[Intelligence collective] Les 5 attitudes – les 4 principes – les 5 membranes selon jean François NOUBEL

5 attitudes  de base

• Accueil et Bienveillance : Écouter la différence, l’originalité de chacun, aussi choquante soit-elle a priori pour moi. Cela permet à chacun de se dire sans risque d’être jugé.
• Ouverture et vulnérabilité : Chacun vient avec ce qu’il est, ses forces et ses faiblesses, sans avoir à prouver quoique ce soit
• Discrétion et respect de l’intimité : Ce qui est dit de personnel, voire certaines décisions du groupe, restent interne au groupe ou confidentiel, sauf avis explicite contraire
• Objectivité et expérience : Ce que je dis s’appuie sur une expérience personnelle et des faits ; j’objective ce que je crois (je reconnais que ce que j’affirme n’est peut être qu’une croyance et que celle-ci n’est pas forcément la vérité mais l’expression d’une expérience personnelle)
• Souveraineté personnelle : L’exercice de son libre arbitre est la règle d’or : dans tous les cas je garde le droit d’exprimer mon ressenti,  mon point de vue, d’accepter ou de refuser de participer à tel ou tel débat ou activité proposé  … en tenant compte des 4 points précédents !

5 principes de circulation de la parole

• Le Silence : Une longue respiration avant de parler permet de lâcher prise ; de ce silence, de ce vide ou de ce « blanc » jaillit la lumière : ce qui se conçoit bien s’énonce clairement
• La Parole comme l’Ecoute sont au centre : La Parole est comme un plat offert au centre de la table : cette image est fondamentale pour fonctionner. (Elle  évite les parties de ping pong entre deux interlocuteurs, laissant le groupe en attente de la résolution de leur débat). L’idéal est de se laisser offrir la parole, comme un plat qui passe de main en main.  Dans tous les cas, je parle au centre, comme j’écoute le centre – et je parle quand l’espace est libre. (Ce sont des petits gestes, souvent en non verbal, qui permettent de savoir quand c’est le moment de parler). Quand j’ai fini de parler, je le signifie, d’un geste, d’un regard ou en disant simplement « Jai terminé »
• L’expérience directe: Je parle en mon nom, (« Je » plutôt que « on »), de mon expérience directe, dans un style narratif, privilégiant la sensibilité féminine. Je ressens ce que je dis et inversement :« Quand le partage est exprimé dans l’énergie du vécu (de l’instant présent), il est utile et a sa fonction de construction » – Anonyme (Autrement dit, quand cette énergie est refoulée ou exprimée plus tard, il y a mélange entre l’énergie du vécu antérieur et l’énergie du moment présent : cela fait un nœud !) 

• L’invitation au silence: Sur la base d’une convention établie par le groupe, chacun peut à tout moment interrompre volontairement ce qui est exprimé ou a fortiori débattu pour inviter le silence ou à une plus grande respiration du groupe ; (ceci est l’équivalent du bâton de parole en plus affiné …)

Les 5 membranes  processus de participation à l’Intelligence Collective holomidale

• « ça m’intéresse » : je veux être informé, je souhaite participer à un projet sur des valeurs que je partage – Communauté ou sphère étendue, grand public
• « Je veux agir » : j’apporte des aides ponctuelles, matérielles ou immatérielles – C’est la sphère de la communauté d’action
• « Je veux m’instruire » : je cherche à développer des capacités sans certification. Former et être formé. C’est la communauté ou sphère apprenante
• « J’innove et j’ose construire » : je suis pionner et chercheur. – Cette sphère est paradoxale : elle n’existe que par ses fondateurs, elle est « première » et ne peut tenir qu’avec le soutien des 3 autres qu’elle a généré.

Source IFIC

[Intelligence collective] 8 principes pour éveiller l’intention commune parmi les acteurs clés

8 principes pour éveiller l’intention commune parmi les acteurs clés.

 

Avant la rencontre : se mettre en résonnance et cohérence avec l’intention en devenir et le futur groupe.

• avoir constitué un groupe noyau * (mise en place de cognition collective et acteurs de changement, etc..)
• avoir pris conscience où le groupe en est actuellement (quelle ressource possible, quel obstacles lever, quelles stratégies éventuelles, etc…)
• avoir initié un questionnement réflexif positif au sujet de l’intention initiale et vérifier la demande en profondeur* (initier une attente positive et énergiser, se gonfler de réussites et de valeurs incarnées, etc..)
• avoir pratiqué quelques exercices individuels de connexion au groupe afin de se préparer au collectif dans sa profondeur* (préparer les signaux faibles inconscient de réussite, bienveillance, empathie, volonté, envie de co-créer, etc..)
• avoir laissé venir vers soi ce que m’apporte le futur. (percevoir par sa propre sensation profonde le nouveau et champ des possibles, etc..)
• avoir senti le niveau d’engagement et de passion. (sentir l’envie en vérifiant le fort niveau d’échanges, la production de connaissances et le travail avant la rencontre, etc..)

 

Rencontres avec les acteurs clés :

1 – Avoir vraiment l’intention de servir l’évolution du tout.

2 – Ouvrir son esprit sans aucun jugement et faire confiance à l’intelligence émotionnelle et relationnelle en vous reliant aux autres et à l’intention commune puis écouter en accueillant le tout.

3 – Reliez son esprit aux autres et établissez un lien au plus haut potentiel de tous en chacun et au groupe.

4 – Invitez des « parrains » et « décideurs clés » ayant une forte intention personnelle pour explorer la mise en œuvre de l’idée.

5 – Inclure des passionnés au sein du groupe noyau. Des personnes qui donneraient leur âme pour que cela marche.

6 – Incluez des personnes n’ayant pas voix au chapitre, étudiants, chercheurs, experts, clients, les futurs participants.

7 – Incluez des professionnels du changement pour construire une équipe et une infrastructure d’accompagnement. (coachs, consultants)

8 – Formalisez le lieu, la date et le contexte pour rassembler une constellation qui va co-inspirer le chemin à prendre et l’opportunité à saisir.

 

*(voir autres articles)

[Intelligence collective] Les 4 principes qui accompagnent ce basculement en intelligence collective

Entrez dans la présence et l’émergence collective

Les 4 principes qui accompagnent ce basculement.

 

·         Comment sentir dans son corps l’instant où le tout bascule, ou le collectif s’harmonise et se mets en cohérence ?

·         Qu’est e qui empêche la connexion de s’établir et pour quelle raison, l’écoute est un moteur puissant de détection des architectures invisibles qui nous gouvernent ?

·         Quelle est cette sensation d’enveloppe qui nous protège lorsque l’on pratique, générant une immense confiance en soi et au soi collectif ?

Ceci ne peut se faire qua dans la mesure d’une préparation dont nous avons entrevue les 4 principes de bases sur la capacité à voir l’ensemble.

 

1 Lâcher prise et accueillir :

Ici tout ce qui n’est pas essentiel doit être abandonné. Le principe en est fort simple. A partir d’une intention commune laisser venir l’inattendu, laisser vous surprendre, accueillez le nouveau, l’incompréhensible et laisser diffuser en vous sans jugement. Le moment où vous acceptez de suspendre votre mode opératoire habituel, votre esprit s’ouvre à une autre dimension, c’est à ce moment-là qu’un basculement s’opère. Il y a une sorte de membrane à traverser. Osez imaginer qu’il n’y a plus rien de l’autre côté que l’essentiel, tout ce qui vous inspire individuellement et collectivement sans aucune projection dans le passé et le futur. Lâcher la pression sociale et professionnelle et laissez-vous porter par le courant ambiant de surprises en surprises. Amusez-vous, soyez joyeux, profitez de ce moment ouvert sur vous-mêmes.  Ayez le courage de mourir à vous-même et de s’en remettre à la situation telle qu’elle vous apparait. S’en remettre aux choses consiste à être en ouverture. Lorsqu’une question importante ou intentioncommence à vous habiter et  à se matérialiser en vous et autour de vous, accordez-vous plus d’attention,  abandonnez-vous à elle et remettez-en à elle en laissant faire.

PS : En général avant le basculement vous vous sentez de plus en plus êtes aligné(e)  comme cohérent(e), tout se clarifie à un haut potentiel d’énergie. Votre esprit se concentre,  semble comme s’élargit et vous sentez votre pensée connectée à votre profondeur et en même temps au centre de ce qui se déroule devant vous comme quelque chose de relié au tout. Le niveau de confiance au groupe s’agrandit.

 

2 Un regard systémique

Au fond la systémique est de mettre ce qui est dehors dedans et ce qui est dedans dehors. Comme si nous commencions à regarder du dehors ce qui se passe en soi en laissant de côté ce qui est superficiel et en ne laissant ce qui est essentiel avec un regard sous un autre angle. Traverser la membrane est de cet ordre-là ! Le fait de cetteposture vous fait entrer dans une présence qui semble ne pas être soi et ni les personnes présentes. Ce basculement de champ apparait souvent après un silence collectif profond comme une interruption du continuum temps, c’est très remarquable comme passage ou tout devient différent. Nous nous regardons comme pour la première fois avec interrogation en se demandant ce qui se passe de particulier dans ce silence. De ce point de passage  émerge une créativité collective ou la vélocité de l’esprit collectifs’emballe comme si chaque cerveau était connecté les uns aux autres. Les questions commencent à fuser et se propager à l’ensemble du groupe par une force inconnue qui vient de ma conviction et ma créativité profonde que ce que nous faisons est juste. Je me sens d’un coup plus connecté, plus fluide, agile et plus intelligent. Tout coule de source et se sentant plus moi-même.

 

3 La connexion au moi authentique

La caractéristique du  passage d’une écoute empathique à l’écoute à partir de sa propre source d’inspiration en lien au flux émergent ambiant nous fait sentir plus grand, plus vivant, plus vivifiant, énergique. La fatigue due à la résistance aux changements  disparait pour laisser place à une connexion aux ressources intimes de chacun, de sapropre intelligence ouverte à l’intelligence situationnelle disponible aux êtres et aux systèmes. Cette dimension de liberté fait sentir à chacun de nous cette attirance  à uneforme nouvelle d’ouverture et de possible, qui donne cette drôle d’impression d’être relié à un autre type de moi plus authentique et essentiel. Ce passage du moi social aumoi profond qui nous anime est souvent vécu comme une naissance, un avènement et l’entrée dans la vie d’un nouveau moi plus essentiel et authentique qui nous relie à ce que nous sommes réellement. En fond  nous rentrons chez nous, un endroit que nous avons quitté depuis bien longtemps : notre présence.

 

4 Création d’un espace inspirant

Comment créer cet espace inspirant, poreux, diffusant et qui nous maintien ensemble ? Comment sentir ce cercle et ce halot autour de nous  qui donne une note très particulière à la relation au groupe et à l’individu ?

Comment prend forme un nouveau type de relation entre le moi individuel (moi authentique) et le moi collectif (moi social authentique) ?

Comment utiliser et potentialiser la présence et la puissance de certains lieux pour accéder à la dimension authentique du moi individuel ?

La nature peut nous enseigner et nous ouvrir l’accès à des espaces plus profonds.

Trois conditions permettent la recherche de ce type d’espace physique ou ambiance:

• ·         Attitude de témoin inconditionnel ou de non-jugement.
• ·         Amour inconditionnel.
• ·         Attention au moi essentiel.

[Intelligence collective] Les 7 capacités nécessaires pour faire partie d’un noyau fort en intelligence collective

Recruter des membres pour créer un noyau en IC

Les 7 capacités nécessaires pour faire partie d’un noyau fort.

Outre les pré-requis, les principes émergents de l’IC, l’éthique et règles déontologiques, la posture des membres repose sur sept capacités essentielles de leadership qu’un noyau fort cultive et intègre. Sans l’apprentissage de ces capacités il n’y aura aucune intelligence collective mis en œuvre.

 

1. Capacité à maintenir l’espace : écouter ce que la vie vous appelle à faire

Le membre doit apprendre à créer ou “maintenir un espace” où les autres membres sont invités.

La clef pour créer un tel espace est l’écoute :

·         de vous même (ce que la vie vous appelle à faire),

·         des autres (en particulier de ceux qui peuvent se relier à cet appel)

·         de ce qui émerge du collectif que vous rassemblez.

Mais il exige aussi une intention forte. Votre attention doit être constamment orientée sur la potentialité la plus haute du groupe. Vous pouvez même être lerévélateur si vous laissez intentionnellement beaucoup d’espace pour que les autres puissent contribuer. Tout commence par le principe d’inachevé. Vous invitez les autres à composer avec l’intention commune.

2. Capacité à observer : être attentif avec l’esprit grand ouvert

La deuxième capacité est d’observer avec l’esprit ouvert en suspendant la voix du jugement. Cela signifie de faire taire l’habitude de juger à partir de l’expérience passée. Suspendre la voix du jugement c’est ouvrir un nouvel espace de questionnement et d’étonnement. Sans cette suspension il serait futile de tenter de pénétrer là où se trouve le meilleur potentiel. Combien il est difficile de lâcher nos idées et croyances préexistantes, même lorsque que nous nous trouvons dans le lieu du plus haut potentiel.

3. Capacité à ressentir: se relier à son cœur

La troisième capacité est de se relier à des forces de changement plus profondes en ouvrant son cœur. C’est l’essence même de la percé collective: faciliter unprocessus d’ouverture. Ce processus implique d’accorder trois instruments : un esprit ouvert, un cœur ouvert et une volonté ouverte.

L’autre type de connaissance liée à l’ouverture du cœur et de la volonté est atteint au moyen d’ensembles interconnectés (plutôt que de parties contingentes isolées). Pour éveiller cette autre capacité de connaissance chez les individus, équipes et organisations, il est plus productif de faire travailler les gens sur des projets et des contextes réels, qui leur tiennent à cœur, émotionnellement riche et positif, et de les soutenir par des méthodes et des outils qui cultivent l’ouverture du cœur. Elle ne devient disponible que quand nous cultivons notre capacité à apprécier et aimer.

4. Capacité d’être dans la présence et le silence : se relier à la source la plus profonde de son moi et de sa volonté

La quatrième capacité est de se mettre en lien avec la source la plus profonde de son soi et de sa volonté. Tandis qu’un cœur ouvert nous permet de voir une situation à partir de l’ensemble, l’ouverture de la volonté nous rend capable de commencer à agir à partir du tout émergeant.

Lorsque nous travaillons sur une organisation pendant un certain temps, il vient un moment où les choses changent, où ce n’est plus nous seul qui créons. Nous nous sentons reliés à quelque chose de beaucoup plus profond, une puissance avec laquelle nos actions co-créent. En même temps, nous nous sentons emplis deconfiance et d’attention alors que notre perception s’élargit. Nous ressentons les choses d’une autre façon, dans un amour pour le monde et pour ce qui vient, sachant alors intuitivement ce que nous devons faire. Nos intentions savent ce que nous devons ajouter ou enlever et comment la forme doit se manifester. D’une certaine façon il est facile de créer ainsi guidé par l’ensemble. Et dans ces moments là nous ressentons un fort sentiment de gratitude et d’humilité.

5. Capacité à cristalliser : Accéder au pouvoir de l’intention

Un noyau initial engagé va dans le monde avec son intention, ce qui crée un champ d’énergie qui commence à attirer les gens, les opportunités et les ressources qui mettent les choses en route; une dynamique s’édifie. Le groupe de base fonctionne comme un vecteur inspirant pour que le tout se manifeste.

Vous pouvez presque tout faire avec 5 personnes. Avec seulement une personne c’est dur, mais si vous la mettez avec quatre autres, vous avez une force d’intervention. Tout à coup vous avez des forces vives pour réaliser presque tout ce qui est latent ou à votre portée. Favoriser et cristalliser le travail en groupe de 5.

 6. Capacité à modéliser : Intégrer la tête, le cœur et la main

La sixième capacité est l’alignement ou la faculté créatrice d’intégrer la tête, le cœur et la main. Réunir intentionnellement l’intelligence de la tête, du cœur et de la main lors d’applications pratiques est une des clefs de l’IC.

On voit lors de cette étape un détail intéressant, l’ordre dans lequel le nouveau émerge dans l’esprit humain:

·         Le nouveau commence par une émotion ou un sentiment indifférencié.

·         Ce sentiment devient un sens du «quoi» : une nouvelle compréhension ou idée. Le «quoi» est relié à un contexte, un problème ou un défi où il pourrait produire une innovation révolutionnaire (le «où» : contexte).

·         Alors seulement on commence à développer une forme dans laquelle le «quoi» et le «où» sont encadrés par une structure rationnelle et une forme de représentation (le «pourquoi» : raisonnement rationnel).

Cet enchaînement se retrouve dans presque n’importe quelle sorte de percée collective. Pour qu’une nouvelle idée émerge, les autres conditions doivent être présentes. En bref, se connecter à son meilleur potentiel et amener de puissantes idées innovantes requiert d’apprendre à accéder à l’intelligence du cœur et de la « main », pas seulement à celle de la tête.

7. Capacité à exécuter : Jouer au-delà de vous même

La septième capacité est d’apprendre à jouer au-delà de vous même. Jouer au-delà de vous-même exige d’écouter et de jouer à partir d’ailleurs, à partir de la périphérie. Il vous faut déplacer votre écoute et votre jeu, de l’intérieur de vous, à bien au-delà de vous.

Les deux choses essentielles permettant de jouer au-delà de nous même dans nos systèmes, organisations et sociétés sont:

·         Des meneurs qui rassemblent les bonnes équipes (des gens en ligne de front reliés par la même chaîne de valeurs),

·         Une technologie sociale qui permet à une réunion de décideurs de passer des débats à la création collective.

Conclusion

Les sept capacités d’un membre sont les conditions indispensables au processus d’intelligence collective et à la dynamique d’un groupe.

[Intelligence collective] 4 principes pour développer la capacité à voir l’ensemble Intelligence Collective

4 principes pour développer la capacité à voir l’ensemble. 

La première étape consiste à entrer dans un espace d’écoute collective et sentir de façon globale le paysage qui se  dégage du tout. Cela commence par une dynamique positive et une mise en énergie pour se connecter à l’ensemble.

1 Concrétisez l’intention  avant une rencontre :

L’intention est initiée depuis un bon moment suivant un protocole de questionnement simple (voir google site). Nous savons qu’une grande partie d’une rencontre se prépare collectivement préalablement. La veille au soir de la rencontre prendre le temps de la construction de l’intention commune. Entrez dans le silence et exprimer en une seule phrase, ce que vous considérez être l’objectif ultime, puis replongez dans le silence pour sentir votre phrase. La communiquer à tous sur une plateforme.

Exemple IFIC : structurer et architecturer l’organisation de façon rythmée.

2 Partagez son contexte

Mettre en énergie positive chaque participant au travers de l’expression de ses aspirations et inspirations positives. Nous avons tous été en lien avec chacun sans exception par des coups de fil, mails, sms, skype ou en face à face. Pendant ces entretiens chacun a pu raconter son histoire, ses passions et joies ou échanger sur des solutions alternatives positives. L’importance de regarder les hauts potentiels et amplifier ce que nous aimons le plus en nous.

3 Suspendre le jugement et s’émerveiller d’être différent

Se mettre en petit groupe (2 à 3) et immerger les participants à l’intérieur des histoires individuelles positives de leur vie (un moment de vie extraordinaire).  Intéressez-vous à l’univers de l’autre etressentez l’émotion de joie avec des questions ouvertes. Notez les adjectifs positifs de l’entretien et reformuler avec les mêmes mots en collectif. Qu’est ce qui relie votre propre vécu au groupe ? (évitez les projections)

4 Entrez dans l’espace de la cognition collective

Entrer dans le dialogue et l’émergence collective en grand groupe et évaluer le niveau de potentiel de  à 10. Sentir la capacité à voir collectivement à partir du centre et sentir la connaissance d’ensemble qui émerge de l’intelligence du cœur. Développer cette faculté cognitive et saisir la réalité non seulement d’un point de vue individuel mais en tant qu’observateur global mais aussi d’un point de vue de sapropre source en même temps. Sentir la conscience du groupe qu’à partir de l’intérieur de soi.

 

PS: Cela s’appelle aussi la Métacommunication systèmique ou autrement dit la communication d’ensemble dans le présent sur les relations qui se créent ou pas. Au fond c’est communiquer sur la communication en accueillant le monde en soi sans aucun jugement et analyse, puis écouter/ressentir/voir l’ensemble de ce qui émerge des profondeurs de soi en lien avec le groupe. L’observation consiste à observer les liens négatifs qui envahissent la sphère collective, génèrent du stress et emprisonnent et les liens positifs qui stimulent la joie, provoque le plaisir, enthousiasme, donnent de l’énergie et libèrent le groupe dans la créativité et la performance sans effort. (* voir fonctionnement du cerveau et posture)

[Intelligence collective] Les 4 leviers pour renforcer notre capacité à fonctionner en IC

Les 4 leviers pour renforcer notre capacité à fonctionner à partir de notre propre source intérieure.

 

Devenir fondamentalement libre et en capacité de créer collectivement n’apparait que lorsque le moi authentique se révèle lors de l’entrée dans le champ de la présence. C’est la caractéristique essentielle pour une absence de manipulation et de pratiques manipulatoires.  Il existe deux moi l’un authentique en sommeil au fond de soi et l’autre moi actuel  accessible aux champs sociaux. Toutes ces pratiques consistent à réduire l’espace entre ces deux moi et laisser émerger notre moi authentique.

1 Choisir une pratique : (voir protocole sur Google sites)

Il n’existe pas de recette standard comme des pratiques normées.  A chacun de découvrir par lui-même ce qui lui convient ou pas. Toutes pratiques personnalisées semblent l’apanage des personnes avancées dans le monde  du développement de l’intelligence collective et de l’émergence de la conscience avancée. La plupart de ces personnes se lèvent tôt le matin et pratiquent dans le calme de nuit en silence pendant un certain temps  pour se relier à une source profonde de leur être. Ce moment est un moment avec soi-même, avec sa propre créativité et sa propre inspiration. D’autres méditent ou contemplent ou font toutes ces formes d’accès à soi. La pratique se continue dans la journée et le soir selon le désir de connexion.

2 Créer un cercle de présence :

Créez un groupe de soutien mutuel comme un GEMIC (voir protocoles Google sites) pour la poursuite des questionnements intimes de chacun  et d’échanges et partages des difficultés. Le principe est la création d’un espace rythmé aux dates qu’il convient pour tous pour expérimenter, pratiquer, accueillir la connaissance (audio café IC ou en présentiel si les contraintes géographiques le permettent). Plusieurs groupe peuvent coexister suivant des thématiques et sont co-réguler collectivement de façon autonome.

3 Développer les pratiques de croissance collective

Pratiquer des temps de silence ou de dialogue inspirant qui donne accès aux sources les plus profondes de la conscience et de l’attention collectives dans la vie quotidienne. Ces pratiques de présence collective sont utilisées comme des portes d’entrée vers la source profonde de la créativité et de la sagesse collectives.

4 Faites ce que vous aimez et aimez ce que vous faites.

Quel est mon travail la maintenant ? Ce que je fais doit être réellement important et je rétroagis sur l’essentiel de mon travail (voir protocole 10/50 sur Google sites).  Créer une différence positive en rétroaction sur l’essentiel de ce vous faites vraiment et cela en lien avec votre intention.

[Intelligence collective] Nuit gravement à l’intelligence collective…..le pervers narcissique et mythomane.

Les techniques (s’informer est un contre pouvoir de la manipulation)

Manipulation de masse (ce que nous vivions en ce moment)

Le pervers narcissique mythomane (attention regardez autour de vous) Impossible de mettre en place l’intelligence collective avec ce profil.

Il est important de l’écarter des processus pour augmenter la performance collective et le bien être. .. Si c’est votre manager jamais vous ne goûterez à l’intelligence collective.

Manipulateur Pervers ou Pervers Narcissique : prédateur et prestidigitateur

Parler à votre entourage de pervers narcissiques et de leurs agissements, c’est un peu comme parler des martiens, on vous écoute d’un air dubitatif voir inquiet. Tu es sûr que ça va ?

L’homme qui tombe à pic !

D’emblé on le trouve attirant, charismatique ; Il fascine par son côté ténébreux .les débuts de la relation avec un pervers narcissique ont toujours un côté magique, et donne à la victime l’impression de vivre un rêve éveillé. Sa force de conviction est incommensurable. Il se présente toujours comme l’homme idéale, celui qui correspond à vos attentes, votre âme sœur. Mystérieux, un brin enfantin, souvent protecteur. Trop attentionné pour être sincère, trop poli pour être honnête. Apparence si lisse qu’elle en est suspecte. Il est si charmant et tellement convaincant que l’on demande qu’à le croire et à lui faire confiance. ‘ Il répond de façon quasi obsessionnelle à ce que vous attendez d’un partenaire.’ C’est qu’il est très attentif dans un premier temps à repérer les désirs et attentes inconscientes de sa proie. L’expression un regard pénétrant prend toute sa réalité chez lui. C’est une façon de mettre l’autre sous emprise, de le vampiriser, l’impressionner et l’emprisonner. Il veut subjuguer sa proie, lui faire peur pour la soumettre. Il ne cesse de brouiller les cartes pour éviter d’être percé à jour. Rien de plus difficile que de coincer un pervers narcissique. Il n’est jamais là ou on l’attend. Instable, il a la bougeotte. Ce que ‘les spectateurs’ prennent souvent pour une force intérieure inébranlable n’est en fait que l’expression de son vide intérieur et affectif

Les troubles de la personnalité borderline

Introduction:

Connexions entre trouble de la personnalité borderline et narcissisme ou perversion. Face à cela, bon nombre de proches, de “non” borderline, peuvent que “leur” borderline est un “pervers narcissique”. Même la personne qui souffre d’un trouble borderline peut parfoit avoir ce sentiment. Les choses sont plus complexes et si je devais répondre uniquement  par “oui” ou “non” à cette question, la réponse serait “non” même si…

Voici notre sentiment.

« Borderline » ou « pervers narcissique » ?

En préambule, les deux types de personnalités comparées ici sont conséquences de personnes qui sont malades et il ne s’agit pas ici de juger tel ou tel mais une fois encore de comprendre, comprendre pour aider.Ce que l’on appelle un « pervers narcissique » et que personnellement je préfère nommer « narcissique à tendances perverses », est une personne qui a généralement un ego surdimensionné, qui est dans sa réalité et qui va chercher à utiliser les autres pour ses propres fins et s’arranger pour se faire passer pour victime et maintenir alors sa « victime » sous sa coupe pour son propre bénéfice.

En lisant ces mots et au regard de certains comportements utilisés (visibles) par les personnes souffrant d’un trouble borderline, certains pourraient se dire « mais alors les borderline sont des pervers narcissiques ! »

Nous parlerions alors de « borderline narcissiques »… mais en règle générale, les narcissiques « libres de faire leurs métiers de narcissiques » (non entravés), ne sont pas enclin à se faire du mal, renoncer à leur identité, à s’auto-mutiler, ou faire tentatives de suicide.

En premier lieu il est donc à priori indispensable de faire le distinguo entre l’apparence et la réalité de l’être…
Le « narcissique à tendances perverses », est convaincu de sa supériorité, il croit vraiment être ce qu’il montre alors que les « borderline » ne sont pas (peu) ce qu’ils montrent au reste du monde.

La première différence profonde entre les deux, c’est que le « narcissique à tendances perverses » ne souffre pas lorsqu’il est libre de faire son “job” (il ne souffre que lorsqu’il est contraint, entravé ou quand il ouvre les yeux sur le fait « qu’un tel génie ne serait finalement qu’assez médiocre », etc.) alors que le « borderline » est, lui, en souffrance…
D’une certaine manière on pourrait dire que le « borderline » est souffrance, au point même que les moments de bien être peuvent être vécus comme le prélude à la catastrophe suivante qui ne manquera pas de se produire tôt ou tard..

Modes de pensée du « narcissique »

Le « narcissique » a un objectif principal qui est lui-même. L’autre est quantité négligeable :

• « Je suis génial, je suis fort, je suis au dessus du lot »
• « L’autre ne peut pas ne pas m’aimer »
• « Je vais me servir de l’autre pour obtenir ce que je veux, ce à quoi j’ai droit et je vais m’arranger pour que ma victime se sente coupable afin qu’elle ne m’en veuille pas et qu’elle n’ait aucun désir d’indépendance »
• « Pourquoi aurais-je un problème de conscience, ce n’est quand même pas de ma faute si elle est à ce point stupide »
• « Ma victime me remerciera pour ce que je fais pour elle, ce qui est normal étant donné que c’est vrai, sans moi elle ne serait rien, c’est un honneur que je lui fais »
• « Quand il arrive un problème à un de mes proches, je suis triste. Mais en fait j’ai de la peine pour moi, pas pour lui » (processus généralement inconscient)

… Le « narcissique » a donc un objectif, obtenir un bénéfice pour sa propre personne. Suite à un événement « exploitant l’autre », il sera d’usage qu’il n’ait pas de problème de conscience, pas de remord, il considérera que l’autre l’avait mérité « il n’avait qu’à pas être si bête » et pourra même se vanter auprès de ses amis d’avoir eu un tel « succès ».
Dans ce contexte, le doute, l’autocritique et les remises en question ne font pas partie de la pensée générale du « narcissique ».
(voir profil cognitif narcissique selon beck)

Modes de pensée du « borderline »

Le « borderline » a un mode de fonctionnement qui est totalement différent et qui, de plus, échappe généralement à son conscient, quand bien même cela peut ressembler de l’extérieur à du narcissisme.
Il peut aussi dans certaines circonstances donner le sentiment de nier l’autre. Mais dans ce mode d’action dit « borderline », l’autre n’existe pas, non pas parce qu’il est quantité négligeable ou parce qu’il serait « inférieur », mais parce que le problème n’est pas la.

• « Je suis faible »
• « Au fond de moi, je sais que je suis nul(le) même si j’ai une capacité à comprendre le monde que les autres n’ont pas ou peu ».
• « Ma nullité est sur le constat de mes échecs et de mon incapacité au bonheur »
• « L’autre ne peut pas m’aimer, s’il m’aime c’est qu’il se trompe »
• « Je me trouve dans une situation émotionnelle ingérable… voire ‘mortelle’ de mon point de vue, il me faut donc absolument sortir de cette situation émotionnelle »
• « Mon émotion décide alors pour moi de la façon dont je dois procéder et même si mon conscient sait que ce n’est pas la solution, je subis mon émotion »
• « Si pour sortir de cette situation, j’ai été amené à nier l’autre, l’écraser, etc., cela ne faisait néanmoins pas partie de mon objectif qui était ‘d’en sortir’ »
• « Je suis conscient de ce que j’ai fait. Je pense que c’était mal, et je suis ainsi face à un problème de conscience, de culpabilité qui à nouveau génère une émotion pouvant être insupportable, il me faut donc absolument sortir de cette situation »
• « Si je ne peux pas trouver d’alternative pour sortir de cette panique émotionnelle, alors je tente de rendre totalement responsable l’autre de ce qui est arrivé, non pas parce que  je cherche à le rabaisser ou m’en servir mais parce que si ce n’est pas lui le responsable alors c’est moi et moi je ne pourrais pas me supporter en ayant agis ainsi »
• « D’une certaine façon je reproche à l’autre de ne pas m’avoir empêché d’être moi-même. Il aurait du me protéger malgré moi et m’empêcher de me mettre dans cette situation. S’il m’avait respecté et aimé, il ne m’aurait pas mis dans cette situation émotionnellement ingérable. C’est donc bien de sa faute si tout ceci est arrivé »

… Le « borderline » a donc un objectif, échapper à l’émotion ressentie comme « mortelle ». Suite à un événement « faisant du mal à l’autre », il sera d’usage qu’il ait de gros problèmes de conscience, des remords, mais il devra à nouveau échapper à ce flux émotionnel (il pourra par exemple essayer de se suicider après son acte ou rendre l’autre responsable, non pas pour « l’utiliser » mais pour échapper à sa propre culpabilité)
Le doute, l’autocritique et la remise en question sont au coeur de la pensée générale du « borderline » même s’il peut se trouver dans l’impossibilité de l’avouer. (encore une fois car cela pourrait être générateur d’émotions ingérables)
(voir profil cognitif borderline selon beck)

Apparence et non réalité. Impulsivité et transgression réactionnelle dans le trouble borderline.

Pour résumer, on peut effectivement voir le « borderline » comme un « narcissique », un manipulateur, un pervers, un antisocial… C’est effectivement une façade que le borderline peut « montrer ».
« Montrer » car les personnes qui souffrent d’un trouble borderline sont exactement le contraire ! On ne peut donc pas raisonnablement traiter une personne de narcissique sous le seul prétexte qu’elle en présenterait l’apparence.L’essence du trouble borderline est au niveau émotionnel !
C’est l’émotion qui est alors génératrice de comportements d’apparence narcissique !
C’est l’émotion qui est génératrice de comportements impulsifs !
Cette impulsivité peut se traduire en gestes et actions qui « basiquement » transgressent.

Une personne qui souffre d’un trouble borderline peut se droguer, faire de la boulimie, voler, blesser, voire même tuer ou se tuer ce qui est de l’ordre de la transgression. Néanmoins cette transgression n’est pas l’objectif mais « accident de parcours ».
L’objectif de l’impulsion est de résoudre un problème émotionnel et on peut qualifier alors la transgression de « dommage collatéral », ce qui n’a rien à voir avec une démarche profondément narcissique de négation de l’autre où l’objectif est alors son propre plaisir.

Borderline sans transgression ou impulsivité ?

« L’impulsivité et les conduites dommageables sont elles obligatoirement présentes dans le trouble borderline ? ». Notre réponse est « Non »Nous sommes alors dans le cas du « borderline intériorisant » qui a un mode de pensée identique au « borderline extériorisant, passant à l’acte » mais chez lequel l’interdit de l’émotion négative est tel que cela ne peut pas s’exprimer !

• Chez l’extériorisant impulsif, l’émotion s’exprime par l’action et par le « tu » « tu es nul, tu es parano, sans coeur, violent, etc. » chaque « tu » étant généralement un « je » (« je suis nul, parano, sans cœur… »)

Alors que

• Chez l’intériorisant, c’est une marmite d’explosions violentes et mélangées mais qui ne sortent pas … Cela ne sort pas parce que « maman ou papa me l’ont interdit ». L’intériorisant conduisant souvent à l’évitement pour “résoudre” ces problèmes émotionnels.

Conclusion ?

Voilà, il est bien entendu que l’objet de ces pages était de synthétiser, la synthèse ne pouvant être que réductrice mais pour autant :
Il est un constante qui est que le « narcissique » s’aime et ne doute pas de lui ni de sa valeur
L’autre constante est que le « borderline » (qui n’est pas dans le déni)ne s’aime pas, doute de lui et de sa valeur, quand bien même il présenterait une toute autre façade

Voir pages borderline et mensonge ou borderline et manipulation ?
Trouble de la personnalité narcissique
Violence, délinquance et trouble de la personnalité borderline

QQ sites:

http://www.aufeminin.com/video-psycho/pervers-narcissique-alberto-eiguer-n58913.html

http://www.aapel.org/bdp/BLperversnarcissique.html

[intelligence collective] Mobilisation de l’intelligence collective

[Intelligence collective] Le réseau d’entreprises : forme d’organisation aboutie ou transistoire

AuteursIsabelle Géniaux du même auteur

Sylvie Mira-bonnardel du même auteur

De nombreux travaux théoriques ou empiriques sont consacrés ces dernières années aux changements fondamentaux qui s’opèrent dans les organisations et sur la structuration de formes organisa tionnelles nouvelles. Ettighoffer et Van Beneden (2000) considèrent que les organisations du XXIe siècle se métamorphosent pour créer de la valeur. Pour les auteurs, l’avènement des méta-organisations représente une inflexion stratégique majeure, l’innovation organisationnelle devient un facteur-clé de compétitivité. Cela se traduit par une dématérialisation visant la création de richesse par intégration d’intelligence. Cette notion de méta-organisations qualifie des entreprises en réseau ou des grappes d’entreprises qui coopèrent fortement entre elles. Les NTIC favorisent le travail collaboratif, et s’avèrent nécessaires pour contrer l’obsolescence des connaissances.

2La compétitivité repose dès lors sur la capacité des firmes à collaborer. Les méta-organisations affichent trois objectifs principaux, un destin commun avec des valeurs partagées, une utilité économique et sociale favorisant le développement durable et un accès facilité à des connaissances plus étendues. En effet, comme le développe Sérieyx (2000) : « Les entreprises qui l’emporteront seront celles qui sauront fonder durablement leur avantage concurrentiel sur la meilleure conjonction des intelligences, des savoirs et des compétences qu’elles agrègent, pour créer sans cesse une valeur ajoutée qui fasse la différence ».

3Cette dynamique créative se retrouve dans les analyses que nous donnent Brasseur et Pick (2000) sur les entreprises de la Silicon Valley. Confrontées à un environnement en mouvement permanent, dans lequel la vitesse de réaction est capitale, ces entreprises associent étroitement capitalisation des connaissances, gestion des compétences et développement d’innovation au sein de réseaux, lieux de fertilisation mutuelle et de maillage de connaissances dans lesquels « la notion d’intelligence collective devient réalité » (Brasseur et Pick, 2000).

4Le réseau d’entreprise apparaît donc comme la forme organisationnelle combinant souplesse, flexibilité, richesse et dynamisme. De fait, pour plusieurs auteurs (Fréry, 1997; Livian, 1998; Ettighoffer 2000), cette forme d’organisation, qu’ils nomment réseau, entreprise virtuelle, constellation, ou autre, devient un nouvel idéal type qui, selon les auteurs, s’imposera comme mode d’organisation dominant dans les décennies à venir.

5Néanmoins, l’édification de cet espace organisationnel maillé « met l’entreprise devant le plus vieux problème organisationnel qui soit : la construction d’une zone d’autonomie et la délégation de la mission entrepreneuriale » (Hatchuel, 1994). Nous retrouvons les problématiques classiques liées aux liens savoirs/acteurs/pouvoir mais dont l’acuité se révèle exacerbée dans la configuration réseau où se confrontent la logique de compétitivité du réseau et les stratégies distinctives des différentes entreprises. Dès lors, nous pouvons nous interroger sur les conditions de pérennité de la forme organisationnelle réseau. Travailler en réseau avec des partenaires externes sans relation hiérarchique ni transactionnelle, correspond à un choix stratégique qui peut s’apparenter à une bifurcation par rapport à un développement classique. Les déterminants de ce choix relèvent le plus souvent d’une analyse resource based, comme nous l’expliciterons dans la première partie de cette communication.

6Pour autant, cette bifurcation ne se révèle pas irréversible et l’examen d’évolution de réseaux d’entreprises met en lumière un cycle de vie dont l’aboutissement plus ou moins lointain se traduit dans l’alternative séparation ou absorption (Jolly, 2001).

7À partir de l’analyse approfondie de quatre réseaux, nous avons pu vérifier que la forme organisationnelle réseau ne représente pas une forme définitive d’organisation mais un état contextuel et daté. Devant ces observations d’évolution, nous avons voulu comprendre ce cycle de vie et déterminer quels sont les facteurs de bifurcation qui amènent, à un moment donné de leur histoire, les entreprises à choisir la coopération en réseaux puis, à un autre moment, revenir à une forme capitalistique plus intégrée.

8La première section de cette communication présente les grandes lignes de la réflexion sur le développement des réseaux d’entreprises : caractérisation des réseaux d’entreprises; les réseaux comme mode d’organisation dominant, les facteurs déterminants le choix de la coopération au sein d’un réseau.

9L’analyse du cycle de vie de quatre réseaux d’entreprises fera l’objet de la seconde partie. Après avoir présenté la méthodologie et le champ de l’étude, nous analyserons les modes de management des ressources immatérielles mis en œuvre dans les réseaux, les facteurs-clés de pérennité des réseaux, ainsi que les facteurs déclenchant l’abandon de la coopération pour une forme capitalistique plus classique.

I. – LES RÉSEAUX D’ENTREPRISES : LE RETOUR D’UNE FORME ORGANISATIONNELLE À GÉOMÉTRIE VARIABLE

1. Caractérisation des différents types de réseaux

10Dans son ouvrage Organiser l’entreprise en réseau, Boulanger (1990) fait un essai de clarification sur les réseaux. Pour l’auteur, un réseau est un assemblage de petites unités dispersées, reliées entre elles de façon plus ou moins formelle et organisée, pour satisfaire des besoins communs. La notion de réseau suggère une entraide, une collaboration entre les membres et renvoie directement au concept de système qui rassemble des éléments entretenant des relations entre eux. Un réseau implique des comportements, des moyens de liaison, une stratégie et un management différents de ce que requiert une entreprise monosite. Le réseau se présente comme un dispositif de forme éclatée permettant de mettre en œuvre simultanément en plusieurs endroits un ensemble d’actions. L’auteur présente quatre familles de structures en réseau. La typologie retenue se réfère au pouvoir de décision, aux mécanismes de fonctionnement et aux conditions de performances et permet de distinguer les réseaux intégrés comme le secteur bancaire, les réseaux fédérés (coopératives, GIE), les réseaux contractuels (franchise) et les réseaux maillés (Silicon Valley).

11Cette dernière référence nous renvoie à la notion de districts, réseaux territoriaux, dont les exemples, de la plastic vallée (région d’Oyonnax) à la cosmétique vallée (région de Chartre) en passant par l’Italie du Nord, ont été abondamment présentés dans la littérature économique et sociologique.

Le réseau : forme intermédiaire entre l’organisation et le marché

12Le réseau tient souvent sa richesse de sa diversité, d’où la difficulté de composer avec des cultures diamétrales qu’il faut absolument préserver pour bénéficier de complémentarités et de synergies. Le réseau se présente comme une forme intermédiaire entre l’organisation et le marché, une macrostructure. Ce type d’organisation affiche des avantages comme la souplesse dans la composition du réseau qui peut accueillir ou voir se retirer des membres. Cette structure offre une flexibilité et un potentiel d’innovation dans la nature des activités. Enfin, elle permet des économies de coûts de transaction. Nous assistons à une dématérialisation de la firme, la structure réseau tend vers l’organisation sans frontières, les formes interorganisationnelles recherchant, à la fois, une interdépendance et une certaine stabilité (Livian, 1998).

Méta-organisation ou métaréseau

13Pour Ettighoffer et Van Beneden (2000), la compétitivité repose dès lors sur la capacité des firmes à collaborer. Cependant, les auteurs distinguent les méta-organisations des métaréseaux. Les méta-organisations relèvent d’une logique combinatoire avec une coopération forte et une intégration faible. Les métaréseaux correspondent à une structuration d’activités complémentaires fortement intégrées dans un ensemble systémique et s’inscrivant dans une même chaîne de valeur. Les méta-organisations affichent des facteurs-clés de succès comme un contexte de confiance, un décloisonnement des fonctions et des frontières, un développement d’organisations intermédiaires, notamment pour le financement, une culture de l’échange et de l’ouverture et enfin, être prêt à faire évoluer le business model. L’avènement des méta-organisations représente une inflexion stratégique majeure, l’innovation organisationnelle devient un facteur-clé de compétitivité.

14Effectivement, nous assistons à un changement de paradigme organisationnel qui se traduit par la virtualisation de l’entreprise. L’entreprise virtuelle possède trois dons, le don d’ubiquité par le travail à distance, le don d’omniprésence par le travail 24 heures sur 24 heures et le don d’omniscience par l’accès aux savoirs (Ettighoffer et Van Beneden, 2000).

2. Le réseau : nouveau mode d’organisation dominant ?

15La configuration réseau d’entreprises n’est pas foncièrement nouvelle puisque c’est celle-là même qui permit l’essor des marchands vénitiens, des banquiers florentins ou des soyeux lyonnais. Cependant, cette configuration a pendant longtemps été exclue de l’alternative bien connue – hiérarchie versus marché – présentée à l’entreprise moderne dont le choix trouvait sa justification au travers de l’analyse des seuls coûts de transaction.

16Il faut attendre 1986 pour que Thorelli (1986) présente enfin l’intérêt des structures en réseau, les positionnant en forme organisationnelle intermédiaire entre le marché et la hiérarchie.

Origine du réseau : dématérialisation de la firme

17Aujourd’hui, l’analyse de Thorelli entre en résonance avec plusieurs approches théoriques de l’organisation qui montrent que les configurations organisationnelles des entreprises subissent des mutations profondes.

18Avec Livian (1998), « Nous voudrions mettre en évidence un fil conducteur qui correspond non seulement à une préoccupation purement théorique mais aussi à l’évolution des réalités économiques et sociales auxquelles sont confrontées les acteurs dans ce domaine : la « déconstruction » de l’organisation ». Selon Livian, cette déconstruction comprend trois volets :

1. passage de l’organisation objective à une construction par l’observateur;
2. de l’organisation à l’action organisée;
3. de l’organisation moderne à l’organisation postmoderne.

19Dans cette optique, l’organisation en réseau avec sa structure moins formalisée, moins spécialisée, aux frontières moins nettes que les structures classiques, conviendrait mieux aux conditions modernes de compétitivité grâce à sa souplesse et sa réactivité. « L’organisation réseau devient alors un nouvel idéal type » (Livian, 1998).

20Sérieyx (1996) fait écho à cette transformation en soulignant que « Plus l’environnement devient évolutif, concurrentiel, imprévisible, plus se révèlent importantes les capacités de souplesse de réactivité, de multiplication des intelligences en tant que facteur d’innovation, plus il devient nécessaire de mettre du réseau dans sa pyramide. »

21Ces évolutions ouvrent la voie à l’avènement des méta-organisations. La reconstruction de l’entreprise en réseau prend corps avec la mise en place de petites unités, une organisation du travail par projets et le développement de relations de confiance et de partenariat à l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise (Ettighoffer et Van Beneden, 2000).

Les facteurs explicatifs au développement des réseaux

22Plusieurs facteurs explicatifs peuvent être avancés. Effectivement, les réseaux présentent les caractéristiques des systèmes, ils sont évolutifs, dynamiques, souples, flexibles. Mais surtout, ils sont porteurs de synergies. Les réseaux impliquent une intelligence collective (Jacob et al., 1996). Ils sont favorables aux apprentissages et transforment l’organisation en organisation apprenante grâce à une amélioration continue, une innovation systématique. Ce type d’organisation favorise la compétitivité individuelle, l’information structurante et circulante, allie la compétition à la concurrence et débouche sur une synergie créatrice. « Privilégiant à la fois l’autonomie, l’interdépendance et la complémentarité d’intelligence individuelle, le réseau, véritable accélérateur de particules, invite à produire de l’intelligence collective tout en garantissant à chacun son identité et sa liberté. Il développe des effets de synergies et permet à l’intelligence ajoutée de se manifester. » (Sérieyx, 1996). Pour Rugman et D’Cruz (1997) la suprématie des réseaux s’explique en grande partie par le fait qu’ils permettent une recomposition de la chaîne de valeur et l’externalisation d’activités de plus en plus nombreuses. Ils conservent alors une importante flexibilité stratégique aux grandes entreprises, indispensable en période de turbulences.

23De fait, il semblerait que la notion de réseau concerne toutes les entreprises, que cette notion ramène l’entreprise à son mode d’organisation et ou à la représentation de son environnement.

24Concernant les entreprises de taille petite et moyenne, ce type d’organisation leur permet l’accès plus rapide à des ressources et des connaissances plus étendues, soit pour présenter une offre commune, soit pour bénéficier de coûts avantageux, ou encore pour avoir plus de pouvoir sur le marché (Jolly, 2001). C’est ce qui explique l’essor actuel des microgroupes (Loiseau, 2001).

25Du côté des grandes entreprises, internationalisation, globalisation, délocalisation, externalisation, décentralisation, coalisation, constituent autant de mouvements qui tendent à les reconfigurer en organisations – réseaux donnant lieu à une profusion taxonomique particulièrement exubérante relevée par Fréry (1997) : « plus de 40 dénominations diverses, de nébuleuse à constellation, d’entreprise virtuelle à entreprise creuse, de quasi firme à firme résiliaire… ». Fréry va même assez loin dans l’inéluctabilité de ce qu’il préfère nommer l’entreprise transactionnelle puisque, selon lui, « la grande entreprise capitaliste intégrée n’aura été qu’un épisode de l’histoire (…) épisode qui semble désormais clos ».

3. Les facteurs de construction du réseau : un ancrage dans le management des ressources et des compétences

26La plupart des analyses présentent donc le réseau d’entreprises comme le creuset de l’intelligence collective et la configuration la plus favorable à la synergie créatrice. Plusieurs travaux (Roberts et Mizouchi, 1989; Dussauge et Garrette, 1995; Sakakibara, 1997; Dyer et Singh, 1998) présentent comme l’une des principales motivations à la collaboration, outre la motivation traditionnelle de partage des coûts, la nécessité d’exploiter des actifs complémentaires. « La coopération interfirme permet l’exploitation de complémentarités qui à leur tour agissent sur le développement des compétences propres des firmes. » (Combe et Verzat, 1998).

Le réseau comme lieu d’exploitation d’actifs complémentaires

27L’analyse de Barthélemy, Fulconis et Mothe (2001) nous semble de ce point de vue très intéressante : ces auteurs ont appréhendé les stratégies de réseau interentreprises à partir des travaux sur l’apprentissage organisationnel et l’approche fondée sur les ressources et les compétences. « La notion d’apprentissage organisationnel présente les structures en réseau comme un moyen d’acquérir et de transférer des informations et de partager des savoirs et savoir-faire permettant aux entreprises partenaires de préserver, voire de renforcer leur position concurrentielle sur un marché donné ». De son côté, Jolly (2001) qualifie cette mise en commun « d’effet symbiotique » et l’observe notamment au sein de réseaux rassemblant des firmes de métiers différents.

28De même les travaux de l’école suédoise du marketing industriel (Hakansson et Johanson, 2001) explicitent comment les entreprises partenaires d’un réseau se coordonnent autour du management des ressources et des compétences et surtout comment les mécanismes d’apprentissage mis en œuvre amènent à un renforcement de la coopération. Ces analyses montrent clairement la distinction entre les réseaux de compétences (faire ensemble) et des réseaux de dépendance (faire-faire). L’enrichissement des savoirs constitue le cœur de la dynamique de réseaux au travers des opérations collectives qui élaborent « Un processus dynamique d’interaction ayant comme finalité de produire de nouveaux savoirs et savoir-faire permettant de développer un avantage concurrentiel réseau. » (Jacob et al., 1996).

Le réseau comme source d’innovation

29En second plan, mais non moins prégnant, l’innovation apparaît aussi comme un des facteurs de coopération en réseau. Si l’innovation apparaît au démarrage d’une réflexion de stratégie de réseau, comme le montraient déjà en 1987 les analyses de Dussauge et Ramanantsoa à propos des stratégies d’alliances technologiques, l’innovativité en devient l’enjeu.

30Comme le rappelle Romelaer (1999), un certain nombre de travaux ont pu identifier une relation positive entre l’innovativité de la firme et l’intensité des liens externes. Dans le même esprit, lors d’une étude réalisée auprès de PME, Le Bas et Géniaux (1995) avaient identifié différentes stratégies d’acquisition de ressources technologiques. Ces stratégies reposaient sur la recherche d’une accumulation de savoirfaire et de compétences. L’entreprise ensuite pouvait choisir de privilégier une logique interne ou une logique externe pour réaliser cette accumulation. Il est intéressant de souligner qu’il ressortait de cette étude que certaines PME développaient de véritables stratégies de réseaux, multipliant les relations avec leurs fournisseurs, sous-traitants, clients mais également avec des organismes de recherche. En fait, plus l’entreprise avait un investissement en recherche et développement, plus elle établissait de relations avec l’extérieur et plus elle augmentait son niveau d’innovativité.

31Comme le souligne Prax (2000), « La constitution d’une connaissance collective au niveau du groupe de travail va se faire par une série d’interactions (…) les dispositifs de socialisation seront déterminants. » De fait, c’est bien dans la richesse, la variété et la rapidité des interactions que va se construire l’intelligence collective, et la synergie créatrice (Jacob et al., 1996).

32Toutefois, cette coopération induit l’innovation seulement si les entreprises construisent d’abord un cœur de compétences en interne puis, dans un second temps, s’engagent dans la coopération pour accroître leurs compétences et se procurer des actifs complémentaires (Bernard et alii, 2001). Le réseau apparaît alors comme une solution intermédiaire entre l’intégration et l’externalisation totale de certaines activités. Il permet d’envisager la maîtrise globale d’une offre complexe sans intégration ni verticale ni horizontale. De plus, il présente une souplesse et un caractère évolutif plus marqués que ceux caractérisant les minigroupes.

Les points fondamentaux dans le cycle de vie du réseau

33Les différentes recherches que nous avons menées sur les réseaux d’entreprises, nous permettent de distinguer quatre points qui nous semblent importants à la compréhension du cycle de vie du réseau :

1. le management des ressources constitue un facteur déclenchant la mise en réseau des intelligences : le savoir (incluant compétences et connaissances), constitue le plus souvent la raison d’être – source et ressource – du réseau, que ce dernier s’appuie sur un groupe de compétences convergent ou divergent (Géniaux et Mira-Bonnardel, 2002; Sanchez et al., 1996);
2. de plus, le management des ressources a un impact sur le réseau bien au-delà de sa création puisque les entreprises en réseau, que nous avons observées, ont réussi à instaurer au sein du réseau des pratiques transfrontières organisationnelles de management des connaissances et des compétences (Géniaux et Mira-Bonnardel, 2002);
3. ce redimensionnement du management des ressources immatérielles s’effectue d’autant mieux que la gestion des compétences et des connaissances jette un pont fondamental entre l’individuel et le collectif (Géniaux et Mira-Bonnardel, 2000) ;
4. dès l’instant où le réseau réussit à construire un véritable espace de confiance et de conversation alors le processus d’échange introduit l’apprentissage qui trouve son aboutissement dans le développement de l’innovation. La mise en mouvement du processus d’innovation au sein de cette configuration multivariée et dynamique bénéficie de cette fertilisation croisée et les dirigeants interrogés soulignent tous une réelle impulsion de créativité (Géniaux et Mira-Bonnardel, 2002).

34Ainsi, nous avons pu constater qu’un nombre important d’analyses tant théoriques qu’empiriques mettent l’accent sur les facteurs déterminant l’inscription d’une entreprise dans un réseau de partenaires. Cependant, nous n’avons trouvé que fort peu de réflexion sur les facteurs déterminant la fin du cycle de vie du réseau. Or nous connaissons un grand nombre de réseaux qui ont disparu ou qui sont revenus à la forme organisationnelle plus classique de l’entreprise intégrée. Jolly (2001) exprime cette trajectoire du réseau au travers les étapes suivantes : décision de coopérer, processus prénuptiaux, mise en œuvre et séparation. Pour l’auteur, il n’y a que deux issues possibles à la coopération : la séparation ou l’absorption.

35Nous nous sommes donc attachées à comprendre comment et pourquoi un réseau d’entreprises prend la bifurcation vers une forme capitalistique intégrée.

36Les lignes suivantes présenteront, au travers de l’analyse de 4 cas réels de réseaux d’entreprises opérant depuis plusieurs années, les déterminants du cycle de vie et des pratiques managériales caractéristiques de chacune des phases.

37Sans vouloir relancer le débat sur les interactions stratégie/structure, nous verrons au travers de ces cas que la forme réseau n’est peut-être pas le mode d’organisation dominant vers lequel vont s’orienter toutes les entreprises, mais plutôt une forme organisationnelle temporaire, s’imposant à un moment donné de l’histoire et de la stratégie d’une entreprise.

II. – ANALYSE DU CYCLE DE VIE DE QUATRE RÉSEAUX D’ENTREPRISES

1. Méthodologie et champ de l’étude

Le champ de l’étude : quatre réseaux différents

Réseau A : 10 entreprises de l’agroindustrie

38Ce réseau compte une dizaine d’entreprises, de 80 à 150 salariés, toutes entreprises indépendantes à capitaux familiaux, comptabilisant entre 10 et 30 années d’expériences. Toutes les entreprises ont su développer un savoir-faire reconnu dans l’industrie agroalimentaire : minoteries, silos de stockage, traitement de semences, raffineries de sucre, processus de production et instrumentation. En 1993, la réforme de la Politique agricole commune et les accords du GATT ont provoqué l’arrêt des investissements sur le territoire national et plusieurs entreprises se sont alors données une orientation stratégique nouvelle : le développement à l’international et la concentration sur les activités à forte valeur ajoutée. Cette orientation stratégique a conduit plusieurs entreprises à deux grandes orientations, d’une part, le développement des compétences de bureau d’étude et de conception de systèmes de plus en plus sophistiqués, d’autre part, l’inscription dans un réseau d’entreprises complémentaires afin de promouvoir à l’export une offre globale intégrant génie civil, mécanique, métallurgie, matériaux, électronique. Depuis 1994, le réseau se concrétise sur une action collaborative et intégrative visant à la conception de systèmes industriels complets et complexes par la dizaine d’entreprises qui, ensemble, en fonction des savoir-faire, conçoivent, fabriquent, installent et maintiennent des installations pour l’industrie agroalimentaire à travers le monde.

MÉTHODOLOGIE
Dans le cadre de cette étude, nous avons analysé de manière approfondie quatre réseaux d’entreprise. Nous avons retenu des réseaux existant depuis plusieurs années (entre 7 et 10 ans) afin de pouvoir observer leur évolution dans le temps. Cette analyse essentiellement qualitative s’est effectuée par entretiens approfondis auprès des dirigeants initiateurs du réseau, des dirigeants et cadres d’autres entreprises membres du réseau. Ces informations ont été recoupées par des sources documentaires diverses, plaquettes de présentation du réseau et des différentes entreprises appartenant au réseau, sites internets.

Réseau B : 7 entreprises dans l’industrie microélectronique

39Ce réseau de PME créé en 1997, regroupe aujourd’hui 7 entreprises de 7 à 80 salariés qui comptabilisent entre 4 et 30 années d’existence. Ces entreprises travaillent sur trois domaines : microélectronique, électronique et matériaux, domaines sur lesquels elles conçoivent, développent, produisent et commercialisent des produits de haute technologie.

40Ce réseau a été initié par le CEA (Commissariat à l’énergie atomique) en vue d’une meilleure diffusion de la haute technologie française en Chine. Dix entreprises nées d’un essaimage du CEA se sont regroupées alors pour réaliser l’objectif déclaré de promouvoir la technologie française en Chine et développer leur chiffre d’affaires sur cette partie du monde.

41Après réflexion des dirigeants des entreprises parties prenantes, le réseau s’est inscrit sous la forme juridique d’une association Dès le démarrage, poussée par une forte mobilisation de chaque partenaire, s’est instaurée une dynamique commerciale – mais aussi par effet rebond technologique et industrielle – propre au réseau qui le positionne très vite comme entité sur le marché chinois.

Réseau C : 4 entreprises dans l’industrie électronique

42Ce réseau a vu le jour en 1993 reliant trois entreprises avec pour objectif principal le partage de ressources et de compétences. En 1997, le réseau s’ouvre à un autre partenaire industriel et étend ainsi son activité du cahier des charges à la série dans le domaine de la conception, l’industrialisation et la production en électronique. L’objectif du réseau était de procéder à l’intégration des différentes phases de sous-traitance afin de faire une offre globale sur une gamme complète. Cette même année, le regroupement des sociétés sur le même site amène en outre à une réduction des frais de structure. En 1999, le réseau est consolidé par la création d’un nom collectif et une forte communication sur ce nom. La motivation principale de cette consolidation était de pouvoir prétendre à des aides publiques. En 2002, le réseau se constitue en holding avec participation financière croisée des partenaires et absorption d’une entreprise par une autre en vue de constituer un pôle de sous-traitance électronique et électrotechnique et un pôle d’ingénierie électronique.

Réseau D : 5 entreprises dans le secteur de la mécanique

43Ce réseau a été créé par cinq PME complémentaires dans le secteur de la mécanique et de la sous-traitance : tôlerie, peinture industrielle et traitement de surface, mécanique, sablage et métallisation, et montage et câblage. L’objet de ce réseau est de proposer une offre industrielle globale, apparaître comme un ensemblier auprès des clients et rester un sous-traitant de premier rang auprès de ces derniers. Mais l’alliance verticale présente de plus quatre atouts : un élargissement du champ maintenant les expertises métier, une veille technologique, des économies d’échelle et enfin des apprentissages croisés. Les principales actions du réseau se sont traduites par la mise en commun de moyens, notamment le recrutement d’un cadre commercial mais également le regroupement des activités sur un même site géographique qui offre une unité visuelle pour les clients. Les actions suivantes ont consisté au renforcement de l’équipe commerciale ainsi que de la structure fonctionnelle avec le recrutement d’un responsable achat pour le groupe. Pour chaque projet, un chargé d’affaires est nommé et assure la responsabilité du projet. Un responsable qualité a été nommé et des audits croisés sont réalisés. En 1997, ce réseau s’est consolidé sous forme de SA. Les entreprises ont opté pour cette forme juridique pour montrer aux clients et aux fournisseurs leur détermination dans la réussite du partenariat. Cependant, en 2002, les entreprises ne réalisent que 30 à 40 % de leur chiffre d’affaire au sein du groupe, le reste, 60 à 70 % est réalisé par des clients externes.

2. Les résultats de l’étude

44La création des quatre réseaux s’est inscrite dans une analyse synchronisée de chacune des entreprises sur les ressources nécessaires à leur déploiement. Cette analyse a mené à la construction d’un réseau avec des partenaires présentant une complémentarité jugée intéressante et le réseau s’est ordonné autour de la coopération des compétences plus que la coordination des tâches. Pour tous les réseaux observés, les entreprises possédaient déjà, avant la mise en réseau, une bonne connaissance mutuelle soit par relations professionnelles, soit par proximité sectorielle.

Naissance du réseau : organiser autour des ressources et des compétences

– Les facteurs déclencheurs de la construction du réseau

45Le démarrage de l’activité réseau est enclenché par trois facteurs majeurs que nous avons rencontrés pour les quatre réseaux observés : un moteur externe, la volonté d’élargir le champ de compétences et l’intention d’accroître le pouvoir des entreprises sur leurs marchés.

46

1. Le moteur externe apparaît à la création des quatre réseaux soit en tant qu’initiateur direct : le CEA pour le réseau B, la CCI pour le réseau D, soit en tant que fait marquant un changement majeur de l’environnement ou du marché : la PAC et les accords du GATT pour le réseau A, la concentration du marché client pour le réseau C.
2. La volonté d’élargir le champ de compétences émerge de la confrontation entre des demandes clients de plus en plus complexes et combinatoires et un niveau de ressources limité (les entreprises sont des PME de petite taille). De fait la réponse pour une offre globale s’élabore dans le partenariat avec des compétences externes.
3. L’intention d’accroître le pouvoir sur le marché amène à la recherche d’une taille critique par le développement de partenariats mais au-delà, à une robustesse suffisante des liens dans le réseau pour positionner un interlocuteur unique représentant de tous face au client.

– La recherche d’une compétitivité globale par l’identification des connaissances et des compétences-clés

47Si, comme nous l’avons dit, la constitution du réseau s’ancre dans une logique de complémentarité industrielle, son démarrage s’appuie sur l’existence de connaissances et de compétences inhérentes à chaque partenaire. La cooptation des membres du réseau passe par la reconnaissance par les pairs de leur maîtrise des savoirs nécessaires à la compétitivité du réseau.

48Cette identification prend ses racines sur le terrain, dans la confrontation entre les difficultés rencontrées face aux clients et la capacité du réseau à les résoudre. L’analyse des points durs menée dans les revues de projet et relayée par les chefs de projet aux directions des entreprises amène à l’identification des lacunes de connaissances et de compétences à combler pour assurer une réponse adéquate aux besoins du client.

Déploiement du réseau : un management collégial

– Management des ressources, des compétences et apprentissage

49La démarche d’identification présentée ci-dessus amène le réseau à deux types de mouvement :

1. une mise en oeuvre de processus d’apprentissage par des échanges réguliers et le déploiement d’actions communes avec des partenaires hors réseau ;
2. des changements de configuration quasiment à chaque projet nouveau permettant de maintenir un niveau d’apprentissage s’enrichissant au travers de l’intégration de nouvelles compétences : c’est ainsi que les réseaux modifient leur configuration en intégrant des partenaires nouveaux ou se séparant de partenaires dont la cohérence avec le positionnement global n’est plus fondée.

50C’est là que la notion de souplesse prend tout son sens, mais une souplesse non aléatoire, en grande partie gérée pour répondre à la nécessité d’enrichir toujours une capacité d’innovation et un patrimoine de savoirs. Cette nécessité induit aussi une volonté d’assurer la préservation et la transmission des savoirs. Le cœur de l’activité de la majorité des entreprises articule des compétences et un savoir-faire en grande partie tacite, déjà difficilement exprimable hors de l’action, a fortiori peu formalisable au travers de systèmes informatiques. De fait, la transmission des savoirs se réalise dans les échanges interpersonnels réguliers et surtout au travers des objets de conception communs et par l’observation in situe des compétences mises en acte.

51Paradoxalement cette transmission informelle des savoirs en assure en grande partie la préservation : c’est bien grâce à son caractère tacite et à la complexité des combinaisons de savoir interfirmes que le réseau possède un savoir difficilement imitable, ce qui en assure du même coup la protection.

52Plus classiquement, la capitalisation s’appuie aussi sur une démarche de gestion du retour d’expérience au travers des revues de projet.

– Un ancrage dans des principes fondateurs et consolidant

53L’articulation entre les besoins du réseau d’une part, et les stratégies de développement de chaque partenaire d’autre part, est enracinée dans un canevas de principes qui bien que virtuel, n’en demeure pas moins fondateur. Nous avons pu mettre en lumière quatre grands principes qui ont fortifié le réseau tout au long de son essor.

Une combinaison souple et évolutive respectant les indépendances.

54On le sait, les points forts des PME tiennent essentiellement à leur souplesse et à leur réactivité. Jouer la carte du réseau n’a de sens que lorsque cette souplesse est non seulement préservée, mais encore accentuée par une mobilité forte des configurations. Constituer un réseau à 7 ou 10 entreprises ne signifie pas construire un front commun permanent à 7 ou 10. Selon les actions, les compétences nécessaires et les demandes des marchés, nos entreprises élaborerons une offre commune à 2, 3… 7 entreprises, voire une seule entreprise, sans que cela ne remette en cause le réseau. Nos réseaux forment un système interactif ouvert auto-organisé avec une plasticité structurelle en couplage avec son environnement.

Une vision partagée, une stratégie commune et des stratégies différenciées.

55Cette souplesse existe et perdure tant qu’elle reste ancrée dans une vision commune du rôle que joue et doit garder le réseau, de sa portée et de ses limites, de l’implication et de la responsabilité de chaque partenaire. Cette vision sous-tend une philosophie de l’action à laquelle adhèrent tous les partenaires. Notons, par ailleurs, une certaine recherche de proximité culturelle qui favorise ce partage de vision. Néanmoins, les réseaux respectent les exigences d’indépendance propre à chaque PME, l’activité mise en réseau ne constitue le plus souvent qu’une partie de l’activité de chaque entreprise.

c) Confiance et échange

56Cette communauté stratégique partageant vision et objectifs fonctionne grâce à un niveau de confiance et une forte réciprocité dans les échanges d’informations qui fonctionnent à deux niveaux : d’une part, entre les entreprises partenaires, d’autre part, au sein de chaque entreprise entre le dirigeant et le cadre en charge du réseau, ce second niveau assurant une délégation décisionnelle qui contribue encore à la réactivité et à la performance du réseau. Ces niveaux de confiance et d’échange mettent au premier plan l’importance des relations interpersonnelles.

d) Un déploiement analysé par un noyau dur

57Vision et stratégie sont portées depuis le début par un noyau stratégique, constitué par les cadres les plus volontaires et les plus impliqués dans le réseau. Le rôle de ce noyau n’est pas de jouer l’acteur décideur à tendance intégratrice tel qu’il nous l’est présenté dans la littérature au travers des exemples de Nike ou Benetton. Ce petit groupe d’animation se positionne, en fait, en garant du fonctionnement et de l’éthique, en mouche du côche visant à la fois, à dynamiser le réseau par un questionnement et une remise en cause régulière de la stratégie, et, à éviter une consolidation, une ossification du réseau qui tendrait à pénaliser sa souplesse et sa compétitivité.

3. Les facteurs déclenchant le retour à l’intégration capitalistique

58Après une dizaine d’années de fonctionnement réseau combinant stratégie commune et indépendance, les quatre réseaux observés ont vécu une inflexion majeure dans leur cycle de vie : deux réseaux ont abandonné la configuration combinant des entités indépendantes pour une intégration capitalistique (réseau C et D), le troisième réseau (réseau B) s’interroge sur une fusion éventuelle. Pour le réseau A, les dirigeants sont satisfaits du fonctionnement et n’envisagent pas de changement.

59Nous avons pu détecter cinq facteurs expliquant ce que nous pourrions appeler cette fin de cycle de vie de la forme organisationnelle réseau : une volonté de mieux maîtriser le pilotage financier et les évolutions des métiers, des différences trop marquées de style de management, des difficultés financières rencontrées par un partenaire, le difficile équilibre entre intégration et différenciation.

Une volonté de mieux maîtriser le pilotage financier

60Les réseaux fonctionnent avec un faible niveau de transparence financière généralement compensé par la confiance mutuelle que nous avons évoquée précédemment. La répartition des bénéfices voire des pertes se fait au prorata des niveaux d’activité de chacun. Globalement les réseaux observés présentent une croissance forte du chiffre d’affaires pour un niveau de rentabilité globale plutôt bonne.

61Le réseau A ayant une configuration très souple selon les demandes clients, nous ne disposons pas du chiffre d’affaires global mais nous savons que les chiffres d’affaires des entreprises partenaires ont cru en moyenne de 25 % par an de 1995 à 2000.

62Cependant, les insatisfactions apparaissent lorsque se révèlent des oppositions, d’une part, dans les négociations difficiles pour lesquelles le niveau de marge est très bas, amenant parfois à un niveau de contribution négative de l’affaire, d’autre part, dans les stratégies d’investissement de chaque partenaire. Ces insatisfactions amènent certains à pencher pour une plus grande intégration.

Une volonté de mieux maîtriser les évolutions des métiers

63Les divergences en matière d’investissement engagent directement les discussions sur l’évolution du positionnement de l’offre du réseau au travers de l’évolution de ses métiers, de ses compétences et de ses ressources. Le réseau Aqui présente une configuration particulièrement flexible et évolutive traite ces discussions en intégrant d’autres partenaires qui apportent les compétences requises. Les réseaux B, C, D, en revanche beaucoup plus structurés, essayent la plupart du temps de répondre en interne au réseau à l’évolution des marchés et ceci déclenche parfois des divergences fortes et la volonté chez certains d’une plus grande intégration pour une plus grande maîtrise des ressources et des compétences.

Tableau 1  - TAILLE DES RÉSEAUX OBSERVÉS

Des différences trop marquées de style de management

64Les réseaux sont composés de PME dont la culture reste fortement marquée par le métier et le style managérial du ou des dirigeants. Dans un premier temps, la mise en réseau de projets et de contrats amène les entreprises vers une plus grande homogénéisation des méthodes et des outils : des systèmes de planification, de gestion, de reporting, des outils de conception, des systèmes d’information. Puis très rapidement, les particularismes métiers, cultures d’entreprise, style de management limitent l’homogénéisation aux méthodes et outils, maintenant la diversité des pratiques et des processus cognitifs. C’est justement à cette intersection de l’homogène et de l’hétérogène que s’élabore l’espace de l’innovation et de la créativité. Mais cette intersection représente aussi un point de fragilité et de cassure incontournable. Lors de tensions ou d’oppositions, c’est précisément ce point de fragilité qui casse et amène le réseau à changer de configuration.

Des difficultés financières rencontrées par un partenaire

65Lorsqu’un des partenaires rencontre des difficultés financières qui l’amènent proche de la faillite, la question de la perte d’un pan de compétences se pose pour l’ensemble du réseau. Afin d’éviter une cessation d’activité ou un rachat par un concurrent, il se produit un rachat de l’entreprise par un ou des partenaires du réseau (cas du réseau C). Cette situation favorise l’évolution du réseau vers une structure holding à participation croisée.

Le difficile équilibre entre intégration et différenciation

66Nous avons retrouvé la problématique de l’équilibre entre une intégration nécessaire au positionnement du réseau sur les marchés comme acteur unique et performant et une différenciation qui rassure les dirigeants de PME sur leur degré d’indépendance décisionnelle et managériale. Lorsque le réseau rencontre des difficultés commerciales, financières ou organisationnelles, la balance organisationnelle penche rapidement du côté de l’intégration, solution perçue par certains dirigeants pour une meilleure réactivité de l’offre, une meilleure coordination des membres du réseau par un contrôle plus formel; solution qu’ils reconnaissent comme parfois illusoire.

CONCLUSION

67Ainsi, sur quatre réseaux observés, nous avons pu constater qu’après une dizaine d’années de vie commune non contractuelle, trois sur quatre ont choisi une forme d’organisation plus intégrée avec rapprochement capitalistique. Nous n’avons pas constaté de séparation ni de rupture.

68De fait, au travers de cette étude exploratoire, il semble bien que le réseau d’entreprises constitue une forme organisationnelle transitoire contextuelle et datée. À partir de l’occurrence souvent combinée de plusieurs facteurs que nous avons mis en lumière, l’intégration prend le pas sur la différenciation et se manifeste au travers d’une structuration juridique classique de société anonyme ou holding.

69Cependant, cela ne signifie pas que l’on assiste au retour d’une forme d’organisation intégrée classique. En effet, les dirigeants de ces sociétés souhaitent surtout préserver la souplesse, la réactivité et l’ouverture qui ont constitué la force de leurs entreprises fédérées en réseau. Cette intégration juridique ne donne pas naissance à de nouvelles grandes entreprises mais à la création de mini-groupes.

70Si l’entreprise capitalistique intégrée est en voie de disparition, et si les réseaux d’entreprises ne sont qu’une forme transitoire d’organisation, le mini-groupe constitue-t-il le mode organisationnel dominant pour les prochaines années ?

71BIBLIOGRAPHIE

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RÉSUMÉ

La mise en réseau de l’entreprise est parfois considérée comme le passage obligé vers une meilleure compétitivité. Combinant souplesse, flexibilité, richesse et dynamisme, le réseau d’entreprises apparaît comme la forme organisationnelle la plus performante, particulièrement adaptée à un environnement mondial, global et rapidement évolutif. Au-delà de la réflexion sur les seuls coûts de transaction, l’organisation réseau offre une perspective enrichie au management des ressources et des compétences. La forme organisationnelle réseau apparaît dès lors comme l’idéal type qui devrait s’imposer comme mode d’organisation dominant dans les décennies à venir. Pourtant, à partir d’une analyse approfondie de quatre réseaux d’entreprises, les auteurs ont pu vérifier que la forme organisationnelle réseau ne constitue pas une forme définitive d’organisation.

PLAN DE L’ARTICLE

• I. – LES RÉSEAUX D’ENTREPRISES : LE RETOUR D’UNE FORME ORGANISATIONNELLE À GÉOMÉTRIE VARIABLE
  • 1. Caractérisation des différents types de réseaux
  • 2. Le réseau : nouveau mode d’organisation dominant ?
  • 3. Les facteurs de construction du réseau : un ancrage dans le management des ressources et des compétences
• II. – ANALYSE DU CYCLE DE VIE DE QUATRE RÉSEAUX D’ENTREPRISES
  • 1. Méthodologie et champ de l’étude
  • 2. Les résultats de l’étude
  • 3. Les facteurs déclenchant le retour à l’intégration capitalistique
• CONCLUSION

POUR CITER CET ARTICLE

Isabelle Géniaux et Sylvie Mira-Bonnardel « Le réseau d’entreprises : forme d’organisation aboutie ou transistoire », Revue française de gestion 2/2003 (n^o 143), p. 129-144.
URL : www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2003-2-page-129.htm.
DOI : 10.3166/rfg.143.129-144.

[Intelligence collective] Un « nouveau monde » cybersacré – Le New-Age

Le New-Age est-il de retour ?

Un « nouveau monde » cybersacré

Marie-Jeanne Ferreux

• 18  J.-F. Lyotard, La condition postmoderne,Paris, Minuit, 1994.

53Le New-Age et l’Internet sont liés. Ils partagent les mêmes objectifs : créer un monde inter-relié. Le premier va accentuer le passage dans le troisième millénaire dans la perspective de la réalisation d’un nouvel-âge et le second va mettre l’accent sur le développement technologique. Mais tous les deux prometteraient la création d’un monde meilleur. Sommes-nous dans le retour « des grands récits18 », des mythes et des utopies ?

• 1  E. Morin, Vingt ans après, Paris, Complexe, 1988, p. 155-156.

1Pendant les années 1960, période de contre-culture, les Etats-Unis voient surgir une multiplicité de nouveaux mouvements religieux. Le New-Ageapparaît dans un contexte historique, celui de la guerre du Viêt Nam, du racisme, de la violence, et où va prévaloir, en contrepoint, l’idée de « reconstruire » un autre monde. Le progrès scientifique devrait pouvoir, alors, être utilisé à bon escient. Dans cet objectif, la cybernétique, la systémique, auxquelles s’adjoignent les nouvelles psychothérapies, instaurent la communication comme « Valeur », une valeur de changement, d’espérance, où se mêleraient à la fois le développement personnel et la création d’un monde global, alternatif, harmonieux. Cet état d’esprit holistique, associé à la volonté de créer un monde différent, formera les bases propices au développement des pratiques et des idéologies du New-Age, dont le lieu d’origine est la Californie, en particulier le centre d’Esalen. En Europe on assiste, dans les années 1960-1970, à ce que E. Morin appelle une « californisation » : « Voici que font irruption en France des thèmes et des vecteurs venus de Californie. Là-bas, avait jailli une sorte de révolution culturelle juvénile portant en elle une revendication à la fois libertaire et communautaire, existentielle et sociale… Là-bas, un néo-naturisme prenait forme cosmique, religieuse, puis soudain se cristallisait en conscience écologique1. »

• 2  M. Bolle De Bal, La tentation communautaire,Bruxelles, éd. de l’Université de Bruxelles, 1985, p.(…)

2La situation anomique dans laquelle se trouve une partie de la jeunesse européenne n’est pas sans rappeler celle des jeunes Californiens avec, notamment, une critique et un rejet des valeurs de la société dominante2. L’apogée de cette contestation serait portée par les acteurs de Mai 68 :

• 3  H. Marcuse, Vers la libération, Paris, Minuit, 1969, p. 11.

 « Ces militants ont invalidé le concept d’utopie, et démasqué une idéologie corrompue, peu importe s’il faut voir dans leur action une simple révolte ou une révolution manquée, de toute façon, elle marque un tournant. En proclamant la contestation permanente, la formation permanente, le Grand Refus, ils ont dénoncé l’empreinte de la répression sociale jusque dans les expressions les plus sublimes de la culture traditionnelle, jusque dans les plus spectaculaires réalisations du progrès technique…3 »

3De ce Grand Refus naît une contre-culture qui s’accompagne d’une volonté de changement, de transformation de la société, et c’est là que le mouvement New-Age retiendra l’attention. Il propose des moyens et des méthodes pour accélérer ce changement. Dans cette « ambiance de qualitatif », le New-Age favorise l’émergence d’une société dite « alternative et holistique » associée à un retour à la nature et à des valeurs de liberté, d’égalité, de démocratie dont les slogans sont : « Ici et maintenant »(devise d’Esalen), « Bien dans son corps bien dans sa tête », « Changer les consciences pour changer le monde ».

4Le mouvement s’élargit progressivement pour plusieurs raisons. D’abord il s’agit d’un mouvement diffus, multiple, dont le discours peut être lu à différents niveaux. Aussi, dans le New-Age, on parle souvent de « nouvelles consciences », mais cela peut être interprété de façon différente : « nouvelle conscience de soi, de son corps », « nouvelle conscience religieuse, spirituelle », « nouvelle conscience planétaire, écologique », « nouvelle conscience politique, éducative, etc. » L’idéologie n’est pas unique et précise mais plurielle et diffuse. L’individu, par divers chemins, s’y associe et deviendra, éventuellement, sans avoir à adhérer ou à obéir, par la souplesse de jeu qui demeure aménagé, le relais plus efficace d’une idéologie mobile explicite et ambiguë. Le passage d’un niveau de conscience à un autre peut s’effectuer au cours de conférences, de lectures, de stages. Progressivement la croyance initiale en « l’ère du Verseau » se transforme en une idéologie qui n’est pas si éloignée du discours politique habituel.

L’idéologie New-Age

5L’objectif est simple : « Se transformer soi-même pour transformer le monde. » Le discours a une visée politique et devient idéologique, c’est-à-dire un discours de légitimation qui fait appel à un fondement tenu pour incontestable et hors de portée de vérification4 (Dieu, loi cosmique, nécessité historique.)

• 4  P. Ansart, Les idéologies politiques, Paris, PUF, 1974.

6La croyance idéologique doit, pour être efficace, exprimer les perceptions, les constructions du monde, les attentes et les espérances d’un groupe. LeNew-Age répond aux critères qui définissent l’idéologie. Cela signifie qu’il utilise les mêmes stratégies que toutes les idéologies et que son fonctionnement ne différerait pas de l’idéologie dominante tant critiquée. Nous voyons là aussi que le New-Age joue le jeu de la modernité et qu’il n’est pas en rupture avec elle ni dans ses pratiques ni dans ses « stratégies idéologiques ». Mais qu’en est-il du contenu lui-même ? La stratégie idéologique du New-Age est de montrer que rien ne va plus et que lui seul possède la solution à cette situation. L’idée centrale est évoquée par M. Ferguson :

• 5  M. Ferguson, Les enfants du Verseau, Paris, Calmann-Lévy, 1981, p. 35.

 « Ce n’est que par un nouvel état d’esprit que l’humanité peut se régénérer, et notre capacité pour un tel changement est naturelle5. »

7Cette transformation doit se faire chez le plus de personnes possible afin qu’elles agissent par « contagions » et aident les autres à évoluer. Il s’agit bien de faire changer le monde à partir de soi, de partir de son énergie pour « toucher le monde extérieur ». La question qui se pose est la suivante : un changement chez quelques individus peut-il modifier l’ensemble d’un groupe ?

8Les expérimentations en psychologie sociale montrent qu’en principe (mis à part les grands chefs charismatiques), la majorité, la masse dominante influencent le comportement des individus qui tendent à s’aligner sur le groupe (même si celui-ci a tort). Il existe une pression vers l’uniformité nécessaire à la cohésion. Pourtant les idéologies minoritaires (religieuses, révolutionnaires, utopiques…) aiment croire et faire croire qu’un changement reste possible. Le « sens commun » partage ce point de vue, c’est-à-dire qu’un changement global doit provenir d’abord de l’individu. Cela s’entend à travers des expressions comme : « Tant que chacun ne sera pas… propre, poli, respectueux, honnête… » ou « Il faut que chacun y mette du sien. » On part de l’individu pour influencer le collectif. D’ailleurs, leNew-Age propose des programmes dans les domaines de la politique, de l’éducation, de l’économie, de la santé. Par exemple, la politique est déterminée par une vision du monde holistique en harmonie avec la nature, la transformation intérieure des individus serait une réforme essentielle en garantissant le succès.

9Le terme qui revient sans cesse est celui de « consensus ». Le changement doit émaner d’un consensus et/ou être inspiré par les dirigeants, le gouvernement doit être un consensus d’individus. On retrouve une forme d’imaginaire, peut-être collective, ou du moins reflétant l’opinion publique, qui consiste à croire que l’on peut faire une bonne société à partir de bonnes valeurs. Implicitement cette croyance signifie : « Si tout le monde était honnête, gentil…. le monde serait beau. » Or, les questions qui se posent sont : peut-on faire une bonne société à partir de valeurs consensuelles ? En quoi des valeurs régulent, organisent une société ? Que se passerait-il, si, comme le veut le New-Age, la transformation de la société se faisait autour de valeurs consensuelles ?

Ses pratiques

10On peut, de façon idéal-typique, dégager trois domaines majeurs :

11Les nouvelles techniques de développement personnel (gestalt, jeux de rôle, systémique, training mental, rebirth, mais aussi expression corporelle, relaxation, sophrologie, etc.) dont l’objectif est une meilleure connaissance de soi pour un mieux être, un changement personnel et une meilleure efficacité (professionnelle, affective, relationnelle, familiale).

12Un ésotérisme occidental et oriental. Le New-Age puise dans un véritable univers symbolique (sagesse antique, druide, cathare) et propose des pratiques anciennes réactualisées (astrologie, numérologie, voyance, yi king, zen, tarot, méditation, magnétisme, etc.) et de nouvelles pratiques (channeling, dialogue avec l’ange, transcommunication, régression dans les vies antérieures). L’objectif est toujours le développement de soi, le changement de conscience et un usage individuel du « sacré ».

13Un intérêt effectif est exprimé pour tout ce qui est le retour à la nature, les produits biologiques, la diététique, la médecine douce, la gymnastique, le yoga, le massage, la musique New-Age. Il s’agit de maintenir en bonne santé notre corps tout comme d’assurer le devenir de la planète. Ces pratiques New-Age ne concerneraient pas seulement une population spécifique, mais, en tendance, tout un chacun, car les moyens de communication exploitent quotidiennement les thèmes ci-dessus et les banalisent.

L’enquête

14L’analyse du « communautaire » vers le « sociétaire », l’analyse de l’organisation des pratiques culturelles et des échanges sociaux en dehors des institutions, l’analyse au quotidien des nouvelles formes de mythologie ou de ritualité nécessitent des outils que j’appelle « socio-anthropologiques ». Pour Pierre Bouvier : « Le socio-anthropologique s’essaie à cette position, entre le Soi et l’altérité, le sociétal, le symbolique, le particulier, le doute6. »

• 6  P. Bouvier, La socio-anthropologie, Paris, Armand Colin, 2000, p. 59.

15Dans cette perspective socio-anthropologique, l’enquête repose à la fois sur :

161) Des analyses de contenus d’ouvrages, de brochures, d’émissions télévisuelles, radiophoniques, des conférences, forums, salons, etc.

172) Des entretiens, des discussions, des observations participantes de groupes New-Age pratiquant le channeling, le dédoublement astral, la régression dans les vies antérieures, la rencontre avec l’ange, la médecine naturelle, la sophrologie.

• 7  M.-J. Ferreux,  Le New-Age, ritualités et mythologies contemporaines, Paris, L’Harmattan, 2001.(…)

183) Des comparaisons avec d’autres mouvements non New-Age, comme le cercle spirite Allan Kardec, les théosophes, les anthroposophes, les Rose-Croix, les Témoins de Jéhovah, le Mouvement Œcuménique chrétien (où j’ai effectué des observations participantes durant un an). Cela m’a permis de percevoir les différences et ainsi de mieux cerner et comprendre la dimension « imaginale », « globale » du New-Age par rapport à ces mouvements plus stéréotypés, secrets, ou religieux, s’intégrant de façon moins significative dans la modernité7.

Le cybersacré

19Le New-Age est très présent sur le web. Ce mot-clé renvoie rapidement à des annuaires de sites : Isis, carrefour de l’ésotérisme, ABC du New-Age. Ces différents sites utilisent des modes de construction classique avec des rubriques : nouveautés, forum, agenda, magazine, dossiers, livres, annonces, boutique. On y retrouve l’idéologie et de nombreuses pratiques définies ci-dessus. Le New-Age s’y présente comme un style de vie alliant les médecines naturelles, les nouvelles psychothérapies, la relaxation, la musique, la diététique, la gymnastique douce. Le sacré  n’est qu’une partie de ce mode de vie, un moyen parmi d’autres de transformations individuelle et collective. Se limiter à une approche essentiellement religieuse du New-Age ne rend pas compte de la pluralité du mouvement. Cependant, dans l’esprit de cet article, nous allons donner un exemple précis de ce cybersacré.

20La publicité, le cinéma s’angélisent : on retrouve des symboles liés au ciel, à la couleur bleue, à l’ascension Et parmi des pratiques comme le channeling, le pouvoir des cristaux, la régression dans les vies antérieures, l’astrologie, la numérologie, on peut analyser celle des « Anges Gardiens ». Pour bien comprendre et mettre en valeur cette utilisation du cybersacré, nous allons de façon idéal-typique comparer cette quête des « anges » avec ou sans l’utilisation de l’Internet.

• 8  Par exemple, le dernier ouvrage de P. Coehlo, Le Démon et mademoiselle Prym,Paris, Anne Carrière,(…)

21Sans accès à l’Internet. X a entendu parler des anges gardiens. Il a l’intuition que son ange le protège, il veut en savoir plus sur le sujet. Habitant la campagne, il se rend dans la ville la plus proche et achète un ouvrage sur les anges gardiens8. Il apprend que d’autres personnes y croient et que certaines entrent en contact avec leur ange gardien. Il aimerait en savoir plus. Il retourne en ville, achète différentes revues New-Age et, effectivement, trouve des lieux de stages, sur « la rencontre des anges gardiens ». Le stage demande un investissement personnel et financier : se rendre dans un lieu inconnu et lointain, travailler avec des personnes que l’on ne connait pas et on est pas sûr du résultat.

22Avec l’accès à l’Internet. Il écrit « anges gardiens », clique et visualise une multiplicité de sites. On peut les imprimer et acquérir rapidement les informations recherchées. Par exemple, il apprend qu’à chaque signe zodiacal correspondent six anges, il peut les connaître grâce à des logiciels vendus en ligne. Les anges sont bénéfiques, ils veulent nous aider à préparer l’ère du Verseau en plus, leur rendre visite sur le web leur fait plaisir ! Surtout l’avantage c’est, ici, l’anonymat. La toile permet des premiers contacts, des échanges, une mise en confiance et peut-être après, une continuité dans des ateliers, des stage.

• 9 http://anges.free.fr/anges0.html.

23Nous allons nous contenter de décrire un seul de ces sites intitulé : « La voie des anges »9. Sur la première page avec un fond bleu étoilé est écrit : « Bienvenue sur ce site dédié aux anges et aux guides des mondes invisibles. » Le site se divise en plusieurs rubriques, les deux premières sont :

24- « Les anges sont parmi nous »

25- « Les anges dans l’histoire ».

26Leur contenu est semblable. Il s’agit de montrer que dans toutes les religions qu’elles soient chrétiennes, islamistes, hindouiste, croire aux anges est établi. Le discours New-Age se veut non religieux, non dogmatique, il est assez critique face aux religions instituées. Pourtant, il n’hésite pas à utiliser des écrits bibliques lorsque cela se révèle efficace. Pourquoi ces contradictions ? Ce discours historique sur la présence des anges dans les différentes religions est un moyen de légitimation puissant qui fait appel à des référents connus, chargés symboliquement. Cela produit un effet de « halo », c’est-à-dire une confusion amenant l’individu à croire plus facilement au reste des rubriques.

27La troisième rubrique est intitulée : « Les anges aujourd’hui ».

28Après avoir légitimé l’existence des anges dans l’histoire religieuse, ce site propose un message produit par channeling (inspiration). Ce message est très optimiste : les anges se proposent d’aider, de soutenir, de soulager, de guérir. Je cite : « Face aux événements qui arrivent, les hommes auront besoin de nos secours. » C’est signé Hahahel, Beni Elohim, hiérarchie des anges de Mercure.

29D’emblée, il est intéressant de souligner l’utilisation de moyens « paranormaux » pour rendre compte de l’idéologie du New-Age, à savoir la  critique de la société contemporaine et la création d’un monde meilleur. L’originalité est l’attente d’une intervention extérieure pour produire ce changement. Comment interpréter sociologiquement cette aide de l’au-delà, manque de liens sociaux, désespoir, régression ou au contraire amusement ? Recherche de nouvelles sensations « channeling » ? Individualisme ? En plus du signe astrologique nous devrions consulter nos anges gardiens.

30La quatrième rubrique : « Les anges de la Kabbale »

31Il s’agit d’une classification ésotérique de 72 anges suivant leur ordre hiérarchique. Exemple : n°1 les Hayoth, n°2 les Ofanim, n°3 les Erelim. Cela est très complexe, et n’a de sens que pour les personnes initiées à la Kabbale, public limité, alors pourquoi mettre cette classification ardue en ligne ? Là aussi, il s’agit d’un moyen de légitimation puissant, un discours ésotérique que l’on ne peut remettre en cause, écrit à partir de connaissances que d’autres n’ont pas. Cela produit un effet de rigueur, de sérieux.

32La dernière rubrique s’intitule : « Rencontre avec les anges ». Il s’agit d’un rituel individuel, « gratuit » que l’on peut faire tranquillement chez soi. Description : rituels et outils d’invocation et de contact

33Allumez une bougie colorée (voir « Boutique des anges ») en choisissant la couleur correspondant à l’ange invoqué (voir fiche).

34Placez devant vous le pentacle de l’ange invoqué (voir « Boutique des anges »).

35Visualisez la couleur associée … prononcez trois fois le nom de l’archange…

36Utilisez l’encens correspondant à l’ange invoqué (voir « Boutique des anges »).

37Utilisez l’huile angélique correspondant à l’ange (voir « Boutique des anges »).

38Mettez-vous en harmonie avec les deux planètes correspondant à l’ange en les nommant à voix haute.

39Exprimez votre demande à voix haute.

40J’ai simplifié le rituel, mais il est à noter qu’à chaque numéro correspond à un renvoi vers la « Boutique des anges ». On peut donc acheter tout le matériel en ligne.

41Comment sociologiquement interpréter ce rituel de magie blanche en ligne ?

42On peut être surpris qu’un rituel ésotérique soit divulgué sur Internet et qu’un groupe, ou une communauté, ne garde pas ces connaissances qu’elle pourrait exploiter ou réserver à des initiés. D’abord ce site, comme la plupart des sites New-Age, montre bien le passage de valeurs et de pratiques New-Age dans la société contemporaine à travers des productions individuelles. Dans l’idéologie New-Age les connaissances ésotériques, et autres pratiques, doivent être données à tous. Il doit exister une égalité des savoirs, des compétences pour que chacun puisse préparer l’âge d’or. Ainsi, les théories et les pratiques sont simplifiées et réadaptées aux logiques de la société contemporaine. Elles deviennent faciles d’accès. Elles ne demandent aucune connaissance préalable et promettent la réussite, le bien-être et la spiritualité.

• 10  A ce propos, G. Simmel écrit : «  La société secrète ne faitrien de secret, c’est l’ensemble de se(…)
• 11  J.-P. Hubert, R. Abrezol, Traité de sophrologie, Paris, Courrier du Livre, t. 2, 1990.

43Ce passage d’une connaissance ésotérique réservée à une élite vers une uniformalisation produit, ici, une transparence « totale ». Sous prétexte que rien ne doit rester secret, on peut parfois constater une absence d’inhibition. Des individus livrent facilement leur vie privée. Alors que, dans des sociétés justement dites secrètes, comme la franc-maçonnerie, la vie privée reste, elle aussi, secrète10. L’internaute peut par la suite envisager de faire un stage. L’animateur du séminaire, Jacques S., se présente comme un sophrologue et un relaxologue. La sophrologie qui est issue du milieu médical et dont l’objectif est l’épanouissement, la connaissance de soi » est réinvestie dans des expériences nouvelles. Dans ce stage, l’animateur propose un contact avec « l’ange tutélaire de naissance ». Il utilise des techniques sophrologiques pour des objectifs qui ne sont pas ceux de la sophrologie, telle que la définit Caycédo11. Se présenter comme sophrologue est un moyen de légitimation non négligeable car, dans les représentations sociales, ce titre est parfois assimilé au médical, à la science symbolisant la rigueur, la méthode, la vérité. La juxtaposition de deux savoirs, l’un relevant du « scientifique » et l’autre du « paranormal » est classique dans le New-Age.

44Face à ces stagiaires, l’animateur s’exprime à la fois au nom de la Science, et à partir de ses expériences personnelles, de ses « dons ». Compétences difficiles à remettre en cause dont il peut accentuer l’un ou l’autre aspect suivant l’attente, les motivations et les résultats de ses stagiaires.

L’Internet et le New-Age partagent la même idéologie

45Ainsi l’internaute, par l’intermédiaire du cybersacré, a la possibilité de télécharger des informations (résumés d’ouvrages), des galeries d’images, des messages des anges, un rituel, de la musique, de participer à des groupes de discussions, d’acheter en ligne des logiciels, des bougies, de connaître des lieux de stages, de conférences. En quelques minutes il est saturé d’informations. La toile est un moyen technologique qui permet d’acquérir des connaissances, de communiquer, d’acheter, qu’il s’agisse de recettes de cuisine ou d’anges gardiens, de spiritualité ; le geste est le même.

• 12  R. Otto, Le sacré, Paris, Payot, 1995, p. 22-44.

46Le domaine du sacré, qui était considéré par R. Otto12 comme une « expérience transcendante », n’est plus séparé du monde profane mais devient une dimension que l’on croise de temps à autre en « cliquant » sans pour autant émouvoir et ne demandant pas une attitude de respect ou un rituel particulier. Cette banalisation s’accompagne sociologiquement d’un moindre investissement. L’internaute est assis, il boit son café, son seul mouvement est celui de la main tenant la souris, et, comme par magie, il est submergé d’informations visuelles (images, textes) et sonores (musique). Comment reçoit-il ces informations ? Est-ce que l’esprit critique est proportionnel à l’effort fourni ? Lors de nos premières visites sur des sites de l’Internet, n’obéissions-nous pas à des règles de savoir-vivre, de conduites de politesse acquises socialement ? Un individu produit un site, souvent techniquement bien construit, que l’on peut télécharger gratuitement (ou pour le prix d’une communication téléphonique locale). Il serait malvenu de produire un contre-don négatif.

• 13  Les sites liés à la spiritualité sont innombrables. Techniquement bien construits, ils ont su rapid(…)

47Sociologiquement, on peut poser l’hypothèse que l’absence d’investissement physique ou financier, la diversité des informations, la rapidité d’exécution et le manque de connaissances techniques pourraient amoindrir l’esprit critique et donc conduire à une banalisation du « sacré » ou au pire à un déplacement de celui-ci vers les nouvelles technologies, support de la « magie » et de « l’image » ? Peut-être l’esprit critique nécessite-t-il une nouvelle forme d’apprentissage face à l’Internet du moins pour l’internaute non averti13 ?

Du cybercafé au cybersacré

48Le mythe du New-Age : celui de créer une société harmonieuse est un thème récurrent mais, pour la première fois dans l’histoire, ce mythe se concrétise à travers la technologie contemporaine. La croyance dans les nouvelles technologies comme valeurs et comme moyens de salut pour l’humanité apparaît dans les années 1940-1950. Les recherches de N. Wiener14 sur la cybernétique visaient à mettre au point des machines intelligentes qui aideraient les hommes à mieux gouverner et à lutter contre l’entropie. L’idéologie d’une société transparente et unifiée va s’accentuer dans la période contre-culturelle conjointement au développement du New-Age. Dans les années 1980, pour M. Ferguson, porte-parole du New-Age : « Nous bénéficions du phénomène prévu en 1964 par Marshall Mc Luhan : l’implosion de l’information. La planète est vraiment devenue un village global.15 » En 2000, d’après J.-F. Dortier16, on estime à 250 millions le nombre d’internautes, soit 10 fois plus qu’en 1995.

• 14  N. Wiener,Cybernétique et société, Paris, Deux Rives, 1952, p. 134.
• 15  M. Ferguson, op. cit., p. 28.
• 16  J.-F. Dortier, « Vers une intelligence collective ? », Sciences Humaines, hors-série n° 32, mars-av(…)

49L’échange d’informations « immatérielles » par l’Internet fait partie de la vie quotidienne : monde virtuel, dématérialisé où les échanges sont « numériques » et « lointains ». Le New-Age en profite et prolonge ses connections vers l’au-delà, et réci-proquement, l’au-delà nous répond. Jacques S. nous apprend que les anges lisent sur le web et qu’ils inspirent par « channeling » des personnes leur donnant des messages écrits, des images ou de la musique des sphères, que l’on peut télécharger. (D’ailleurs, pour les problèmes de connexions, l’animateur suggère d’appeler l’archange Gabriel, saint patron des télécommunications.)

50Que l’au-delà se serve du net correspond sociologiquement à un élargissement des frontières sur deux niveaux, déjà inscrit dans le cadre d’un élargissement horizontal à travers l’autoroute mondiale de l’information. Mais il s’agit ici d’un déplacement vers le « haut » que l’on retrouve dans les publicités de l’Internet avec des images et des symboles « d’ascension » : vues aériennes, ciel, planète, espace, vitesse. Si l’on poursuit dans cette logique d’échange « immatériel », le monde global à construire serait non plus une communauté de « corps » mais une communauté spirituelle. Déjà le virtuel permet la rencontre des vivants et des morts à travers des cimetières et de nouveaux rituels funéraires, mais ces échanges se feraient également avec d’autres entités : des « anges », des « êtres de lumières » Le prix à payer pour réussir cette communauté d’âmes serait le sacrifice du corps. Nous n’en sommes pas là.

51Le cybersacré profite à des individus qui à la fois diffusent l’idéologie optimiste du New-Age : « Nous pouvons changer le monde » et en vendent les techniques, les pratiques, les logiciels et les ouvrages. La finalité du cybersacré New-Age se dit. Le lien social virtuel dans un monde dématérialisé n’est pas réalisable. Le lien social nécessite la rencontre des individus car l’on n’échange pas seulement des « informations » mais des regards, des comportements, des attitudes, des émotions, des contacts physiques qu’une webcam ne peut remplacer.

• 17  Ph. Breton, Le culte de l’Internet, Paris, La Découverte, 2000, p. 6.

52Ainsi de nouveaux liens sociaux peuvent apparaitre : X ne dispose pas de l’Internet, mais il habite près de Grenoble. Il peut se rendre au New-AgeCybercafé ouvert depuis 1996 qui propose des connections (25 francs pour 30 minutes). Les internautes sont présents autour de lui et physiquement très proches car il y a peu d’espace. Ils partagent les mêmes valeurs, le « cyberespace », il peut s’adresser à eux et simultanément surfer. Pour Philippe Breton : « L’engouement pour Internet se déploie dans un climat qui apparaît véritablement comme celui d’une nouvelle religiosité.17 » Dans cette perspective, comment s’établissent les contacts dans les cybercafés ? Donnent-ils lieux à de nouveaux rituels ? Est-ce que le « néophyte » est pris en charge par des internautes confirmés ? Peut-on distinguer des modes d’adaptation, de régulation des systèmes de recon-naissance ?

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Notes

1 E. Morin, Vingt ans après, Paris, Complexe, 1988, p. 155-156.

2 M. Bolle De Bal, La tentation communautaire, Bruxelles, éd. de l’Université de Bruxelles, 1985, p. 139.

3 H. Marcuse, Vers la libération, Paris, Minuit, 1969, p. 11.

4 P. Ansart, Les idéologies politiques, Paris, PUF, 1974.

5 M. Ferguson, Les enfants du Verseau, Paris, Calmann-Lévy, 1981, p. 35.

6 P. Bouvier, La socio-anthropologie, Paris, Armand Colin, 2000, p. 59.

7 M.-J. Ferreux,  Le New-Age, ritualités et mythologies contemporaines, Paris, L’Harmattan, 2001.

8 Par exemple, le dernier ouvrage de P. Coehlo, Le Démon et mademoiselle Prym,Paris, Anne Carrière, 2000.

9 http://anges.free.fr/anges0.html.

10 A ce propos, G. Simmel écrit : «  La société secrète ne fait rien de secret, c’est l’ensemble de ses membres qui est  lui-même un secret. » in Secret et sociétés secrètes, Strasbourg, Circé, 1991, p. 92.

11 J.-P. Hubert, R. Abrezol, Traité de sophrologie, Paris, Courrier du Livre, t. 2, 1990.

12 R. Otto, Le sacré, Paris, Payot, 1995, p. 22-44.

13 Les sites liés à la spiritualité sont innombrables. Techniquement bien construits, ils ont su rapidement s’adapter et profiter de ce nouvel outil qu’est le web. Outre leNew-Age, il serait intéressant d’analyser  la visibilité des nouveaux mouvements religieux et montrer comment ils savent mettre l’internaute en confiance (« Vous êtes le 700^e visiteur. »), comment ils utilisent plusieurs sites et différents moteurs de recherche et attendent parfois plusieurs  échanges avant de révéler leur identité.

14 N. Wiener, Cybernétique et société, Paris, Deux Rives, 1952, p. 134.

15 M. Ferguson, op. cit., p. 28.

16 J.-F. Dortier, « Vers une intelligence collective ? », Sciences Humaines, hors-série n° 32, mars-avril-mai 2001, p. 24.

17 Ph. Breton, Le culte de l’Internet, Paris, La Découverte, 2000, p. 6.

18 J.-F. Lyotard, La condition postmoderne, Paris, Minuit, 1994.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Marie-Jeanne Ferreux , « Le New-Age », Socio-anthropologie [En ligne] , N°10 | 2001 , mis en ligne le 15 janvier 2003, Consulté le 13 novembre 2011. URL : http://socio-anthropologie.revues.org/index158.html

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Auteur

Marie-Jeanne Ferreux

Université Michel de Montaigne, Bordeaux III

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Droits d’auteur

© Tous droits réservés

[Intelligence collective] Genèse d’une « intelligence collective » – Un essai de modélisation cognitive

Sylvie Barbier

PLAN

Introduction

Développement du sujet, développement du groupe

Réussir c’est  « comprendre en action », comprendre c’est « réussir en pensée »

Il existe un parallèle étroit entre les opérations mentales et le développement social du sujet

L’adaptation, principe pour le sujet comme pour  le groupe

Deux types d’expérience pour deux types d’intelligence

Les deux expériences

L’Expérience physique

L’Expérience logico-mathématique

Les deux natures de discours

Les opérations de transformation de la structure

Le niveau logique : examen

Les opérations positives

Les opérations négatives

Action et parole : le JE et le NOUS

L’action

La parole

Troisième expérience, troisième type de discours : individuel et collectif

Niveau analogique

Fonction symbolique et dynamique opératoire

Fonctionnement symbolique d’un groupe et condition sociale

Conclusion

TEXTE INTÉGRAL

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Introduction

1Je propose d’aborder la cognition à partir d’événements issus de groupes restreints sous l’angle particulier du développement d’une « intelligence collective ». La modélisation de la psychologie génétique viendra éclairer certains moments de groupes. Selon cette hypothèse, les concepts d’adaptation, d’équilibration ou de groupement opératoire pourront être mobilisés dans le champ du développement de l’intelligence du sujet aussi bien que dans celui d’une « intelligence collective » du groupe de sujets.

2La modélisation proposée repose, en un premier temps, sur un parallèle possible entre la théorie du développement du sujet et la théorie du développement du groupe et, en un second temps, sur la pertinence du concept d’adaptation. Les deux organisations « sujet » et « groupe de sujets » seront alors considérées comme des systèmes.

3Sont donnés également à voir, pour le groupe, trois types d’expérience : les deux premières sont décrites par la psychologie génétique concernant le sujet et reprises pour le groupe de sujets. Pour ces deux types d’expérience, le « groupement logique opératoire » fondé sur quatre opérations primaires, est considéré comme un concept pertinent pour décrire les transformations de la structure des systèmes sujet/groupe. Un troisième type d’expérience s’inscrit dans la dimension symbolique de l’imaginaire groupal. Le fonctionnement symbolique du groupe peut être considéré comme un épiphénomène, c’est-à-dire comme un phénomène « en plus » toujours possible mais non prévisible.

Développement du sujet, développement du groupe

4La constitution d’une organisation de personnes en « groupe social » peut être lue sous la forme d’un processus de développement cognitif. Cette hypothèse lourde s’accompagne du préalable d’un parallèle établi entre le développement de l’intelligence du sujet (psychologie génétique) et le développement d’une « intelligence collective » du groupe de sujets. Cette piste de recherche s’appuie sur 3 idées principales :

• le processus en boucle « Réussir et comprendre »

• le parallèle établi par Piaget concernant le développement opératoire et le développement social du sujet.

• le concept d’adaptation.

Réussir c’est  « comprendre en action », comprendre c’est « réussir en pensée »

5Le processus R-C me semble du même ordre pour un individu et pour un groupe d’individus : « Réussir et comprendre » qu’il s’agisse d’un individu ou d’un groupe, c’est passer par deux étapes :

• La première est une étape de coordination des actions qui procède de proche en proche par accommodations continuelles, au présent et par conservation des étapes passées. On y trouve peu d’inférence en lien avec le futur ou des espaces lointains.

• La seconde étape est celle de la coordination de la pensée vis-à-vis de données réunies en tableaux d’ensemble. Là, la maîtrise du temps et de l’espace, l’ouverture vers des possibles donnent une grande force à une pensée déductive, une puissance nouvelle d’assimilation de l’environnement.

Il existe un parallèle étroit entre les opérations mentales et le développement social du sujet

6L’Ecole de Genève poursuit l’étude du développement social de l’intelligence. Sont résumées dans le tableau suivant les grandes lignes des étapes de développement dans son rapport étroit entre opérations mentales et socialisation.

• 1  Ce tableau est inspiré de J. Piaget, 1932, Le jugement moral chez l’enfant » Paris / Neuchâtel, Del(…)

Tableau diachronique des développements réciproques de la pensée opératoire et de la pensée sociale1

Développement opératoire	Développement social
Période préverbale Intelligence sensori-motrice Imitation, mouvement.	Pas de socialisation Coordination de perceptions et de mouvements La mère n’est pas distinguée du moi.
Pensée intuitive Période intermédiaire entre stade sensori-moteur et intelligence formelle	Période intermédiaire La pensée est prise entre centration totale sur soi et coopération.
Apparition des représentations Jeu symbolique, imitation intériorisée Egocentrisme encore très prégnant Modification superficielle des schèmes égocentriques.	Les signes verbaux ne sont pas tous compris Mauvaise distinction entre son propre point de vue et celui d’autrui
Opérations concrètes Coordination des représentations Conservation des représentations antérieures et confrontation avec de nouvelles représentations. Réversibilité des opérations	Progrès de socialisation Echanges, discussions Collaboration Identification des contradictions Prise en compte du point de vue d’autrui.

L’adaptation, principe pour le sujet comme pour  le groupe

7Selon la psychologie génétique, le développement de l’intelligence du sujet est lié à un processus d’adaptation. L’intelligence est le résultat d’une équilibration de structures de plus en plus complexes et de mieux en mieux coordonnées. Le jeu des déséquilibres/équilibres permet au sujet de garder une constance, une permanence, ce qui n’est possible que si les structures internes se transforment, se modifient pour répondre à des perturbations venues de l’extérieur, des objets ou d’autrui. Pour le groupe, le système s’adaptera à l’environnement si les régulations sociales internes sont capables d’adaptation, de modification. Le premier principe de l’organisation est celui de sa conservation dans un environnement changeant. L’adaptation est donc une double action, une double activité, celle du sujet sur son milieu,  celle du milieu sur le sujet :
SUJET < = > MILIEU

8Pour le groupe  nous retrouvons cette double activité : celle du groupe de sujets et celle du milieu.
GROUPE DE SUJETS < = > MILIEU

9A partir des trois idées décrites, à savoir 1) le processus circulaire « Réussir et comprendre », 2) les développements des compétences opératoires et des compétences sociales et 3) l’adaptation, deux types d’expériences, peuvent,  dans un premier temps, être distingués : l’expérience physique et l’expérience formelle. Un troisième type d’expérience peut aussi être, comme nous le verrons, vécue par les membres du groupe social.

Deux types d’expérience pour deux types d’intelligence

Les deux expériences

10L’action est un principe essentiel de la théorie du développement de l’intelligence. Elle est distinguée selon l’épistémologie piagétienne en assimilation et accommodation, selon que l’action est à l’instigation du sujet ou à celle du milieu. Deux intelligences s’y construisent, l’intelligence concrète, pratique et l’intelligence formelle ou logico-mathématique.

L’Expérience physique

11L’action et la coordination des actions dans l’expérience physique concernent le sujet dont le corps est engagé dans l’action, la manipulation des objets, lorsque ses actions sont inscrites dans le réel, le concret. Pour le groupe, le fait d’être ensemble physiquement, la présence de chacun permettant des interactions physiques, des regards, des contacts physiques, des placements dans un espace et un temps commun, constituent l’équivalent de ce concret. On peut alors repérer et saisir l’expression de cette expérience commune d’être ou d’avoir été ensemble dans l’agir.

L’Expérience logico-mathématique

12Cette expérience opère non pas sur les actions réelles mais sur les abstractions issues de la première expérience. C’est-à-dire que l’esprit agit sur les pensées, les concepts, les notions tirées de l’expérience physique. Ce que Piaget appelle les abstractions empiriques sont les objets de cette deuxième expérience. Il y a donc manipulation d’abstractions et non plus d’objets. Cela signifie qu’une abstraction empirique pour un groupe d’individus ne peut être issue que de l’expérience collective antérieure immédiate ou à long terme. Repérer les abstractions empiriques dans le discours des partenaires partageant une tâche, c’est mettre en évidence l’expression d’un fait inscrit dans le réel collectif et vécu à plusieurs.

13Le travail de repérage de la structuration du groupe du point de vue cognitif doit tenir compte de ces deux formes d’intelligence. La première liée à l’action physique des membres du groupe, la seconde à leurs actions de réflexions coordonnées à propos des activités concrètes. Deux moments, deux expériences, deux types de construction d’intelligence sont à l’œuvre pour le groupe. Cette seconde expérience porte sur ce que Piaget nomme les abstractions réfléchissantes.

Les deux natures de discours

14Lors de l’observation des échanges entre les membres d’un groupe, je peux relever deux natures d’interlocution : l’une ancrée dans le concret, le corps physique collectivement mis en jeu, les affects partagés dans le groupe restreint ; et l’autre sur ce qui est visible de l’extérieur du groupe, ce qui est saisi de ce que le groupe restreint donne à voir de cette expérience unique et singulière. A cette classification en deux types d’expression, je fais correspondre deux types de raisonnement de la pensée. Ainsi est rattachée à chaque expérience, concrète ou formelle, une pensée particulière.

15La raison intuitive ou concrète comporte deux raisonnements possibles : l’abduction et l’induction. Ce sont tous deux des raisonnements qui partant de cas particuliers et remontent à la règle générale. La différence entre abduction et induction consiste en ceci : l’abduction correspond au moment de l’invention de la règle, souvent implicite. L’induction consiste à retrouver une règle générale déjà existante, déjà connue ou instituée. Ce raisonnement peut donc se répéter. La raison formelle procède d’un raisonnement déductif qui, de la règle générale redescend aux cas particuliers, la règle est première et ne dépend plus du contexte. Pour une troisième expérience (cf. infra) c’est la pensée sensible qui est mobilisée. La pensée sensible réfère au raisonnement analogique ; elle fait fonctionner simultanément les deux premières expériences.

Les opérations de transformation de la structure

Le niveau logique : examen

16La psychologie génétique approfondit l’étude du développement de l’intelligence en situant un niveau mental opératoire et les opérations de transformation des structures qui sous-tendent les apprentissages. Quatre opérations primaires de transformation décrivent pour Piaget l’articulation des niveaux logiques opératoires individuel et collectif. Les quatre opérations du groupement logique opératoire : I.N.R.C. peuvent être également mobilisées pour le groupe. On y distinguera les opérations qui ne font pas appel à la présence d’autrui et les opérations qui nécessitent impérativement la relation à l’autre. Peut-être est-ce là, une rencontre possible entre la construction sociale de l’intelligence et les travaux piagétiens. En effet, la structure psychique d’un groupe de personnes est conçue par Piaget comme ayant la même nature sur le plan opératoire que celle du sujet : co-opérer c’est opérer en commun. Je prolonge donc la pensée piagétienne dans le domaine du social, mais ma position diffère sur deux points importants :

• Le premier point concerne les opérations : je n’y vois pas les mêmes modes opératoires. Deux modes travaillent sur le niveau logique individuel (opérations identique et négative), les deux autres sur le plan collectif (opérations réciproque et corrélative).

• Le deuxième point concerne le stade opératoire concret. Le point de vue est beaucoup plus large et général. Le moment de l’atteinte de la réciprocité est une étape essentielle du raisonnement. Mais, à chaque nouvel apprentissage, la pensée réitère l’effort d’atteindre ce degré d’évolution. Il ne suffit pas d’avoir 7 ans pour définitivement avoir la maîtrise de l’opération réciproque. Les adultes, le sujet ou le groupe de sujets, devront repasser par le même cheminement intellectuel pour chaque nouvelle expérience d’adaptation à un environnement changeant. Naturellement elle est facilitée par la répétition et l’exercice renouvelé de l’apprentissage initial.

17Au-delà du groupement logique opératoire et des quatre opérations, je considèrerai une cinquième modalité de transformation, d’accès à la compréhension du monde : un autre niveau logique, celui de la pensée sensible, qui relie les opérations positives et négatives tout en leur conservant leur spécificité.

Les opérations positives

18Ce sont des opérations identiques sur le plan individuel (dans la logique individuelle, une seule opération possible à la fois). Prenons cet exemple. On interroge Pierre, un enfant de 5 ans : « As-tu un frère ?  Oui, j’ai un frère qui s’appelle Louis.  Louis a-t-il un frère ? Non, Louis n’a pas de frère. Nous ne sommes que deux dans la famille. » L’abstraction, pour Pierre se fait sur l’opération identique : « Louis a les mêmes parents que moi. ».
PAPA- MAMAN = PAPA-MAMAN
PIERRE =>  LOUIS

19Si Pierre arrive à 6 ou 7 ans, il atteint la réversibilité et peut faire deux opérations identiques simultanément. Si Pierre est interrogé : «Louis a-t-il un frère ? Pierre répondra : « oui et c’est moi son frère.» L’opération est alors la réciproque. Elle se place sur le plan collectif. (J’ai un frère qui s’appelle Louis, et Louis a lui aussi un frère qui est moi ). Non seulement j’ai les mêmes parents que Louis, mais Louis a aussi les mêmes parents que moi. Pierre est capable de regarder par le regard de l’autre, il peut prendre sa place en pensée tout en conservant sa propre position. La réciproque c’est l’identique appliquée aussi à soi. Ceci oblige à penser en « nous » avons les mêmes parents. C’est pourquoi, je place l’opération réciproque sur le niveau opératoire collectif ou socialisé.
PAPA-MAMAN
PIERRE < = > LOUIS

• 2   Doize W., 1993, Logiques sociales dans le raisonnement, Paris, Delachaux et Niestlé.

20L’opération réciproque, sur le plan collectif consiste en une action de rapprochement, de ressemblance. Nous recherchons des traits communs entre les choses, entre les idées, nous nous rapprochons entre nous par ce qui nous ressemble. Pour W. Doise2, qui reprend les travaux de Piaget en intégrant la dimension sociale du développement de l’intelligence, les stéréotypes sociaux sont des catégorisations, c’est à dire des simplifications et généralisations. La première catégorisation est celle de l’accentuation des ressemblances en intra (à l’intérieur du groupe). Les opérations identiques et réciproques forment le processus de centration qui construisent le sujet en tant qu’individu, unique, indivisible ou construisent le groupe en tant qu’organisation sociale identifiable dans son unicité.

Les opérations négatives

21En opposition avec ces deux opérations de ressemblance, on retrouve les deux opérations de dissemblance : négative et corrélative.

22L’action de modification d’un schème ou d’une structure passe par l’annulation, l’inversion, la correction partielle ou totale de la structure. Il y a par conséquent un retour sur l’action initiale. Piaget parle de régulation ; on peut parler également de « feed-back ». Ou bien l’on ajoute quelque chose, ou bien on enlève quelque chose pour retrouver l’équilibre. Sur le plan individuel, c’est l’opération qui consiste à différencier SOI du milieu. Le sujet opère par rupture, par distinction des choses, les propriétés des choses différant entre elles. Elles différencient aussi le SOI des choses qui ne sont pas SOI. Sur le plan collectif, cette opération inverse la réciproque. Elle ne crée pas le rapprochement entre les personnes sur des traits communs, mais au contraire forme des frontières entre le groupe et les autres qui  n’appartiennent pas au groupe, le GROUPE et le NON-GROUPE.

Logique opératoire dans la relation « JE  /AUTRE »
Processus de décentration / centration  et processus de subjectivation /objectivation (Voir Annexe)

23Le schéma, dans la relation « je / autre » et « nous / autres » comprend la fonction du versus. C’est une dynamique portée par les quatre opérations de transformation. Le schéma permet aussi de lire deux niveaux logiques distincts, le niveau de la relation de JE avec autrui, niveau logique individuel, et le niveau de la relation de NOUS avec les AUTRES. C’est le niveau logique collectif.

24On peut entendre des remarques sur des différences entre « nous » et les autres. Les opérations négative et corrélative forment le processus de décentration. Elles construisent réciproquement la forme externe du sujet ou du groupe. Au niveau collectif, les membres du groupe prennent conscience du fonctionnement de leur organisation vis à vis de l’extérieur : le groupe est l’objet des discussions des membres du groupe. Les membres du groupe « prennent conscience » d’une entité collective en quelque sorte. Le schéma proposé peut ainsi décrire les dynamiques opératoires de l’esprit.

Action et parole : le JE et le NOUS

25Ces logiques entrent dans un processus réciproque d’une part de construction et de subjectivation pour le domaine de l’action et d’autre part de construction d’une  logique de l’objet et d’objectivation par la parole.3Deux autres domaines ainsi sont donnés : celui de l’action et celui de la parole. L’idée4 de distinguer l’action et la parole est venue avec la lecture de Hannah Arendt5 .

• 3  J-B. Grize, 1996, Logique naturelle de la communication, Paris, PUF.
• 4  La possibilité d’occuper les deux positions d’acteur et d’observateur du groupe et les retranscript(…)
• 5  H. Arendt, 1989, La crise de la culture, Paris : Folio ; 1994, Condition de l’homme moderne, Paris,(…)

L’action

26Pour Hannah Arendt, c’est l’action qui relie les hommes. Les actions concrètes engagées sur le terrain sont vécues dans l’intimité des personnes : quelque chose se vit et qui ne peut être mis en mots. Le dire le détruirait immédiatement. Ce qui suppose quelque chose de l’ordre de la construction de l’intimité du « je » ou du « nous ». C’est le « savoir-faire » du professionnel qui ne s’exprime qu’en geste, en regard, en attitude, en complicité. Ressenti de l’intérieur, deviné de l’extérieur, cette complicité reste implicite. C’est aussi l’incapacité de décrire le « qui » autrement qu’avec des « que ». Ce que je vis ou ce que nous vivons ensemble dans l’intimité n’est pas exportable. L’action ne peut qu’être associée à des opérations positives : identique et réciproque. Pour le dire autrement ce sont des opérations par association. C’est le fonctionnement en « et » qui relie les choses entre elles et non pas le fonctionnement en « ou » qui éloigne, qui impose le choix, donc exclut.  Mais l’acte de parole est une action, la première du citoyen, de l’homme pour Arendt.

La parole

27La parole qui circule entre les personnes permet autre chose. C’est le monde de l’espacement entre les choses qui surviennent, mise en ordre les unes après les autres dans un découpage de l’espace. Je soupçonne la construction d’une instance de l’ordre de l’AUTRE, des AUTRES, quelque chose qui tue, par le fait d’être dit, la dynamique interne du « je » ou du « nous », quelque chose qui exprime, qui projette à l’extérieur de soi. Le « je » ou le « nous » s’expriment, se mettent d’eux-mêmes à l’extérieur d’eux-mêmes.

28L’élaboration d’un point de vue externe à « je » et à « nous », la mise à distance du “je” ou du “nous” objective la vie subjective ou intersubjective, la réifie. « Je » et « nous » devenant objets parlés de la relation, ils perdent leur nature pour en prendre une autre.

29C’est le moment du regard porté en arrière qui éteint la dynamique vitale en exprimant l’histoire du « Moi » ou  du « Nous ». La parole ne peut être associée qu’à une opération négative pour le sujet et corrélative pour le groupe. C’est la possibilité de dire «  non », l’inversion de l’acte, cela n’est possible qu’en pensée. Pour le dire autrement ce sont des opérations par distinction.

30Par la parole on utilise le « ou », cela ouvre sur des possibles, sur l’exploration de la nouveauté des lieux ou des espaces. Tout est possible en parole. Dans le domaine de l’action, une chose est faite ou n’est pas. Dans celui de la parole, une chose s’exprime comme une réalité possible qui peut entrer dans la réalité de l’action ou pas.

Troisième expérience, troisième type de discours : individuel et collectif

31Le fait que les membres du groupe se réunissent et échangent des paroles provoque en lui-même un mode d’expérience particulier. Lorsqu’ils parlent entre eux, les membres du groupe agissent ensemble, ils font donc de nouveau une expérience physique, concrète. De cet exercice de « manipulation  de mots », peuvent émerger des moments de résonance entre d’une part certains signes, qui sont alors des symboles, et d’autre part l’acte même d’énonciation de ces signes. La conversation exercée procède d’un acte spécifiquement réservé à l’humanité, celui de l’acte de parole lui-même. Je pose l’hypothèse que cet acte d’énonciation peut parfois résonner avec le moment de rapprochement qui lie les hommes dans l’action commune. Dans le même temps, s’agissant de parole, il les identifie, les font apparaître comme véritable organisation de groupe. Ces moments sont rares et précieux, ils sont potentiellement possibles, mais non programmables. On peut dessiner les contours d’une organisation cognitive originale de cette « troisième expérience ».

Niveau analogique

32Un autre niveau logique peut être envisagé dans le rapport général du MOI avec l’Autre. En réalité, on ne devrait pas parler de niveau logique mais de niveau fonctionnel analogique. L’esprit opère simultanément sur les deux dimensions opératoires positive et négative présentées précédemment. Ce n’est plus une opération mais une fonction possible du système.

33On peut parler de « raisonnement », car il procède par élucidation de la réalité, mais il serait plus juste de parler de « résonance » car c’est une fonction qui s’inscrit dans la pensée sensible et sollicite en même temps les organisations cognitives, affectives et physiques. Cette fonction met en rapport des instances contradictoires : l’action et la parole, l’intimité et l’échange, le rapprochement et la mise à distance.

Fonction symbolique et dynamique opératoire

34Cette fonction, comme « fonction symbolique », articule les deux niveaux, individuel et collectif et fait donc fonctionner simultanément les opérations positives de ressemblance et négatives de dissemblance. Elle est représentée sur le schéma précédent au centre, au carrefour, au croisement des quatre opérations mentales. Cette cinquième opération de la pensée se situe dans une autre logique que la logique opératoire au sens où elle ne transforme pas quelque chose en autre chose, elle est le processus même de transformation. Comme fonction opératoire elle donne forme au mouvement. Les quatre opérations mentales forment le groupement opératoire de l’équilibration psychique à la fois du sujet et du groupe de sujets, cette cinquième opération est celle de la ré – équilibration psychosociale. Ce niveau de réflexion, marqué par la présence du « re » signifie une complexification de l’équilibre à un autre niveau, celui de l’imaginaire. Peut-être rencontre-t-on là, les archétypes de l’humanité, l’universalité des valeurs humaines.6

• 6  G. Durand, 1964,L’imagination symbolique, PUF.

Fonctionnement symbolique d’un groupe et condition sociale

35Une hypothèse de Max Pagès7 est que l’une des toutes premières expériences humaines, celle de la séparation de la mère, la naissance, n’est pas isolée, elle est sans cesse réitérée. Elle est sans cesse esquissée avec plus ou moins de réussite. Chaque fois que des hommes se rassemblent, il peut arriver, mais ce n’est ni certain, ni prédictible que le lien social se crée et qu’un groupe émerge. Or créer du lien c’est en même temps prendre le risque de le voir se rompre. L’unité paradoxale du lien social est de faire vivre ensemble les moments d’angoisse de la séparation et ceux de l’amour.

• 7  Pagès, M. 1984,  La vie affective des groupes, esquisse d’une théorie de la relation humaine, P(…)

36L’angoisse de la séparation, nous explique Max Pagès, c’est l’expérience du refus, celui de soi et celui des autres. C’est aussi la peur du vide. L’identité, qu’elle soit individuelle ou groupale, se modifie. L’individu se transforme mais le groupe aussi passe par des étapes d’organisation dans son histoire de groupe. L’organisation vit donc des moments de transformation qui procurent la sensation d’un saut dans le vide. C’est l’expérience de la solitude, du tragique de la condition humaine, matérialisée par le silence des autres qui nous renvoie à notre rapport à nous-mêmes.

37L’expérience de la solitude peut être différemment vécue au sein d’un groupe. Pour certaines personnes, il peut s’agir d’un sentiment de vide, pour d’autres, d’échec de la relation à autrui. Le doute surgit alors sur l’existence de sa propre substance profonde. La personne peut se percevoir comme vidée de sa propre substance. Ce sentiment absolu circule dans la vie sociale. Il peut être partagé, car il concerne une valeur universelle de la condition humaine. Au moment du partage de cette angoisse, le groupe « vit réellement » au sens où il devient une instance qui s’adapte à son environnement. Car l’angoisse de séparation, de démantèlement du groupe met en jeu en retour une dynamique de maintien de l’organisation. Il devient impératif, si les régulations ne suffisent plus, de réagir, d’innover, car le danger de disparaître, même fantasmé, est réellement vécu et circule entre les membres du groupe. Ce moment de crise est résolu par une adaptation à la nouvelle situation ou par la disparition du groupe.

38Lorsque le groupe vit un moment de changement, de transformation, des compétences collectives sont mises en œuvre, voire même de nouveaux apprentissages sont réalisés. La dynamique affective qui pourrait être l’état global du groupe à un moment de son développement, fait émerger une forme d’action structurée par des processus cognitifs, des raisonnements collectifs, des formes d’intelligence pratique qui en retour viennent nourrir ce substrat affectif en organisant à son tour des réponses à l’angoisse de dispersion, de séparation de ses membres.

Conclusion

39La proposition suivie est de rapprocher l’étude du développement de l’intelligence d’un sujet de celle de la genèse d’une intelligence collective issue de l’expérience de plusieurs sujets. Elle suppose qu’un lien modélisateur puisse être fait entre développement opératoire et développement social. Ce lien passe par le principe d’adaptation commun à toutes les échelles d’organisation.

40Le passage de l’échelle individuelle à celle du groupe fait appel à différents niveaux logiques :

• l’expérience physique des personnes dont la coordination d’actions réussies construit une intelligence pratique.

• l’expérience formelle dont la coordination réussie des pensées débouche sur une compréhension réciproque des sujets.

• Le groupement logique opératoire dont les opérations articulent des dynamiques contradictoires : transformations positive ou négative, niveaux individuel et collectif de raisonnement, domaine de l’action ou domaine de la parole, pensée du « et » et /ou du « ou »,etc…

• la métaphore qui vient solliciter l’imaginaire et exprime très justement les modalités affectives du groupe.

41Pour s’adapter, les organisations humaines font vivre à plusieurs des expériences individuelles singulières. Cette contradiction touche au paradoxe de l’instauration d’un « nous », une première personne au pluriel qui semble émerger des multiples expériences particulières, comme une permanence partagée par tous, alors même que le chemin est toujours unique et non communicable. Entre individuel et collectif se situe une tension cognitive élaborée entre opératoire et social que cette modélisation permet d’observer et de concevoir.

NOTES

1 Ce tableau est inspiré de J. Piaget, 1932, Le jugement moral chez l’enfant » Paris / Neuchâtel, Delachaux et Niestlé.

2  Doize W., 1993, Logiques sociales dans le raisonnement, Paris, Delachaux et Niestlé.

3 J-B. Grize, 1996, Logique naturelle de la communication, Paris, PUF.

4 La possibilité d’occuper les deux positions d’acteur et d’observateur du groupe et les retranscriptions recueillies suggèrent cette la distance entre l’acte et la parole.

5 H. Arendt, 1989, La crise de la culture, Paris : Folio ; 1994, Condition de l’homme moderne, Paris, Calmann Lévy.

6 G. Durand, 1964, L’imagination symbolique, PUF.

7 Pagès, M. 1984,  La vie affective des groupes, esquisse d’une théorie de la relation humaine, Paris, Dunod.

POUR CITER CET ARTICLE

Référence électronique

Sylvie Barbier , « Genèse d’une « intelligence collective » », Recherches & éducations , n°10 | 2005 , [En ligne], mis en ligne le 15 octobre 2008. URL : http://rechercheseducations.revues.org/index371.html. Consulté le 13 novembre 2011.

AUTEUR

Sylvie Barbier

Maître de Conférences, I.U.F.M. d’Aquitaine, EA 487 “Sciences cognitives”, Université V. Segalen Bordeaux 2, IDC (Institut de Cognitique)

Articles du même auteur

• Les pragmatiques d’une organisation de groupe [Texte intégral]
  Paru dans Recherches & éducations , n°6 | 2004

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[Intelligence collective] L’intelligence collective des cafards…La blatte pense mieux en groupe que toute seule.

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Coordonné entre 2002 et 2005 par le Belge Jean-Louis Deneubourg, responsable du service d’écologie sociale de l’Université Libre de Bruxelles, et financé à hauteur de 1,5 million d’euros par le programme “Future & Emerging Technologies” de l’Union Européenne, le projet Leurre a introduit un mini-robot dans une société de blattes et essayé d’influencer la prise de décision du g… Lire la suite… Attendant leur heure pour venir grignoter le moindre déchet laissé à traîner. Les blattes – appelées aussi cafards ou cancrelats – sont une véritable nuisance très difficile à déloger des habitations négligées. Ces insectes sont pourtant élevés en quantités dans de nombreux labos à travers le monde. Objectif : percer les secrets de leur intelligence collective. Capables de résoudre en groupe d’une petite dizaine à plusieurs milliers d’individus des problèmes d’une étonnante complexité, les « insectes sociaux » font aujourd’hui l’objet de toutes les attentions. Recherche de sources de nourriture, construction de l’habitat, défense coopérative, division du travail… Les capacités de coordination et d’action collective des abeilles, des guêpes, des termites, des fourmis titillent l’intérêt des scientifiques depuis longtemps. Un effort de compréhension également focalisé sur le cafard, par commodité. « Malgré des degrés de sophistication de la communication différents, il semblerait que les règles de comportement présidant à l’agrégation ou aux prises de décision collective soient similaires entre les fourmis, les araignées et les cafards » explique Raphaël Jeanson, chercheur au Centre de Recherche en Cognition Animale de l’Université Paul Sabatier, à Toulouse, et spécialiste des processus de regroupements et d’interactions des arthropodes (animaux dotés d’une carapace articulée). « Une des caractéristiques des blattes – c’est la raison pour laquelle on s’y intéresse – est qu’elles présentent des comportements sociaux très simples. Ces insectes grégaires nous permettent ainsi d’identifier certaines règles préliminaires de la socialité et de voir si ces règles existent également chez des espèces plus sophistiquées, comme les fourmis par exemple. » En présence de congénères, les choix individuels deviennent optimaux, car l’ensemble du groupe participe à la décision. Un cafard, cela avance ou reste immobile. Tel un interrupteur on – off. En général, chez les blattes, un même insecte va s’arrêter 6 fois sur 10 après avoir buté contre un obstacle ou une autre blatte. Mais cette probabilité augmente avec la taille du groupe. « Si l’on regarde les processus d’agrégation, c’est-à-dire comment des individus se rassemblent, la probabilité pour un individu de s’arrêter dans un groupe augmente avec la taille de celui-ci tandis que la probabilité pour un individu de le quitter va, elle, diminuer. Nous avons un effet d’amplification, un effet “boule-de-neige”, où plus le groupe de fourmis ou de blattes est important, plus il va attirer du monde et moins on aura tendance à le quitter. Dans une espèce comme dans l’autre, les individus répondent localement à la densité de leurs congénères. Dans ce cas, leurs règles de comportement sont parfaitement similaires. » L’intelligence collective des blattes combine deux types de mécanismes. L’un, individuel, repose sur le comportement réponse d’une simple blatte face aux modifications de son environnement. La préférence de s’arrêter sous un abri plutôt qu’en dehors par exemple. Ou, dans le cas d’abris de qualité différente, transparent ou foncé, la préférence à choisir un abri foncé. Le second mécanisme émerge avec l’introduction progressive de congénères. D’abord 1, puis 2, puis 3, jusqu’à 10. Reste alors, au fil des modifications de l’environnement, à minutieusement observer les évolutions de la réponse individuelle, et celle, collective, apportée par le groupe de cafards dans son choix de s’agréger sous l’un des deux abris. Premiers pas artificiels Les films des expériences réalisées dans les enceintes circulaires du laboratoire toulousain ont permis à la fois de dégager les tendances du comportement collectif (sous forme de modèles de probabilités), mais aussi de quantifier, à l’échelle individuelle, les interactions sociales observées entre chaque cafard. Distance parcourue, temps de stationnement, nombre de contacts antennaires, etc. « En présence de congénères, les choix individuels deviennent plus optimaux, car l’ensemble du groupe participe à la décision, résume Raphaël Jeanson. La présence des congénères amplifie, en la renforçant, la préférence individuelle… y compris dans l’accès aux ressources environnementales que représentent les abris. Ce renforcement accroît la capacité cognitive de chaque individu et aboutit à une réponse collective, élaborée, tout à fait appropriée. » (Voir l’encadré sur la stigmergie). Ces groupes d’insectes sans chef d’orchestre, à l’intelligence également distribuée, fonctionnent de fait à l’image d’un système décentralisé. L’aptitude à prendre la meilleure décision, à résoudre une tâche complexe, émerge logiquement, de la somme des interactions individuelles et de leur adaptation continuelle à un environnement changeant. Les lois, les règles, structurant cette masse grouillante d’échanges d’information, peuvent alors s’exporter et servir de modèle à d’autres systèmes. Artificiels cette fois, dans le domaine notamment des agents intelligents ou de la robotique collective. Qu’est-Ce Que La Stigmergie ? Forgée par le biologiste français Pierre Paul Grassé à la fin des années 1950 à partir des mots grecs stigma (piqûre) et ergon (travail), la stigmergie désigne l’habilité des insectes à coordonner leurs activités à l’aide d’interactions rudimentaires, directes et indirectes. En clair, les actions d’un insecte agissent comme des stimuli, suscitant des comportements réflexes de la part des autres membres de la colonie. Cette boucle de rétroaction – on parle de feedback positif ou négatif – … Lire la suite… « Outre notre participation au projet Leurre, l’équipe a implémenté les règles de comportement des blattes dans des petits robots programmables similaires aux InsBot, les Alice, avec lesquels on parvient à retrouver la production de structures collectives similaires à celles relevées chez les blattes. Les robots s’agrègent ou sélectionnent des abris de la même façon » confirme Raphaël Jeanson. Les chercheurs s’interrogent sur l’émergence de la coopération dans les sociétés animales, défrichant par exemple les modèles de comportement de la poule ou du mouton. Une nouvelle frontière que les scientifiques explorent… à plusieurs ! ♦ Les sociétés animales : pigeons, fourmis et ouistitis. Luc-Alain Giraldeau, Frank Cézilly, Guy Théraulaz. Le Pommier, 2006 « Self-organized aggregation in cockroaches. » R. Jeanson, C. Rivault, J. L. Deneubourg, S. Blanco, R. Fournier, C. Jost, and G. Theraulaz. Animal Behaviour 69, 2005. Le projet Swarbot : les mécanismes d’auto-organisation des insectes sociaux appliqués à des robots autonomes capables de s’assembler: http://www.swarm-bots.org/ Centre de Recherches sur la Cognition Animale, CNRS / Université Paul Sabatier: http://cognition.ups-tlse.fr/

[Intelligence collective] Les dix stratégies de manipulation de masses selon Noam Chomsky “Intelligence pyramidale”

par Claire Melchiori, samedi 23 octobre 2010, 12:32

Le célèbre linguiste et philosophe nord-américain Noam Chomsky a élaboré une liste des « Dix Stratégies de Manipulation » à travers les média. Nous la reproduisons ici. Elle détaille l’éventail, depuis la stratégie de la distraction, en passant par la stratégie de la dégradation jusqu’à maintenir le public dans l’ignorance et la médiocrité.

21 septembre 2010 – PRESSENZA Boston

1/ La stratégie de la distraction

Élément primordial du contrôle social, la stratégie de la diversion consiste à détourner l’attention du public des problèmes importants et des mutations décidées par les élites politiques et économiques, grâce à un déluge continuel de distractions et d’informations insignifiantes. La stratégie de la diversion est également indispensable pour empêcher le public de s’intéresser aux connaissances essentielles, dans les domaines de la science, de l’économie, de la psychologie, de la neurobiologie, et de la cybernétique. « Garder l’attention du public distraite, loin des véritables problèmes sociaux, captivée par des sujets sans importance réelle. Garder le public occupé, occupé, occupé, sans aucun temps pour penser; de retour à la ferme avec les autres animaux. »

2/ Créer des problèmes, puis offrir des solutions

Cette méthode est aussi appelée « problème-réaction-solution ». On crée d’abord un problème, une”situation” prévue pour susciter une certaine réaction du public, afin que celui-ci soit lui-même demandeur des mesures qu’on souhaite lui faire accepter. Par exemple: laisser se développer la violence urbaine, ou organiser des attentats sanglants, afin que le public soit demandeur de lois sécuritaires au détriment de la liberté. Ou encore : créer une crise économique pour faire accepter comme un mal nécessaire le recul des droits sociaux et le démantèlement des services publics.

3/ La stratégie de la dégradation

Pour faire accepter une mesure inacceptable, il suffit de l’appliquer progressivement, en « dégradé », sur une durée de 10 ans. C’est de cette façon que des conditions socio-économiques radicalement nouvelles (néolibéralisme) ont été imposées durant les années 1980 à 1990. Chômage massif, précarité, flexibilité,délocalisations, salaires n’assurant plus un revenu décent, autant de changements qui auraient provoqué une révolution s’ils avaient été appliqués brutalement.

4/ La stratégie du différé

Une autre façon de faire accepter une décision impopulaire est de la présenter comme « douloureuse mais nécessaire », en obtenant l’accord du public dans le présent pour une application dans le futur. Il est toujours plus facile d’accepter un sacrifice futur qu’un sacrifice immédiat. D’abord parce que l’effort n’est pas à fournir tout de suite. Ensuite parce que le public a toujours tendance à espérer naïvement que « tout ira mieux demain » et que le sacrifice demandé pourra être évité. Enfin, cela laisse du temps au public pour s’habituer à l’idée du changement et l’accepter avec résignation lorsque le moment sera venu.

5/ S’adresser au public comme à des enfants en bas-âge

La plupart des publicités destinées au grand-public utilisent un discours, des arguments, des personnages, et un ton particulièrement infantilisant, souvent proche du débilitant, comme si le spectateur était un enfant en bas âge ou un handicapé mental. Plus on cherchera à tromper le spectateur, plus on adoptera un ton infantilisant. Pourquoi ? « Si on s’adresse à une personne comme si elle était âgée de 12 ans, alors, en raison de la suggestibilité, elle aura, avec une certaine probabilité, une réponse ou une réaction aussi dénuée de sens critique que celles d’une personne de 12 ans ».

6/ Faire appel à l’émotionnel plutôt qu’à la réflexion

Faire appel à l’émotionnel est une technique classique pour court-circuiter l’analyse rationnelle, et donc le sens critique des individus. De plus, l’utilisation du registre émotionnel permet d’ouvrir la porte d’accès à l’inconscient pour y implanter des idées, des désirs, des peurs, des pulsions, ou des comportements…

7/ Maintenir le public dans l’ignorance et la bêtise

Faire en sorte que le public soit incapable de comprendre les technologies et les méthodes utilisées pour son contrôle et son esclavage. « La qualité de l’éducation donnée aux classes inférieures doit être la plus pauvre, de telle sorte que le fossé de l’ignorance qui isole les classes inférieures des classes supérieures soit et demeure incompréhensible par les classes inférieures.

8/ Encourager le public à se complaire dans la médiocrité

Encourager le public à trouver « cool » le fait d’être bête, vulgaire, et inculte…

9/ Remplacer la révolte par la culpabilité

Faire croire à l’individu qu’il est seul responsable de son malheur, à cause de l’insuffisance de son intelligence, de ses capacités, ou de ses efforts. Ainsi, au lieu de se révolter contre le système économique,l’individu s’auto-dévalue et culpabilise, ce qui engendre un état dépressif dont l’un des effets est l’inhibition de l’action. Et sans action, pas de révolution !…

10/ Connaître les individus mieux qu’ils ne se connaissent eux-mêmes

Au cours des 50 dernières années, les progrès fulgurants de la science ont creusé un fossé croissant entre les connaissances du public et celles détenues et utilisées par les élites dirigeantes. Grâce à la biologie, la neurobiologie, et la psychologie appliquée, le « système » est parvenu à une connaissance avancée de l’être humain, à la fois physiquement et psychologiquement. Le système en est arrivé à mieux connaître l’individu moyen que celui-ci ne se connaît lui-même. Cela signifie que dans la majorité des cas, le système détient un plus grand contrôle et un plus grand pouvoir sur les individus que les individus eux-mêmes.

Extrait de « Armes silencieuses pour guerres tranquilles »

[Intelligence collective] La cohésion de groupe comme facteur déterminant dans les performances d’une équipe : l’alchimie vers le succès.

 

« Vivre ensemble, mourir ensemble ! ».

« L’enfer, c’est les autres » avait écrit Jean-Paul Sartre pour sa pièce de théâtre Huis clos (1944).

Intuitivement, tous les passionnés de sport savent que derrière tout succès d’une équipe, il y a bien plus qu’une somme de talents individuels.

« Le tout est supérieur à la somme des parties. » (courant de la gestalt). Sportifs et entraîneurs lient fréquemment les succès et les échecs à la cohésion du groupe, de l’équipe.

Un principe bien connu en sport : un groupe soudé est bien plus efficace que des joueurs œuvrant chacun de leur côté. Les exemples de cette nature foisonnent dans les journaux.

L’équipe de France de football lors de la Coupe du Monde 2006 nous offre une illustration de l’impact de la cohésion de groupe sur la performance avec sa légendaire formule « vivre ensemble, mourir ensemble », qui dénote à la fois cette profonde attirance pour le groupe mais aussi cette envie d’avancer dans le même sens, vers un but commun.

Cette volonté d’être Champion du Monde n’est pas la seule émulation lors de cette compétition. Une conjoncture tout à fait particulière va unir et souder ce groupe pour lui permettre de « déplacer des montagnes ». Et c’est justement dans la montagne à Tignes, lors de l’ascension du glacier de la Grande Motte, que cette aventure prend un tournant particulier.

Raymond Domenech, entraîneur de l’équipe de France a pris soin, lors de cette ascension, de former des cordées de quatre joueurs évoluant aux mêmes postes. « Le but est que les membres de la cordée ne fassent qu’un. Si l’un d’entre eux lâche du lest, les autres sont là pour le motiver » avait dit R. Domenech. « Pour Raymond, le mondial a démarré avec l’expédition », confirme l’organisateur de la randonnée.

Rien de tel en effet pour souder un groupe d’être attaché ensemble, au sens premier du terme, et de pouvoir ainsi relever un défi qui nécessite à la fois de se dépasser mais aussi de faire preuve de solidarité, le tout dans un décor hors du commun, pour un objectif peu commun.

Enfin, un autre ingrédient vient s’ajouter ; chaque match joué après les qualifications est un match couperet pour Zinedine Zidane, footballeur emblématique et charismatique qui stoppe sa carrière à la fin du mondial. C’est l’émulsion d’un groupe qui permet de retarder tous les jours un peu plus sa mise en retraite.

La cohésion est en effet essentielle pour l’efficacité collective et individuelle.

Les caractéristiques de la cohésion.

Carron définit la cohésion des groupes comme « un processus dynamique qui se caractérise par la tendance d’un groupe à se serrer les coudes et à demeurer unis dans la poursuite de ses objectifs ».

	Une autre définition est proposée par Festinger (1950) qui définit la cohésion comme « l’ensemble des forces qui agissent sur les membres pour les faire demeurer au sein du groupe ».Selon ces auteurs, des forces distinctes agissent sur les membres pour les garder dans le groupe. La première est l’attrait du groupe, qui se rapporte au souhait individuel d’avoir des interactions interpersonnelles avec les autres membres du groupe et au désir de participer à des activités de groupe.La seconde catégorie de force se réfère au bénéfice qu’un membre peut retirer de son association au groupe. Cette seconde catégorie de force est appelée le contrôle des moyens. Les recherches menées dans ce domaine ont fait ressortir deux concepts permettant de saisir le lien entre la cohésion et le comportement d’un groupe : la distinction entre la cohésion opératoire(phases d’exécution de la tâche) et la cohésion sociale. La cohésion ne se limite pas à l’aspect affectif et social mais elle se réfère aussi à la tâche. La cohésion opératoire et la cohésion sociale sont deux composantes indépendantes. La cohésion opératoire est le degré de collaboration des membres du groupe dans la poursuite d’un but bien précis. La cohésion sociale est le degré d’attirance entre les membres du groupe et le degré de satisfaction des membres de ce groupe à évoluer ensemble. Ces deux composantes sont donc indépendantes dans le sens où les membres d’un groupe peuvent tendre vers un but sans pour autant qu’il y ait un sentiment fort entre les membres de ce groupe. Le monde sportif nous offre des exemples multiples dans ce sens.En 1992, Carron et Spink ont démontré qu’il y a une adhésion plus évidente à un programme d’activités physiques lorsque la cohésion sociale du groupe s’améliore.Modèle conceptuel de la cohésion des équipes sportives de Carron : les déterminants de la cohésion.
	Les facteurs environnementaux, personnels, d’équipe et de leadership sont déterminants dans la cohésion au sein d’un groupe et ceci va fortement influencer les performances.Cohésion et performance.Le concept de performance ne se limite pas au fait de gagner. Il englobe à la fois les résultats positifs mais aussi l’atteinte d’objectifs fixés. Une équipe peut par exemple se fixer comme objectif de se maintenir dans la même division, et cet objectif, s’il est atteint, constitue une performance. La performance peut aussi être rattachée aux notions de transformation et de progression, comme améliorer son revers lifté par exemple.Les recherches ont invariablement montré qu’il existait une forte corrélation entre la cohésion et la performance sportive. Cette corrélation est plus forte pour la cohésion opératoire. Cette relation entre cohésion et performance est circulaire : si la cohésion augmente la performance sportive, le succès renforce la cohésion.De même, les groupes sportifs qui font preuve d’un niveau élevé de cohésion, essentiellement de cohésion opératoire, augmentent leur efficacité collective (Kozub et Mc Donnell, 2000). Mais cette cohésion doit être homogène, c’est-à-dire que l’ensemble du groupe doit être concerné et non pas seulement les plus performants. Par exemple, cette cohésion doit être forte chez les titulaires d’une équipe, mais également chez les remplaçants, si l’entraîneur souhaite augmenter son efficacité collective. Ainsi la victoire dans une compétition ne revient pas forcement à l’équipe constellée de stars qui réunissent les plus grandes qualités tant sur le plan physique, technique, tactique et mental. Et les exemples sont nombreux. « Personnellement, je vois l’équipe comme un tissu complexe de compétences et d’émotions où il est difficile d’évaluer les mécanismes de stagnation et de régression. Une équipe marche bien s’il y a une part conséquente d’éléments de liens, d’écoute, d’amour, de joie d’être ensemble, ces choses qui font que l’on se transcende naturellement. Regardez l’équipe de France de football de 1998-2000 : les liens comptaient plus que les compétences. En 2002, c’était l’inverse. Ma préoccupation, quand j’étais entraîneur, était toujours d’extraire le meilleur potentiel relationnel d’un mélange de personnalités. Sur le terrain, il fallait des guerriers, des artistes, des stratèges.» Daniel Herrero, Toulon et PUC, rugby. http://www.irbms.com/rubriques/Psychologie/cohesion-de-groupe-facteur-determinant-performances-equipe.php

[Intelligence collective] TIC, travail collaboratif et efficacité collective

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Dernier ajout : jeudi 1er septembre 2011.

L’entreprises et les outils collaboratifs

Le paradoxe de Solow nous rappelle que l’outil seul ne sert à rien et peut même avoir un impact négatif sur la productivité des entreprises, si l’on ne tient pas compte des aspect organisationnels. L’aspect essentiel de la refonte d’un site en un outil collaboratif « Web 2.0 » n’est pas l’outil mais l’organisation des équipes.

Car le gain d’efficacité collective liée au déploiement d’outils « Web 2.0 » ne peut être atteint que par la conjonction d’une volonté de la direction et d’une motivation des individus, à l’ère de basculements technologiques et culturels. La récolte optimale des bénéfices du travail collaboratif se situe donc dans un équilibre délicat entre le potentiel technique offert par les outils et la capacité à accompagner le changement auprès des individus utilisateurs.

Les TIC et le paradoxe de Solow

Une enquête a été produite en 2006 sur l’usage des outils collaboratif en entreprises, à l’initiative de Microsoft et en partenariat avec d’autres acteurs des TIC et de l’économie, tel le CIGREF ( Club Informatique des GRandes Entreprises Françaises), la FING (Fondation Internet Nouvelle Génération), ou le journal La Tribune et bien d’autres.

Il en ressort certains résultats qu’il est intéressant de découvrir dans le cadre de projet Web qui prévoit l’usage d’outils et de moyens collaboratifs.

Rappelons tout d’abord sur le paradoxe de l’économiste Robert Solow, « Prix Nobel d’économie » en 1987 pour son travail sur la théorie de la croissance, actuellement professeur émérite au département économique du MIT (Massachusetts Institute of Technology).

Il fit alors remarquer que l’introduction massive des ordinateurs dans l’économie, contrairement aux attentes, ne se traduisait pas par une augmentation statistique de la productivité. Cette constatation a reçu le nom de paradoxe de Solow, formulé sous la forme : « Vous pouvez voir l’ère informatique partout, sauf dans les statistiques de la productivité » (« You can see the computer age everywhere except in the productivity statistics »).

Cette assertion très provocatrice et controversée a été tournée dans tous les sens par de nombreux chercheurs en économie. Il est établi depuis que les entreprises qui ont mis en place des outils informatiques et dans le même temps se sont réorganisées, ont connu une réelle accélération de leur croissance. Mais à l’inverse, celles qui se sont équipées en informatique sans changer leur organisation ont vu leur productivité décroître… Au niveau global, l’ensemble des entreprises donne un résultat neutre ! La règle de Solow a permis d’élaborer la première règle de l’efficacité collective liée aux TIC  : l’outil seul ne sert à rien et peut même avoir un impact négatif si l’on ne tient pas compte des aspects organisationnels.

Si le Web 2.0 ne pourrait exister sans le développement d’outils informatiques spécifiques, son succès ne réside pas dans l’apparition des outils mais dans la rencontre entre ces outils et des volontés individuelles de s’en servir.

Pour un projet web 2.0, il ne s’agit donc pas seulement de définir le « quoi », mais surtout le « comment » et le « avec quelle organisation » nous implanterons les outils.

Les quatre types de collaborateurs face au travail collaboratif

L’enquête de Microsoft, dont les résultats ont été publié dans le rapport intitulé « Petite précis d’efficacité collective », répartit en quatre groupes les salariés des entreprises interrogées selon leur attitude envers le travail collaboratif. Il faut préciser que cette enquête a porté sur plus de 1400 entreprises, des grandes entreprises, en passant par les PME-PMI et jusqu’aux TPE.

1. Les individus peu enthousiastes qui résistent
   Ils n’utilisent jamais la messagerie instantanée (ni « chat », ni SMS, ni Skype) ni les réseaux sociaux. Ils trouvent l’accès aux documents produits par les autres d’un accès difficile mais estiment que le travail collaboratif est important pour eux.
2. Les individus « collaboratifs »
   Ils estiment que le travail collaboratif est important pour eux, pour leur équipe et pour leur entreprise. Ils utilisent à titre privé ou professionnel les TIC (et pas seulement la messagerie asynchrone). Ils pensent que les outils de travail collaboratif vont les obliger à produire plus de résultats.
3. Les individus motivés qui pensent que les autres résistent
   Ils utilisent les TIC à titre privé mais pensent qu’elles s’opposent à la « culture d’entreprise » et ne sont pas importantes pour leur équipe de travail.
4. Les individus motivés et impliqués
   Ils sont familiers des réseaux sociaux et voient les TIC comme un accélérateur de performance et de responsabilisation. Ils pensent que l’accès aux informations produites par les collègues est facile d’accès.

Les outils de travail collaboratif, un peu comme les langues d’Esope [1], peuvent être ainsi la pire ou la meilleure des choses.

Basculements technologique et culturel : « knowledge sharing is power »

knowledge sharing is power = le partage de l’information, c’est le pouvoir.

Francis Bacon (1561-1626), homme d’État et philosophe anglais, l’un des pionniers de la pensée scientifique moderne [2] écrivait en 1597 «  le savoir lui-même est pouvoir  ». Le savoir, ou l’information fut très longtemps associée au pouvoir. Aujourd’hui, c’est la circulation du savoir et non sa rétention qui devient le paradigme de la société de l’information. Ce discours, s’il est empreint d’un certain lyrisme n’est est pas moins un certain reflet de la réalité.

A ce jour, les pratiques dites de travail collaboratif se limitent trop souvent à des envois (désordonnés) de méls, avec un usage quasi inexistant des autres outils de type blog, wiki, messagerie instantanée, forum, réseaux sociaux. Les réunions « à l’ancienne » restent dominantes dans les entreprises.

Un fort besoin de formation à ces outils peut être avancé pour justifier la réticence à l’utilisation des nouveaux outils. Mais nous pourrions faire remarquer que les millions d’internautes qui publient des blogs, des wikis, des sites, des articles sur Wikipédia ou de courtes assertions sur Facebook n’ont jamais reçu de formation à ces outils… La motivation a couvert le sentiment de besoin de formation technique.

Parallèlement, lorsque les entreprises recrutent aujourd’hui de jeunes collaborateurs, elles se rendent compte que ceux-ci sont « accros » au mobile, au portable ou l’iPod/iPhone wifi, qu’il se sont peut-être essayés à la rédaction d’un blog, qu’ils reçoivent par SMS leur relevés de comptes, qu’ils utilisent « Skype » ou « MSN Messenger », qu’ils publient sur FaceBook, YouTube ou Flickr. Ce sont ceux que les médias appellent la « génération Y ».

Car tous ces outils « Web 2.0 » se diffusent non pas par l’entreprise (même parfois contre l’entreprise !) mais par une logique de voisinage et de décision individuelle et s’élargissent de l’usage privé à l’usage estudiantin puis professionnel. Ces outils, qui induisent des changements rapides de comportement et d’attitude par rapport à l’information, révèlent souvent une aptitude devenue naturelle au travail collaboratif, au partage d’information en temps réel, à la responsabilisation individuelle.

La « fracture numérique » se trouve aussi entre cette génération Y et les entreprises « d’ancien régime » qui les recrutent et où règne la difficulté des échanges d’information, l’importance de la détention, voire de la rétention de l’information, la non-valorisation du partage, l’hypervalidation, l’hyperformalisation.

Les observateurs des changements sociaux les plus audacieux prédisent la mort du mot « cadre ». Les cadres d’autrefois qui « cadraient » le travail des subalternes vont devenir de simples « passeurs » de savoir ou disparaître.

Cette prise de conscience d’un commencement de basculement technologique et culturel que nous vivons doit nous aider dans nos projets numériques, aussi modestes soient-ils.

Formation techniciste ou méthodologie aux outils du travail collaboratif ?

Alors la formation des équipes d’une organisation au travail collaboratif ne devrait pas se fixer sur les outils mais sur les méthodologies et l’implication individuelle. Car c’est bien cette dernière qui rendra les outils collaboratifs utiles ou inutiles.

Trois axes essentiels sont à suivre pour développer l’implication des équipes :

1. le développement de la motivation par un bon fonctionnement des mécanismes de la reconnaissance dans le groupe et du plaisir de travailler ensemble ;
2. la réduction des freins psychologiques (manque de confiance, technophobie, crainte de la censure… etc.) ;
3. la levée des barrières techniques : formation rassurante, simplicité des outils, clarté des processus de publication et de validation, réactivité dans la demande d’assistance.

Un mauvais outil informatique mis en place peut clairement servir de prétexte à la désimplication pure et simple des équipes détentrice de l’information. Nous sommes tous conscients que la mise en place d’outils collaboratifs peut être un formidable démultiplicateur de l’efficacité collective ou au contraire créer l’effet négatif inverse. Pour générer l’effet positif, il faudra donc s’attarder sur les aspects d’organisation, les méthodes de travail et la motivation individuelle.

L’une des facettes du changement d’organisation est justement de déporter le travail d’édition électronique sur les équipes détentrices de l’information, en « pousser » (je pousse vers une personne ressource l’information que je désire voir en ligne, ou je la pousse directement en ligne sans intermédiaire).

Un changement organisationnel est donc incontournable en amont de l’installation d’outils. Mais la mise en place de nouveaux outils, adossé à un changement organisationnel adéquat obligera-t-elle à « formater » les équipes à ces nouveaux outils ? Devons-nous imposer un même niveau d’usage à tous ou au contraire accepter différents niveaux d’usages, quitte à aller jusqu’au non-usage en certains cas, considérant que ne pas aimer les TIC ou ne pas vouloir s’en servir reste un droit ?

Ce phénomène d’appropriation reste relativement ignoré dans le discours sur l’efficacité des TIC dans l’entreprise et seul le discours techniciste prévaut. Mais l’impact des TIC déborde largement du domaine technique où nous voudrions les contenir. Elles modifient la culture collective, tant par leurs usages domestiques toujours volontaires, que professionnels trop souvent subis ou contraints.

L’introduction des outils collaboratifs ne doit pas être qu’un projet d’équipement et de développement informatique, elle doit être le temps de la réflexion sur l’optimisation des processus de travail existants. La recherche de l’efficacité doit être la recherche de l’équilibre entre les opportunités techniques offertes par les TIC et la maîtrise des processus opérationnels par les individus concernés dans l’entreprise.

Toute organisation doit dresser la carte des « épaisseurs des usages » des équipes et mesurer leur motivation à collaborer à un site qui se voudrait « Web 2.0 ». La récolte optimale des bénéfices du travail collaboratif se situe donc dans un équilibre délicat entre le potentiel technique offert par les outils et la capacité à accompagner le changement auprès des individus utilisateurs.

Attente des utilisateurs, projets des décideurs et impacts individuels

Posons d’ores et déjà une limite au discours sur la nécessité de changement des processus de travail. Si ce besoin de changement est souvent occulté dans les projets numériques par la survalorisation du potentiel des TIC, il serait aberrant d’envisager la refonte totale des processus existants autour des nouveaux outils collaboratifs. Les moyens financiers d’accompagnement au changement seraient trop importants.

Le gain d’efficacité maximum du travail collaboratif se situe donc dans un équilibre délicat entre le potentiel technique offert par les outils et la capacité à accompagner le changement auprès des individus utilisateurs.

Bon nombres de tâche peuvent être désormais facilement informatisables (publier un article technique, une annonce de stage, publier un fil RSS, choisir une date de réunion collective, répondre à une question sur un webforum, corriger une coquille), et c’est justement cette facilité qui renforce le besoin d’accompagnement des utilisateurs au projet d’informatisation, car les individus ressentiront fortement l’impact de l’implantation d’un système collaboratif sur leur champ d’action.

Il paraît en conclusion plus pertinent de mettre l’accent sur les individus plutôt que sur les outils, pour définir le développement du projet collaboratif et l’évolution des pratiques professionnelles au sein d’une entreprise.

Petit Précis d’Efficacité Collective 2009

TIC = Technologie de l’information et de la communication

[1] Ésope était un esclave qui racontait des fables. Le maître d’Ésope lui demande d’aller acheter, pour un banquet, la meilleure des nourritures et rien d’autre. Ésope ne ramène que des langues ! Entrée, plat, dessert, que des langues ! Les invités au début se régalent puis sont vite dégoûtés. « Pourquoi n’as tu acheté que ça ? ». « Mais la langue est la meilleure des choses. C’est le lien de la vie civile, la clef des sciences, avec elle on instruit, on persuade, on règne dans les assemblées… » « Eh bien achète moi pour demain la pire des choses, je veux diversifier et les mêmes invités seront là. » Ésope achète encore des langues, disant que c’est la pire des choses, la mère de tout les débats, la nourrice des procès, la source des guerres, de la calomnie et du mensonge.

[2] Francis Bacon fut un observateur averti de la société, lui aussi très intéressé par l’impact des « nouvelles technologies » de l’époque. Il écrivit en 1620 : « L’imprimerie, la poudre à canon et le compas ont changé la face et l’état du monde […] Des ces trois inventions sont nés d’innombrables changements dans les affaires humaines qu’aucun empire, secte ou étoile n’aurait pu entreprendre. »

http://www.bbs-consultant.net/spip.php?article871

[Intelligence collective] Jacques Attali : « La conscience collective nous veut-elle du bien ou du mal ? »

Jacques Attali a 20 ans quand, étudiant à l’ENA, il rencontre l’idée d’intelligence collective dans les livres de Teilhard de Chardin. Le fameux jésuite paléoanthropologue a bâti sa colossale vision métaphysique autour d’une idée clé : l’humanité a la mission d’édifier une noosphère, c’est à dire de transformer la planète en « sphère de conscience ». Plus tard, Jacques Attali découvrira que cette vision correspond à une ancienne tradition kabbalistique, selon laquelle la vraie fonction des hommes sur terre est de créer les conditions pour qu’une conscience humaine collective prenne forme et devienne immortelle. Nous lui avons posé trois questions :

Voyez-vous une conscience collective en construction ?
Deux évolutions apparemment contradictoires coexistent. D’un côté, l’extraordinaire développement de l’individualisme, poussé jusqu’à un égoïsme et une déloyauté absolus. De l’autre, l’extraordinaire interdépendance entre les hommes, dans des réseaux planétaires de plus en plus denses. Le résultat est, pour l’instant, l’apparition d’une intelligence collective, non pas de l’esprit, mais de l’argent. Et celle-ci est devenue suicidaire. L’humanité peut disparaître au XXI° siècle.

Quelle est l’alternative ? 
On peut imaginer trois scénarios d’avenir. Le premier serait la formation d’une noosphère au service de l’humanité mais qui, pour régler les problèmes de la finance et du climat, éradiquerait l’individualisme de façon totalitaire, dans des formes éventuellement religieuses. Le second, encore pire, verrait se former une intelligence collective non plus supra humaine, mais anti humaine, s’érigeant contre nous comme le Golem, ou comme le fils contre son père.

Et le troisième scénario ?
On peut aussi se rappeler que, dans l’histoire, les solutions les meilleures sont souvent apparues d’abord sous leur forme caricaturale. Et qu’à long terme, nous allons vers un monde où l’altruisme deviendra une valeur positive, où chacun reconnaîtra qu’il a intérêt au bonheur de l’autre – ce qui est d’ailleurs le fondement des religions monothéistes. Je pense que cette noosphère-là a des chances d’exister un jour.

A lire : Une brève histoire d’avenir, Jacques Attali, Livre de Poche

[Intelligence collective] Evoluer avec l’intelligence collective

Le principe de l’intelligence collective repose sur un constat simple et maintes fois vérifié : un collectif possède les ressources d’intelligence nécessaire pour faire face à une situation complexe, à condition de créer les conditions pour que cette intelligence s’exprime.
Les méthodes que nous proposons

Facilitation de (grands) groupes

Comment se réunir en (grand) groupe et tirer « le meilleur » de l’effort investi ? Existe-il d’autres méthodes au-delà des approches participatives habituelles ? Est-il possible de permettre à chacun de véritablement contribuer dans un grand groupe et de faire émerger l’intelligence collective ?

Il y a là un véritable enjeux pour les organisations en évolution. Nous proposons pour cela différentes approches ayant fait leurs preuves dans de nombreux pays en Europe et en Amérique du Nord.

Nos outils et méthodes de facilitation :

« Open Space » ou Forum Ouvert L’Open Space est une méthode de facilitation efficace utilisée à travers le monde pour obtenir des résultats exceptionnels ; une façon simple mais dynamique … Infos

World Café Le World café est une méthode de facilitation visant à générer des dialogues collaboratifs et profonds sur des thèmes importants pour une organisation… Infos

Gouvernance alternative

Les modes de gouvernances dites pyramidales montrent aujourd’hui leurs limites. Comment passer de prises de décisions top down qui  sont efficaces pour executer mais ne permettent ni l’émergence de solutions nouvelles ni la contribution de tous ?

Nous vous proposons différentes approches : 

La sociocratie Appelée aussi gouvernance par consentement la sociocratie  est un mode de prise de décision qui permet à une organisation de s’auto-organiser… Infos

Règles d’intelligence collective Nos animations intègrent des pratiques visant à renforcer la capacité d’un groupe à accéder à davantage d’intelligence et de capacité … Infos

http://www.awarenessconsulting.com/fr/conseil/intelligence-collective

[Intelligence collective] Intellective….

http://tecfa.unige.ch/etu/E72b/99/degas_ranla_kobza/home.htm

[Intelligence collective] L’intelligence collective et la réalité des égrégores (une même chose ?)

Les égrégores sont des entités produites par de puissants courants de pensées collectives et cohérentes.

L’égrégore est une forme-pensée ou champ énergétique construit par un groupe de personne ayant la même intentionnalité, par exemple : groupe de philatélistes, club sportif, syndicat, église, parti politique… ou tout simplement ensemble de personnes pouvant être disséminées sur la planète mais, vivant les mêmes émotions : amour, haine, colère, compassion…

Un ensemble de personnes qui se focalisent sur un même objet, avec une certaine intensité, déploient une énergie mentale, affective, passionnelle, spirituelle… qu’ils mettent en commun. Cette activité concentrée sur un objet en particulier génère une forme pensée ou, champ énergétique composé d’énergie mentale, d’émotionnelle, d’énergie spirituelle.

L’égrégore est une énergie structurée par l’objet sur lequel elle se finalise, et remplie de toutes les émotions que les participants mettent en commun.

Interaction entre les membres du groupe et l’égrégore

L’égrégore condense, rassemble ce que chaque membre y apporte. Et chaque membre, du coup, reçoit de l’égrégore dans lequel il entre, plus que ce qu’il a apporté. Il y a donc interaction entre les membres du groupe et l’égrégore.

Ce sont les membres rassemblés qui constituent l’égrégore, mais cet égrégore va adombrer les membres. Les membres sont donc sous l’ombre, ou a l’ombre de l’égrégore, qui est comme un nuage au-dessus d’eux. Et il y a bien interaction au sens où le membre nourrit l’égrégore, mais l’égrégore agit sur le membre.

Si nous rejoignons par la pensée un égrégore d’amour, nous recevrons en retour de l’amour. Alors que s’il s’agit de colère, il en sera tout autre et, nous recevrons en retour… de la colère !

L’égrégore est constitué par les personnes qui en sont le facteur déclenchant. La puissance de l’égrégore va s’amplifier en fonction du nombre de participants, mais également en fonction de l’intensité de la recherche, de la focalisation de ses membres sur l’objet et, de leur implication existentielle ou passionnelle. En s’impliquant passionnément dans l’objet d’un égrégore, les membres font un apport important d’énergie à l’égrégore.

L’égrégore est une entité vivante

L’égrégore est un concept vitalisé, réelle entité, qui pour être viable, doit être alimenté régulièrement par les membres du groupe se maintenant tous dans la même énergie vibratoire.

C’est pour cela, que les dirigeants de groupes à l’origine d’égrégores, organisent des meetings, des cultes, des rassemblements… Également, afin d’augmenter le pouvoir de l’égrégore, certains ont recours à des rituels qui peuvent consister en des formules, des symboles, des prières, des invocations, des visualisations d’images concrétisatrices, des courants mentaux, des chaînes d’union, brûler de l’encens…

Chaque membre du groupe devient une « cellule » de l’égrégore. Il vit sur le plan physique par l’intermédiaire des êtres humains membres du groupe, et sur le plan astral par la projection astrale de ceux qui y adhèrent.

La vie matérielle de l’égrégore est assurée par le nombre des membres d’un groupe, par leur discipline, leur union, leur stricte observance des rituels, mais aussi par les courants de sympathie ou d’antipathie du monde…

Forme donnée à l’égrégore

Afin de donner à l’égrégore une forme concrète, on en fait une représentation symbolique, qui sera un support de visualisation. Ce signe représente sa nature, ses buts, ses moyens. Nous aurons donc le sceau-de-salomon, l’étoile de David, le pentagramme, la croix latine, le triangle maçonnique, les symboles du Reiki, etc.

Le symbole porte en lui-même une représentation qui parle immédiatement à l’être humain de façon figurée. Tous ces innombrables signes et sceaux ne sont que des représentations de l’égrégore. Ces signes sont à la fois une protection, un support et un point de contact entre les membres. Ils deviennent alors de véritables pentacles.

L’égrégore peut devenir une entité très puissante qui a sa vie propre et elle se détruit difficilement. Si on désire l’éliminer rapidement, il faut avoir recours à l’incinération de tout ce qui la concerne.

Attachement à l’égrégore

Il est également très difficile de se détacher d’un égrégore. Il est prescrit de procéder de façon inverse à celle qui est à l’origine de l’attachement. Ainsi, s’il y a eu une cérémonie d’initiation, lors de la liaison avec l’égrégore, il faudra alors procéder de façon inverse, mais identique pour produire le détachement. Dans la religion catholique, le baptême est annulé par l’excommunication.

Cependant, les réactions de l’égrégore à l’égard de la cellule expulsée sont parfois très dangereuses pour la personne concernée. La meilleure façon de se protéger est d’adhérer à un concept de force équivalente, ne serait-ce que pour un temps… Mais surtout de bien choisir le groupe auquel on adhère, intentionnellement ou non… Les conséquences peuvent être très différentes suivant le groupe.

En tant qu’humain “moyen” ou non initié, la seule chose qu’on puisse faire pour lutter contre un égrégore, c’est savoir se contrôler : sentiments, émotions, pensées. Le fait de penser à un égrégore, on le nourrit. Détester, haïr, aimer, idolâtrer, prier, etc., on le nourrit.

Aspects psychiques et énergétiques de l’égrégore

L’égrégore possède une composante à la foi psychique et énergétique. L’égrégore est une énergie qui contient toutes les vibrations des gens qui le créent, le font vivre… et qui leur échappe.

La concentration des personnes réunies dans un même but, avec les mêmes pensées intenses créées un égrégore qui se constitue, se développe, s’amplifie et devient actif.

Un égrégore est une “boule” d’énergie visualisable dans l’astral qui a été créé la plupart du temps par un groupe d’individus humain. Cette énergie, avec laquelle il est possible d’interagir, possède un caractère qui lui est propre, caractère attribué par ses créateurs. C’est comme un accumulateur d’une énergie possédant ses propres caractéristiques, et motivé par la foi ou la concentration de plusieurs personnes à la fois. Il est alors aisé de comprendre qu’il existe des égrégore de toutes sortes (Égrégore chrétien, égrégore bouddhiste, égrégore islamiste, égrégore sectaire, égrégore satanique, égrégore politique, égrégore syndical, égrégore de guérison, etc.).

Un égrégore peut être perçu comme la résonance vibratoire émise par la psyché d’un groupe de personnes vibrant sur une note déterminée. Les actes, les émotions, les pensées et les idéaux de chaque entité constituant ce groupe, fusionnent pour édifier un tout cohérent, une forme dont les composants sont de nature énergétique. La tradition ésotérique lui donne le nom de « forme pensée aurique».

Bien que d’essence subtile et impalpable, une forme pensée est aussi pénétrante, enveloppante et perceptible qu’une présence matérielle. Ce sont les courants émotionnels, mentaux et spirituels, émanant de l’ensemble des membres d’un groupe qui élaborent une forme pensée, pour ensuite, la structurer.

La notion d’égrégore se rapproche de celle d’inconscient collectif, de conscience collective, de champ morphogénétique ou de champs de conscience opérant entre eux.

Orientation d’un égrégore

Un égrégore est un agrégat de forces constituées de courants vitaux, émotionnels, mentaux et spirituels, suivant la qualité vibratoire de la forme pensée aurique. Ces courants vitaux, créés par le groupe d’individus duquel l’égrégore est issu, pénètrent la conscience du groupe sous forme de désirs, de concepts et d’aspirations.

La patrie, la république, la justice, la guerre, la paix ne sont rien d’autre que des images égrégoriques.

L’égrégore de nature astrale peut être orienté par le mental et nourrit essentiellement par l’énergie émotionnelle, (la forme pensée provoquée par les désirs, les aspirations, les rêves, les décisions, les engagements, les idées, la volonté, d’un ou de plusieurs êtres humains.)

Dans un groupe, on suppose que si les objectifs et les orientations personnelles des participants sont de nature matérielle, les égrégores, leur double subtil, manifestent des intérêts analogues. Si au contraire, les buts et les orientations des personnes constituant un groupe sur le plan physique sont inclusifs, son égrégore sera animé des mêmes intentions.

En se focalisant sur un objectif et en agissant pour lui donner vie, une personne est en mesure de créer un égrégore susceptible de se développer pendant un temps indéterminé. Suivant l’intensité de l’idée émise et du nombre de personnes qui y adhéreront, ce temps peut durer de quelques jours à plusieurs millénaires.

Pour donner deux exemples :

Une association créée par un groupe d’amis, pendant une durée de deux mois autour du projet d’organiser un concert en vue de recueillir des fonds pour réaliser un objectif particulier, va créer un égrégore à durée de vie limitée.

Un égrégore peut être réactivé et transformé au cours des siècles.

L’égrégore de la Franc-Maçonnerie contemporaine, que l’on nomme : spéculative, avait déjà un long passé avant d’être de nouveau réactivé au début du dix-huitième siècle.

La maçonnerie spéculative est un sous-égrégore aurique de celui qui anime l’Esprit de la Maçonnerie qui et beaucoup plus ancien. La Maçonnerie actuelle, fondée en 1717 à Londres, est une émanation aurique de l’Egrégore Maçonnique dont il est difficile de connaître l’origine qui se perd dans la nuit des temps…

Naissance de l’égrégore

L’égrégore est activé par une seule personne à la base et l’idée créatrice fait peut générer l’adhésion d’un nombre important de personnes, lesquelles vont donner vie à l’égrégore.

Selon la recherche ésotérique, un égrégore naîtrait, par exemple, d’une fervente prière collective, d’une thérapie de groupe, d’un projet, d’un rituel qui pourrait être chamanique par exemple. Mais il peut tout autant être la résultante d’extrémismes religieux, politiques ou nationalistes ou même d’un événement traumatisant susceptible d’engendrer une émotion collective puissante et durable tel que les attentats du 11 septembre 2001…

Aspects constructifs de l’égrégore

En Amérique et en Europe, on a expérimenté des “groupes de prières” dans les hôpitaux , qui prient pour la guérison physique des malades qui le leur ont demandé. On s’est aperçu, que des malades atteints de maladies graves, et pour qui priaient ces groupes, se remettaient beaucoup pus rapidement et avaient des chances de guérison beaucoup plus élevées, que des malades qui ne bénéficiaient pas de ces groupes ! Pourquoi ? Tout simplement parce que le “groupe de prières”, par sa dévotion, va canaliser une énergie aurique et faire son propre égrégore que l’on pourrait appeler “énergie de guérison”, et qui va se mêler à l’énergie aurique du malade visé, le rendant ainsi beaucoup plus fort, pour se battre contre la maladie !

Pour le travail, c’est la même chose : vous travaillez dans une entreprise qui vous demande de constituer un groupe afin de réaliser un projet. Si, dans votre groupe, chacun est soudé, “sur la même longueur d’onde aurique”, votre projet sera terminé en un rien de temps, et vous bénéficierez des honneurs de vos employeurs. Par contre, si dans le groupe existent une ou plusieurs “brebis galeuse”, l’énergie développée par votre groupe sera quasiment nulle ou très négative, les idées manqueront, votre travail n’avancera pas et le moral de vos “troupes” sera au plus bas ! Vous essuierez ainsi un cuisant échec auprès de vos responsables. Que se sera-t-il passé ? L’énergie développée par ce groupe à la base “malsain”, sera inexistante, voire malsaine. La meilleure solution aurait donc été que vous fassiez le travail seul, ce qui aurait été plus long, mais beaucoup moins difficile, étant donné que vous n’auriez subi aucune entrave à sa réalisation, contrairement à ce qui se sera passé dans votre groupe aurique négatif.

L’efficacité d’un égrégore repose sur la cohérence du groupe. Cohérence au niveau de l’identité, des objectifs, cohérence dans le temps et par-delà le temps.

Nourriture et mort de l’égrégore…

La puissance d’un égrégore dépend de sa « masse psychique concentrée ou mobilisée ». La puissance et la nature de ces courants émis déterminent la qualité de la forme pensée aurique. Plus elle est alimentée et plus son rayonnement s’étend.

En contrepartie, moins elle est nourrie et plus sa force s’affaiblit. C’est ainsi que les égrégore se créent, se développent, puis s’anémient et disparaissent. La durée de vie d’un égrégore dépend des paramètres identiques à ceux de toutes les institutions humaines. Plus elles sont vitalisées auriquement, plus on leur porte de l’intérêt et plus elles se renforcent. Dans le cas contraire, moins elles sont fertilisées et moins elles sont susceptibles de battre des records de longévité.

Faute d’être entretenu et nourri régulièrement, un égrégore se désagrège et meurt car il n’est pas autonome comme on peut le voir.

par : Jean-Paul Thouny

publié par les agents sans secret à l’adresse 10:23

[Intelligence collective] Cartographie relationnelle & intelligence collective

[Intelligence collective] La ruse, intelligence pratique

GEORGES VIGNAUX

Les Grecs l’appelaient la mètis , cette forme d’intelligence particulière, qui mêle tactique et esprit de finesse. Difficile à définir, elle est pourtant présente partout : dans l’esprit du stratège, du chasseur ou du bricoleur…

Selon les Grecs de l’Antiquité, il n’y a pas de dieu unique qui ordonnerait tout et aurait tout créé. Les dieux sont partout dans le monde. Multiples, divers, ils prennent toutes les formes. Zeus est le roi des dieux, le maître de la souveraineté sous toutes ses apparences. La déesse Mètis fut la première épouse de Zeus. A peine fut-elle grosse de celle qui deviendrait Athéna, déesse de la sagesse et de l’intelligence, que Zeus l’avala, reléguant la ruse dans les profondeurs de son ventre et accouchant lui-même de sa propre fille, s’incorporant ainsi l’intelligence et la ruse, la mètis.

Mètis désigne cette capacité de l’intelligence qui correspond, non pas à l’abstraction, mais à l’efficacité pratique, au domaine de l’action, à tous ces savoir-faire utiles, à l’habileté de l’artisan dans son métier, à son « coup de main », aux tours magiques, aux ruses de guerre, aux tromperies, esquives et débrouillardises en tout genre.

Dans toute situation de conflit ou de compétition, la victoire peut s’obtenir de deux façons. Soit parce qu’on est le plus fort sur le terrain en question, soit par l’utilisation de procédés qui ont pour but de fausser l’épreuve et de faire triompher celui qu’on croyait battu. On peut considérer la mètis comme ce qui amène la fraude ou au contraire, comme ce qui crée la surprise et la revanche du plus faible. D’un côté, elle prend la figure du mensonge, de la fourberie ; de l’autre, elle est l’arme absolue, qui assure en toutes circonstances la victoire sur autrui. Le second caractère de la mètis, c’est qu’elle s’exerce toujours en situation incertaine et ambiguë. Par exemple, deux hommes s’affrontent ; à chaque instant, tout peut basculer dans un sens ou dans l’autre mais, au cours de l’épreuve, l’homme qui a la mètis est celui qui saura faire preuve de préméditation et de vigilance. La mètis, c’est l’affût, l’homme qui épie pour frapper l’adversaire au moment le plus inattendu. Epier, en grec, est un terme qui s’emploie aussi bien à la pêche qu’à la chasse et à la guerre. En français et dans d’autres langues aussi. Un troisième caractère qu’Homère prête à la mètis, c’est qu’elle est toujours multiple, comme l’est Ulysse. Elle est comme le dessin chatoyant d’un tissu, le dos moucheté et brillant du serpent.

Vivacité et finesse d’esprit

Dernier caractère de la mètis : elle est par excellence la puissance de la ruse ; celle qui agit sous couvert du masque. Avec elle, la réalité et l’apparence se dédoublent et s’opposent comme deux formes contraires pour créer l’illusion qui va tromper. Et le plus rusé de tous est bien Ulysse, le maître des mots qui, chaque fois qu’il va prendre la parole, fait semblant d’être incapable de prononcer un mot.

La ruse est l’intelligence pratique du navigateur, du vannier, du charpentier, du bûcheron. Elle est l’habileté du politique, du médecin et du stratège. Pour chacun de ceux-là, la ruse consiste à traquer la circonstance favorable, voire à la créer. Sans doute, cette intelligence pratique est restée longtemps en arrière-plan. Pourtant, Platon et Aristote n’ont pas manqué d’en détailler les qualités. La première de ces qualités consiste à savoir mettre en relation la mobilité de l’intelligence et la rapidité d’action : c’est la finesse d’esprit, la vivacité, l’acuité. Aristote donne l’exemple de la sage-femme sectionnant le cordon ombilical du nouveau-né. Il s’agit, dit-il, de la justesse du coup d’oeil, « qui ne se trompe pas sur le but à atteindre »(1). Platon fait à ce propos référence à l’habileté de l’archer qui tend son arc en direction de la cible. En ce qui concerne la mètis, la justesse du coup d’oeil est aussi importante que l’agilité de l’esprit. « Prendre pour cible » et « conjecturer » se rejoignent en grec sur l’idée du navigateur en mer ou celle du parcours dans le désert, là où les chemins ne sont plus tracés et où il faut sans cesse deviner la route et viser un point à l’horizon lointain.

Pour s’orienter dans un monde de symptômes mouvants, il faut une intelligence fluide. Le médecin est comme le pilote tenant le gouvernail : il lui faut deviner sa route en s’aidant de tous les signes qu’il peut reconnaître et utiliser au mieux. La connaissance conjecturale, c’est celle qui procède par le détour d’une comparaison qui permet de comprendre un événement inconnu à l’aide d’une ressemblance avec un événement familier.

Avec la ruse, nous sommes en présence d’une vraie catégorie mentale, jouant sur divers registres. Il y a de tout dans la ruse, mais jamais de cette « fourberie » au sens de l’opinion commune aujourd’hui. Jeu de l’esprit, de l’habileté et de l’expérience. Jeu aussi des compositions que l’on saura opérer en fonction de ce que l’on sait et de ce dont on dispose, en regard de ce que l’on voit, ou encore qu’on peut prévoir. Faut-il rappeler que nous provenons d’une civilisation hellénique, laquelle inventa le théâtre et sa manifestation supérieure : la tragédie ? Et que dans cette tradition, l’acteur est l’« hypocrite », à savoir celui qui joue un personnage convaincant ? Dans cette tradition, la ruse est ce qui économise l’effort, évite la brutalité. C’est la ruse de l’opprimé contre une domination, la ruse du citoyen contre le pouvoir.

Une catégorie mentale

Animaux, insectes et mollusques pratiquent l’art du camouflage. L’art de la guerre enseigne comment tirer parti d’un accident de terrain, d’une faiblesse de l’adversaire. De même, la vie quotidienne impose à chaque instant de tirer parti de l’événement, d’investir dans des possibles, des virtuels. La ruse permet, face aux circonstances, de ménager ou de créer ses propres espaces de liberté. D’où l’importance du travail d’explicitation de la genèse du système mythique grec : les alliances successives de Zeus fondent l’origine du monde et le poulpe est, dans cette trame mythique, l’animal choisi par excellence : « Or le poulpe apparaît aux Anciens comme le modèle de l’animal à mètis. Aristote voit en lui le plus rusé des poissons, panourgotatos ; Plutarque le donne en exemple de vigilance et d’astuce. [...] Pour les Anciens, la mètisdu poulpe tient d’abord à son pouvoir de polymorphie. Aussi souple et fluide que l’eau où il se déplace, le poulpe épouse les formes des rochers auxquels tour à tour il s’attache. Davantage pour mieux se confondre avec eux et rendre sa présence invisible, il en imite la couleur (2). »

Comme si toujours l’humanité, soucieuse de tromper le sort, le destin, s’était donné la ruse aux fins de maintenir, quelles que soient les vicissitudes, l’identité sociale et culturelle des individus et des sociétés qu’elle compose. La ruse est de la nature même du politique, univers d’ambiguïté. Dans la société de cour, dont disserte Balthasar Gracian (3), au sommet est le roi, représentant suprême : cause de toutes les causes, il ne peut être lui-même représenté par un autre. On ne peut le « mettre en cause ». Il est le mot de la fin.

Si alors la machine vient à se bloquer, il faudra trouver un discours de ruse permettant de contourner l’obstacle. Autrement dit : sur l’échelle des signes gravitant autour du « signe-roi », attribuer à l’un de ces signes la responsabilité de contrevenir au système. Ce sera un des courtisans qui, à chaque fois, sera sacrifié. Avec cette ruse de lui renvoyer une responsabilité qui n’est pas la sienne : « La vie humaine est un combat contre la nature de l’homme même. [...] Celui donc qui veut se garder d’être trompé prévient la ruse de son compagnon par de bonnes réflexions. [...] Et puis, quand son artifice est connu, il raffine sa dissimulation en se servant de la vérité même pour tromper. [...] Son artifice est de n’en avoir plus et toute sa finesse est de passer de la dissimulation précédente à la candeur. [...] Celui qui l’observe [...]déchiffre un procédé d’autant plus caché que tout y est sincère (4). »

Rien n’est plus désarmant qu’une ruse avouée. Révéler une construction, c’est introduire l’autre dans cette construction même et ainsi mieux le capturer. Le raffinement consiste à se servir de la totale vérité pour cacher une totale dissimulation : faire aimer à l’esclave l’esprit même de son esclavage, au trompé le mode de ce qui le trompe et l’asservit. Mais cette ruse du sujet peut aussi se retourner contre lui. L’exploiteur devient alors l’exploité, victime du contrat de dépendance qu’il établit. Cette ruse survit toujours dans notre monde politicien ou administratif, univers de castes et donc de monarques locaux, affublés de cours factices et de rationalités suspectes. Car c’est une grande tromperie du discours que de se donner comme rationnellement agencé, prouvé étape par étape dans son projet. Danger de la géométrie. Ruse du lion et du renard : « Si donc un prince doit savoir bien user de la bête, il doit choisir le renard et le lion ; car le lion ne peut se défendre des filets, le renard des loups ; il faut donc être renard pour connaître les filets, et lion pour faire peur aux loups (5). »

Tout discours à ambition publique est ainsi discours de ruse : ruse de l’innocence qu’il prétend, ruse de sa liberté invoquée vis-à-vis d’un auditoire déterminé, ruse de poser un langage origine qui n’aurait d’autre équivalent et de se donner encore comme assemblage de raisons à elles-mêmes suffisantes. De toutes les ruses, cette « géométrie » est une des plus efficientes. Car discours de règles, elle s’offre l’opportunité de n’en point poser au départ.

Des composantes multiples

Parler de ruse revient à réhabiliter cette intelligence pratique qui, le plus souvent, ne s’écrit ni ne se démontre, mais sans laquelle nos sociétés ne pourraient survivre, nos pouvoirs se maintenir et nos ingénieurs construire. Il y a des arts du savoir, du commenter ou du faire savoir, et nous fabriquons pour cela des intellectuels comme autrefois des moines. Il y a aussi des arts du faire qui impliquent le geste et son prolongement la machine, et des arts du savoir-faire qui s’apprennent en observant, en exécutant et en créant. Et selon les lieux, des façons de valoriser l’une ou l’autre de ces familles de l’intelligence humaine. Mais les dichotomies demeurent avec les oppositions redoutables entre « le manuel » et « l’intellectuel », « la connaissance » et « l’habileté ». Question de pouvoir ou de chasse gardée, mais qui perdure. Car en vérité, si le fait majeur de l’évolution de l’espèce humaine est le développement toujours plus grand du cerveau et de ses dépendances nerveuses, il ne faut jamais perdre de vue que le corps et le système nerveux forment un tout et qu’il est tout à fait arbitraire de les séparer.

L’approche par le mythe est éclairante car la plus évocatrice de ce travail qui fonde la pensée naturelle, l’intelligence pratique. Le mythe travaille sur des formes, des analogies. Cette intelligence pratique que constitue la ruse, de même, va de proche en proche. Claude Lévi-Strauss, analysant « la pensée sauvage », souligne à quel point cette pensée est déjà généralisatrice, donc scientifique : elle travaille à coups d’analogies et de rapprochements, proche en cela des astuces du bricolage ; elle produit à chaque fois du nouveau, recombinant les éléments entre eux sans modifier la na- ture de ces éléments (6). Cela parce qu’elle travaille sur des signes et non sur des concepts.

L’art premier de l’intelligence pratique est celui du classement des choses et de l’interprétation plausible des phénomènes du monde pour peu qu’on puisse attribuer aux mêmes causes les mêmes effets. Les signes appellent le classement pour expliquer les choses et pour ce faire, ils convoquent les propriétés présumées des situations : « Un chien qui aboie pendant le jour, une chambre d’accouchement où le bébé est mort, un brasier sans feu, un conducteur qui déteste son boeuf, font partie des choses désolantes ; dans les choses détestables, on trouve : un bébé qui crie juste au moment où l’on voudrait écouter quelque chose, des corbeaux qui s’assemblent et croassent en se croisant dans leur vol, et des chiens qui hurlent longtemps, longtemps, à l’unisson, sur un ton montant (7)… »

L’intelligence humaine se situe entre deux extrêmes : un niveau suffisant pour répondre aux exigences de la vie quotidienne, et un niveau qui correspondrait aux réussites les plus brillantes. Les composantes de l’intelligence sont multiples. Il y a d’abord une intelligence sociale car vivre en société exige quantité de savoirs, raisonnements et décisions. C’est l’intelligence que nous partageons et construisons avec les autres. L’intelligence concrète ou pratique est alors celle qui se révèle au travers de toutes nos manipulations directes des objets, dans toutes nos conduites d’exploration ou d’orientation dans l’espace et toutes nos opérations de classement des choses. Dès que le petit être humain va avoir conscience de la permanence des objets, c’est-à-dire qu’il va percevoir ces objets comme stables au-delà des situations variées, il va les classer, les catégoriser selon des formes, des couleurs, des usages. Rapprochements fondés sur des signes qui vont ensuite devenir symboles d’opérations et d’applications.

Les manifestations de l’intelligence pratique accompagnent ainsi le lent devenir de l’humanité. Elle se construit durant des millénaires à travers les techniques de chasse, de pêche, d’élevage, de culture, de construction d’habitats, de moyens de transport. Elle est le produit d’habiletés progressives dans les manipulations et de dextérités transmises du geste puis peu à peu reproduites par les machines. S’il fut ainsi un triomphe de l’homme dans l’histoire de l’espèce, ce fut bien celui d’avoir réussi à transformer ce qui, à l’origine, était une simple pince à tenir les cailloux – la main – en une auxiliaire de plus en plus habile de ses intentions techniques, comme l’explique André Leroi-Gourhan. Conjointement émergeaient progressivement le langage, c’est-à-dire les premières formes de la communication codée, et plus tard l’écriture, en même temps que s’affinaient les techniques.

Des mondes virtuels

Tout instrument est à la fois « truchement » et « traduction ». Il y a toujours interface entre le monde naturel et le monde fabriqué. Le langage est lui-même instrument. Il est, tel l’art du tissage, construit d’instruments et porteur d’instruments, qui vont des réalités aux choses et des choses aux actes de les nommer, de les manipuler. Ces instruments, ce sont les symboles. Le symbole est ce qui unit la chose et son action. Il est ce qui représente une chose ou une personne selon une certaine correspondance. Etymologiquement, symbolon désigne l’objet coupé en deux (telles les deux parties d’une pièce de monnaie qu’il faut rassembler). Par extension, c’est la communauté séparée qu’il faut réunir. Le sens du symbole est d’être à la fois rupture et lien entre des termes séparés. Le plus souvent, l’origine de ce lien entre le symbole et ce qu’il désigne demeure oubliée ; reste la relation que nous acceptons par convention.

Cette convention est constamment retravaillée dans l’histoire de l’humanité. Nous sommes ainsi passés, à travers les millénaires, de différents systèmes de signes à différents systèmes de symboles, et réciproquement. Depuis les dessins préhistoriques qui se donnent sous forme de « signes-images », signes sans paroles, échos sans doute de rituels, jusqu’aux idéogrammes des anciens Egyptiens, ces dessins figuratifs qui fonctionnent comme une écriture se lisant de gauche à droite ou de droite à gauche, ou encore ces « dessins-messages » qu’on retrouve aujourd’hui dans la bande dessinée et qui coexistent avec nos systèmes d’écriture ou de transcription tandis qu’ils assurent le passage direct de l’image de la chose aux sensations, aux comportements.

La question historique est celle des niveaux choisis pour le codage et la transcription. Un cas exemplaire de l’évolution des dispositifs de signes est celui des cartes géographiques. La carte est un « signe global » renvoyant à la fois à des codes issus de nos perceptions des mers, des plaines, des montagnes, etc., qui fonctionnent dans un rapport perceptif code-image, et à des déchiffrements d’échelles, fondés sur des légendes de lecture. La carte est image directe et image médiatisée. Les images que nous donnent les cartes deviennent pour nous images du monde depuis celles des transports (bus, métro) jusqu’à ces cartes météo que nous livre quotidiennement la télévision. Peu à peu, nous voici accoutumés à des sortes d’anamorphoses, telles ces cartes où les tailles des pays ne sont plus proportionnelles à leurs étendues mais à leurs produits nationaux bruts. Le paradoxe moderne est là : nous retrouvons les formes allégoriques de nos anciens systèmes symboliques. On voit refleurir dans l’environnement des familles de signes applicables à des fonctions diverses : des signes emblématiques (le crâne sur tibias croisés : danger de mort), des signes-images (les écritures manuelles ou typographiques), des signes corporels (le corps et ses tatouages), des signes rituels de tribus locales (les tags). Partout se manifeste une interpénétration des signes (ce qui marque une trace symbolique) et des symboles (ce qui porte et véhicule une ou plusieurs significations).

La conséquence de cela est que nous vivons de plus en plus dans des mondes virtuels, c’est-à-dire dans des mondes de substituts ayant leurs logiques, leurs agencements et leurs finalités propres, des mondes fondés sur des langages composites, multimodaux, combinant écritures, dessins, images, schémas et même bruits. D’où ces jeux d’indexations, c’est-à-dire de catégorisations, appliqués aux situations du monde, aux domaines de connaissances et d’actions, jouant d’images, de métaphores, d’analogies, et qui vont fonder nos ruses ordinaires d’évitement ou de composition vis-à-vis des codes et conventions sociales.

Ruses concrètes qui visent à l’économie du savoir et du savoir faire : classer et sans cesse reclasser les domaines en vue de transcender les frontières et pour ce faire, jouer de regroupements, d’associations et de différenciations au travers des symboles et des signes. De cela témoigne ce que nous appelons aujourd’hui la révolution des images, mais qui est aussi une révolution des signes et des écritures qu’attestent les nouvelles textualités électroniques. De cela témoignent encore les révolutions des communications modernes sous les formes de systèmes multiples, imposant sans cesse la recomposition de nos intelligences du monde. Ainsi le dernier mot des ruses est celui-là : les métamorphoses de l’intelligence humaine induites par tous nos nouveaux systèmes d’expression et de communication et faisant retour sur ces systèmes en vue de construire de nouvelles pratiques humaines.

Voir les liens:

http://www.scienceshumaines.com/index.php?lg=fr&id_article=3078

 

http://www.scoop.it/t/stress-et-travail/p/469190664/l-intelligence-rusee

Travail de Master en science sociale: http://cdh.epfl.ch/files/content/sites/cdh/files/shared/shs/medit_ulysse.pdf

[Intelligence collective] La face caché de l’intelligence collective

Ledface – L’Iceberg

Nous pouvons maintenant voir que l’ensemble devient non seulement plus, mais très différent de la somme de ses parties. - Philip Warren Anderson

 

Pendant des siècles, on nous a dit que la biologie n’est rien de plus que la chimie et la physique. Le modèle réductionniste simplifie encore la complexité du problème en divisant en parties plus simples et en prenant comme postulat l’idée que «le tout est la somme de ses parties».

Bien que le réductionnisme a été populaire pendant des siècles, il ne s’intègre pas des sciences du vivant et de nombreuses autres situations complexes. Pour ces systèmes, nous avons «holisme» (du mot grec pour tout ou entier) qui propose que l’ensemble est effectivement plus que la somme de ses parties.

 

Lorsque vous réduisez, vous pouvez jeter la chose même que vous recherchez. - Monica Anderson

 

La définition de l’intelligence est un sujet controversé, mais peu importe la manière dont vous le regardez, l’intelligence est un irréductible, multi-dimensionnelle du système. Par ailleurs, si vous adoptez une approche cartésienne diviser vers l’intelligence, tu serais ignorant propriétés collectives qui surgissent à partir des propriétés des pièces.

 

Discutons des concepts impliqués dans le projet de Ledface.

Intelligence Collective

2″ src=”http://www.ledcrowd.com/blog/wp-content/uploads/2010/12/02-ci.jpg” alt=”" width=”192″ height=”263″ />Intelligence Collective (IC) des systèmes sont complexes par nature, et vous n’avez pas à les comprendre comme la somme d’intelligence d’un certain groupe, mais, plutôt, l’intelligence qui s’en dégage. La nature de cette «émergente» comportement est différent de la somme des parties d’agent, et c’est la raison pour laquelle il existe des écosystèmes parfaitement équilibré dans la nature ou du comportement grégaire des nombreuses espèces animales.

 

Un aperçu de l’intelligence collective humaine peut être vu dans Wikipédia. En 2001, quelques prévu qu’il serait devenu le plus populaire, collaboratif, l’encyclopédie multilingue dans le monde. Est Wikipedia ont des algorithmes puissants qui supprimer rapidement des informations fausses ou trompeuses? Non, la fiabilité vient de son intelligence collective.

Swarm Intelligence

Swarm Intelligence (SI) est un domaine scientifique de CI qui se penche sur le comportement de ces espèces et cherche à comprendre comment l’intelligence collective émerge.Considérons le monticule cathédrale produite par une colonie de termites qui se dressent jusqu’à 30 mètres de haut. Bien qu’il y ait une reine, elle ne donne pas d’ordres directs, et elle ne gère pas les tâches des termites. Comment est-ce possible? Il n’ya pas d’organisation centralisée, mais les propriétés émergentes de l’intelligence collective des termites est produit un exploit éblouissant de l’ingénierie. Fascinante traiter les termites de la construction du monticule apparaît désorganisée, mais l’analyse SI a trouvé l’ordre dans le chaos apparent.

 

Bien sûr, les êtres humains ne sont pas des termites, mais l’Internet offre des possibilités de ce que nous appelons, “cerveau collectif» à émerger comme des monticules de renseignement. Quand l’intelligence est donnée d’un environnement adéquat, elle essaims ensemble dans un processus d’émergence. Ce que cela signifie pour nous en tant qu’êtres humains est assez extraordinaire. Ce qui est nécessaire sont uniques des environnements sociaux comme Ledface, qui évoquent le potentiel du rôle de chacun dans ce processus d’émergence. Fermier Doyne physicien écrit de l’émergence, «Ce n’est pas magique, mais il se sent comme par magie”.

 

Les termites communiquer les uns avec les autres, mais pas directement: ils interagissent par le biais de l’environnement en stigmergie.

Stigmergie

Stigmergie est une sorte de Sinergy l’environnement, une communication indirecte par le biais de l’environnement entre l’auto-organisée des agents. Elle est intimement liée à la notion que les indices sont des informations ou des métadonnées intégrées dans la structure stigmergie d’être lu et relu de nombreuses fois.

 

Un lampadaire couverts par des autocollants emballage du CD, en dehors d’un magasin Best Buy Une grande variété de genres musicaux et les délais étaient présents, et aucun autre poste dans le lot avait un autocollant CD – Mike Davis

 

Le principe est que la trace laissée dans l’environnement par une action stimule la performance d’une action suivante, par le même ou un autre agent. De cette façon, les actions suivantes ont tendance à renforcer et à construire sur l’autre, conduisant à l’émergence spontanée de cohérence, l’activité apparemment systématique. Vitorino Ramos-

 

Bien que le comportement stigmergic a d’abord été observés chez les insectes sociaux, il n’est pas limité aux systèmes physiques. Il est également présent dans les environnements de calcul qui sont fortement intégrées dans un environnement social. Wikipedia est un exemple d’un projet collectif dans lequel seuls les utilisateurs interagissent en modifiant les parties locales de leur environnement virtuel partagé.

L’émergence

L’émergence est l’ensemble des propriétés que nous attribuons à un système qui sont en fait des propriétés de la relation entre un système et son environnement.Elle exige une certaine forme de «interaction», et ce n’est pas simplement une question d’échelle.

 

Le «émergente» est différent de ses composantes dans la mesure où elles sont incompatibles et ne peuvent pas être réduits à leur somme ou leur différence. En d’autres termes, si les propriétés de l’ensemble peuvent être calculés à partir des parties et de leurs interactions, ce n’est pas l’émergence.

Notre vision

Pourquoi devrions-nous pas croire que les êtres humains peuvent aussi permettre l’émergence de l’intelligence collective? Même si l’apparition n’a pas de propriétés logiques et ne peut être prédit, pour nous, cette démarche est de concevoir un modèle qui combine les bons éléments déjà démontré dans l’intelligence en essaim et complexe des systèmes de recherche afin de produire un environnement proche propice qui permet aux humains d’intelligence collective au émerger. Nous allons l’appeler un «cerveau collectif» quand, à un certain point, le système devient plus que ses parties individuelles (nous).

 

Vous pouvez demander, «Pourquoi n’at-il pas été fait avant?” Eh bien, combien de termites sont nécessaires pour construire un monticule cathédrale? Mettez 100 termites ensemble et ils ne créeront pas un «mini» monticule. Emergence implique un processus, et avec l’Internet et les réseaux sociaux, un grand nombre d’êtres humains peuvent maintenant interagir sans nécessairement être physiquement présents. Bien que ce soit seulement l’un des ingrédients pour l’émergence, c’est seulement maintenant que nous avons cette capacité en place.

Nous travaillons sur l’algorithme Ledface pour s’assurer que nous avons les bonnes propriétés permettant ainsi de CI peuvent émerger et montrent un comportement global-local (déplace l’émergence du niveau local au niveau d’agrégation globale).

 

Enfin, nous demandons, si minuscule, les termites simples peuvent collectivement ingénieur un chef-d’œuvre, ce qui pourrait nous – les êtres humains – créer? L’Internet et les réseaux sociaux nous ont permis d’accomplir des prouesses, mais nous avons encore à exploiter collectivement leur véritable potentiel. Nous aspirons à Ledface de fournir les conditions optimales pour un grand nombre d’individus pour amplifier leur intelligence collective et de produire des chefs-d’œuvre qui nous inspirer à vivre notre vie au maximum.

 

Aidez-nous à construire un nouveau type d’intelligence.

Je crois que l’imagination et l’imagination collective en particulier, produit la réalité. - Pierre Lévy

 

Certains des auteurs qui nous ont inspirés notamment Edsger W. Dijkstra, Martijn Schut, Monica Anderson, Peter Corning, Pierre Lévy, Robert MacKay, Vitorino Ramos et Yaneer Bar-Yam. Un grand merci à eux et les autres.

 

Pointe de l’iceberg: cliquez sur l’image pour voir une plus directement au point de la version.

 

 

Imaginez que l’intelligence collective commence au cour de notre cerveau. Comment puis je mobiliser cette force en moi pour amplifier cette forme d’intelligence collective ? 

Émerge t elle dans mon inconscient ???

 

 

http://www.ledcrowd.com/blog/ledface-the-iceberg/

[Intelligence collective] Les préalables à l’intelligence collective ….une idée qui me plait fait par des jeunes de 20 ans !

août 19, 2011   

Avant de pouvoir faire preuve d’intelligence, de créer de la valeur ensemble, il faut d’abord se connecter ; se re-connecter :

• à  soi : se « reconnecter » à ce que je souhaite véritablement créer, ce à quoi je veux travailler.

  - Introspection – en savoir plus >>ici<<

  - Portfolio Numérique etc – voir des exemples de portfolios : >>Catherine<<, >>Claire<<, >>Phuong-Anh<<

  - etc

• aux autres : à la fois à ceux qui sont intéressés par la même chose que moi à l’intérieur de mon école et en extérieur pour réaliser des projets, vivre des expériences, partager des passions. [Association, Projets, Test d’un réseau social apprenant, constitution de son réseau professionnel, Monnaie d’entraide/de contribution/de participation, Café découverte, Evènements Ecoles…]

• aux territoires apprenants : création d’un Personal Learning Environment construit à partir de l’écosystème école, des ressources et des expertises sur le web [Web social, réseau social, Recherche mutualisée…]

• aux contenus : favoriser une intelligence dynamique qui permet à la fois le désapprentissage/apprentissage de nouvelles connaissances ; aménager des ruptures créatives, se poser l’art du questionnement [curiosité ; ouverture, mobilité des idées, écoute]

• aux espaces physiques [choix judicieux d’espaces pour échanger, travailler, réaliser des projets, prendre des décisions.. faire l'usage des espaces nomades dans la ville ; suivre des méthodes d’animation de séquence de travail]

• aux espaces virtuels : choix d’outils et de méthodes de travail favorisant le travail collaboratif, la facilitation, la récolte, les échanges, la veille, le partage de contenus, le mapping, la création de support l’archivage, la  capitalisation des contenus…

• aux objets : usages des pluggins pour rester connecté via l’ordinateur, le téléphone mobile, la tablette PC ou le sans contact

• au vide, « se déconnecter » : rythme, harmonie durable avec soi et avec les autres, identifier ses besoins de ressourcement, ses rythmes, ses lieux ; [centrage, méditation activité sportive/artistique/ludique, liens avec les éléments, la nature…]

//   by Equipe Mobility Planet   //   Blog, création de valeur, écosystème informationnel, partage de savoirs et d’intérêts  //  No Comments

[Intelligence collective] Piloter un projet de management de l’intelligence collective

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

[Intelligence collective] Pouvons-nous devenir plus intelligents, individuellement comme collectivement ?

ArticlesDébatsEducation et formationcognitionecole2.0lift10liftfranceneurosciences

Par Hubert Guillaud le 16/07/10

A l’occasion de la seconde édition de Lift France qui se tenait la semaine dernière à Marseille, retour sur l’intelligence collective et individuelle. Pouvons-nous devenir plus intelligents, individuellement comme collectivement ? Pouvons nous apprendre mieux et plus vite ? Mieux se souvenir ? Prendre de meilleures décisions ? C’est la question qu’adressaient les organisateurs de la conférence à Anders Sandberg et François Taddéi.

Elaborer de nouveaux systèmes d’intelligence collective

Anders Sandberg travaille à l’Institut pour le futur de l’humanité d’Oxford, un lieu “à la limite de la philosophie” ou l’on s’efforce d’être bizarre, affirme-t-il (voir notre récente interview).

La plupart des grands problèmes auxquels nous faisons face aujourd’hui n’auraient même pas été compris il y a quelques années, estime Sandberg. Pourquoi ? Parce que résoudre les problèmes contemporains exige de plus en plus d’intelligence : comprendre les problèmes écologiques d’aujourd’hui implique de meilleures connaissances en physique par exemple. C’est pourquoi nous avons besoin de plus en plus d’intelligence.

Pour cela il existe une grande gamme de méthodes. Les plus classiques consistent à bien manger, bien dormir ou faire de l’exercice. Il existe aussi des méthodes éducatives qui ont pour objectif d’augmenter le quotient intellectuel…, bien qu’on arrive assez vite à un seuil avec ce type d’entrainement. On peut également prendre des substances chimiques, mais toutes impliquent une contrepartie, des effets secondaires : si certaines permettent de se concentrer plus facilement sur un projet, par exemple, il devient plus difficile de conduire. Il existe également des moyens pour améliorer sa mémoire, mais elles agissent chacune sur différents types de mémoire.

On peut aussi envisager de connecter directement les cerveaux et les ordinateurs. Mais en réalité, c’est un processus très difficile à mettre en place, il faut vraiment être très motivé pour entreprendre ce genre de projet, souligne Anders Sandberg qui a pourtant été un ardent défenseur du transhumanisme, c’est pourquoi il s’intéresse surtout, aujourd’hui, aux personnes handicapées, peut-être parce qu’il semble plus acceptable aujourd’hui de connecter le cerveau de personnes handicapées à des machines…

Enfin, il ya les “gadgets”, les téléphones portables par exemple, qui peuvent grandement aider notre façon de penser. L’intérêt de ces produits est qu’ils sont peu onéreux. Un objet comme le téléphone portable est apparu dans le milieu des affaires et son usage s’est aujourd’hui répandu jusque dans les pays les plus pauvres de la planète.

Enfin, il y a la connexion des cerveaux entre eux, l’intelligence collective. Celle-ci existe depuis longtemps en science, sous la forme de la “critique par les pairs”. Lorsqu’un scientifique publie, il reçoit diverses observations des autres spécialistes du domaine ce qui permet d’améliorer sa théorie originelle.

Mais le problème avec l’intelligence collective c’est que la sagesse des foules semble aller de pair avec sa folie. Ainsi, une grande foule qui délibère est un excellent moyen pour augmenter les “biais” cognitifs, autrement dit les préjugés et les préférences de groupe ! Selon les chercheurs travaillant dans ce domaine, les problèmes pour lesquels on ne dispose pas de solutions sont par exemple mieux traités par des personnes isolées que par des groupes. En revanche, les problèmes qui peuvent se subdiviser en petites tâches sont bien mieux réglés par les groupes.

Toute la question consiste donc à élaborer de nouveaux systèmes d’intelligence collective. Pour cela, il existe de multiples méthodes. Par exemple, dans un jeu à réalité alternée comme The Beast, les joueurs sont divisés en une multitude d’équipes pour résoudre les énigmes posées par le jeu.

La Wikipédia est bien sûr l’exemple le plus célèbre d’une telle connexion des cerveaux. Les recherches et les simulations d’Anders Sandberg ont permis d’établir quelques faits intéressants.

Tout d’abord, une page peut commencer à un très bas niveau et monter très vite en qualité. En fait, l’intervention de rédacteurs incompétents a peu d’incidence sur le système. Leurs erreurs sont assez vite corrigées.

Une intéressante recherche à mis face à face deux groupes différents. L’un était constitué de “spécialistes” de gens qui étaient considérés comme “très intelligents”. Le second groupe était plus divers, et comprenait des gens de niveaux très différents. Il s’avère que la qualité des pages travaillées par le second groupe s’est révélée meilleure que les pages éditées par le premier. Comment cela est-il possible ? Et bien dans le second groupe, il y avait peut-être des gens pas très doués, mais il en avait aussi de très hauts niveaux, supérieurs, en fait aux “intelligents” du premier groupe !

Les blogs constituent un autre moyen de filtrer “l’intelligence collective”, dont la qualité globale augmente via un processus de filtres entre pairs.

Aujourd’hui pourtant, la Wikipédia semble trouver ses limites, et certains se plaignent qu’il devient difficile de lui ajouter grand-chose. Il va falloir trouver des modèles capables d’aller plus loin, mais jusqu’ici toutes les tentatives ont échoué.

La plupart des recherches en intelligence collective sont connues et appréciées des spécialistes de l’internet. Mais ne faut-il pas aller plus loin ? Ne faudrait-il pas essayer de faire sortir les techniques propres à la Wikipédia du monde en ligne pour les appliquer aux mondes réels, notamment aux institutions ? C’est en tout le projet qu’esquisse Anders Sandberg, reste à en trouver les modalités concrètes.

Adapter le système éducatif à demain

Pour devenir plus intelligent, il y a une méthode très ancienne qui a peut-être besoin d’être rajeunie, l’éducation. Comment adapter le système éducatif au XXIe siècle ? Telle est la question que nous adresse François Taddéi chercheur au Centre de recherche interdisciplinaire de l’Inserm.

“Je me suis intéressé à l’éducation quand j’ai eu un enfant et qu’il est allé à l’école. C’est un enfant adorable, mais il pose trop de questions, me disait son professeur avec un ton de reproche”. Cette petite anecdote illustre bien le problème de l’école d’aujourd’hui, estime François Taddéi.

Nous vivons dans un flux d’information où il est difficile de savoir laquelle est pertinente. La méthode socratique a été inventée il y a des milliers d’années pour passer de l’information au savoir. Peut-on questionner collectivement les choses pour trouver de nouvelles narrations et scénarios ? Peut-on rendre la méthode socratique collective ? Chacun de nos enfants est un petit Socrate, même si le système éducatif leur apprend à poser de moins en moins de questions. Comment les aider à aller de plus en plus vite ? A apprendre à en poser plus de plus en plus ?

Image : François Taddéi sur la scène de Lift, photographié par User Studio.

Le jeu d’échec est un paradigme du futur. Quand Garry Kasparov a perdu contre Deep Blue, The Economist a publié un article qui disait que si votre emploi ressemblait aux échecs, il était temps d’en changer. “Or, moi même, j’ai bâti ma carrière sur la base de ma capacité à mémoriser et à calculer”, reconnaît François Taddéi. Tous les emplois qui ne concernent que le calcul et la mémorisation sont en danger et ce ne sont pas que des emplois peu qualifiés. Pourtant, une fois que l’ordinateur l’a battu aux échecs, Kasparov a lancé les échecs perfectionnés, un concours où les joueurs étaient assistés de leurs ordinateurs pour jouer. Il est intéressant d’observer que ceux qui ont gagné sont ceux qui avaient les meilleures compétences d’interaction entre l’homme et la machine et non pas ceux qui avaient le meilleur programme ou le meilleur joueur d’échec. Et François Taddéi d’en tirer une leçon : “Il faut apprendre aux enfants à utiliser la techno de manière optimale, pour faire le meilleur usage du cerveau et de l’ordinateur”.

La technologie est moralement neutre, mais elle peut-être à la fois utilisée pour détruire ou construire le monde. Le Poète TS Elliot disait dans Le Roc, l’un de ses célèbres poèmes :

“Où est la vie que nous avons perdue en vivant ?
Où est la sagesse que nous avons perdue dans la connaissance ?
Où est la connaissance que nous avons perdue dans l’information ?”

Il faut réinventer l’école estime François Taddéi. “Nous éduquons nos enfants pour les formater via une boite logique, alors que nous avons besoin d’un enseignement plus créatif pour les aider à imaginer l’avenir, à se responsabiliser, à faire ce que l’ordinateur ne sait pas faire. Tous les adultes ont été éduqués par le système éducatif passé et nous avons du mal à aller au-delà de cette boite logique qui nous a formaté et trouver de nouvelles possibilités.”

“Le monde dans lequel nous vivons s’accélère sans cesse plus avant. Lewis Carroll en 1871 avait compris qu’il fallait courir deux fois plus pour rester au même endroit et aller encore deux fois plus vite pour aller ailleurs. Pour s’adapter dans un monde qui va plus vite, il faut effectivement courir plus vite et savoir où l’on court.”

“Biologiste de formation, j’ai été formé à comprendre comment courent les bactéries”, rappelle François Taddéi. “Nous savons allonger la durée de vie, lutter contre de nombreux agents pathogènes… Nous avons triplé l’espérance de vie en deux siècles. Mais les bactéries ont appris à apprendre, elles ont accru leur capacité d’apprentissage, elles savent collaborer, elles savent désapprendre, elles savent construire leur propre environnement adapté à leurs génomes et échangent des informations sur la manière de coopérer. Le paradigme des bactéries se met à l’oeuvre dans un monde de plus en plus vaste. Et il nous faut l’appliquer à l’avenir de la science. La science ouverte, tel qu’elle commence à être pratiquée, montre que les gens apprennent plus vite ainsi et qu’elle peut s’adresser à tous.”

En Afrique, l’oiseau miel ne sait pas trouver seul le miel, explique le chercheur. Il chante une jolie chanson qui va plaire aux humains, les attirer pour leur indiquer là où se situent les abeilles et l’oiseau va profiter du savoir-faire de l’humain pour récupérer un peu de miel. La légende africaine dit que si vous ne donnez pas de miel à l’oiseau, la fois suivante, il vous conduira au lion. Si l’oiseau et l’homme surexploitent la ressource, ni l’un ni l’autre n’auront de quoi vivre. En cela, la fable est une belle métaphore de la coopération. Tous les systèmes apprennent, rappelle le scientifique. Certains primates ont appris à laver des légumes avant de les manger pour qu’il n’y ait pas de sable dedans. Et cette technique s’est d’abord propagée via les jeunes femelles avant de finir par convaincre les vieux mâles dominants, s’amuse François Taddéi en comparant cette appropriation à la façon dont nos sociétés s’approprient les technologies.

Semmelweis a le premier insisté auprès des médecins pour qu’ils se lavent les mains en passant d’un malade à l’autre, de la salle d’autopsie à la salle d’accouchement. Pourtant, malgré ses démonstrations et son insistance, les docteurs de l’époque ne l’entendaient pas. “Souvent, les innovations ne prennent pas, car les gens n’acceptent pas que l’idée d’un autre ce soit mieux que leur pratique quotidienne.”

Kiran Bir Sethi à la conférence TED a évoqué le virus “i can”, c’est-à-dire le fait de pouvoir se dire “je peux le faire”, un virus qu’elle tente de transmettre à des milliers d’enfants indiens pour leur donner l’envie d’apprendre et d’innover.

Il faut établir des liens entre les créateurs et réinventer la manière dont nous créons, estime encore François Taddéi. D’où l’idée d’imaginer des Campus X.0 : un campus en évolution où il faut réinventer en continu la façon dont on procède à l’éducation et dont on utilise la techno tout en étant accessible à tous sur la planète, à l’image des cours du MIT en ligne. Mais au vrai MIT, on a plus que les cours, il y a aussi les interactions avec les enseignants et les étudiants, souligne le chercheur. Plus que de donner accès à la science, “nous avons besoin de zones de créativité”, insiste le chercheur, “car souvent, on est entouré de gens qui ne le sont pas. Il faut créer des espaces de création de manière constructive”. On sait qu’en France on a tendance à critiquer sans faire de propositions constructives pour aller plus loin, ce n’est pourtant pas la démarche de François Taddéi, au contraire. Il a mis en place le programme Wiser-U.net (explications additionnelles, vidéo) par lequel tente de créer un espace numérique pour échanger et créer des idées entre étudiants. C’est un espace où ils peuvent trouver des idées, réaliser des projets, de manière ouverte, utilisant l’intelligence collective…

Que peut-on faire de plus beau et de plus utile qu’une tour Eiffel, conclut François Taddéi en nous montrant le symbole d’une époque, en utilisant des technologiques d’une manière constructive et collective ? François Taddéi esquisse une piste. “Il faut créer l’avenir, car nous allons y passer le reste de leur vie”, rappelle-t-il enthousiaste, avant de s’éclipser rapidement prendre un avion pour l’autre bout du monde, certainement pour en convaincre d’autres personnes de l’urgence à développer une école innovante, comme il le disait déjà l’année dernière dans une tribune au Monde.

Rémi Sussan et Hubert Guillaud

[Intelliegnce collective] L’intelligence collective détermine les performances d’un groupe d’individus

L’intelligence collective, qui détermine les performances d’un groupe d’individus dans la réalisation de tâches cognitives diverses, dépend peu des intelligences individuelles mais surtout d’autres qualités telles que la «sensibilité sociale», l’égalité dans les prises de parole, et la proportion de femmes. C’est ce que démontre, dans une étude récemment publiée par la prestigieuse revue Science, Anita Woolley et ses collaborateurs (1), mettant sérieusement en question le dogme de l’«excellence» individuelle comme moteur de la performance des groupes sociaux. De façon remarquable, les groupes où la conversation est dominée par une ou deux personnes sont moins intelligents collectivement que ceux où la distribution de l’expression se fait de façon plus égale.

Au cours du siècle passé, les psychologues ont accompli des progrès considérables dans la définition et les méthodes de mesure de l’intelligence. Un facteur statistique unique, souvent appelé «intelligence générale», ressort d’études corrélatives des performances dans une grande variété de tâches cognitives. Le concept d’intelligence générale (Spearman, 1904 [2]) s’appuie sur plusieurs critères, en particulier la corrélation entre elles des performances des individus dans un ensemble de tâches diverses, et le fait qu’un facteur unique rend compte de la majorité de la variabilité des scores de performance. Ce facteur «g» est le principal élément que mesurent les tests d’intelligence, et son intérêt pratique est qu’il possède une bonne valeur prédictive pour de nombreuses questions et situations de la vie sociale. Cependant des activités telles que la recherche, la gestion et beaucoup d’autres sont effectuées bien plus souvent par des groupes que par des individus seuls. Il paraît donc utile de connaître les facteurs qui déterminent la performance d’un groupe.
Anita Woolley et ses collaborateurs ont utilisé une approche expérimentale et statistique classique d’évaluation de l’intelligence individuelle pour mesurer de façon systématique l’intelligence de groupes. Les participants, recrutés et payés pour les expériences, ont été étudiés individuellement puis par groupes en utilisant des batteries de tests basés sur des tâches simples, standardisées et adaptées aux questions posées. Le caractère prédictif des tests a été évalué à l’aide d’une tâche critère, distincte et plus complexe.
Dans une première étude sur 40 groupes de 3 personnes, ils mettent en évidence un facteur «c» d’intelligence collective, répondant à des critères analogues à ceux du facteur «g» de l’intelligence individuelle, et capable de prédire raisonnablement les performances des groupes, alors que les intelligences individuelles moyennes ou maximales de chaque groupe n’ont pas cet effet prédictif.
Pour tenter de préciser la nature du facteur « c », les auteurs ont mené une seconde étude sur 152 groupes de tailles variables (2 à 5 personnes), utilisant pour l’intelligence individuelle un test différent, en complétant l’analyse de certains groupes par 5 tâches complémentaires, et avec une tâche critère différente de celle de la première étude. Cette puissante analyse confirme et renforce l’hypothèse d’un facteur général «c» unique, dont la puissance prédictive de la performance des groupes dans la tâche critère est nettement supérieure à celle des intelligences individuelles moyennes ou maximum. Surtout, elle apporte une série d’informations complémentaires.
Certains facteurs individuels et collectifs comme la cohésion, la motivation et la satisfaction, dont on pourrait attendre un impact, ne contribuent pas aux performances des groupes. Par contre, trois facteurs semblent déterminer l’intelligence collective :
1. la sensibilité sociale des membres du groupe, évaluée par un test consistant, en bref, à attribuer un état mental à une personne par l’observation de ses yeux ;
2. l’égalité de répartition de la parole entre les membres du groupe ;
3. la proportion de femmes.

Notons que dans des études précédentes comme dans celle-ci, les femmes avaient un meilleur score de sensibilité sociale.

Anita Woolley et ses collaborateurs concluent ainsi que l’intelligence collective dépend certes de la composition du groupe (on ne saurait nier que des individus médiocres seront difficilement performants…), mais aussi et surtout de la façon dont ses membres interagissent lorsqu’ils sont ensemble. Plus que l’évaluation individuelle, celle des groupes s’avère intéressante pour prédire l’efficacité d’une équipe. Autre conclusion positive, il pourrait s’avérer plus facile d’améliorer l’intelligence d’un groupe plutôt que celle d’individus, par exemple avec de meilleurs outils de communication interne.

Une étude scientifique de cette qualité («excellente», disons le mot…) qui aboutit à de telles découvertes remet clairement en question l’évolution récente des systèmes qui gèrent l’évaluation, la sélection et la structuration de la recherche en France. En effet, le soutien des laboratoires s’appuie de plus en plus sur des critères individuels: prix et distinctions de ses membres, financements de type «European Research Council», facteur «h» de bibliométrie, etc.

Les chercheurs savent pourtant bien qu’au delà de leurs qualités individuelles, les découvertes sont toujours le fruit d’efforts collectifs. Hélas, la qualité du fonctionnement des équipes, autrefois analysée avec attention par les commissions du CNRS et de l’Inserm à l’occasion des contrats quadriennaux, s’efface devant la montée en force de la recherche sur projet (voir notre article précédent). Les comités scientifiques ad hoc nommés dans ce contexte, même s’ils déclarent porter leurs évaluations sur les projets eux-mêmes, jugent d’abord et surtout les porteurs de projets. Le contenu scientifique des dossiers est souvent négligé au profit de prétendus indicateurs d’excellence des individus.

Par ailleurs, la performance de ces comités d’évaluation, même lorsqu’ils incluent des chercheurs prestigieux, est souvent discutable comme le montre la médiocre qualité de certains résumés de discussion transmis par l’Agence Nationale de la Recherche -nous en avons quelques exemples étonnants. Il faut ici souligner, en rapport avec les résultats de l’étude citée ci-dessus, que la sensibilité sociale, la proportion de femmes et l’égalité d’expression peuvent faire cruellement défaut à ces comités, bien souvent dominés par un nombre restreint de personnalités -dont la présence s’explique parfois plus par leur position académique que par une expertise appropriée. Souhaitons que les découvertes d’Anita Woolley et collaborateurs inspirent de futurs concepteurs et décideurs du monde de la recherche plus intéressés par les objectifs de la science que la gratification des individus…

(1) Woolley AW, Chabris CF, Pentland A, Hashmi N, Malone TW. Evidence for a collective intelligence factor in the performance of human groups. Science 2010 Oct 29;330:686-8

(2) C. Spearman, The American Journal of Psychology 15, 201 (1904).

http://www.saideveloppement.com/

[Intelligence collective] Décrypter l’intelligence collective d’une équipe

par Estelle Leroy, le 5/11/2010

Les équipes ou les groupes ont une forme d’intelligence collective, et celle-ci pourrait être mesurée, selon une étude menée aux Etats-Unis par la Carnegie-Mellon University, au sein du MIT.

L’intelligence d’une équipe a finalement peu à faire avec le QI des individus qui la compose ! Elle émergerait des interactions qui se font entre les membres . Voilà ce qui ressort d’une étude menée par les chercheurs de Carnegie-Mellon University, au sein du MIT, aux Etats-Unis.

Les performances d’un groupe ne seraient donc pas dues aux capacités individuelles de chacun des membres. Car le niveau maximum d’intelligence des individus formant un groupe ne présage pas de façon significative de la performance du groupe en tant que tel. “Avoir un éventail de gens intelligents dans un groupe ne veut pas dire qu’on a un groupe intelligent” explique Thomas S. Malone, qui a piloté cette étude au sein du MIT.

Cette étude a été menée auprès de 699 personnes réparties dans des groupes comprenant jusqu’à cinq personnes. Chacun des participants était équipé d’un badge électronique portable afin d’enregistrer les échanges entre les membres du groupe. Les chercheurs ont mesuré l’intelligence des groupes à travers une série de tests, puzzles, jeux, et autres exercices de brainstorming. Certaines équipes se sont révélées plus performantes que d’autres. Ce qui a permis aux chercheurs de calculer des scores d’intelligences pour chaque groupe, et a permis d’établir ce que pourraient être leurs résultats sur des activités plus sophistiquées.

“Nous avons trouvé qu’il y avait une sorte d’efficacité, une intelligence collective du groupe qui permet d’appréhender les performances d’un groupe dans de nombreuses situations,” poursuit Thomas Malone. Pour les auteurs de cette étude, l’intelligence collective participe pour 30 à 40 % dans la variation de la performance.

Mais alors qu’est ce qui rend certains groupes plus intelligents –ou performants- que d’autres ? L’analyse montre qu’il s’agit des groupes où le niveau de participation de chacun des membres est équivalent, dont les membres ont des niveaux de « sensibilité sociale » plus élevés, selon l’étude. Il faut souligner d’ailleurs que les groupes comprenant plus de femmes tendent à avoir une intelligence collective plus élevée. “Ce n’était pas un des objectifs de l’étude de montrer cette différence par genre, mais cela ressort parce qu’en général les femmes ont une « sensibilité sociale » plus développée” souligne Thomas Malone.

” La « sensibilité sociale » est liée à la capacité des membres du groupe à percevoir les émotions des uns et des autres » explique Christopher Chabris, co-auteur de l’étude et professeur de psychologie à l’Union College de New York. “Ce facteur ajouté à un niveau de participation équivalent chez chacun des membres permet d’expliquer pourquoi les capacités cognitives du groupe peuvent dépasser la somme de celle de chacun des membres”. Bref, l’ensemble est plus performant que la somme. Finalement lorsqu’une personne domine le groupe, celui-ci est moins collectivement intelligent que les groupes où les interventions des uns et des autres sont équilibrées.

Quelle application ce type de travaux peut trouver dans le monde du travail ou des affaires ? “Nous pensons qu’on peut améliorer l’intelligence du groupe en modifiant sa composition, ou en changeant le comportement des membres, en leur apprenant à améliorer leurs façons d’interagir ou de travailler avec des outils collaboratifs. Il faut aussi voir quel groupe peut fonctionner au mieux dans quelle situation” ,expliquent les auteurs. Evidemment, les implications ne seront pas les mêmes selon qu’il s’agit d’un groupe de jurés dans un tribunal ou d’une équipe de R&D dans une entreprise.

Dernier point, que dire alors de la « stupidité collective » sorte d’incapacité du groupe à tirer partie des capacités des membres du groupe , qui est le pendent de cette intelligence collective. Un champ à creuser pour la prochaine étude !

[Intelligence collective] : les limites de l’océan des savoirs

On entend de plus en plus parler d’intelligence collective. Ce concept d’un groupe qui se mobilise autour de la création et du partage de savoirs et de connaissances est difficile à appréhender. Utopie pour les uns, mode performant d’organisation du travail, vecteur de progrès humain entraîné par les TIC dans la vulgarisation des savoirs pour les autres… Pistes de réflexion.

 

L’intelligence collective est un concept qui a vu le jour à la Renaissance, autour de « L’océan des savoirs », cette quantité incommensurable de connaissances qui fonde notre société. Il a fallu d’abord identifier les limites de cet océan des savoirs, pour tenter d’organiser les compétences. Ce qu’ont tenté d’accomplir les Lumières, via l’Encyclopédie. La représentation d’intelligence collective a évolué ensuite, aux 19e et 20e siècles, autour des révolutions technologiques successives. Mais c’est la révolution Internet qui lui permet d’être plus qu’un concept. Les outils ERP (Enterprise resource planning, support numérique d’organisation dans l’entreprise), les outils web 2.0 (les wikis, les blogs…) l’ont matérialisée

Une société

L’intelligence collective est au cœur de notre quotidien… sans même qu’on le perçoive. Des piliers parmi les plus fondamentaux de notre société reposent sur ce concept. Pour Pierre Lévy, philosophe et professeur en charge d’une chaire d’intelligence collective à l’université d’Ottawa, « les sociétés contemporaines les plus avancées reposent sur des institutions dont le principal moteur est précisément l’intelligence collective : la démocratie, le marché, la science… ». L’objectif de l’intelligence collective est de regrouper une société, une communauté autour d’activités d’apprentissage, de retours d’expériences, de perceptions et de résolutions de problèmes. Elle fonctionne ainsi comme une plateforme organisationnelle, exploitant les compétences d’un collectif. C’est elle qui formalise le langage et les codes produits par cette mise en commun. C’est elle aussi que repèrent le philosophe Bernard Stiegler et son association Ars Industrialis dans « l’économie de la contribution », où chacun participe à créer le savoir commun. L’intelligence collective organise les apports de chacun et crée le dialogue dans la société.

Des réalités quotidiennes

Par l’intelligence collective, la société se regroupe en communauté, autour d’activités d’apprentissage, de retour d’expériences, de perceptions et de résolutions de problèmes… Car l’information n’est pas seulement ce qui fait sens, reprend Pierre Levy. C’est également ce qui fait forme, ce qui organise… La notion d’intelligence collective est bien sûr soumise aux critiques. Quand une individualité se met au service d’un collectif, elle prend le risque d’appartenir à ces « foules productrices d’inepties » que dénoncent les sociologues du 19e et 20e siècles Tarde et Le Bon . Si cette critique de la culture de masse s’entend, il n’empêche que c’est bien la norme sociale (école, parents, médias…) qui institue la plupart du savoir que l’individu accumule.

NTIC

L’irruption des TIC, et des outils collaboratifs, peut faire croire que l’intelligence collective n’est qu’une base de données, qui se matérialiserait seulement par des outils tels que les wikis et autres blogs, en une simple plateforme collaborative… Mais l’avènement des technologies de la communication ne doit pas cacher la part humaine. L’outil favorable que représentent les NTIC n’est pas la condition suffisante à la réussite de l’intelligence collective. Il s’agit d’un collectif convergeant vers un but commun : créer un support de connaissances. La dimension sociale est donc cruciale, puisque l’apprentissage et l’appropriation est la condition de cette intelligence collective… Avec Bruno Chaudet, professeur d’information-communication à l’université de Rennes II, qui s’appuie sur l’anthropologue et sociologue Bronislaw Malinowski du 19e et 20e siècles, il faut sans doute souligner la force structurante de l’intelligence collective, véritable « institution » qui intègre aussi bien les outils wikis ou ERP que les tables, les murs et les personnes contribuant à la communauté…

Nouvelles pratiques

Il reste que les nouvelles pratiques apparues dans le champ des plateformes collaboratives ont eu un vrai rôle. Une époque est passée, celle de la division taylorienne du travail avec ces routines des savoirs et des savoir-faire qui répondaient à la demande de production et de consommation de masse. Aujourd’hui, la demande est très personnalisée et beaucoup plus flexible. Le travailleur développe son adaptabilité, le travail se recentre sur des temps différents, des projets multiples, des tâches dématérialisées et interactives… Des nouvelles pratiques qu’illustrent les wikis d’entreprise ou les ERP.

Des limites

L’intelligence collective n’est en tout cas pas la vulgarisation des savoirs, malgré quelques contre-exemples célèbres. La plateforme Wikileaks, sa divulgation d’informations, voire de secrets d’État, sans contrôle ou presque… Ou encore ces multiples plateformes collaboratives où les origines des contributions sont limitées, et les apports succincts… Cela pointe des limites organisationnelles de l’intelligence collective. Il ne faut donc pas tomber dans une vision idyllique…

Vulgarisation de savoirs ?

Pour Bruno Chaudet, « Il faut bien s’entendre sur la notion de savoir qui est très complexe. Pour ma part, je prends en compte la définition de la sociologie des sciences et des techniques qui définit qu’un savoir n’en est un que s’il en acquiert le statut socio-symbolique (reconnu et partagé socialement). Dès lors, le savoir est aussi une affaire d’institutions et de contexte social- historique. Ainsi, à propos de ces plateformes collaboratives, plutôt que de vulgarisation, sans doute vaut-il mieux parler de distribution générale de l’expertise. »

http://www.saideveloppement.com/