Category: La socio Performance



Complexité de l’intelligence collective

IC

L’intelligence collective est d’une grande complexité et incertitude dont personnes n’imaginent un instant le comment sa mise en place est possible. C’est une véritable

ingénierie sociale et opératoire de longue haleine dans un but de transformer la psyché groupale et donc la culture d’un groupe, équipe, organisation. Elle part du principe que le changement se fait à partir de la demande autonome et responsable des individus (éthique et déontologie).
Mobiliser l’IC met en place une sorte de contagion dont l’objectif est la transformation totale et durable d’une organisation pour le bien-être de tous. Chaque organisation doit inventer par elle-même sa propre façon de faire et prendre conscience collectivement d’où elle vient et où elle va. C’est à partir de cette prise de conscience que le désir collectif et la création d’une tension créative mobiliseront les ressources et lèveront les obstacles. L’ensemble des stratégies de l’organisation émergeront et convergeront vers une vision commune.

A partir de cette étape, la totalité des talents et des valeurs pourront incarner le changement dans un grand plan d’actions impliquant et construit par tous. Le bien-être de la cohésion sociale et les contraintes collaboratives de la cohésion opératoire seront acceptés comme moyen et moteur de réussite vers une performance consciente de son environnement.

Nous vivons les prémices du chaos de la transformation. Toute notre société est entrain sans savoir de s’auto réorganiser.

Alors, oui c’est hypercomplexe car cela demande une hyperconscience du changement en cours. Et ça ce n’est pas facile de prendre conscience de choses qui nous restent aveugles pour le moment.

L’intelligence collective une affaire avec soi

Ainsi, l’intelligence collective a, ça de bien, c’est quelle révèle la véritable nature de chacun, l’authenticité et les valeurs que nous incarnons. Les tricheurs sont dévoilés et ne peuvent résister à cette force créative, libre et collective. L’intelligence commune nous connecte à notre profondeur et à cet espace des possibles, lieu où toute Co-création naît.

Avec le rétablissement de la relation à l’autre, face au vaste champ de complexité et d’incertitude de la réalité nous pouvons collectivement: oser nous aventurer vers le changement, oser trébucher pour apprendre car nous sentons un soutien, oser incarner un rôle que l’on aime, oser exprimer ses idées, oser partager et échanger sans être jugé, oser, oser,…. oser sans la peur d’être sanctionné par une hiérarchie. S’adapter c’est chercher de nouvelles voies, s’aventurer avec curiosité vers des choses qui peut sembler impossibles, créer du neuf et du nouveau.

Il est vrai de considérer la confiance en  soi comme une affaire personnelle, un trait psychologique forgé dans l’enfance. Mais ce trait ne joue pas seul, car la confiance en soi est aussi une affaire de relation avec autrui, de champ social et culturel dans lequel nous voyageons et de reconnaissance sociale. la confiance dans le nous puise et entretient une espèce d’harmonie, de consensus, de résonance et de partage de poursuite des enjeux et objectifs de groupe.

Cette confiance est faite de respect mutuel, de talents révélés, de répartition des rôles de chacun et des tâches vers un objectif commun. Un groupe n’est jamais aussi fort et soudé que lorsqu’il se sent attaqué. Il arrive qu’il se transcende dans une solidarité exceptionnelle du début à la fin d’un challenge avec une sensation d’invincibilité innée. Dans ces moments particuliers c’est le groupe qui s’organise de lui-même et c’est la volonté du groupe qui joue, au lieu d’un leader qui tire le groupe.

Cette volonté porte à se dépasser et à côtoyer d’autres frontières  et limites, juste qu’au bord d’une zone au delà des émotions, du ressenti individuel et qui permet d’atteindre une sérénité dites des « Dieux ». Une sorte d’état de grâce accompagné d’une incroyable sensation d’agilité et d’un état exceptionnel de conscience collective et individuelle.

Ceux qui se sentent investis dans la tâches et leurs talents le font sans dommage, alors que ceux qui sont investis dans l’ego risquent de se brûler les ailes et d’être rejeter du groupe. C’est pour cette raison qu’une chaîne de commandement basée sur l’ego et non la tâche ne peut en aucun cas atteindre cette zone de transformation, de confiance et de cohésion d’ou  émerge cette intelligence cohésive, solidaire et d’invincibilité sereine.

La marque principale des groupes performants et solidaires tient à la confiance qu’ils ont en eux et dans le nous, à l’estime de soi sans faille. Le groupe est là pour gagner, les participants le savent et rien ne peut ébranler cette croyance forgée dans leur enfance et confirmée par les réussites passées.

L’art de prendre conscience du collectif (de l’importance d’un coach collectif)

L’art de savoir  prendre conscience des intuitions collectives et de les décrire est une des qualités importantes du coach en intelligence collective. Nous avons tous ce savoir en nous, il suffit de le développer.

Elle fait appel à un état de conscience élargi qui accueille la totalité du champ d’informations en soi sans aucun filtre lié aux croyances, sans volonté aucune et sans jugements. Elle s’obtient souvent à partir d’une intention de non agir au travers d’une posture basse, impersonnelle, généreuse et de silence, dites de métacommunication emphatique et bienveillante. Cette posture ressemble à une posture de sage.

C’est un peu comme écouter la musique du chant collectif en soi, y voir des symboles émergents communs ou ressentir le champ social créé suivant une intention pour la circonstance. Avec un état de réceptivité suffisant il est donc possible de lire la cognition collective, de la transformer en informations et de la communiquer sous forme de question.  Cette question favorise ainsi les éveils et prises de conscience, les intuitions fulgurantes, donne accès aux zones aveugles de notre psyché collective en toute autonomie. Chacun y faisant le voyage mental qu’il souhaite en toute liberté au sein d’une zone de confiance ainsi créée. C’est dans cette zone de la conscience collective que les co-créations se réalisent grâce à la mobilisation de l’IC.

Ce pouvoir d’écoute et d’influence collective sans une clarté d’intention collective peut vite tomber dans le champ de la manipulation si une éthique et déontologie stricte n’est pas respecter.

Débloquer nos organisations grâce à l’intelligence collective

Le monde d’aujourd’hui requière un mode supérieur d’intelligence collective. Les technologies se développent, nous rendent dépendant et peuvent réduire notre capacité à réagir collectivement. La taille des projets augmentent et leur complexité,  la vitesse est devenue l’enjeu même des transformations, l’incertitude de l’environnement  remet en question de façon permanente nos organisations, nous sommes donc soumis à une nouvelle dictature, celle de l’agilité, souplesse et fluidité. Alors même que les acteurs ressentent de moins en moins l’urgence de changer, veulent leur confort, refusent le risque, parlent de leur droit et sont inquiets quand on évoque le devoir.

Nos organisations sont bloquées dans leurs évolutions par la hiérarchie et le vieux paradigme de la décision et du pouvoir pyramidale. La structure place les gens dans des cases organisées de façon verticales, étanches pour éviter les contagions et pour manipuler plus facilement. Pour retrouver de l’agilité, il est utile de casser ce vieux paradigme de la décision en développant des dynamiques transversales en mode projet autonome hors contrôle de la chaîne de commandement.

Les architectures collaboratives des organisations proposent de changer de paradigme et d’adopter celui de l’intelligence collective. Intelligence collective désignant cette capacité des organismes à s’adapter aux évolutions de leur environnement dans un but de maximiser leurs chances de survie.

Le comportement collectif s’organise en même temps que se développe une vision collective partagée de la situation et donc de ce qu’il faut faire. Or cette vision collective structure l’architecture de l’organisation par les nouvelles règles communautaires qu’elles adoptent pour son nouveau fonctionnement. Ce ne sont plus les acteurs qui gouvernent les organisations, ce sont les organisations qui gouvernent le comportement des acteurs.

Le mode naturel de la collaboration en milieu incertain n’est pas de la manipulation d’un groupe par un acteur, ce mode est l’essence même de l’intelligence de l’organisation. C’est une activité coordonnée de plusieurs acteurs pour réaliser une œuvre commune. Une collaboration peut être plus ou moins intelligente en fonction des acteurs partageants ou non les mêmes stratégies de survie collective. En somme collaborer c’est partager un modèle du but que l’on poursuit en commun.

Les architectures collaboratives des organisations sous-tend une idéologie, c’est à dire une logique d’actions: celle de la collaboration et non une logique de direction et de décision, c’est à dire une vision centrée sur les dirigeants issue du paradigme révolu de décision.

Quand une idée suppose un changement dans l’architecture de l’organisation, elle suscite évidemment force négociations, discussions, voire polémique dans les équipes. L’idée passe par différente phase de maturité qui vont petit à petit la transformer, l’améliorer, voir la tuer. Une fois qu’elle aura passé tous ces stades, elle entrera à son tour dans la culture collective.

Si nous voulons accélérer l’adoption d’une idée, nous devons donc mobiliser l’intelligence collective et ne pas faire à la place. Il  ne viendrait pas à l’idée d’aucun entraîneur d’équipe de foot de prendre la place d’un joueur pendant une partie. Pourtant le coach a un rôle essentiel dans la réussite de son équipe. Le leader doit se placer dans une posture de coach qui doit faire réussir son équipe en la prenant comme elle est, et en l’amenant là où elle rêve d’aller. Réussir un projet complexe consiste à faire réussir les autres.

L’organisation adoptera rapidement l’idée si elle se persuade qu’elle contribue à l’atteinte de son but, au but que ses membres partagent: la survie collective. L’enjeu du leader n’est pas d’insister sur sa propre idée, mais d’agir sur les mécanismes qui vont booster l’intelligence de l’organisation pour qu’elle s’adapte et l’adopte.

L’intelligence collective d’une organisation, sa capacité à adopter les bonnes idées qui vont lui permettre de se développer plus vite que les autres, est le résultat de son niveau de technologie organisationnelle. Il faut une spécialisation des rôles, une allocation des richesses et talents, des règles collectives qui favorisent à la fois l’apprentissage et l’innovation. Nous ne pouvons pas diriger l’organisation, elle se dirige toute seule, elle s’auto-organise, ou plutôt s’auto-réorganisé.

Si l’on arrive à mobiliser les acteurs sur une idée, alors l’accélération de la diffusion de cette idée peut être phénoménale. Toute l’énergie que les acteurs auraient mise pour lutter et freiner à l’éclosion de l’idée est utilisée pour la faire réussir.

Comment développer une architecture collaborative au sein d’une organisation donnée ?

1er étape:
Changer de point de vue sur les idées et ce qui les fait réussir. Regarder différemment la situation en adoptant le paradigme de l’intelligence collective. Acceptation de règles d’échanges mode IC.

2ème étape:
Travailler sur soi et adopter une stratégie qui cherche à utiliser l’énergie propre de l’organisation plutôt que vouloir la soumettre. Adapter la stratégie de transformation à la nature intelligente de l’organisation actuelle et future.

3ème étape:
Travailler son idée pour qu’elle puisse s’imposer comme but collectif désirable. Faire de son idée collective un objet de désir collectif.

4ème étape:
Agir intelligemment, engager les acteurs dans la quête de ce but et entretenir la controverse pour qu’elle aille le plus vite et le plus profondément possible. L’idée n’est ni de contraindre, ni d’argumenter, c’est de conscientiser par la mise en action. Donc accélérer la transformation par la stimulation de l’intelligence collective.


Comment réussir à mener deux types de cohésion pour réussir en mobilisation de l’intelligence collective ? cerveau social

Comment construire la cohésion sociale d’un groupe vecteur d’intelligence collective globale et comment construire la cohésion opérationnelle d’un groupe fondateur d’intelligence collective.

Il y a 1001 façons d’aborder l’intelligence collective.  Partagée, l’intelligence collective globale est une aptitude cohésive à acquérir d’une grande complexité. Elle ne se décrète pas, elle se construit en soi et autour de soi dans toute la sphère de notre culture et de notre organisation. Sa mise en œuvre n’est pas facile, souvent intuitive, et demande un vrai travail d’orfèvre, d’ingénierie et d’architecture dans son accompagnement. Pour la mette en oeuvre nombreux dirigeants font appel à un grand nombre de consultants, d’experts, de coachs, dans de nombreux domaines spécialisés des rouages de l’organisation.

Il semble impossible de mobiliser l’intelligence collective à partir d’un seul outil, d’une seule méthode ou d’un seul principe sans une approche globale et durable des process favorisants son épanouissement . Ce serait avoir une vision très parcellaire de l’intelligence collective, voire handicapante.  Installer l’intelligence collective globale dans une organisation dépend d’un part du dirigeant, de l’état de santé de l’organisation, de l’objectif à atteindre, des apprentissages à mettre en oeuvre. Parfois, c’est un long travail tant les résistances collectives aux changements sont fortes.

L’intelligence collective est bien plus que ce que nous pensons vraiment à l’échelle d’un individu ou d’un collectif. Elle n’est pas que l’intelligence collaborative, cohésive, adventive, économique, stratégique, académique, apprenante, artistique, charismatique, communicative, compétitive, conceptuelle, créative, coopérative, constructive, distribuée, augmentée, éducative, empathique, éthique, imaginative, innovatrice, gouvernante, informationnelle, interculturelle, intégrative, générative, multiples, opportunistes, participative, pragmatique, proactive, prospective, productive, psychologique, relationnelle, ou sociale, etc.. L’intelligence collective globale est tout cela à la fois.

En prendre conscience est déjà le premier pas vers l’humilité et la sagesse de comprendre, qu’elle est partout, dans tous les rouages de nos organisations, sous différentes formes.

Les questions qui se posent à sa mise en place sont :

  • Qu’est ce qui relie toutes ses formes d’intelligence, quel est son ADN, les invariants de l’intelligence collective globale ?
  • Comment modifiés nos états de conscience pour mobiliser toutes ces intelligences ?
  • Notre conscience a-t-elle un impact majeur sur l’intelligence collective et sa mobilisation ?
  • Qu’est ce qui nous manque pour aborder tous ces formes d’intelligence en même temps ?
  • Quelles sont les étapes et stratégies à mettre en œuvre, en s’appuyant sur quelles ressources et en repoussant quelques frontières ?

Cette article n’abordera pas toutes les facettes de l’intelligence collective mais deux approches importantes pour initier sa mise en route avec le plus de facilité possible. Elle n’est pas la seule voie pour l’aborder mais mon expérience prouve que construire à partir de la cohésion, le succès est plus facilement au rendez-vous.

De l’importance de la cohésion….neurones

L’Intelligence est une capacité à interagir et aménager les objets de la réalité extérieure avec succès, en relation avec les autres, et plus particulièrement pour faire face aux défis ou aux changements d’adaptation imposés par l’environnement. Partagée, elle émerge des liens entre les individus, en lien avec le monde et au sein du champ social et culturel dans lequel nous nous déployons. Elle favorise la collaboration et la communication entre individus dans les groupes, les réseaux et autres systèmes collectifs.

C’est un processus entre individu travaillant de façon coopérative à partir de leurs talents pour atteindre un objectif commun. Elle favorise la progression vers de nouvelles avancées, réalise d’authentiques prises de conscience et booste l’inspiration des individus et des groupes. Elle nécessite une communication ouverte avec le plus d’efficacité et de persuasion possible, un sens partagé et une compréhension commune, une confiance réciproque en soi et au soi collectif,  une curiosité et un engagement envers quelque chose de plus important que soi-même.

En échangeant l’information de façon agile et fluide, en se complétant mutuellement de compétences et d’expériences, l’intelligence collective se réfère à la capacité des membres d’une équipe, groupe, organisation ou nation à penser et agir de façon collaborative. C’est, cette aptitude talentueuse des individus dans une équipe ou une organisation, à partager le savoir, à penser et agir sur des valeurs et sur un mode aligné et coordonné pour accéder aux compétences techniques afin de rejoindre un niveau de performance exceptionnelle.

L’intelligence collective concerne essentiellement l’adaptation, la remise en cause, la découverte, la création, l’enrichissement, le renforcement et l’élaboration de ressources dans le but de créer quelque chose de complètement nouveau.  Les individus sont capables d’utiliser au mieux leurs aptitudes et talents et de découvrir et appliquer des ressources qu’ils ne savent pas encore pouvoir posséder. Elle implique donc des personnes travaillant ensemble avec cohésion et synergie pour créer ou générer quelque chose de neuf, de surprenant et au-delà des capacités de n’importe quel membre du groupe pris individuellement.

Cette cohésion sociale  basée sur la confiance  développe le sens des futurs émergeants. Futurs restant invisibles dans notre système de croyances  personnelles . Elle développe la prédiction d’événements, bien mieux, que ne le fassent les experts pris individuellement ou collectivement. Il y a certaines idées et sentiments qui ne naissent pas, ou ne se transforment pas en actions,  sans une forte alliance et cohésion au sein d’une équipe ou d’une communauté.

La particularité la plus frappante présentée par un groupe psychologique est la suivante: quels que soient les individus qui le composent, quels que soient leurs modes de vie, leurs occupations, leurs caractères, ou leur intelligence, le fait qu’ils forment un groupe les dote d’une sorte d’esprit collectif qui peut les faire ressentir, penser, et agir d’une manière très différente de celle dont chaque individu aurait ressenti, pensé, et agi s’il avait été isolé.

Le groupe psychologique est une sorte d’être provisoire ou permanent, composé d’individus hétérogènes choisis pour leurs valeurs profondes partagées, qui pour un moment sont combinés, exactement comme les cellules constituant un corps vivant forment par leur réunion. Cet être nouveau (esprit collectif) présente des caractéristiques très différentes de celles possédées par chacune des cellules prises isolément.

Ainsi, la performance de la psyché groupale ou le résultat du groupe dans son ensemble est beaucoup plus grand qu’il n’aurait été si les individus avaient travaillé seuls.

La marque principale des groupes cohésifs, performants et solidaires tient à la confiance qu’ils ont en eux, dans le nous, et en particulier dans une estime de soi sans faille. La construction d’une psyché groupale très intimiste, configure le soi collectif à partir des histoires individuelles partagées ou vécues. Ce soi collectif forme un ensemble psychique, que rien ne peut ébranler. Bien souvent bâti sur la psyché individuelle partagée à partir des croyances forgées dans l’enfance, confirmée par les réussites passées individuelles et collectives. D’ailleurs le partage intime de leur histoire individuelle est l’un des moteurs de la confiance.

Cette confiance est faite de respect mutuel, de talents révélés, de répartition des rôles de chacun et des tâches vers un objectif commun. Un groupe n’est jamais aussi fort et soudé que lorsqu’il se sent défié. Il arrive qu’il se transcende dans une solidarité exceptionnelle du début à la fin d’un challenge avec une sensation d’invincibilité innée. Dans ces moments particuliers, c’est le groupe qui s’organise de lui-même et c’est la volonté du groupe qui joue, en lieu et place d’un leader qui tire le groupe.

Tout l’art d’un coach en intelligence collective est préparer ce moment, ouvrir les espaces, donner les autorisations, de repérer ce moment, l’amplifier et le laisser aller en toute autonomie.intelligence 1

Un groupe structuré présentant une forte cohésion, est le meilleur garant de la réussite parce qu’il peut se comparer, s’évaluer et s’opposer aux autres membres du groupe. Il trouve au-delà de l’émulation, de l’entraide et du réconfort pour endurer et durer. Le succès ne se bâtit pas que dans la durée, une équipe ne tient que si sa cohésion est forte.

La cohésion est une sorte de processus dynamique, sans cesse influencé par des forces qui tendent à raffermir les liens. Tous se construit dans le but de créer du lien entre les membres, faire vivre le projet à plusieurs  pour donner des repères et créer de l’émulation. La cohésion recherchée est de nature exclusivement sociale que l’on distingue de la cohésion opératoire.

Parce que la force de chacun se nourrit de la cohésion de l’ensemble. Il n’y a rien de plus fort que le groupe pour atténuer les blessures de l’âme. Le groupe a donc besoin d ‘une identité forte  pour réussir. Ses membres forment une véritable tribu avec ses emblèmes, ses rites, ses célébrations, ses rythmes de vie, ses règles sociales, son ou ses leaders. Le groupe se donne une d’identité, une âme, un nom pour emblème et une autonomie de fonctionnement.

Ensemble les individus sont plus riches, s’intègrent dans un groupe, ce n’est pas seulement un rassemblement mais un état d’esprit qui se construit une osmose grâce aux relations tissées pendant des années. C’est un travail de tous les jours pour constituer une équipe partageant une culture de travail, une éthique, des valeurs communes par des amis, rivaux d’un jour, partenaire un autre. Si l’un des membres ne respecte pas une valeur fondamentale commune, il doit sortir du groupe car le groupe sera en permanence pollué psychiquement par une anti-valeur qui tirera vers le bas l’ensemble du groupe. En particulier lorsque nous avons à faire à de fortes personnalités. Gérer des individualités fortes, pour créer l’émulation entre elle, il est besoin de se concentrer sur la maitrise des savoir-techniques et moins sur le climat social.

Par contre pour produire de la cohésion sociale, celle-ci se rapproche sur le système de valeur fondé sur la confiance. Cette une capacité à laisser son « égo » au vestiaire pour ne pas se substituer un dévouement extrême porté à leur cause. Partageant des objectifs communs en s’oubliant à la limite, qui ils sont, pour se mettre au service des autres.

Chaque membre voyage entre deux types de cohésion. L’un est sur la corde raide pour construire la structure et la cohésion opératoire et l’autre sur l’empathie pour amplifier le lien social et construire la cohésion sociale. Construire un climat social sur l’entraide et la coopération demande de repérer « les grands frères et les grande sœurs » qui sont plus généralement les plus anciens ou plus compétents, sans quoi, la confiance ne pourrait s’initier.

A la cohésion sociale s’ajoute donc cette fameuse  cohésion opératoire qui concerne les moyens techniques que va mettre en œuvre collectivement le groupe pour mener à bien son projet. La cohésion sociale est d’ordre affectif et fait appel à l’intelligence émotionnelle et relationnelle tandis que la cohésion opératoire est d’ordre cognitif et fait appel à l’intelligence collective et collaborative.

Ainsi l’intégration opératoire renvoie un sentiment de reconnaissance sur le fonctionnement opératoire du groupe. L’intégration sociale renvoie un sentiment en tant qu’unité sociale.

  • L’attraction individuelle opératoire est ce sentiment sur la participation à la tâche, à la productivité, aux buts et aux objectifs. Elle renseigne sur la valeur attractive du groupe, pour l’individu sur le plan opératoire.
  • L’attraction individuelle sociale précise le sentiment individuel d’un équipier à propos de sa participation personnelle, de son acceptation et de son interaction sociale au groupe. Elle informe sur la valeur attractive du groupe, pour l’individu, sur le plan social.

Ainsi la cohésion d’une équipe résulte de l’interaction d’un projet collectif porté par des membres entretenant une attraction réciproque. Il faut donc à ces équipiers un projet de vie et un projet de jeu partagé, un statut et une identification à un rôle utile pour le groupe.

La répartition des statuts et des rôles est une condition essentielle de l’efficacité opératoire. En effet la cohésion d’une équipe et son efficacité tiennent à la façon dont les statuts et les rôles sont distribués, d’une part entre les membres de l’organe de gouvernance et d’autre part entre les membres. Il importe que les statuts et rôles ne soient pas ambigus, et il faut pour cela, qu’ils soient clairement identifiés et énoncés puis acceptés par tous : rôles orientés vers les soutiens à la tâche ou rôles orientés vers les soutiens sociaux et émotionnels.

Les rôles sociaux privilégient des comportements centrés sur le soutien. La fixation des rôles étant accompagnée de la plus large concertation avec l’ensemble des membres de l’équipe. En effet plus les membres d’une équipe témoignent de l’estime, de la considération et de la reconnaissance au travers de leur communication, moins ils perçoivent d’ambiguïté dans leur rôle. Il est donc conseiller d’instaurer une communication efficace comme il est souhaitable de décrire le rôle et la manière dont un membre s’intègre dans la dynamique de l’équipe validé par un processus général.cohesion

Voici les 10 premières étapes pour valoriser la cohésion sociale et opératoire…

(il est indispensable d’accompagner ces deux processus  au même rythme sous peine de voir des flux de comportements différents dans le groupe. Aucune référence par rapport à laquelle il est possible d’évaluer ses propres activités et expériences est disqualification  L’exercice est complexe car il dépend de l’ambiance régnant dans le groupe et du niveau de confiance en soi du collectif.

    • Travail sur soi et sur le soi collectif pour développer la confiance, effacement de l’égo, impersonnalité, parler au centre, sur les idées, etc….
    • Recherche en permanence les invariants et l’ADN du groupe en mode IC, manifeste des règles IC, favorisant la cohésion sociale et opératoire, etc.
    • Nommer des « grands frères ou sœurs » facilitateurs ou les leaders du moment (ambassadeurs ou agents de changement).
    • Eveiller sa conscience par la pratique inspirante et une posture méta communication.
    • Diagnostic socio-affectif sur la préservation et la transformation. L’équipe est-elle dans l’innovation permanente ?

Cohésion opératoire

    • Développer des identifications fortes (Groupe d’évolution mutuel, couleur, symbole, etc..), partage de son histoire personnelle et intime, des rôles et expertises.
    • Mettre en place une charte (incarnées) des valeurs, éthiques, collaboratives,  talents, des rôles, règles, rites, etc….
    • S’engager mutuellement tous ensemble à  réaliser un projet. Se donner des challenges.
    • Processus de reconnaissance, de feedbacks d’inclusion et d’exclusion, etc…
    • Développer une communication agile et fluide au travers d’un support collaboratif.

Le monde d’aujourd’hui requière un mode supérieur d’intelligence collective. Les technologies se développent, nous rendent dépendant et peuvent réduire notre capacité à réagir collectivement. La taille des projets augmentent et leur complexité, la vitesse est devenue l’enjeu même des transformations, l’incertitude de l’environnement remet en question de façon permanente nos organisations, nous sommes donc soumis à une nouvelle dictature, celle de l’agilité, souplesse et fluidité. Alors même que les acteurs ressentent de moins en moins l’urgence de changer, veulent leur confort, refusent le risque, parlent de leur droit et sont inquiets quand on évoque le devoir.

Nos organisations sont bloquées dans leurs évolutions par la hiérarchie et le vieux paradigme de la décision et du pouvoir pyramidale. La structure place les gens dans des cases organisées de façon verticales, étanches pour éviter les contagions et pour manipuler plus facilement. Pour retrouver de l’agilité, il est utile de casser ce vieux paradigme de la décision en développant des dynamiques transversales en mode projet autonome hors contrôle de la chaîne de commandement.

Les architectures collaboratives des organisations proposent de changer de paradigme et d’adopter celui de l’intelligence collective. Intelligence collective désignant cette capacité des organismes à s’adapter aux évolutions de leur environnement dans un but de maximiser leurs chances de survie.

Le comportement collectif s’organise en même temps que se développe une vision collective partagée de la situation et donc de ce qu’il faut faire. Or cette vision collective structure l’architecture de l’organisation par les nouvelles règles communautaires qu’elles adoptent pour son nouveau fonctionnement. Ce ne sont plus les acteurs qui gouvernent les organisations, ce sont les organisations qui gouvernent le comportement des acteurs.

Le mode naturel de la collaboration en milieu incertain n’est pas de la manipulation d’un groupe par un acteur, ce mode est l’essence même de l’intelligence de l’organisation. C’est une activité coordonnée de plusieurs acteurs pour réaliser une œuvre commune. Une collaboration peut être plus ou moins intelligente en fonction des acteurs partageants ou non les mêmes stratégies de survie collective. En somme collaborer c’est partager un modèle du but que l’on poursuit en commun.

Les architectures collaboratives des organisations sous-tend une idéologie, c’est à dire une logique d’actions: celle de la collaboration et non une logique de direction et de décision, c’est à dire une vision centrée sur les dirigeants issue du paradigme révolu de décision.

Quand une idée suppose un changement dans l’architecture de l’organisation, elle suscite évidemment force négociations, discussions, voire polémique dans les équipes. L’idée passe par différente phase de maturité qui vont petit à petit la transformer, l’améliorer, voir la tuer. Une fois qu’elle aura passé tous ces stades, elle entrera à son tour dans la culture collective.

Si nous voulons accélérer l’adoption d’une idée, nous devons donc mobiliser l’intelligence collective et pas faire à la place. Il ne viendrait pas à l’idée d’aucun entraîneur d’équipe de foot de prendre la place d’un joueur pendant une partie. Pourtant le coach a un rôle essentiel dans la réussite de son équipe. Le leader doit se placer dans dans une posture de coach qui doit faire réussir son équipe en la prenant comme elle est, et en l’amenant là où elle rêve d’aller. Réussir un projet complexe consiste à faire réussir les autres.

L’organisation adoptera rapidement l’idée si elle se persuade qu’elle contribue à l’atteinte de son but, au but que ses membres partagent: la survie collective. L’enjeu du leader n’est pas d’insister sur sa propre idée, mais d’agir sur les mécanismes qui vont booster l’intelligence de l’organisation pour qu’elle s’adapte et l’adopte.

L’intelligence collective d’une organisation, sa capacité à adopter les bonnes idées qui vont lui permettre de se développer plus vite que les autres, est le résultat de son niveau de technologie organisationnelle. Il faut une spécialisation des rôles, une allocation des richesses et talents, des règles collectives qui favorisent à la fois l’apprentissage et l’innovation. Nous ne pouvons pas diriger l’organisation, elle se dirige toute seule, elle s’auto-organise, ou plutôt s’auto-réorganisé.

Si l’on arrive à mobiliser les acteurs sur une idée, alors l’accélération de la diffusion de cette idée peut être phénoménale. Toute l’énergie que les acteurs auraient mis pour lutter et freiner à l’éclosion de l’idée est utilisée pour la faire réussir.


Les 10 critères d’évaluation de l’apprenance dans une organisation.

La vision partagée

  • L’entreprise a élaboré une vision précisant en quelques mots l’ambition de l’entreprise dans les 5 -7 ans (ou les 5 – 10 ans)
  • Cette vision est une référence permanente dans les diverses activités de l’entreprise: décisions, évaluation, communication …
  • Le management encourage l’expression des visions ou objectifs individuels et favorise leur confrontation avec la vision collective, à tous les échelons de l’organisation; Il en résulte une possible adaptation de la vision elle-même.
  • La conduite du changement n’est pas l’affaire exclusive d’un nombre limité de managers, mais de nombreux acteurs dans l’entreprise, et dans le cadre de la vision d’entreprise.

Réseaux et communautés de pratique

  • Les différentes entités opérationnelles de l’entreprise échangent régulièrement des informations et des bonnes pratiques à travers des réseaux transverses formels ou informels
  • Les hiérarchies encouragent leurs collaborateurs à participer à des réseaux transverses
  • Le développement des réseaux est soutenu par la Direction Générale à travers la mise à disposition de ressources (animateurs, facilitateurs, outils … )
  • Le développement et l’efficacité des réseaux font l’objet d’évaluations périodiques (conventions, enquêtes, analyses … )

Formation et apprenance

  • Les plans de formation sont alignés sur les écarts de compétences dans les domaines stratégiques de l’entreprise
  • La formation-action dans le cadre de projets est mise en oeuvre et des évaluations en situation sont réalisées
  • La formation développe les capacités à apprendre notamment en tirant les enseignements de l’observation de son propre fonctionnement à titre individuel et collectif
  • Une part significative de l’effort de formation est consacrée à la dimension collective (par opposition à un apprentissage purement individualisé)

Apprendre en équipe

  • Dans le travail en équipe les conditions sont créées pour apprendre les uns des autres.
  • Les membres de l’équipe s’aident mutuellement à progresser (notion de coaching mutuel).
  • Les responsables ont un style de management qui conduit à faire « grandir» leurs équipes.
  • Dans les équipes, la dynamique des rôles (ex: le leader, le facilitateur, l’organisateur, etc.) est acceptée et permet le dialogue créatif.
  • Les équipes sont capables de fonctionner avec beaucoup d’autonomie à l’intérieur de systèmes communicants.

Les signes culturels de l’apprenance

  • L’entreprise encourage toute initiative pour apprendre par l’observation de ce qui se fait de mieux ailleurs (benchmarking, meilleures pratiques).
  • Le droit à l’erreur est accepté à tous les niveaux.
  • Il existe un climat d’ouverture et d’accessibilité de l’information au plus grand nombre.
  • Les managers sont à l’écoute des idées des autres.
  • Les succès ou échecs des projets sont utilisés comme des occasions d’apprendre individuellement et collectivement.
  • L’approche systémique des problèmes est largement pratiquée.

Management des connaissances et des compétences

  • La Direction Générale encourage activement le management des connaissances et des compétences au sein de l’entreprise.
  • Le développement des connaissances est systématique, appuyé par des spécialistes au sein de chaque grande entité de l’entreprise et notamment par un « chief knowledge officer » (ou faisant fonction) à l’échelon global.
  • Le développement des compétences individuelles est de la responsabilité de chaque employé et est évalué annuellement par le manager.
  • Des réseaux de compétences (ou réseaux d’experts) sont actifs et donnent des résultats
  • Il existe une approche structurée de l’acquisition des connaissances explicites et facilitant les retours d’expérience, qui s’appuie sur des outils informatiques.
  • Il existe un processus spécifique pour la tenue à jour et l’identification des compétences (skills) à travers l’entreprise, et qui s’appuie sur des outils informatiques.
  • La réutilisation des savoir/savoir faire acquis par les différents services est une réalité dans l’entreprise.

Innovation et apprenance

  • Des objectifs explicites d’innovation sont définis en cohérence avec la vision et la stratégie de l’entreprise.
  • L’entreprise encourage l’innovation sous forme d’initiatives et d’expérimentations sur le terrain.
  • Des groupes de créativité foisonnent dans les différents services.
  • Les connaissances nouvelles créées par les démarches d’innovation sont codifiées et rendues largement accessibles.
  • Chaque collaborateur est considéré comme ayant un potentiel d’innovation.

Management et organisation favorables à l’apprenance

  • Le partage du savoir est un facteur-clé vu par l’ensemble du management pour assurer la pérennité de l’entreprise.
  • L’organisation est fluide avec peu de niveaux hiérarchiques et peu de titres.
  • Le mode projet transverse est aussi développé, voire plus, que l’approche hiérarchique par département.
  • Les dirigeants sont promus autant pour leur capacité à travailler en équipe que pour les résultats financiers obtenus.
  • La Direction donne l’exemple en se concentrant sur le client et sur l’apport d’idées extérieures.
  • Les initiatives d’ « intrapreneur » sont activement licitées et mises en œuvre avec une grande tolérance pour l’échec.

Systèmes RH et de reconnaissance favorables à l’apprenance

  • Le système d’évaluation des performances et de reconnaissance prend en compte le souci de partager le savoir et faire circuler l’information.
  • L’expérience d’animateur de réseau ou de facilitateur de changement est prise en compte dans le système de gestion des carrières.
  • La mobilité interne géographique et fonctionnelle fait partie de la culture d’entreprise avec le souci affirmé de développer les échanges et l’élargissement des compétences.

L’apprenance dans les relations avec les partenaires

  • Les échanges et dialogues avec les clients et partenaires sont considérés comme d’importantes sources de progrès et d’innovation.
  • Les fournisseurs et prestataires extérieurs contribuent à tous les sujets d’intérêt commun, notamment à la conception de produits et services nouveaux.
  • L’entreprise donne une priorité importante au développement de relations d’échange des connaissances avec les milieux scientifiques et universitaires.

 

Glossaire

Le glossaire s’inspire largement des idées de Peter Senge dans son ouvrage {( La cinquième discipline ».

Apprenance

L’apprenance ou « l’apprendre ensemble » désigne l’accroissement de la capacité individuelle et collective à traiter de situations non répétitives.

En ce sens, l’apprenance n’est pas la simple acquisition de recettes, lesquelles s’accommodent bien des situations répétitives. L’apprenance met en jeu les éléments plus intimes de la personnalité tels que les schémas mentaux, les aspirations et la vision personnelle.

Apprendre en équipe

Processus par lequel sont développées les compétences individuelles et collectives en équipe et grâce à la dynamique particulière qu’elle permet. Par ce processus, les individus peuvent apprendre les uns des autres, ils peuvent être des » miroirs » ou des » coaches » l’un pour l’autre. L’apprentissage en équipe est le premier niveau de l’apprentissage collectif.

Approche systémique

L’approche systémique de la réalité consiste à s’intéresser plus aux relations entre les éléments qu’aux éléments eux-mêmes, et se considérer soi-même comme « dans le système », susceptible de l’influencer et réciproquement.

Face à la complexité croissante des organisations, l’approche systémique est un complément utile à l’approche classique cartésienne, et s’appuie sur des outils d’analyse de type boucles d’accélération et/ou de régulation et fournit un langage commun pour les réutions de problèmes organisationnels.

Capacités

Ensembles larges de compétences, aptitudes et savoirs, comportant des dimensions  » hard  » (savoir-faire) et  » soft » (savoir être) et le savoir devenir dont une large part est à l’état de potentiels.

S’utilise également pour décrire des » méta-compétences « . par exemple: capacité à apprendre, capacité à innover, capacité à changer. Les consultants sont souvent désignés par le terme « constructeurs  de capacités » ou « acteurs du changement ».

Chief Knowledge Officer

Le Chief Knowledge Officer (CKO), par analogie avec le Chief Financial Officer (CFO) ou le Chief Information Officer (CIO), désigne le responsable au niveau corporate des processus et des outils de gestion des connaissances (knowledge management) et du développement et de la diffusion des connaissances et du savoir faire au sein de l’entreprise.

Codifier, codification

Acte de structuration et de transformation de l’information ou de la connaissance, par lequel il y a compression du message ou sélections de certains éléments, de sorte que, dans sa forme codifiée l’information (ou la connaissance) peut se transmettre avec un minimum d’ambiguïté.

Une compétence individuelle ou collective comporte généralement une partie codifiée qui peut être transférée avec une relative facilité. La compétence comprend aussi une partie non codifiable qui, elle, est plus difficile à transférer.

Compétences

Ensembles de savoir-faire, acquis par intégration progressive de connaissances et perfectionnés par l’exercice, l’entraînement et l’application pratique. Les compétences peuvent être individuelles ou collectives. Des ensembles de compétences collectives qui donnent un avantage stratégique pour l’entreprise se désignent par le terme de  » macro-compétence  ».

Dialogue

Le dialogue entre deux personnes ou au sein d’une équipe caractérise un mode de conversation fondé sur la capacité et la volonté de chacun à comprendre le point de vue de l’autre et, si nécessaire, à remettre en cause son propre schéma mental. Le dialogue se distingue nettement de la discussion ou du débat d’idées, et ne doit pas non plus se confondre avec le « consensus mou ».

Le mode dialogue est un point de passage obligé des équipes efficientes et créatives. Il est aussi une condition pour apprendre ensemble.

Droit à l’erreur

Le droit à l’erreur est la reconnaissance par le management du droit à l’erreur pour leurs collaborateurs en vue de promouvoir l’initiative et la prise de risque individuelles ou collectives sans crainte de sanction en cas d’échec.

Formation-Action

Démarche par laquelle un individu (ou une équipe) se forme sur le terrain avec un accompagnement, dans le cadre de projets, en suivant un parcours conçu pour développer chez lui telle ou telle compétence.

Intrapreneur

Terme inventé par Gifford Pinchot qui désigne un entrepreneur opérant à l’intérieur d’une organisation existante, laquelle, dans la mesure où elle croit à la vertu de ce concept, s’efforce de créer des conditions favorables à son bon fonctionnement: autonomie, accès aux ressources, rémunération incitative etc.

Ouverture

L’ouverture, ou « l’esprit d’ouverture » est une attitude consistant à rechercher chez son interlocuteur ou dans son environnement des opportunités d’apprendre. (voir apprenance). L’ouverture est l’antidote du syndrome NIH (Not Invented Here).

Le dialogue ne peut exister sans un minimum d’ouverture de chacun des interlocuteurs.

Réseau

Le réseau est un ensemble de personnes appartenant à des entités distinctes, qui inter-agissent dans la poursuite d’un but commun.

Le mode réseau se distingue du mode hiérarchique: les échanges sont basés sur le volontariat et l’esprit de réciprocité.

Certains réseaux sont plutôt centrés sur la production d’un résultat visible, d’autres plutôt sur le processus ou l’apprenance de ses membres.

Dans les grandes entreprises, les réseaux internes peuvent contribuer, mieux que la hiérarchie, au transfert des connaissances et à l’innovation.

Les deux modes d’organisation sont complémentaires et inter-agissent entre eux.

Réseau de compétences  ou de pratique

Le réseau de compétences est un groupement d’experts dans un domaine spécifique de connaissances permettant l’échange systématique de savoir faire et d’expérience.

Le groupement fonctionne en réseau traversant l’organisation et avec une structure légère. Il est généralement conduit et animé par cooptation des membres faisant preuve du plus de leadership intellectuel et de créativité aux yeux des autres membres.

Vision, vision partagée

L’entreprise (ou l’équipe) a une vision partagée lorsque ses membres ont une compréhension commune de ses buts et de sa finalité.

Construire une vision partagée prend du temps: elle ne se confond pas avec la déclaration formulée par un chef d’entreprise ou un petit comité, et qui est communiquée de haut en bas de la hiérarchie.

La vision partagée est aussi constituée de l’ensemble des « visions personnelles »« aspirations et inspirations individuelles » qui doivent pouvoir être exprimées et confrontées dans la vie quotidienne de l’entreprise.

Document récupérer sur le net mais cela ressemble aux éléments vus chez


La clé le changement réside dans la valorisation, la reconnaissance, l’engagement volontaire des individus et le désir profond de ceux-ci de participer à l’évolution positive du groupe via l’imagination d’une multitude de futurs possibles pour celui-ci. Il est ainsi fondamental pour favoriser l’émergence de nouvelles idées de réformer concrètement nos anciens systèmes et modes de pensée devenus obsolètes à l’heure où les idées, l’intelligence et les connaissances deviennent le véritable moteur et besoin de nos sociétés.

Ces changements ne se font pas sans concession et sans conflit avec soi-même et son entourage.  Il y deux types de conflits potentiels :

  • Le conflit de situation: porte sur des aspects liés aux valeurs, aux besoins, aux règles,…
  • Le conflit de personne : L’individu remet en cause la personnalité de l’autre, qui n’est pas ou plus apprécié. Cela peut être généré par des préjugés, le cumul de plusieurs conflits de situations jamais évoqués.

Les conflits développent plusieurs réactions :

  • L’évitement tout d’abord et porte sur une réduction de la tension par une distanciation physique ou mentale. Cependant, cette réaction ne traite aucunement le conflit
  • La conciliation est une attitude consistant à développer des relations positives.
  • La réaction démocratique est basée sur une estime d’autrui et une confiance mutuelle

La base de la résolution des conflits est d’éviter à tout prix chez les individus concernés une réaction d’évitement et privilégier la communication et la négociation pour parvenir à trouver un accord commun et ainsi « organiser la cohabitation » au sein de ces personnes.

L’agressivité serait ainsi un moyen pour l’individu de libérer ses émotions à la suite d’une frustration.

Comment faut-il s’y prendre pour sortir par le haut d’un conflit ?

Il faut donc leur offrir une reconnaissance profonde en leur démontrant par exemple qu’ils font partie intégrante du système d’Intelligence collective et que leur participation est véritablement indispensable au sein du groupe ou de l’organisation.

Il faut aussi travailler sérieusement la communication interindividuelle et de fait la négociation et la cohabitation entre les différents individus afin de prévenir d’éventuels conflits liés à un manque de communication ou de compréhension.

Il faut également amener les individus à adopter volontairement des comportements allant dans le sens de la collaboration, de la compréhension mutuelle et de l’acceptation ainsi que de la nécessité de respecter les autres et leur différence pour faire avancer le groupe et se valoriser soi-même (via une véritable reconnaissance sociale).

Le but est d‘amener les personnes à modifier librement leurs attitudes et donc leur jugement des autres et intérioriser les valeurs de solidarité et collaboration via l’adoption de nouveaux comportements, effectués de préférence du groupe, favorisant leur intériorisation et la modification future des attitudes.

Favoriser la créativité et une véritable innovation au sein d’un groupe, c’est donc remettre l’humain et son formidable potentiel imaginatif au coeur de celui-ci.


Les 4 leviers pour renforcer notre capacité à fonctionner à partir de notre propre source intérieure.

 

Devenir fondamentalement libre et en capacité de créer collectivement n’apparait que lorsque le moi authentique se révèle lors de l’entrée dans le champ de la présence. C’est la caractéristique essentielle pour une absence de manipulation et de pratiques manipulatoires.  Il existe deux moi l’un authentique en sommeil au fond de soi et l’autre moi actuel  accessible aux champs sociaux. Toutes ces pratiques consistent à réduire l’espace entre ces deux moi et laisser émerger notre moi authentique.

1 Choisir une pratique : (voir protocole sur Google sites)

Il n’existe pas de recette standard comme des pratiques normées.  A chacun de découvrir par lui-même ce qui lui convient ou pas. Toutes pratiques personnalisées semblent l’apanage des personnes avancées dans le monde  du développement de l’intelligence collective et de l’émergence de la conscience avancée. La plupart de ces personnes se lèvent tôt le matin et pratiquent dans le calme de nuit en silence pendant un certain temps  pour se relier à une source profonde de leur être. Ce moment est un moment avec soi-même, avec sa propre créativité et sa propre inspiration. D’autres méditent ou contemplent ou font toutes ces formes d’accès à soi. La pratique se continue dans la journée et le soir selon le désir de connexion.

2 Créer un cercle de présence :

Créez un groupe de soutien mutuel comme un GEMIC (voir protocoles Google sites) pour la poursuite des questionnements intimes de chacun  et d’échanges et partages des difficultés. Le principe est la création d’un espace rythmé aux dates qu’il convient pour tous pour expérimenter, pratiquer, accueillir la connaissance (audio café IC ou en présentiel si les contraintes géographiques le permettent). Plusieurs groupe peuvent coexister suivant des thématiques et sont co-réguler collectivement de façon autonome.

3 Développer les pratiques de croissance collective

Pratiquer des temps de silence ou de dialogue inspirant qui donne accès aux sources les plus profondes de la conscience et de l’attention collectives dans la vie quotidienne. Ces pratiques de présence collective sont utilisées comme des portes d’entrée vers la source profonde de la créativité et de la sagesse collectives.

4 Faites ce que vous aimez et aimez ce que vous faites.

Quel est mon travail la maintenant ? Ce que je fais doit être réellement important et je rétroagis sur l’essentiel de mon travail (voir protocole 10/50 sur Google sites).  Créer une différence positive en rétroaction sur l’essentiel de ce vous faites vraiment et cela en lien avec votre intention.



Via Scoop.itCoaching de l’Intelligence et de la conscience collective

Jeux en présentiel une approche pour comprendre le phénomène de l’intelligence collective.
Via www.youtube.com


AuteurAgata PIROMALLO-GAMBARDELLA du même auteur

I. – DE L’UTOPIE DE LA COMMUNICATION À L’UTOPIE DE LA COMMUNAUTÉ

L’avènement d’une communication élargie, qui s’étend jusqu’aux limites extrêmes du monde et qui nous engage dans un processus continu d’interactions avec les hommes et avec la machine, a donné lieu à deux grandes utopies : l’une étant liée au problème de la connaissance, l’autre à l’aspect éthique de la question.

2La première utopie vient de la nécessité de gérer un savoir qui ne cesse d’augmenter, créant un espace dont le seul but est la construction justement de ce savoir que Pierre Lévy considère comme la quatrième étape fondamentale de l’évolution humaine. Dans cet espace, les processus cognitifs se développent à travers une interaction très étroite aussi bien avec le monde, vécu dans ses aspects imaginatif, émotionnel et esthétique (au sens large), qu’avec les autres, dans un échange continuel de compétences ; échange dont la finalité « est l’enrichissement réciproque des personnes »[1] [1] Pierre Lévy, L’Intelligence collective, Paris, La Découverte,…
suite. Ainsi apparaît le concept d’intelligence collective ou collectifs intelligents qui se développent à travers un processus de croissance continue dans lequel les intelligences individuelles, loin de s’amalgamer, se différencient et se potentialisent de plus en plus, justement à travers l’interaction avec les autres. On passerait, de cette façon, d’une situation de dispersion et de fragmentation des individus et des connaissances, à la réunification et à la coopération à travers la nouvelle dimension de la virtualité qui redessine différemment les espaces et les temps.

3L’intelligence collective est, quoi qu’il en soit, une utopie même si, comme le souligne Lévy, il s’agit d’une utopie « de l’instable et du multiple », qui « répond à une éthique du meilleur plutôt qu’à une morale du bien » ; en effet seule l’éthique du « meilleur », fuyant tout apriorisme, peut se réaliser dans une situation à caractère fondamentalement dynamique et provisoire, étant donné que le concept même de « meilleur » ne peut pas être défini une fois pour toute et qu’il demande une adaptation continuelle à des situation inédites. Il s’agit aussi d’une utopie parce que l’espace du savoir représente une véritable alternative à l’espace du pouvoir qui ne réussirait pas, dans l’optique de Lévy, à s’enraciner dans le labyrinthe du cyberespace et à imposer sa logique de domination sur un univers fuyant, nomade, en perpétuelle transformation.

4La réflexion sur l’éthique permet de nous rattacher à la seconde utopie de la communication formulée par Apel, utopie qui, même si elle ne se réfère pas explicitement à la réalité médiatique actuelle, répond toutefois à l’exigence, fortement ressentie de nos jours, de participer à un circuit communicatif de dimensions planétaires. Cette utopie postule que tous ceux qui participent à l’activité de communication sont en mesure d’articuler un discours qui ait des « prétentions de validité » et qui permette « d’obtenir la possibilité d’un consensus ». En d’autres termes, chacun a le droit d’exprimer au mieux son activité de sujet parlant et de recevoir une écoute sans se limiter à la donner. C’est seulement ainsi que pourront être réalisés les deux principes de solidarité et de coresponsabilité qui consistent dans l’actualisation de « la relation réciproque d’appui et de dépendance » indispensable à la résolution des problèmes. Même dans ce cas, il s’agit d’une utopie étant donné qu’Apel se réclame continuellement d’une communauté illimitée de la communication qui aurait la double finalité de s’étendre même à des parlants appartenant à des perspectives historico-culturelles différentes et de réaliser une condition d’autotransparence ; ce qui permettrait à chacun d’entrer comme partenaire dans le cercle infini de l’argumentation. Ces deux utopies concernent le problème de la possibilité de communiquer, conçu, d’un côté, comme moyen de construction du savoir et, de l’autre, comme instance transcendantale qui peut seule garantir au Moi « la validité du sens de sa conscience de soi et du monde »[2] [2] K. O. Apel, Transformation der Philosophie, Frankfurt a. …
suitede même que la dimension éthique du consensus.

5Le passage de l’utopie de la communication à l’utopie de la communauté, tout en étant apparemment motivé par la présence d’une racine étymologique commune, veut indiquer le lien fonctionnel très étroit qui unit les deux termes ; ce point a déjà été souligné par Jean-Luc Nancy quand il affirme que « la communauté et la communication sont les éléments constitutifs de l’individualité » et que la première « n’est autre que la communication d’“êtres singuliers séparés, qui existent en tant que tels seulement à travers la communauté »[3] [3] J. L. Nancy, L’Expérience de la liberté, Paris, Galilée,…
suite. Il s’ensuit, alors, que les utopies de la communication se réduisent tout court aux utopies de la communauté.

6Dans le cas de Lévy, l’espace du savoir se réalise seulement dans les communautés intelligentes (ou petites arches) en interaction entre elles et avec les individus singuliers qui vivent le savoir comme une ouverture subjective, comme une transformation, comme un transit continu. Dans le cas d’Apel, la communication est déjà donnée comme communauté, même si elle se pose comme une instance idéale qui résiste encore à une application immédiate à la communauté réelle de la communication (Éthique de la communication), instance dont le caractère illimité constitue cet a priori qui devrait en garantir la retombée éthique.

7Dans les deux cas l’utopie coïncide, de plus, avec sa signification littéraire de non-lieu : mode d’existence de l’espace cybernétique du nouveau savoir et également de cet a priori qui doit être con-validé, c’est-à-dire concrétisé par la réalisation de la communauté de la communication.

8Communauté comme utopie signifierait alors essentiellement communauté comme non-lieu, communauté sans fondement dans la mesure où l’utopie constitue avant tout « une réponse aux inquiétudes, aux espoirs et aux rêves non réalisés dans le temps »[4] [4] B. Baczko, Lumières de l’utopie, Paris, Payot, 1978. …
suite. Toutefois, même dans sa dimension d’idée-limite, l’utopie ne peut pas être absente de l’horizon historico-culturel actuel qui « veut », comme l’utopie, « installer la raison dans l’imaginaire », ni surtout de la réalité communicative actuelle qui se réclame de cette idée d’infini et d’illimité à laquelle l’utopie devrait imprimer une « direction », transformant en finalité ce qui se présente souvent comme un « destin ».

9En revanche, l’idée de communauté comme communication, et surtout comme communication illimitée, semble, malgré les tentatives, opposer des résistances à une finalité bien précise, étant donné qu’elle demanderait plutôt la dimension de l’inachevé ; elle est semblable, par là, à la chaîne des mots qu’on peut considérer comme inachevée et pourtant ininterrompue parce qu’elle n’a jamais de fin ni de finalité (pour cette raison il est opportun de parler de communication et non d’information puisque cette dernière est toujours orientée vers la réalisation d’un but, qui est justement celui d’informer). Ce n’est pas la communauté qui met un terme à la parole ni la parole qui circonscrit la communauté, mais ces deux réalités se croisent et se superposent jusqu’à former cet être ensemble ou être en commun qui est « la modalité propre à l’être et à l’existence comme tels »[5] [5] J. L. Nancy, op. cit. …
suite.

II. – LA NOSTALGIE DE LA COMMUNAUTÉ

10Il existe, dans la culture de l’Occident, « la nostalgie d’une communauté plus archaïque et disparue » dans laquelle l’individu a réalisé une condition de perfection et de bonheur et qui représente comme le renversement de la communauté entendue comme utopie : on passe, en effet, d’une vision orientée vers la projection dans l’avenir à un repliement sur le souvenir, à un désir de retour à un état originaire dans lequel les droits de l’existence – qui sont ceux du sentiment, de la passion et de la souffrance – prévalent sur les droits de la pensée, c’est-à-dire de la raison. Rousseau est le premier penseur moderne qui ait conçu la communauté en ces termes et qui l’ait projetée dans la dimension mythique d’un état de nature hypothétique où l’homme vivait libre, préservé de la corruption et dans cette « heureuse ignorance » dont la civilisation l’a violemment tiré, civilisation qui est la source du malaise et de la décadence de l’homme contemporain même à travers ses manifestations les plus hautes comme la recherche scientifique et la création artistique. À cet égard, on peut considérer comme exemplaire le célèbre Discours sur les sciences et les arts, dont Rousseau souligne la fonction : pour lui, elle consisterait spécifiquement à rendre supportable l’esclavage que les lois et les gouvernements imposent à l’homme. Pendant que ceux-ci, en effet, « pourvoient à la sûreté et au bien-être des hommes assemblés ; les sciences, les lettres et les arts, moins despotiques et plus puissants peut-être, étendent des guirlandes de fleurs sur les chaînes de fer dont ils sont chargés, étouffent en eux le sentiment de cette liberté originelle pour laquelle ils semblaient être nés, leur font aimer leur esclavage et en forment ce qu’on appelle des peuples policés »[6] [6] Rousseau, Discours sur les sciences et les arts, Paris,…
suite.

11C’est pourquoi Rousseau se réfugie dans l’idée de communauté dont la petite société de Clarens de La Nouvelle Héloïse est la réalisation parfaite : on y trouve, en fait, une heureuse synthèse entre l’état de nature et l’état social dans la mesure où les rapports humains calqués sur l’amitié la plus profonde, l’amour et la fidélité, réussissent miraculeusement à transférer, de façon hypothétique, l’état de nature dans un contexte déjà dominé par les lois de l’existence sociale.

12Clarens est toutefois une petite communauté d’esprits élus qui semble ne pas sortir du cercle magique qu’elle forme et qui vit dans le mythe d’une transparence totale dans laquelle « chacun communique à l’autre sa propre essence communautaire ». Il s’agit, cependant, d’une transparence reconquise à travers l’exercice de la vertu qui a vaincu le mal, mais qui ne peut pas, pour autant, rétablir l’innocence primitive : « la feuille de vigne» ayant marqué, de façon irrémédiable, la fracture entre monde primitif et monde social ; cette fracture a instauré la domination de la raison qui, en rendant « une inclination plus intime et plus durable parce qu’elle en a soustrait l’objet aux sens », a introduit ce principe de renonciation qui, comme le rappelle Kant, « fut l’artifice qui… conduisit à partir de stimulations seulement sensibles à des stimulations idéales »[7] [7] Kant, Mutmasslicher Anfang der Menschengeschichte, in Kant’s…
suite. En dernière analyse, La Nouvelle Héloïse est le roman de la renonciation qui devient la loi tacite liant tous les membres de la petite communauté en une fusion des consciences et en un équilibre retrouvé entre état de nature et société, équilibre où la transparence se réalise dans la vérité du cœur qui n’a besoin d’aucune sorte de médiation. Il semble qu’un retour à l’innocence perdue se réalise pleinement durant la fête des vendanges – une des plus belles pages de La Nouvelle Héloïse – où la communauté de Clarens qui présentait une certaine fermeture aristocratique s’ouvre dans un désir d’égalité ; celui-ci s’étend aux paysans et s’épuise dans une exaltation momentanée dans laquelle « chacun est “aliéné” dans le regard des autres, et chacun est rendu à lui-même par une “reconnaissance” universelle. Le mouvement du don absolu se renverse pour devenir contemplation narcissique de soi-même ; mais le moi ainsi contemplé est pure liberté, pure transparence, en continuité avec d’autres libertés, d’autres transparences : c’est un “moi commun” »[8] [8] J. Starobinski, Jean-Jacques Rousseau, la transparence et…
suite.

13Ce discours sur la transparence semblerait renvoyer à la condition d’autotransparence déjà mentionnée par Apel dans son utopie de la communauté illimitée de la communication. Mais, dans le cas de Clarens, il n’y a aucune finalité émancipatrice, aucune tentative de trouver dans une rationalité transcendantale le fondement d’une action éthiquement orientée ; dans la communauté rousseauiste, seul le désir de bonheur existe, bonheur qui peut être réalisé dans la volonté commune à plusieurs individus de se communiquer ce sens de la vie consistant dans le fait, pour chacun, d’exister à la fois en soi-même et avec les autres. Cependant, ce type de communauté se réalise seulement en revenant à un état originaire où la transparence, justement, n’est pas une fin mais une condition donnée « naturellement » ; par là, cette communauté bascule dans le mythe de l’« humanité comme nature », c’est-à-dire le mythe d’une communauté qui se reconnaît dans une origine commune liant les individus dans une « communion » qui est surtout l’expression de la volonté d’exister comme communauté.

14On retrouve le mythe de l’humanité comme nature dans un type d’expérience située aux antipodes de celle qui a été réalisée dans le petit paradis de Clarens, c’est-à-dire dans la fondation d’un asile d’aliénés par le quaker Tuke dont nous parle Foucault dansHistoire de la folie. Il s’agit d’une grande maison de campagne, la Retraite, située dans un paysage enchanteur où les fous auraient du guérir au contact de la vie simple des champs, étant donné que la maladie ne représente pas un effacement de la nature humaine mais seulement un brouillage momentané. En d’autres termes, la maladie « laisse intacte, comme un secret oublié provisoirement, cette nature de l’homme qui est en même temps sa raison »[9] [9] M. Foucault, Histoire de la folie à l’âge classique,…
suite. Et cette nature finira par reporter à la lumière la raison parce que le contact continu des fous avec les aspects naturels du paysage ne peut pas ne pas régénérer la nature qui est en eux dans un jeu de correspondances magiques.

15Le mythe de la communauté correspond au mythe de la force régénératrice d’une nature triomphante, parce que la Retraite se présente comme une grande famille dans laquelle les rapports sont modelés sur une affectivité immédiate et profonde, les malades retrouvant le bonheur tranquille de l’enfance. On retrouve ainsi, comme à Clarens, bien que dans des conditions diamétralement opposées, un modèle qui reflète la nostalgie de rapports sociaux simples, élémentaires et originaires dont la récupération est la condition d’un retour à la santé. La maladie est donc essentiellement la perte du lien avec la nature, l’irruption du social qui « aliène » l’homme de ses racines, l’éloignement du cercle affectif primordial. Inversement, la nature est raison, santé et donc vérité selon le grand mythe du dix-neuvième siècle ; ce qui explique que la nature soit l’« inaliénable » auquel il faut ramener la raison de l’homme qui doit guérir.

16Même dans l’exemple de la Retraite le mythe de la communauté se fonde sur un impératif moral qui rappelle, toutes différences gardées, celui qui est actualisé dans La Nouvelle Héloïse où, comme nous l’avons déjà vu, le principe de renonciation est tellement intériorisé par les personnages qu’ils ne le reconnaissent même plus. Dans la Retraite, en revanche, cet impératif s’explicite dans un exercice de la règle que l’habitus ancestral de la religion a transformé en nature, la rendant par là beaucoup plus profondément coercitive. Nous nous retrouvons ainsi, dans une situation d’ambivalence extrême parce que le lien originaire qui crée la communauté, en unissant les individus, et qui est donc automatiquement investi, en tant que tel, d’une fonction éthique, confère à cette même communauté un pouvoir qui est de moins en moins le produit d’une disposition naturelle et de plus en plus le fruit d’une construction éthique.

17Pour nous, aujourd’hui, la nostalgie de la communauté est la nostalgie du mythe : celui d’une origine racontée à travers une parole qui veut être sacrée, contraignante, innocente et qui peut se transformer graduellement en un discours engendrant la peur et l’angoisse de la responsabilité. Nous savons aujourd’hui que la parole du premier narrateur qui a exposé le récit mythique, le partageant avec les autres à travers une langue qui n’était plus celle de l’échange mais de la réunion, n’a plus le caractère sacré « d’une fondation et d’un serment » ; cette parole s’est réfugiée dans les jeux de la simulation qui n’ont pas de fondements et n’en réclame donc plus.

18Elle se perd donc désormais dans le bruissement d’une communauté qui s’expose continuellement au contact des existences singulières. Le mythe s’est interrompu et avec lui l’idée d’une communauté qui semblerait vivre uniquement comme désir d’un retour improbable. Mais l’interruption de la clôture mythique ne signifie pas l’effacement de la communauté qui serait « un malheur, non pas un malheur sentimental, ni même éthique, mais… un malheur… ontologique. C’est une privation d’être pour l’être qui est essentiellement… un être en commun »[10] [10] J. L. Nancy, La Communauté désoeuvrée, Paris, Chistian…
suite. L’interruption de la clôture mythique signifie l’émergence « de la passion de la communauté », une passion qui se propage « désœuvrée », qui outrepasse toute limite, qui échappe au risque de se poser comme « accomplissement ».

19Qu’est-ce que communique la passion ? Elle ne communique qu’elle-même, sa propre existence, son propre mouvement durable. Elle communique le fait qu’elle existe sur le bord de cette limite partagée par les êtres singuliers qui restent tels parce que la communauté ne réalise pas une « intériorité unitaire », mais seulement un être ensemble qui est le mode d’existence de l’altérité : « l’altérité », en effet, n’est pas une substance commune, mais la substantialité de tout « moi et de son rapport aux autres »[11] [11] J. L. Nancy, L’Expérience de la liberté, cit. …
suite. En d’autres termes, tout sujet singulier est dans son existence même une « altérité », c’est-à-dire qu’il existe en tant qu’il est « les autres », ces autres qui déterminent le cours de notre existence, parce que « nous commençons et finissons sans commencer ni finir : sans avoir de fin ni de début qui soient à nous, mais les ayant (ou les étant) comme autres et à travers les autres ». C’est pourquoi nous sommes « infiniment finis », inachevés comme nos propres mots qui sont ancrés dans le passé et projetés vers l’avenir, sans que nous puissions les refermer sur un sens, sauf pendant de brefs instants, lorsqu’une illumination se produit.

20La communauté est alors, selon Nancy, une exposition de singularités qui restent telles parce que la communauté n’est pas un être commun mais un être en commun, dans un espace qui ne constitue pas un « intérieur » commun : c’est essentiellement un espace extérieur qui s’offre à la communication comme limite permettant aux singularités de s’exposer en tant que telles.

21Il semble que, dans ce cas, l’exposition puisse être assimilée au fait d’apparaître et qu’elle nous reporte ainsi au concept fondamental d’apparence dont le sens consiste dans le déplacement vers l’extérieur (ou vers l’extériorité) des dynamiques affectives et cognitives qui finissent par se résoudre dans des formes, c’est-à-dire dans des images constituées « pour se donner à voir et pour donner à voir »[12] [12] M. Maffesoli, Aux creux des apparences, Paris, Plon, 1990,…
suite. Selon Maffesoli, ces formes définissent cet aspect communautaire qui, alors qu’il exhibe la personne lui offre en même temps « un abri… derrière lequel il est possible de se cacher, de s’esquiver et de se protéger des agressions connaturelles à toute vie en société »[13] [13] Ibid. p.  145. …
suite.

22La communauté est également offre. Et c’est dans cette offre de soi que le concept de passion se réactualise : le plaisir de l’offre de nous-mêmes existant comme autres et advenant par les autres, le plaisir qui se propage le long de l’existence et qui vient de l’émotion de vivre ensemble. La passion devient, alors, le pari de la survivance qui transforme le cours de l’existence en un appel qu’on ne peut pas éluder.

23Il s’ensuit par là que la passion est aussi l’exigence d’exister comme communauté, au-delà de l’utopie, au-delà de la nostalgie.

24Il ne peut pas y avoir d’utopie dans une existence qui s’offre complètement à l’irruption du présent. Il ne peut pas y avoir de nostalgie si le récit des origines s’est interrompu.

25L’interruption du récit mythique a décentré la communauté la projetant à l’extérieur dans d’innombrables directions : « le centre de la communauté est le lieu géométrique d’une exposition indéfiniment multipliée ».

26Mais ce centre ne renvoie-t-il pas à l’idée de réseau qui a spatialisé le temps et transformé l’information en communication ?

27Ne revient-on pas, par un autre chemin, à la dimension utopique du cyberespace et de la cyberculture ou au nouveau mythe de la technologie qui a substitué celui du retour à la nature?

III. – LA COMMUNAUTÉ COMME MÉDIATION ENTRE LE NATUREL ET L’ARTIFICIEL

28Les concepts de réseau et d’espace cybernétique ne représentent pas simplement le support sur lequel Lévy articule son utopie des collectifs intelligents et le lieu à partir duquel une éventuelle retombée opérative de la communauté illimitée de la communication pourrait être observée ; ils ouvrent sur la dimension de l’artificiel qui offre une nouvelle perspective de recherche. On peut dire, en effet, que si la nostalgie de la communauté est surtout tournée vers le retour à un état de nature où l’homme retrouve, loin des embûches de la civilisation, la paix du cœur et la transparence des rapports interpersonnels, l’utopie, en revanche, est orientée vers les nouvelles aventures de la science et de la technologie qui simulent, de plus en plus aujourd’hui, les fonctions du vivant, un vivant dont la capacité de contrôle du réel est notablement renforcée par sa conjonction avec la dimension de l’artificiel.

29On pourrait schématiser cette problématique de façon suivante : la nostalgie est surtout liée à la récupération d’un stade « naturel », même si celui-ci est déjà imprégné d’apports culturels ; l’utopie, au contraire, est projetée vers l’avenir qui a besoin, aujourd’hui plus que jamais, des ressources de l’artificiel et de son insertion dans la vie de l’homme.

30Ce qui pourrait, selon Philippe Breton, comporter le risque d’une « artificialisation » du corps de l’homme qui semble s’éloigner de plus en plus de son origine biologique jusqu’à devenir le simple support de la communication[14] [14] Ph. Breton, L’Utopie de la communication, Paris, La Découverte,…
suite. Mais le problème réside dans le fait que la projection vers l’extériorité, c’est-à-dire l’« exposition » dont parle Nancy, semblerait être la condition nécessaire pour « faire » communauté, une communauté ouverte et imprévisible à laquelle la technique doit se plier parce qu’il est impossible d’éliminer « ce fondamental “principe anthropologique” qui veut que son développement soit téléologiquement orienté vers la satisfaction du sujet »[15] [15] M. Cacciari, L’Arcipelago, Milano, Adelphi, 1997, pp.  80-81. …
suite ; c’est seulement ainsi que l’utopie qui l’accompagne pourra se poser comme « domaine incontesté des exigences » et comme « dé-localisation, sans déracinement éthique ».

31L’utopie de la technique a donc besoin d’un enracinement éthique. Mais comment est-il possible de le réaliser dans une communauté qui ne se pose plus comme demeure, mais comme exposition multipliée à l’infini ?

32Il est nécessaire de revenir sur le concept de passion de la communauté entendue comme besoin de communauté, un besoin qui semble osciller, dans notre analyse, entre l’enracinement absolu dans une nature mythifiée et l’exposition totale au non-lieu de l’utopie. Dans les deux cas, la communauté ne se réalise pas ; ce qui est inscrit, peut-être, dans son destin. Il faudrait, alors, retourner le sens de la communauté qui deviendrait, dans ce cas, un lieu de transit et par là un lieu éphémère tout en étant nécessaire : espace d’inclusion et d’exclusion, demeure et voyage, permanence et pérégrination, les uns et les autres ensemble et aucun des deux.

33La communauté se pose donc essentiellement comme médiation. Une médiation entendue surtout comme lieu de rencontre où des instances éloignées et opposées – individu vs société, local vs global, appartenance vs éloignement, passé vs futur, nostalgie vs utopie – entrent en contact et se croisent ; mais ces instances, loin de cristalliser dans un équilibre atteint, « renégocient » continuellement leur sens sur la base d’« éléments » émergeant dans le microcosme d’une communauté qui se transforme continuellement ou mieux qui rend possible la transformation sur le présupposé inéliminable de l’humain que l’existence même de la communauté postule.

34« Toute évolution et tout apprentissage exigent, comme nous le rappelle Michel Serres, le passage à travers un troisième terme »[16] [16] M. Serres, Le Tiers instruit, Paris, François Bourin, 1991. …
suitequi est, justement, la communauté qui existe comme exigence plutôt que comme demeure stable, comme espace, réel pour les corps et virtuel pour les utopies parce que la virtualité indique la dimension de la possibilité : ce qui est continuellement différé et continuellement poursuivi puisque ainsi est le destin de tout telos humain. La communauté comme médiation entre le naturel et l’artificiel veut donc surtout indiquer que la nature est un mythe qui peut encore fonctionner, non pas comme Récit de l’origine mais comme conscience d’un bios unique qui nous lie indissolublement à l’environnement ; d’autre part, elle met en valeur le fait que l’utopie technologique n’est pas la libération de l’homme et de l’humain, parce qu’il n’est rien dont l’homme doive être libéré, mais humanisation de l’artificiel justement à travers la communauté qui s’ouvre aux paris de l’avenir mais se défend, en même temps, du risque de la perte de ce dont elle est garante.

35L’humain est donc la limite sur laquelle le bios et la technique doivent moduler leurs poussées régressives ou propulsives, le terrain dans lequel tous deux doivent s’enraciner car l’humain ne pourra jamais s’offrir complètement à l’une ou à l’autre solution. La communauté est donc, par conséquent, l’espace où advient cette continuelle négociation ; et c’est justement parce qu’elle se pose comme médiation qu’elle apparaît éphémère, transitoire et instable mais, en même temps, absolument nécessaire.

NOTES

Notes

[ 1]Pierre Lévy, L’Intelligence collective, Paris, La Découverte, 1994.Retour

[ 2]K.O. Apel, Transformation der Philosophie, Frankfurt a. M., Suhrkamp Verlag, 1973.Retour

[ 3]J.L. Nancy, L’Expérience de la liberté, Paris, Galilée, 1988.Retour

[ 4]B. Baczko, Lumières de l’utopie, Paris, Payot, 1978.Retour

[ 5]J. L. Nancy, op. cit.Retour

[ 6]Rousseau, Discours sur les sciences et les arts, Paris, Gallimard, 1987, p. 45.Retour

[ 7]Kant, Mutmasslicher Anfang der Menschengeschichte, in Kant’s Gesammelte Schriften, A. A., Berlin 1902-1938, Bd.e 24, Bd VIII.Retour

[ 8]J. Starobinski, Jean-Jacques Rousseau, la transparence et l’obstacle, Paris, Gallimard, 1971, p. 121.Retour

[ 9]M. Foucault, Histoire de la folie à l’âge classique, Paris, Gallimard, 1972, p. 536.Retour

[ 10]J. L. Nancy, La Communauté désoeuvrée, Paris, Chistian Bourgeois Éditeur, 1986, p. 146.Retour

[ 11]J. L. Nancy, L’Expérience de la liberté, cit.Retour

[ 12]M. Maffesoli, Aux creux des apparences, Paris, Plon, 1990, p. 122.Retour

[ 13]Ibid. p. 145.Retour

[ 14]Ph. Breton, L’Utopie de la communication, Paris, La Découverte, 1992.Retour

[ 15]M. Cacciari, L’Arcipelago, Milano, Adelphi, 1997, pp. 80-81.Retour

[ 16]M. Serres, Le Tiers instruit, Paris, François Bourin, 1991.Retour

PLAN DE L’ARTICLE

POUR CITER CET ARTICLE

Agata Piromallo-Gambaderlla « La communauté entre nostalgie et utopie », Sociétés 1/2005 (no 87), p. 65-73.
URL : www.cairn.info/revue-societes-2005-1-page-65.htm.
DOI : 10.3917/soc.087.0065.


Via Scoop.itCoaching de l’Intelligence collective

Le stress est la « maladie du siècle ». Nous nous sentons stressés par notre rythme de vie, notre travail, les transports, etc. Or une vie très stressante favoriserait l’apparition de maladies neurodégénératives. Mais le stress renforce aussi aussi l’attention, la mémoire et les capacités d’apprentissage. Comment le contrôler efficacement ?

Tous les deux mois Cerveau et Psycho décrypte le fonctionnement du cerveau et vous livre des clés pour mieux comprendre vos comportements et ceux d’autrui. Pourquoi vous mettez-vous en colère ? Pourquoi rougissez-vous ? La maladie d’Alzheimer, quels traitements ? Dans chaque numéro, retrouvez : – Des articles de psychologie : le comportement au travail, la séduction, la violence sociale… – Des articles de neurobiologie : la migraine, la mémoire, les illusions – Des dossiers de synthèse : les rêves, les émotions, les dépendances aux drogues… – Des débats, des rubriques, des interviews Et désormais chaque trimestre depuis février 2010, L’Essentiel Cerveau et Psycho vous propose un dossier complet sur une question de psychologie ou de neurobiologie.
Via www.viapresse.com

%d blogueurs aiment cette page :