel de la mobilisation de l’intelligence collective coach ou consultant interne ou externe à l’organisation. Il peut faire parti de la direction de la transformation de l’organisation.

Les activités de la maîtrise d’ouvrage opérationnelle

Les activités de la maîtrise d’ouvrage opérationnelle concernent : les projets d’évolution de l’intelligence collaborative et organisationnelle : c’est historiquement la première activité qui est structurée pour déployer le système collaboratif : cette activité a pour objet de piloter les systèmes en exploitation et de garantir le bon fonctionnement au quotidien la gestion de l’évolution de l’intelligence d’ensemble. Cette activité a pour objet le pilotage de l’articulation des plans d’évolution, en particulier autour des idées récentes d’urbanisation.  Habituellement, les équipes de maîtrises d’ouvrage opérationnelle sont rattachées aux différents responsables d’activités ("responsables métiers").


Comment détecter les agents de changement dans son organisation ?

Préambuleécoute

Outre qq pré-requis, valeurs et règles de dialogue, les principes émergents de l’IC et son éthique et règles déontologiques, la posture acquise des membres repose sur sept capacités essentielles de leadership qu’un noyau fort cultive et intègre constamment. Sans l’apprentissage de ces capacités continues aucune intelligence collective ne sera mise en œuvre. Le préalable à la constitution d’un groupe est de détecter ces capacités chez l’autre.  Ces sept capacités chez un membre sont les conditions indispensables au processus d’intelligence collective et à la dynamique d’un groupe.


1. Capacité à maintenir l’espace : écouter ce que la vie vous appelle à faire

Le membre doit apprendre à créer ou "maintenir un espace" où les autres membres sont invités à co-créer et co-développer tous ensemble sur une intention commune.

La clef pour créer un tel espace est l’écoute et la posture du silence :

  • de vous-même (ce que la vie vous appelle à faire),
  • des autres (en particulier de ceux qui peuvent se relier à cet appel)
  • de ce qui émerge du collectif que vous rassemblez.

Au préalable cet espace exige aussi une intention forte inspiré par une interrogation plus grande que soi. Votre attention doit être constamment orientée sur la potentialité la plus haute du groupe. Vous pouvez même être le révélateur si vous laissez intentionnellement beaucoup d’espace pour que les autres puissent contribuer. Tout commence par le principe d’inachevé et d’imparfait, vous invitez les autres avec vous à composer avec l’intention commune.

2. Capacité à observer : être attentif avec l’esprit grand ouvert

La deuxième capacité est d’observer avec l’esprit ouvert en suspendant la voix du jugement. Cela signifie de faire taire l’habitude de juger à partir de l’expérience passée. Suspendre la voix du jugement c’est ouvrir un nouvel espace de questionnement et d’étonnement. Sans cette suspension il serait futile de tenter de pénétrer là où se trouve le meilleur potentiel. Combien il est difficile de lâcher nos idées et croyances préexistantes, même lorsque que nous nous trouvons dans le lieu du plus haut potentiel.

3. Capacité à ressentir: se relier à la socio affectivité du groupe

La troisième capacité est de se relier à des forces de changement plus profondes en ouvrant son cœur. C’est l’essence même de la percé collective: la capacité à faciliter un processus d’ouverture. Ce processus implique d’accorder trois instruments : un esprit ouvert, un cœur ouvert et une volonté ouverte.

L’autre type de connaissance liée à l’ouverture du cœur et de la volonté est atteint au moyen d’ensembles interconnectés (plutôt que de parties contingentes isolées). Pour éveiller cette autre capacité de connaissance chez les individus, équipes et organisations, il est plus productif de faire travailler les gens sur des projets et des contextes réels, qui leur tiennent à cœur, émotionnellement riche et positif, et de les soutenir par des méthodes et des outils qui cultivent l’ouverture du cœur. Elle ne devient disponible que quand nous cultivons notre capacité à apprécier et aimer.

4. Capacité d’être dans la présence et le silence : se relier à la source la plus profonde de son soi et de sa volonté.

La quatrième capacité est de se mettre en lien avec la source la plus authentique et la plus profonde de son soi et de sa volonté. Tandis qu’un cœur ouvert nous permet de voir une situation à partir de l’ensemble, l’ouverture de la volonté nous rend capable de commencer à agir à partir du tout émergeant. De ce qui va advenir.

Lorsque nous travaillons sur une organisation pendant un certain temps, il vient un moment où les choses changent, où ce n’est plus nous seul qui créons. Nous nous sentons reliés à quelque chose de beaucoup plus profond, une puissance avec laquelle nos actions co-créent. En même temps, nous nous sentons emplis de confiance et d’attention alors que notre perception s’élargit. Nous ressentons les choses d’une autre façon, dans un amour pour le monde et pour ce qui vient, sachant alors intuitivement ce que nous devons faire. Nos intentions savent ce que nous devons ajouter ou enlever et comment la forme en création doit se manifester. D’une certaine façon il est facile de créer ainsi guidé par l’ensemble. Et dans ces moments-là nous ressentons un fort sentiment de gratitude et d’humilité.

5. Capacité à cristalliser : Accéder au pouvoir de l’intention

Un noyau initial engagé va dans le monde avec son intention, ce qui crée un champ d’énergie qui commence à attirer les gens, les opportunités et les ressources qui mettent les choses en route; une dynamique s’édifie. Le groupe de base fonctionne comme un vecteur inspirant pour que le tout se manifeste.

Vous pouvez presque tout faire avec  5 personnes. Avec seulement une personne c’est dur, mais si vous la mettez avec quatre autres, vous avez une force d’intervention. Tout à coup vous avez des forces vives pour réaliser presque tout ce qui est latent ou à votre portée. Favoriser et cristalliser le travail en groupe de 5.

 6. Capacité à modéliser : Intégrer la tête, le cœur et la main

La sixième capacité est l’alignement ou la faculté créatrice d’intégrer la tête, le cœur et la main. Réunir intentionnellement l’intelligence de la tête, du cœur et de la main lors d’applications pratiques est une des clefs de l’IC.

On voit lors de cette étape un détail intéressant, l’ordre dans lequel le nouveau émerge dans l’esprit humain:

  • Le nouveau commence par une émotion ou un sentiment indifférencié.
  • Ce sentiment devient un sens du «quoi», une nouvelle compréhension ou idée. Le «quoi» est relié à un contexte, une recherche de solution ou un défi où il pourrait produire une innovation révolutionnaire (le «où» : contexte).
  • Alors seulement on commence à développer une forme dans laquelle le «quoi» et le «où» sont encadrés par une structure rationnelle et une forme de représentation (le «pourquoi» : raisonnement rationnel).

Cet enchaînement se retrouve dans presque n’importe quelle sorte de percée collective. Pour qu’une nouvelle idée émerge, les autres conditions doivent être présentes. En bref, se connecter à son meilleur potentiel et amener de puissantes idées innovantes requiert d’apprendre à accéder à l’intelligence du cœur et de la « main », pas seulement à celle de la tête.

7. Capacité à exécuter : Jouer au-delà de vous même

La septième capacité est d’apprendre à jouer au-delà de vous-même. Jouer au-delà de vous-même exige d’écouter et de jouer à partir d’ailleurs, à partir de la périphérie. Il vous faut déplacer votre écoute et votre jeu, de l’intérieur de vous, à bien au-delà de vous. Comme voir plus grand que soi.

Les deux choses essentielles permettant de jouer au-delà de nous-même dans nos systèmes, organisations et sociétés sont:

  • Des meneurs qui rassemblent les bonnes équipes (des gens en ligne de front reliés par la même chaîne de valeurs),
  • Une technologie sociale qui permet à une réunion de décideurs de passer des débats au dialogue et donc à la création collective.

Complexité de l’intelligence collective

IC

L’intelligence collective est d’une grande complexité et incertitude dont personnes n’imaginent un instant le comment sa mise en place est possible. C’est une véritable

ingénierie sociale et opératoire de longue haleine dans un but de transformer la psyché groupale et donc la culture d’un groupe, équipe, organisation. Elle part du principe que le changement se fait à partir de la demande autonome et responsable des individus (éthique et déontologie).
Mobiliser l’IC met en place une sorte de contagion dont l’objectif est la transformation totale et durable d’une organisation pour le bien-être de tous. Chaque organisation doit inventer par elle-même sa propre façon de faire et prendre conscience collectivement d’où elle vient et où elle va. C’est à partir de cette prise de conscience que le désir collectif et la création d’une tension créative mobiliseront les ressources et lèveront les obstacles. L’ensemble des stratégies de l’organisation émergeront et convergeront vers une vision commune.

A partir de cette étape, la totalité des talents et des valeurs pourront incarner le changement dans un grand plan d’actions impliquant et construit par tous. Le bien-être de la cohésion sociale et les contraintes collaboratives de la cohésion opératoire seront acceptés comme moyen et moteur de réussite vers une performance consciente de son environnement.

Nous vivons les prémices du chaos de la transformation. Toute notre société est entrain sans savoir de s’auto réorganiser.

Alors, oui c’est hypercomplexe car cela demande une hyperconscience du changement en cours. Et ça ce n’est pas facile de prendre conscience de choses qui nous restent aveugles pour le moment.

L’intelligence collective une affaire avec soi

Ainsi, l’intelligence collective a, ça de bien, c’est quelle révèle la véritable nature de chacun, l’authenticité et les valeurs que nous incarnons. Les tricheurs sont dévoilés et ne peuvent résister à cette force créative, libre et collective. L’intelligence commune nous connecte à notre profondeur et à cet espace des possibles, lieu où toute Co-création naît.

Avec le rétablissement de la relation à l’autre, face au vaste champ de complexité et d’incertitude de la réalité nous pouvons collectivement: oser nous aventurer vers le changement, oser trébucher pour apprendre car nous sentons un soutien, oser incarner un rôle que l’on aime, oser exprimer ses idées, oser partager et échanger sans être jugé, oser, oser,…. oser sans la peur d’être sanctionné par une hiérarchie. S’adapter c’est chercher de nouvelles voies, s’aventurer avec curiosité vers des choses qui peut sembler impossibles, créer du neuf et du nouveau.

Il est vrai de considérer la confiance en  soi comme une affaire personnelle, un trait psychologique forgé dans l’enfance. Mais ce trait ne joue pas seul, car la confiance en soi est aussi une affaire de relation avec autrui, de champ social et culturel dans lequel nous voyageons et de reconnaissance sociale. la confiance dans le nous puise et entretient une espèce d’harmonie, de consensus, de résonance et de partage de poursuite des enjeux et objectifs de groupe.

Cette confiance est faite de respect mutuel, de talents révélés, de répartition des rôles de chacun et des tâches vers un objectif commun. Un groupe n’est jamais aussi fort et soudé que lorsqu’il se sent attaqué. Il arrive qu’il se transcende dans une solidarité exceptionnelle du début à la fin d’un challenge avec une sensation d’invincibilité innée. Dans ces moments particuliers c’est le groupe qui s’organise de lui-même et c’est la volonté du groupe qui joue, au lieu d’un leader qui tire le groupe.

Cette volonté porte à se dépasser et à côtoyer d’autres frontières  et limites, juste qu’au bord d’une zone au delà des émotions, du ressenti individuel et qui permet d’atteindre une sérénité dites des "Dieux". Une sorte d’état de grâce accompagné d’une incroyable sensation d’agilité et d’un état exceptionnel de conscience collective et individuelle.

Ceux qui se sentent investis dans la tâches et leurs talents le font sans dommage, alors que ceux qui sont investis dans l’ego risquent de se brûler les ailes et d’être rejeter du groupe. C’est pour cette raison qu’une chaîne de commandement basée sur l’ego et non la tâche ne peut en aucun cas atteindre cette zone de transformation, de confiance et de cohésion d’ou  émerge cette intelligence cohésive, solidaire et d’invincibilité sereine.

La marque principale des groupes performants et solidaires tient à la confiance qu’ils ont en eux et dans le nous, à l’estime de soi sans faille. Le groupe est là pour gagner, les participants le savent et rien ne peut ébranler cette croyance forgée dans leur enfance et confirmée par les réussites passées.

L’art de prendre conscience du collectif (de l’importance d’un coach collectif)

L’art de savoir  prendre conscience des intuitions collectives et de les décrire est une des qualités importantes du coach en intelligence collective. Nous avons tous ce savoir en nous, il suffit de le développer.

Elle fait appel à un état de conscience élargi qui accueille la totalité du champ d’informations en soi sans aucun filtre lié aux croyances, sans volonté aucune et sans jugements. Elle s’obtient souvent à partir d’une intention de non agir au travers d’une posture basse, impersonnelle, généreuse et de silence, dites de métacommunication emphatique et bienveillante. Cette posture ressemble à une posture de sage.

C’est un peu comme écouter la musique du chant collectif en soi, y voir des symboles émergents communs ou ressentir le champ social créé suivant une intention pour la circonstance. Avec un état de réceptivité suffisant il est donc possible de lire la cognition collective, de la transformer en informations et de la communiquer sous forme de question.  Cette question favorise ainsi les éveils et prises de conscience, les intuitions fulgurantes, donne accès aux zones aveugles de notre psyché collective en toute autonomie. Chacun y faisant le voyage mental qu’il souhaite en toute liberté au sein d’une zone de confiance ainsi créée. C’est dans cette zone de la conscience collective que les co-créations se réalisent grâce à la mobilisation de l’IC.

Ce pouvoir d’écoute et d’influence collective sans une clarté d’intention collective peut vite tomber dans le champ de la manipulation si une éthique et déontologie stricte n’est pas respecter.

Débloquer nos organisations grâce à l’intelligence collective

Le monde d’aujourd’hui requière un mode supérieur d’intelligence collective. Les technologies se développent, nous rendent dépendant et peuvent réduire notre capacité à réagir collectivement. La taille des projets augmentent et leur complexité,  la vitesse est devenue l’enjeu même des transformations, l’incertitude de l’environnement  remet en question de façon permanente nos organisations, nous sommes donc soumis à une nouvelle dictature, celle de l’agilité, souplesse et fluidité. Alors même que les acteurs ressentent de moins en moins l’urgence de changer, veulent leur confort, refusent le risque, parlent de leur droit et sont inquiets quand on évoque le devoir.

Nos organisations sont bloquées dans leurs évolutions par la hiérarchie et le vieux paradigme de la décision et du pouvoir pyramidale. La structure place les gens dans des cases organisées de façon verticales, étanches pour éviter les contagions et pour manipuler plus facilement. Pour retrouver de l’agilité, il est utile de casser ce vieux paradigme de la décision en développant des dynamiques transversales en mode projet autonome hors contrôle de la chaîne de commandement.

Les architectures collaboratives des organisations proposent de changer de paradigme et d’adopter celui de l’intelligence collective. Intelligence collective désignant cette capacité des organismes à s’adapter aux évolutions de leur environnement dans un but de maximiser leurs chances de survie.

Le comportement collectif s’organise en même temps que se développe une vision collective partagée de la situation et donc de ce qu’il faut faire. Or cette vision collective structure l’architecture de l’organisation par les nouvelles règles communautaires qu’elles adoptent pour son nouveau fonctionnement. Ce ne sont plus les acteurs qui gouvernent les organisations, ce sont les organisations qui gouvernent le comportement des acteurs.

Le mode naturel de la collaboration en milieu incertain n’est pas de la manipulation d’un groupe par un acteur, ce mode est l’essence même de l’intelligence de l’organisation. C’est une activité coordonnée de plusieurs acteurs pour réaliser une œuvre commune. Une collaboration peut être plus ou moins intelligente en fonction des acteurs partageants ou non les mêmes stratégies de survie collective. En somme collaborer c’est partager un modèle du but que l’on poursuit en commun.

Les architectures collaboratives des organisations sous-tend une idéologie, c’est à dire une logique d’actions: celle de la collaboration et non une logique de direction et de décision, c’est à dire une vision centrée sur les dirigeants issue du paradigme révolu de décision.

Quand une idée suppose un changement dans l’architecture de l’organisation, elle suscite évidemment force négociations, discussions, voire polémique dans les équipes. L’idée passe par différente phase de maturité qui vont petit à petit la transformer, l’améliorer, voir la tuer. Une fois qu’elle aura passé tous ces stades, elle entrera à son tour dans la culture collective.

Si nous voulons accélérer l’adoption d’une idée, nous devons donc mobiliser l’intelligence collective et ne pas faire à la place. Il  ne viendrait pas à l’idée d’aucun entraîneur d’équipe de foot de prendre la place d’un joueur pendant une partie. Pourtant le coach a un rôle essentiel dans la réussite de son équipe. Le leader doit se placer dans une posture de coach qui doit faire réussir son équipe en la prenant comme elle est, et en l’amenant là où elle rêve d’aller. Réussir un projet complexe consiste à faire réussir les autres.

L’organisation adoptera rapidement l’idée si elle se persuade qu’elle contribue à l’atteinte de son but, au but que ses membres partagent: la survie collective. L’enjeu du leader n’est pas d’insister sur sa propre idée, mais d’agir sur les mécanismes qui vont booster l’intelligence de l’organisation pour qu’elle s’adapte et l’adopte.

L’intelligence collective d’une organisation, sa capacité à adopter les bonnes idées qui vont lui permettre de se développer plus vite que les autres, est le résultat de son niveau de technologie organisationnelle. Il faut une spécialisation des rôles, une allocation des richesses et talents, des règles collectives qui favorisent à la fois l’apprentissage et l’innovation. Nous ne pouvons pas diriger l’organisation, elle se dirige toute seule, elle s’auto-organise, ou plutôt s’auto-réorganisé.

Si l’on arrive à mobiliser les acteurs sur une idée, alors l’accélération de la diffusion de cette idée peut être phénoménale. Toute l’énergie que les acteurs auraient mise pour lutter et freiner à l’éclosion de l’idée est utilisée pour la faire réussir.

Comment développer une architecture collaborative au sein d’une organisation donnée ?

1er étape:
Changer de point de vue sur les idées et ce qui les fait réussir. Regarder différemment la situation en adoptant le paradigme de l’intelligence collective. Acceptation de règles d’échanges mode IC.

2ème étape:
Travailler sur soi et adopter une stratégie qui cherche à utiliser l’énergie propre de l’organisation plutôt que vouloir la soumettre. Adapter la stratégie de transformation à la nature intelligente de l’organisation actuelle et future.

3ème étape:
Travailler son idée pour qu’elle puisse s’imposer comme but collectif désirable. Faire de son idée collective un objet de désir collectif.

4ème étape:
Agir intelligemment, engager les acteurs dans la quête de ce but et entretenir la controverse pour qu’elle aille le plus vite et le plus profondément possible. L’idée n’est ni de contraindre, ni d’argumenter, c’est de conscientiser par la mise en action. Donc accélérer la transformation par la stimulation de l’intelligence collective.


Comment réussir à mener deux types de cohésion pour réussir en mobilisation de l’intelligence collective ? cerveau social

Comment construire la cohésion sociale d’un groupe vecteur d’intelligence collective globale et comment construire la cohésion opérationnelle d’un groupe fondateur d’intelligence collective.

Il y a 1001 façons d’aborder l’intelligence collective.  Partagée, l’intelligence collective globale est une aptitude cohésive à acquérir d’une grande complexité. Elle ne se décrète pas, elle se construit en soi et autour de soi dans toute la sphère de notre culture et de notre organisation. Sa mise en œuvre n’est pas facile, souvent intuitive, et demande un vrai travail d’orfèvre, d’ingénierie et d’architecture dans son accompagnement. Pour la mette en oeuvre nombreux dirigeants font appel à un grand nombre de consultants, d’experts, de coachs, dans de nombreux domaines spécialisés des rouages de l’organisation.

Il semble impossible de mobiliser l’intelligence collective à partir d’un seul outil, d’une seule méthode ou d’un seul principe sans une approche globale et durable des process favorisants son épanouissement . Ce serait avoir une vision très parcellaire de l’intelligence collective, voire handicapante.  Installer l’intelligence collective globale dans une organisation dépend d’un part du dirigeant, de l’état de santé de l’organisation, de l’objectif à atteindre, des apprentissages à mettre en oeuvre. Parfois, c’est un long travail tant les résistances collectives aux changements sont fortes.

L’intelligence collective est bien plus que ce que nous pensons vraiment à l’échelle d’un individu ou d’un collectif. Elle n’est pas que l’intelligence collaborative, cohésive, adventive, économique, stratégique, académique, apprenante, artistique, charismatique, communicative, compétitive, conceptuelle, créative, coopérative, constructive, distribuée, augmentée, éducative, empathique, éthique, imaginative, innovatrice, gouvernante, informationnelle, interculturelle, intégrative, générative, multiples, opportunistes, participative, pragmatique, proactive, prospective, productive, psychologique, relationnelle, ou sociale, etc.. L’intelligence collective globale est tout cela à la fois.

En prendre conscience est déjà le premier pas vers l’humilité et la sagesse de comprendre, qu’elle est partout, dans tous les rouages de nos organisations, sous différentes formes.

Les questions qui se posent à sa mise en place sont :

  • Qu’est ce qui relie toutes ses formes d’intelligence, quel est son ADN, les invariants de l’intelligence collective globale ?
  • Comment modifiés nos états de conscience pour mobiliser toutes ces intelligences ?
  • Notre conscience a-t-elle un impact majeur sur l’intelligence collective et sa mobilisation ?
  • Qu’est ce qui nous manque pour aborder tous ces formes d’intelligence en même temps ?
  • Quelles sont les étapes et stratégies à mettre en œuvre, en s’appuyant sur quelles ressources et en repoussant quelques frontières ?

Cette article n’abordera pas toutes les facettes de l’intelligence collective mais deux approches importantes pour initier sa mise en route avec le plus de facilité possible. Elle n’est pas la seule voie pour l’aborder mais mon expérience prouve que construire à partir de la cohésion, le succès est plus facilement au rendez-vous.

De l’importance de la cohésion….neurones

L’Intelligence est une capacité à interagir et aménager les objets de la réalité extérieure avec succès, en relation avec les autres, et plus particulièrement pour faire face aux défis ou aux changements d’adaptation imposés par l’environnement. Partagée, elle émerge des liens entre les individus, en lien avec le monde et au sein du champ social et culturel dans lequel nous nous déployons. Elle favorise la collaboration et la communication entre individus dans les groupes, les réseaux et autres systèmes collectifs.

C’est un processus entre individu travaillant de façon coopérative à partir de leurs talents pour atteindre un objectif commun. Elle favorise la progression vers de nouvelles avancées, réalise d’authentiques prises de conscience et booste l’inspiration des individus et des groupes. Elle nécessite une communication ouverte avec le plus d’efficacité et de persuasion possible, un sens partagé et une compréhension commune, une confiance réciproque en soi et au soi collectif,  une curiosité et un engagement envers quelque chose de plus important que soi-même.

En échangeant l’information de façon agile et fluide, en se complétant mutuellement de compétences et d’expériences, l’intelligence collective se réfère à la capacité des membres d’une équipe, groupe, organisation ou nation à penser et agir de façon collaborative. C’est, cette aptitude talentueuse des individus dans une équipe ou une organisation, à partager le savoir, à penser et agir sur des valeurs et sur un mode aligné et coordonné pour accéder aux compétences techniques afin de rejoindre un niveau de performance exceptionnelle.

L’intelligence collective concerne essentiellement l’adaptation, la remise en cause, la découverte, la création, l’enrichissement, le renforcement et l’élaboration de ressources dans le but de créer quelque chose de complètement nouveau.  Les individus sont capables d’utiliser au mieux leurs aptitudes et talents et de découvrir et appliquer des ressources qu’ils ne savent pas encore pouvoir posséder. Elle implique donc des personnes travaillant ensemble avec cohésion et synergie pour créer ou générer quelque chose de neuf, de surprenant et au-delà des capacités de n’importe quel membre du groupe pris individuellement.

Cette cohésion sociale  basée sur la confiance  développe le sens des futurs émergeants. Futurs restant invisibles dans notre système de croyances  personnelles . Elle développe la prédiction d’événements, bien mieux, que ne le fassent les experts pris individuellement ou collectivement. Il y a certaines idées et sentiments qui ne naissent pas, ou ne se transforment pas en actions,  sans une forte alliance et cohésion au sein d’une équipe ou d’une communauté.

La particularité la plus frappante présentée par un groupe psychologique est la suivante: quels que soient les individus qui le composent, quels que soient leurs modes de vie, leurs occupations, leurs caractères, ou leur intelligence, le fait qu’ils forment un groupe les dote d’une sorte d’esprit collectif qui peut les faire ressentir, penser, et agir d’une manière très différente de celle dont chaque individu aurait ressenti, pensé, et agi s’il avait été isolé.

Le groupe psychologique est une sorte d’être provisoire ou permanent, composé d’individus hétérogènes choisis pour leurs valeurs profondes partagées, qui pour un moment sont combinés, exactement comme les cellules constituant un corps vivant forment par leur réunion. Cet être nouveau (esprit collectif) présente des caractéristiques très différentes de celles possédées par chacune des cellules prises isolément.

Ainsi, la performance de la psyché groupale ou le résultat du groupe dans son ensemble est beaucoup plus grand qu’il n’aurait été si les individus avaient travaillé seuls.

La marque principale des groupes cohésifs, performants et solidaires tient à la confiance qu’ils ont en eux, dans le nous, et en particulier dans une estime de soi sans faille. La construction d’une psyché groupale très intimiste, configure le soi collectif à partir des histoires individuelles partagées ou vécues. Ce soi collectif forme un ensemble psychique, que rien ne peut ébranler. Bien souvent bâti sur la psyché individuelle partagée à partir des croyances forgées dans l’enfance, confirmée par les réussites passées individuelles et collectives. D’ailleurs le partage intime de leur histoire individuelle est l’un des moteurs de la confiance.

Cette confiance est faite de respect mutuel, de talents révélés, de répartition des rôles de chacun et des tâches vers un objectif commun. Un groupe n’est jamais aussi fort et soudé que lorsqu’il se sent défié. Il arrive qu’il se transcende dans une solidarité exceptionnelle du début à la fin d’un challenge avec une sensation d’invincibilité innée. Dans ces moments particuliers, c’est le groupe qui s’organise de lui-même et c’est la volonté du groupe qui joue, en lieu et place d’un leader qui tire le groupe.

Tout l’art d’un coach en intelligence collective est préparer ce moment, ouvrir les espaces, donner les autorisations, de repérer ce moment, l’amplifier et le laisser aller en toute autonomie.intelligence 1

Un groupe structuré présentant une forte cohésion, est le meilleur garant de la réussite parce qu’il peut se comparer, s’évaluer et s’opposer aux autres membres du groupe. Il trouve au-delà de l’émulation, de l’entraide et du réconfort pour endurer et durer. Le succès ne se bâtit pas que dans la durée, une équipe ne tient que si sa cohésion est forte.

La cohésion est une sorte de processus dynamique, sans cesse influencé par des forces qui tendent à raffermir les liens. Tous se construit dans le but de créer du lien entre les membres, faire vivre le projet à plusieurs  pour donner des repères et créer de l’émulation. La cohésion recherchée est de nature exclusivement sociale que l’on distingue de la cohésion opératoire.

Parce que la force de chacun se nourrit de la cohésion de l’ensemble. Il n’y a rien de plus fort que le groupe pour atténuer les blessures de l’âme. Le groupe a donc besoin d ‘une identité forte  pour réussir. Ses membres forment une véritable tribu avec ses emblèmes, ses rites, ses célébrations, ses rythmes de vie, ses règles sociales, son ou ses leaders. Le groupe se donne une d’identité, une âme, un nom pour emblème et une autonomie de fonctionnement.

Ensemble les individus sont plus riches, s’intègrent dans un groupe, ce n’est pas seulement un rassemblement mais un état d’esprit qui se construit une osmose grâce aux relations tissées pendant des années. C’est un travail de tous les jours pour constituer une équipe partageant une culture de travail, une éthique, des valeurs communes par des amis, rivaux d’un jour, partenaire un autre. Si l’un des membres ne respecte pas une valeur fondamentale commune, il doit sortir du groupe car le groupe sera en permanence pollué psychiquement par une anti-valeur qui tirera vers le bas l’ensemble du groupe. En particulier lorsque nous avons à faire à de fortes personnalités. Gérer des individualités fortes, pour créer l’émulation entre elle, il est besoin de se concentrer sur la maitrise des savoir-techniques et moins sur le climat social.

Par contre pour produire de la cohésion sociale, celle-ci se rapproche sur le système de valeur fondé sur la confiance. Cette une capacité à laisser son « égo » au vestiaire pour ne pas se substituer un dévouement extrême porté à leur cause. Partageant des objectifs communs en s’oubliant à la limite, qui ils sont, pour se mettre au service des autres.

Chaque membre voyage entre deux types de cohésion. L’un est sur la corde raide pour construire la structure et la cohésion opératoire et l’autre sur l’empathie pour amplifier le lien social et construire la cohésion sociale. Construire un climat social sur l’entraide et la coopération demande de repérer « les grands frères et les grande sœurs » qui sont plus généralement les plus anciens ou plus compétents, sans quoi, la confiance ne pourrait s’initier.

A la cohésion sociale s’ajoute donc cette fameuse  cohésion opératoire qui concerne les moyens techniques que va mettre en œuvre collectivement le groupe pour mener à bien son projet. La cohésion sociale est d’ordre affectif et fait appel à l’intelligence émotionnelle et relationnelle tandis que la cohésion opératoire est d’ordre cognitif et fait appel à l’intelligence collective et collaborative.

Ainsi l’intégration opératoire renvoie un sentiment de reconnaissance sur le fonctionnement opératoire du groupe. L’intégration sociale renvoie un sentiment en tant qu’unité sociale.

  • L’attraction individuelle opératoire est ce sentiment sur la participation à la tâche, à la productivité, aux buts et aux objectifs. Elle renseigne sur la valeur attractive du groupe, pour l’individu sur le plan opératoire.
  • L’attraction individuelle sociale précise le sentiment individuel d’un équipier à propos de sa participation personnelle, de son acceptation et de son interaction sociale au groupe. Elle informe sur la valeur attractive du groupe, pour l’individu, sur le plan social.

Ainsi la cohésion d’une équipe résulte de l’interaction d’un projet collectif porté par des membres entretenant une attraction réciproque. Il faut donc à ces équipiers un projet de vie et un projet de jeu partagé, un statut et une identification à un rôle utile pour le groupe.

La répartition des statuts et des rôles est une condition essentielle de l’efficacité opératoire. En effet la cohésion d’une équipe et son efficacité tiennent à la façon dont les statuts et les rôles sont distribués, d’une part entre les membres de l’organe de gouvernance et d’autre part entre les membres. Il importe que les statuts et rôles ne soient pas ambigus, et il faut pour cela, qu’ils soient clairement identifiés et énoncés puis acceptés par tous : rôles orientés vers les soutiens à la tâche ou rôles orientés vers les soutiens sociaux et émotionnels.

Les rôles sociaux privilégient des comportements centrés sur le soutien. La fixation des rôles étant accompagnée de la plus large concertation avec l’ensemble des membres de l’équipe. En effet plus les membres d’une équipe témoignent de l’estime, de la considération et de la reconnaissance au travers de leur communication, moins ils perçoivent d’ambiguïté dans leur rôle. Il est donc conseiller d’instaurer une communication efficace comme il est souhaitable de décrire le rôle et la manière dont un membre s’intègre dans la dynamique de l’équipe validé par un processus général.cohesion

Voici les 10 premières étapes pour valoriser la cohésion sociale et opératoire…

(il est indispensable d’accompagner ces deux processus  au même rythme sous peine de voir des flux de comportements différents dans le groupe. Aucune référence par rapport à laquelle il est possible d’évaluer ses propres activités et expériences est disqualification  L’exercice est complexe car il dépend de l’ambiance régnant dans le groupe et du niveau de confiance en soi du collectif.

    • Travail sur soi et sur le soi collectif pour développer la confiance, effacement de l’égo, impersonnalité, parler au centre, sur les idées, etc….
    • Recherche en permanence les invariants et l’ADN du groupe en mode IC, manifeste des règles IC, favorisant la cohésion sociale et opératoire, etc.
    • Nommer des « grands frères ou sœurs » facilitateurs ou les leaders du moment (ambassadeurs ou agents de changement).
    • Eveiller sa conscience par la pratique inspirante et une posture méta communication.
    • Diagnostic socio-affectif sur la préservation et la transformation. L’équipe est-elle dans l’innovation permanente ?

Cohésion opératoire

    • Développer des identifications fortes (Groupe d’évolution mutuel, couleur, symbole, etc..), partage de son histoire personnelle et intime, des rôles et expertises.
    • Mettre en place une charte (incarnées) des valeurs, éthiques, collaboratives,  talents, des rôles, règles, rites, etc….
    • S’engager mutuellement tous ensemble à  réaliser un projet. Se donner des challenges.
    • Processus de reconnaissance, de feedbacks d’inclusion et d’exclusion, etc…
    • Développer une communication agile et fluide au travers d’un support collaboratif.

CARTE MENTALE

http://www.signos.fr/blog-signosfr/wp-content/uploads/2012/11/Mind-Mapping-et-efficacit%C3%A9-cognitive.swf


  • En quoi chacun d’entre nous est-il potentiellement talentueux ?
  • Comment peut-on développer ses propres talents et son agilité mentale ?
  • Comment articuler les talents et coopérer avec les autres ?

Les neurosciences s’attachent à apporter des éclairages sur les particularités et la richesse de l’intelligence humaine. Appliquées au management et à l’apprentissage, elles permettent de mieux comprendre comment chacun fonctionne, individuellement et en équipe. Connaître ces mécanismes, c’est se doter d’outils pour développer les talents, augmenter les performances collectives, diminuer le stress improductif ou accroître la motivation.

Ecoutez l’audio…. Ce que dise les hypnothérapeute depuis 30 ans …C’est la science qui est en avance ou les neuroscience ? Vaste question !

J’imagine l’avance des hypnothérapeute aujourd’hui ….Ils parlent plus d’hyperconscience, de surpraconscience, de surmental, l’illumination, d’extase, d’EMi, d’états de zone, d’eurékà, etc…


3 volets de perception:
Souplesse organisationnelle.
Vecteurs de connaissances.
Connectivité à l’environnement.

Quelles perceptions conscientes avons nous de notre organisation ?
En quoi l’éveil de la conscience collective ou la cognition collective est primordial pour bâtir un changement culturel profond ?
Que devons nous changer en nous pour que le changement s’incarne véritablement et ne soit pas perçu comme une contrainte ?

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Les 10 critères d’évaluation de l’apprenance dans une organisation.

La vision partagée

  • L’entreprise a élaboré une vision précisant en quelques mots l’ambition de l’entreprise dans les 5 -7 ans (ou les 5 – 10 ans)
  • Cette vision est une référence permanente dans les diverses activités de l’entreprise: décisions, évaluation, communication …
  • Le management encourage l’expression des visions ou objectifs individuels et favorise leur confrontation avec la vision collective, à tous les échelons de l’organisation; Il en résulte une possible adaptation de la vision elle-même.
  • La conduite du changement n’est pas l’affaire exclusive d’un nombre limité de managers, mais de nombreux acteurs dans l’entreprise, et dans le cadre de la vision d’entreprise.

Réseaux et communautés de pratique

  • Les différentes entités opérationnelles de l’entreprise échangent régulièrement des informations et des bonnes pratiques à travers des réseaux transverses formels ou informels
  • Les hiérarchies encouragent leurs collaborateurs à participer à des réseaux transverses
  • Le développement des réseaux est soutenu par la Direction Générale à travers la mise à disposition de ressources (animateurs, facilitateurs, outils … )
  • Le développement et l’efficacité des réseaux font l’objet d’évaluations périodiques (conventions, enquêtes, analyses … )

Formation et apprenance

  • Les plans de formation sont alignés sur les écarts de compétences dans les domaines stratégiques de l’entreprise
  • La formation-action dans le cadre de projets est mise en oeuvre et des évaluations en situation sont réalisées
  • La formation développe les capacités à apprendre notamment en tirant les enseignements de l’observation de son propre fonctionnement à titre individuel et collectif
  • Une part significative de l’effort de formation est consacrée à la dimension collective (par opposition à un apprentissage purement individualisé)

Apprendre en équipe

  • Dans le travail en équipe les conditions sont créées pour apprendre les uns des autres.
  • Les membres de l’équipe s’aident mutuellement à progresser (notion de coaching mutuel).
  • Les responsables ont un style de management qui conduit à faire « grandir» leurs équipes.
  • Dans les équipes, la dynamique des rôles (ex: le leader, le facilitateur, l’organisateur, etc.) est acceptée et permet le dialogue créatif.
  • Les équipes sont capables de fonctionner avec beaucoup d’autonomie à l’intérieur de systèmes communicants.

Les signes culturels de l’apprenance

  • L’entreprise encourage toute initiative pour apprendre par l’observation de ce qui se fait de mieux ailleurs (benchmarking, meilleures pratiques).
  • Le droit à l’erreur est accepté à tous les niveaux.
  • Il existe un climat d’ouverture et d’accessibilité de l’information au plus grand nombre.
  • Les managers sont à l’écoute des idées des autres.
  • Les succès ou échecs des projets sont utilisés comme des occasions d’apprendre individuellement et collectivement.
  • L’approche systémique des problèmes est largement pratiquée.

Management des connaissances et des compétences

  • La Direction Générale encourage activement le management des connaissances et des compétences au sein de l’entreprise.
  • Le développement des connaissances est systématique, appuyé par des spécialistes au sein de chaque grande entité de l’entreprise et notamment par un "chief knowledge officer" (ou faisant fonction) à l’échelon global.
  • Le développement des compétences individuelles est de la responsabilité de chaque employé et est évalué annuellement par le manager.
  • Des réseaux de compétences (ou réseaux d’experts) sont actifs et donnent des résultats
  • Il existe une approche structurée de l’acquisition des connaissances explicites et facilitant les retours d’expérience, qui s’appuie sur des outils informatiques.
  • Il existe un processus spécifique pour la tenue à jour et l’identification des compétences (skills) à travers l’entreprise, et qui s’appuie sur des outils informatiques.
  • La réutilisation des savoir/savoir faire acquis par les différents services est une réalité dans l’entreprise.

Innovation et apprenance

  • Des objectifs explicites d’innovation sont définis en cohérence avec la vision et la stratégie de l’entreprise.
  • L’entreprise encourage l’innovation sous forme d’initiatives et d’expérimentations sur le terrain.
  • Des groupes de créativité foisonnent dans les différents services.
  • Les connaissances nouvelles créées par les démarches d’innovation sont codifiées et rendues largement accessibles.
  • Chaque collaborateur est considéré comme ayant un potentiel d’innovation.

Management et organisation favorables à l’apprenance

  • Le partage du savoir est un facteur-clé vu par l’ensemble du management pour assurer la pérennité de l’entreprise.
  • L’organisation est fluide avec peu de niveaux hiérarchiques et peu de titres.
  • Le mode projet transverse est aussi développé, voire plus, que l’approche hiérarchique par département.
  • Les dirigeants sont promus autant pour leur capacité à travailler en équipe que pour les résultats financiers obtenus.
  • La Direction donne l’exemple en se concentrant sur le client et sur l’apport d’idées extérieures.
  • Les initiatives d’ "intrapreneur" sont activement licitées et mises en œuvre avec une grande tolérance pour l’échec.

Systèmes RH et de reconnaissance favorables à l’apprenance

  • Le système d’évaluation des performances et de reconnaissance prend en compte le souci de partager le savoir et faire circuler l’information.
  • L’expérience d’animateur de réseau ou de facilitateur de changement est prise en compte dans le système de gestion des carrières.
  • La mobilité interne géographique et fonctionnelle fait partie de la culture d’entreprise avec le souci affirmé de développer les échanges et l’élargissement des compétences.

L’apprenance dans les relations avec les partenaires

  • Les échanges et dialogues avec les clients et partenaires sont considérés comme d’importantes sources de progrès et d’innovation.
  • Les fournisseurs et prestataires extérieurs contribuent à tous les sujets d’intérêt commun, notamment à la conception de produits et services nouveaux.
  • L’entreprise donne une priorité importante au développement de relations d’échange des connaissances avec les milieux scientifiques et universitaires.

 

Glossaire

Le glossaire s’inspire largement des idées de Peter Senge dans son ouvrage {( La cinquième discipline ».

Apprenance

L’apprenance ou "l’apprendre ensemble" désigne l’accroissement de la capacité individuelle et collective à traiter de situations non répétitives.

En ce sens, l’apprenance n’est pas la simple acquisition de recettes, lesquelles s’accommodent bien des situations répétitives. L’apprenance met en jeu les éléments plus intimes de la personnalité tels que les schémas mentaux, les aspirations et la vision personnelle.

Apprendre en équipe

Processus par lequel sont développées les compétences individuelles et collectives en équipe et grâce à la dynamique particulière qu’elle permet. Par ce processus, les individus peuvent apprendre les uns des autres, ils peuvent être des" miroirs" ou des" coaches" l’un pour l’autre. L’apprentissage en équipe est le premier niveau de l’apprentissage collectif.

Approche systémique

L’approche systémique de la réalité consiste à s’intéresser plus aux relations entre les éléments qu’aux éléments eux-mêmes, et se considérer soi-même comme "dans le système", susceptible de l’influencer et réciproquement.

Face à la complexité croissante des organisations, l’approche systémique est un complément utile à l’approche classique cartésienne, et s’appuie sur des outils d’analyse de type boucles d’accélération et/ou de régulation et fournit un langage commun pour les réutions de problèmes organisationnels.

Capacités

Ensembles larges de compétences, aptitudes et savoirs, comportant des dimensions " hard " (savoir-faire) et " soft" (savoir être) et le savoir devenir dont une large part est à l’état de potentiels.

S’utilise également pour décrire des" méta-compétences ". par exemple: capacité à apprendre, capacité à innover, capacité à changer. Les consultants sont souvent désignés par le terme « constructeurs  de capacités » ou « acteurs du changement ».

Chief Knowledge Officer

Le Chief Knowledge Officer (CKO), par analogie avec le Chief Financial Officer (CFO) ou le Chief Information Officer (CIO), désigne le responsable au niveau corporate des processus et des outils de gestion des connaissances (knowledge management) et du développement et de la diffusion des connaissances et du savoir faire au sein de l’entreprise.

Codifier, codification

Acte de structuration et de transformation de l’information ou de la connaissance, par lequel il y a compression du message ou sélections de certains éléments, de sorte que, dans sa forme codifiée l’information (ou la connaissance) peut se transmettre avec un minimum d’ambiguïté.

Une compétence individuelle ou collective comporte généralement une partie codifiée qui peut être transférée avec une relative facilité. La compétence comprend aussi une partie non codifiable qui, elle, est plus difficile à transférer.

Compétences

Ensembles de savoir-faire, acquis par intégration progressive de connaissances et perfectionnés par l’exercice, l’entraînement et l’application pratique. Les compétences peuvent être individuelles ou collectives. Des ensembles de compétences collectives qui donnent un avantage stratégique pour l’entreprise se désignent par le terme de " macro-compétence ".

Dialogue

Le dialogue entre deux personnes ou au sein d’une équipe caractérise un mode de conversation fondé sur la capacité et la volonté de chacun à comprendre le point de vue de l’autre et, si nécessaire, à remettre en cause son propre schéma mental. Le dialogue se distingue nettement de la discussion ou du débat d’idées, et ne doit pas non plus se confondre avec le "consensus mou".

Le mode dialogue est un point de passage obligé des équipes efficientes et créatives. Il est aussi une condition pour apprendre ensemble.

Droit à l’erreur

Le droit à l’erreur est la reconnaissance par le management du droit à l’erreur pour leurs collaborateurs en vue de promouvoir l’initiative et la prise de risque individuelles ou collectives sans crainte de sanction en cas d’échec.

Formation-Action

Démarche par laquelle un individu (ou une équipe) se forme sur le terrain avec un accompagnement, dans le cadre de projets, en suivant un parcours conçu pour développer chez lui telle ou telle compétence.

Intrapreneur

Terme inventé par Gifford Pinchot qui désigne un entrepreneur opérant à l’intérieur d’une organisation existante, laquelle, dans la mesure où elle croit à la vertu de ce concept, s’efforce de créer des conditions favorables à son bon fonctionnement: autonomie, accès aux ressources, rémunération incitative etc.

Ouverture

L’ouverture, ou "l’esprit d’ouverture" est une attitude consistant à rechercher chez son interlocuteur ou dans son environnement des opportunités d’apprendre. (voir apprenance). L’ouverture est l’antidote du syndrome NIH (Not Invented Here).

Le dialogue ne peut exister sans un minimum d’ouverture de chacun des interlocuteurs.

Réseau

Le réseau est un ensemble de personnes appartenant à des entités distinctes, qui inter-agissent dans la poursuite d’un but commun.

Le mode réseau se distingue du mode hiérarchique: les échanges sont basés sur le volontariat et l’esprit de réciprocité.

Certains réseaux sont plutôt centrés sur la production d’un résultat visible, d’autres plutôt sur le processus ou l’apprenance de ses membres.

Dans les grandes entreprises, les réseaux internes peuvent contribuer, mieux que la hiérarchie, au transfert des connaissances et à l’innovation.

Les deux modes d’organisation sont complémentaires et inter-agissent entre eux.

Réseau de compétences  ou de pratique

Le réseau de compétences est un groupement d’experts dans un domaine spécifique de connaissances permettant l’échange systématique de savoir faire et d’expérience.

Le groupement fonctionne en réseau traversant l’organisation et avec une structure légère. Il est généralement conduit et animé par cooptation des membres faisant preuve du plus de leadership intellectuel et de créativité aux yeux des autres membres.

Vision, vision partagée

L’entreprise (ou l’équipe) a une vision partagée lorsque ses membres ont une compréhension commune de ses buts et de sa finalité.

Construire une vision partagée prend du temps: elle ne se confond pas avec la déclaration formulée par un chef d’entreprise ou un petit comité, et qui est communiquée de haut en bas de la hiérarchie.

La vision partagée est aussi constituée de l’ensemble des « visions personnelles »« aspirations et inspirations individuelles » qui doivent pouvoir être exprimées et confrontées dans la vie quotidienne de l’entreprise.

Document récupérer sur le net mais cela ressemble aux éléments vus chez


Excellent outil dont j’ai pratiqué la pertinence….


Au delà du vote démocratique  - Travailler ensemble de n’importe où ?

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