Category: Le collaboratif


Petit tour d’horizon des méthodologies de gestion de projet agiles, avec un focus mis sur XP et Scrum. Ces deux méthodes sont complémentaires : XP est une méthodologie de développement logiciel et Scrum une méthodologie de gestion de projet. Il est possible de s’en inspirer pour d’autre utilisations.

Les techniques (s’informer est un contre pouvoir de la manipulation)

Manipulation de masse (ce que nous vivions en ce moment)

Le pervers narcissique mythomane (attention regardez autour de vous) Impossible de mettre en place l’intelligence collective avec ce profil.

Il est important de l’écarter des processus pour augmenter la performance collective et le bien être. .. Si c’est votre manager jamais vous ne goûterez à l’intelligence collective.

D’emblé on le trouve attirant, charismatique ; Il fascine par son côté ténébreux .les débuts de la relation avec un pervers narcissique ont toujours un côté magique, et donne à la victime l’impression de vivre un rêve éveillé. Sa force de conviction est incommensurable. Il se présente toujours comme l’homme idéale, celui qui correspond à vos attentes, votre âme sœur. Mystérieux, un brin enfantin, souvent protecteur. Trop attentionné pour être sincère, trop poli pour être honnête. Apparence si lisse qu’elle en est suspecte. Il est si charmant et tellement convaincant que l’on demande qu’à le croire et à lui faire confiance. ‘ Il répond de façon quasi obsessionnelle à ce que vous attendez d’un partenaire.’ C’est qu’il est très attentif dans un premier temps à repérer les désirs et attentes inconscientes de sa proie. L’expression un regard pénétrant prend toute sa réalité chez lui. C’est une façon de mettre l’autre sous emprise, de le vampiriser, l’impressionner et l’emprisonner. Il veut subjuguer sa proie, lui faire peur pour la soumettre. Il ne cesse de brouiller les cartes pour éviter d’être percé à jour. Rien de plus difficile que de coincer un pervers narcissique. Il n’est jamais là ou on l’attend. Instable, il a la bougeotte. Ce que ‘les spectateurs’ prennent souvent pour une force intérieure inébranlable n’est en fait que l’expression de son vide intérieur et affectif

Les troubles de la personnalité borderline

Introduction:

Connexions entre trouble de la personnalité borderline et narcissisme ou perversion. Face à cela, bon nombre de proches, de “non” borderline, peuvent que “leur” borderline est un “pervers narcissique”. Même la personne qui souffre d’un trouble borderline peut parfoit avoir ce sentiment. Les choses sont plus complexes et si je devais répondre uniquement  par “oui” ou “non” à cette question, la réponse serait “non” même si…

Voici notre sentiment.

« Borderline » ou « pervers narcissique » ?

En préambule, les deux types de personnalités comparées ici sont conséquences de personnes qui sont malades et il ne s’agit pas ici de juger tel ou tel mais une fois encore de comprendre, comprendre pour aider.Ce que l’on appelle un « pervers narcissique » et que personnellement je préfère nommer « narcissique à tendances perverses », est une personne qui a généralement un ego surdimensionné, qui est dans sa réalité et qui va chercher à utiliser les autres pour ses propres fins et s’arranger pour se faire passer pour victime et maintenir alors sa « victime » sous sa coupe pour son propre bénéfice.

En lisant ces mots et au regard de certains comportements utilisés (visibles) par les personnes souffrant d’un trouble borderline, certains pourraient se dire « mais alors les borderline sont des pervers narcissiques ! »

Nous parlerions alors de « borderline narcissiques »… mais en règle générale, les narcissiques « libres de faire leurs métiers de narcissiques » (non entravés), ne sont pas enclin à se faire du mal, renoncer à leur identité, à s’auto-mutiler, ou faire tentatives de suicide.

En premier lieu il est donc à priori indispensable de faire le distinguo entre l’apparence et la réalité de l’être…
Le « narcissique à tendances perverses », est convaincu de sa supériorité, il croit vraiment être ce qu’il montre alors que les « borderline » ne sont pas (peu) ce qu’ils montrent au reste du monde.

La première différence profonde entre les deux, c’est que le « narcissique à tendances perverses » ne souffre pas lorsqu’il est libre de faire son “job” (il ne souffre que lorsqu’il est contraint, entravé ou quand il ouvre les yeux sur le fait « qu’un tel génie ne serait finalement qu’assez médiocre », etc.) alors que le « borderline » est, lui, en souffrance…
D’une certaine manière on pourrait dire que le « borderline » est souffrance, au point même que les moments de bien être peuvent être vécus comme le prélude à la catastrophe suivante qui ne manquera pas de se produire tôt ou tard..

Modes de pensée du « narcissique »

Le « narcissique » a un objectif principal qui est lui-même. L’autre est quantité négligeable :

  • « Je suis génial, je suis fort, je suis au dessus du lot »
  • « L’autre ne peut pas ne pas m’aimer »
  • « Je vais me servir de l’autre pour obtenir ce que je veux, ce à quoi j’ai droit et je vais m’arranger pour que ma victime se sente coupable afin qu’elle ne m’en veuille pas et qu’elle n’ait aucun désir d’indépendance »
  • « Pourquoi aurais-je un problème de conscience, ce n’est quand même pas de ma faute si elle est à ce point stupide »
  • « Ma victime me remerciera pour ce que je fais pour elle, ce qui est normal étant donné que c’est vrai, sans moi elle ne serait rien, c’est un honneur que je lui fais »
  • « Quand il arrive un problème à un de mes proches, je suis triste. Mais en fait j’ai de la peine pour moi, pas pour lui » (processus généralement inconscient)

… Le « narcissique » a donc un objectif, obtenir un bénéfice pour sa propre personne. Suite à un événement « exploitant l’autre », il sera d’usage qu’il n’ait pas de problème de conscience, pas de remord, il considérera que l’autre l’avait mérité « il n’avait qu’à pas être si bête » et pourra même se vanter auprès de ses amis d’avoir eu un tel « succès ».
Dans ce contexte, le doute, l’autocritique et les remises en question ne font pas partie de la pensée générale du « narcissique ».
(voir profil cognitif narcissique selon beck)

Modes de pensée du « borderline »

Le « borderline » a un mode de fonctionnement qui est totalement différent et qui, de plus, échappe généralement à son conscient, quand bien même cela peut ressembler de l’extérieur à du narcissisme.
Il peut aussi dans certaines circonstances donner le sentiment de nier l’autre. Mais dans ce mode d’action dit « borderline », l’autre n’existe pas, non pas parce qu’il est quantité négligeable ou parce qu’il serait « inférieur », mais parce que le problème n’est pas la.

  • « Je suis faible »
  • « Au fond de moi, je sais que je suis nul(le) même si j’ai une capacité à comprendre le monde que les autres n’ont pas ou peu ».
  • « Ma nullité est sur le constat de mes échecs et de mon incapacité au bonheur »
  • « L’autre ne peut pas m’aimer, s’il m’aime c’est qu’il se trompe »
  • « Je me trouve dans une situation émotionnelle ingérable… voire ‘mortelle’ de mon point de vue, il me faut donc absolument sortir de cette situation émotionnelle »
  • « Mon émotion décide alors pour moi de la façon dont je dois procéder et même si mon conscient sait que ce n’est pas la solution, je subis mon émotion »
  • « Si pour sortir de cette situation, j’ai été amené à nier l’autre, l’écraser, etc., cela ne faisait néanmoins pas partie de mon objectif qui était ‘d’en sortir’ »
  • « Je suis conscient de ce que j’ai fait. Je pense que c’était mal, et je suis ainsi face à un problème de conscience, de culpabilité qui à nouveau génère une émotion pouvant être insupportable, il me faut donc absolument sortir de cette situation »
  • « Si je ne peux pas trouver d’alternative pour sortir de cette panique émotionnelle, alors je tente de rendre totalement responsable l’autre de ce qui est arrivé, non pas parce que  je cherche à le rabaisser ou m’en servir mais parce que si ce n’est pas lui le responsable alors c’est moi et moi je ne pourrais pas me supporter en ayant agis ainsi »
  • « D’une certaine façon je reproche à l’autre de ne pas m’avoir empêché d’être moi-même. Il aurait du me protéger malgré moi et m’empêcher de me mettre dans cette situation. S’il m’avait respecté et aimé, il ne m’aurait pas mis dans cette situation émotionnellement ingérable. C’est donc bien de sa faute si tout ceci est arrivé »

… Le « borderline » a donc un objectif, échapper à l’émotion ressentie comme « mortelle ». Suite à un événement « faisant du mal à l’autre », il sera d’usage qu’il ait de gros problèmes de conscience, des remords, mais il devra à nouveau échapper à ce flux émotionnel (il pourra par exemple essayer de se suicider après son acte ou rendre l’autre responsable, non pas pour « l’utiliser » mais pour échapper à sa propre culpabilité)
Le doute, l’autocritique et la remise en question sont au coeur de la pensée générale du « borderline » même s’il peut se trouver dans l’impossibilité de l’avouer. (encore une fois car cela pourrait être générateur d’émotions ingérables)
(voir profil cognitif borderline selon beck)

Apparence et non réalité. Impulsivité et transgression réactionnelle dans le trouble borderline.

Pour résumer, on peut effectivement voir le « borderline » comme un « narcissique », un manipulateur, un pervers, un antisocial… C’est effectivement une façade que le borderline peut « montrer ».
« Montrer » car les personnes qui souffrent d’un trouble borderline sont exactement le contraire ! On ne peut donc pas raisonnablement traiter une personne de narcissique sous le seul prétexte qu’elle en présenterait l’apparence.L’essence du trouble borderline est au niveau émotionnel !
C’est l’émotion qui est alors génératrice de comportements d’apparence narcissique !
C’est l’émotion qui est génératrice de comportements impulsifs !
Cette impulsivité peut se traduire en gestes et actions qui « basiquement » transgressent.

Une personne qui souffre d’un trouble borderline peut se droguer, faire de la boulimie, voler, blesser, voire même tuer ou se tuer ce qui est de l’ordre de la transgression. Néanmoins cette transgression n’est pas l’objectif mais « accident de parcours ».
L’objectif de l’impulsion est de résoudre un problème émotionnel et on peut qualifier alors la transgression de « dommage collatéral », ce qui n’a rien à voir avec une démarche profondément narcissique de négation de l’autre où l’objectif est alors son propre plaisir.

Borderline sans transgression ou impulsivité ?

« L’impulsivité et les conduites dommageables sont elles obligatoirement présentes dans le trouble borderline ? ». Notre réponse est « Non »Nous sommes alors dans le cas du « borderline intériorisant » qui a un mode de pensée identique au « borderline extériorisant, passant à l’acte » mais chez lequel l’interdit de l’émotion négative est tel que cela ne peut pas s’exprimer !

  • Chez l’extériorisant impulsif, l’émotion s’exprime par l’action et par le « tu » « tu es nul, tu es parano, sans coeur, violent, etc. » chaque « tu » étant généralement un « je » (« je suis nul, parano, sans cœur… »)

Alors que

  • Chez l’intériorisant, c’est une marmite d’explosions violentes et mélangées mais qui ne sortent pas … Cela ne sort pas parce que « maman ou papa me l’ont interdit ». L’intériorisant conduisant souvent à l’évitement pour “résoudre” ces problèmes émotionnels.

Conclusion ?

Voilà, il est bien entendu que l’objet de ces pages était de synthétiser, la synthèse ne pouvant être que réductrice mais pour autant :
Il est un constante qui est que le « narcissique » s’aime et ne doute pas de lui ni de sa valeur
L’autre constante est que le « borderline » (qui n’est pas dans le déni)ne s’aime pas, doute de lui et de sa valeur, quand bien même il présenterait une toute autre façade

Voir pages borderline et mensonge ou borderline et manipulation ?
Trouble de la personnalité narcissique
Violence, délinquance et trouble de la personnalité borderline

QQ sites:

http://www.aufeminin.com/video-psycho/pervers-narcissique-alberto-eiguer-n58913.html

http://www.aapel.org/bdp/BLperversnarcissique.html

Tous ces rôles et fonctions  se retrouvent plus ou moins dans les démarches d’intelligence collective. Suivant les outils technologiques utilisés et les méthodes d’émergence ses rôles peuvent s’effacer pour faire place à un niveau de conscience plus élevé. Il s’en suit un état de bienveillance et d’empathie accru qu’il devient plus difficile de détecter ces rôles. Mais à bien y regarder dans une posture de méta-communication, ces rôles  émergent avec beaucoup moins de force mais reste fondamentalement le même. Ce qui change c’est le langage et le dialogue entre les participants.

Six rôles peuvent être attribués à un ou plusieurs participant (libre traduction du nom des rôles définis par D. Ferriter):

  • Le Défricheur : Le participant cherche 20 ressources (nombre maximum) en relation avec la thématique du travail.
  • Le Contrôleur de Qualité : Le participant identifie les resosurces les plus intéressantes, parmi celles qui ont été collectées à l’étape précédente.
  • Le Connecteur : Le participant élargit le sujet des thèmes connexes, le met en contexte.
  • Le Médiateur : Le participant identifie les biais et partis-pris dans les ressources sélectionnées. Il élimine les ressources gratuitement polémiques, ou équilibre les “pour” et les “contre”.
  • L’Anthropologue: Le participant cherche dans les groupes du site de socialbookmarking utilisé, les ressources et commentaires sur les ressources utiles à son propre travail. C’est donc ce participant qui exploite le plus largement les fonctions d’évaluation et les fonctions sociales proposées par le site.
  • L’Équipe de Nettoyage : l’élève veille à la bonne indexation des ressources sur le site; il vérifier les tags (mots-clés) associés aux ressources collectées, de manière à les rendre exploitables par d’autres.

Ces rôles sont tous focalisés sur l’exploitation des ressources en ligne.

  • L’Initiateur : Le participant choisit une ressource qui permettra d’amorcer la discussion. Il souligne (grâce aux fonctions de surlignage proposées par certains sites) quelques points clés qui donneront lieu à débat.
  • Le Provocateur : Le participant pose volontairement les questions qui fâchent, soulève les points que les autres n’osent pas mentionner, pour enrichir le débat.
  • Le Conciliateur : Le participant identifie les points communs entre les parties prenantes à la discussion, rapproche les visions, apaise el débat. Il s’agit donc d’un rôle opposé au précédent, qui apaise et garantit une bonne ambiance dans le travail collectif.
  • L’Avocat du Diable : Le participant  s’assure que tous les points ont été soulevés. Il prend systématiquement le contre-pied de l’auteur d’une ressource, pour éviter de lui faire une confiance aveugle.
  • Le Récolteur: Après avoir suivi toutes les discussions, c’est lui qui synthétisera les idées et mettra en valeur les éléments de connaissance ajoutés lors de la discussion. il intervient à la fin de la discussion, mais doit l’avoir suivie entièrement pour être capable d’en faire ressortir les éléments essentiels.
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 Une propriété connue des insectes sociaux depuis plusieurs dizaines d’années. Les mécanismes d’auto-organisation de ces espèces s’avèrent aujourd’hui essentiels aux secteurs de la robotique et de l’intelligence artificielle. Par Maxence Layet

 Raphael Jeanson
est chercheur au centre de recherche en cognition animale de l’Université Paul Sabatier, à Toulouse.

Elles sont là, quelque part, tapies dans l’ombre, un recoin humide, immobiles les unes à côté des autres.

L’histoire Du Cafard Automate
C’est une imposture peu banale que vient de mener à bien une équipe de biologistes et d’ingénieurs européens. Coordonné entre 2002 et 2005 par le Belge Jean-Louis Deneubourg, responsable du service d’écologie sociale de l’Université Libre de Bruxelles, et financé à hauteur de 1,5 million d’euros par le programme “Future & Emerging Technologies” de l’Union Européenne, le projet Leurre a introduit un mini-robot dans une société de blattes et essayé d’influencer la prise de décision du g…

Attendant leur heure pour venir grignoter le moindre déchet laissé à traîner. Les blattes – appelées aussi cafards ou cancrelats – sont une véritable nuisance très difficile à déloger des habitations négligées. Ces insectes sont pourtant élevés en quantités dans de nombreux labos à travers le monde. Objectif : percer les secrets de leur intelligence collective. Capables de résoudre en groupe d’une petite dizaine à plusieurs milliers d’individus des problèmes d’une étonnante complexité, les « insectes sociaux » font aujourd’hui l’objet de toutes les attentions. Recherche de sources de nourriture, construction de l’habitat, défense coopérative, division du travail… Les capacités de coordination et d’action collective des abeilles, des guêpes, des termites, des fourmis titillent l’intérêt des scientifiques depuis longtemps. Un effort de compréhension également focalisé sur le cafard, par commodité. « Malgré des degrés de sophistication de la communication différents, il semblerait que les règles de comportement présidant à l’agrégation ou aux prises de décision collective soient similaires entre les fourmis, les araignées et les cafards » explique Raphaël Jeanson, chercheur au Centre de Recherche en Cognition Animale de l’Université Paul Sabatier, à Toulouse, et spécialiste des processus de regroupements et d’interactions des arthropodes (animaux dotés d’une carapace articulée). « Une des caractéristiques des blattes – c’est la raison pour laquelle on s’y intéresse – est qu’elles présentent des comportements sociaux très simples. Ces insectes grégaires nous permettent ainsi d’identifier certaines règles préliminaires de la socialité et de voir si ces règles existent également chez des espèces plus sophistiquées, comme les fourmis par exemple. »

En présence de congénères, les choix individuels deviennent optimaux, car l’ensemble du groupe participe à la décision.

Un cafard, cela avance ou reste immobile. Tel un interrupteur on – off. En général, chez les blattes, un même insecte va s’arrêter 6 fois sur 10 après avoir buté contre un obstacle ou une autre blatte. Mais cette probabilité augmente avec

la taille du groupe. « Si l’on regarde les processus d’agrégation, c’est-à-dire comment des individus se rassemblent, la probabilité pour un individu de s’arrêter dans un groupe augmente avec la taille de celui-ci tandis que la probabilité pour un individu de le quitter va, elle, diminuer. Nous avons un effet d’amplification, un effet “boule-de-neige”, où plus le groupe de fourmis ou de blattes est important, plus il va attirer du monde et moins on aura tendance à le quitter. Dans une espèce comme dans l’autre, les individus répondent localement à la densité de leurs congénères. Dans ce cas, leurs règles de comportement sont parfaitement similaires. » L’intelligence collective des blattes combine deux types de mécanismes. L’un, individuel, repose sur le comportement réponse d’une simple blatte face aux modifications de son environnement. La préférence de s’arrêter sous un abri plutôt qu’en dehors par exemple. Ou, dans le cas d’abris de qualité différente, transparent ou foncé, la préférence à choisir un abri foncé. Le second mécanisme émerge avec l’introduction progressive de congénères. D’abord 1, puis 2, puis 3, jusqu’à 10. Reste alors, au fil des modifications de l’environnement, à minutieusement observer les évolutions de la réponse individuelle, et celle, collective, apportée par le groupe de cafards dans son choix de s’agréger sous l’un des deux abris.

Premiers pas artificiels
Les films des expériences réalisées dans les enceintes circulaires du laboratoire toulousain ont permis à la fois de dégager les tendances du comportement collectif (sous forme de modèles de probabilités), mais aussi de quantifier, à l’échelle individuelle, les interactions sociales observées entre chaque cafard. Distance parcourue, temps de stationnement, nombre de contacts antennaires, etc. « En présence de congénères, les choix individuels deviennent plus optimaux, car l’ensemble du groupe participe à la décision, résume Raphaël Jeanson. La présence des congénères amplifie, en la renforçant, la préférence individuelle… y compris dans l’accès aux ressources environnementales que représentent les abris. Ce renforcement accroît la capacité cognitive de chaque individu et aboutit à une réponse collective, élaborée, tout à fait appropriée. » (Voir l’encadré sur la stigmergie). Ces groupes d’insectes sans chef d’orchestre, à l’intelligence également distribuée, fonctionnent de fait à l’image d’un système décentralisé. L’aptitude à prendre la meilleure décision, à résoudre une tâche complexe, émerge logiquement, de la somme des interactions individuelles et de leur adaptation continuelle à un environnement changeant. Les lois, les règles, structurant cette masse grouillante d’échanges d’information, peuvent alors s’exporter et servir de modèle à d’autres systèmes. Artificiels cette fois, dans le domaine notamment des agents intelligents ou de la robotique collective.

Qu’est-Ce Que La Stigmergie ?
Forgée par le biologiste français Pierre Paul Grassé à la fin des années 1950 à partir des mots grecs stigma (piqûre) et ergon (travail), la stigmergie désigne l’habilité des insectes à coordonner leurs activités à l’aide d’interactions rudimentaires, directes et indirectes. En clair, les actions d’un insecte agissent comme des stimuli, suscitant des comportements réflexes de la part des autres membres de la colonie. Cette boucle de rétroaction – on parle de feedback positif ou négatif – …

« Outre notre participation au projet Leurre, l’équipe a implémenté les règles de comportement des blattes dans des petits robots programmables similaires aux InsBot, les Alice, avec lesquels on parvient à retrouver la production de structures collectives similaires à celles relevées chez les blattes. Les robots s’agrègent ou sélectionnent des abris de la même façon » confirme Raphaël Jeanson. Les chercheurs s’interrogent sur l’émergence de la coopération dans les sociétés animales, défrichant par exemple les modèles de comportement de la poule ou du mouton. Une nouvelle frontière que les scientifiques explorent… à plusieurs ! ♦

Les sociétés animales : pigeons, fourmis et ouistitis. Luc-Alain Giraldeau, Frank Cézilly, Guy Théraulaz. Le Pommier, 2006
« Self-organized aggregation in cockroaches. » R. Jeanson, C. Rivault, J. L. Deneubourg, S. Blanco, R. Fournier, C. Jost, and G. Theraulaz. Animal Behaviour 69, 2005.
Le projet Swarbot : les mécanismes d’auto-organisation des insectes sociaux appliqués à des robots autonomes capables de s’assembler: http://www.swarm-bots.org/
Centre de Recherches sur la Cognition Animale, CNRS / Université Paul Sabatier: http://cognition.ups-tlse.fr/

LE BLOG MYSCIENCEWORK

MyScienceWork blog est dédié à l’édition de billets d’actualité autour de la recherche professionnelle multidisciplinaire. La ligne éditoriale consiste à réaliser une toile autour de  thématiques scientifiques. Par exemple la recherche en nanotechnologies peut être expliquée du point de vue d’un biologiste, d’un chimiste, d’un physicien mais aussi par celui d’un sociologue, d’un philosophe etc. Approfondir les différentes facettes d’une discipline pour la rendre plus riche et donc complexe est le challenge relevé par l’équipe de MyScienceWork.

Nous nous engageons à promouvoir une science horizontale, pour que la pluridisciplinarité ne soit plus assimilée à l’éparpillement des connaissances mais à une source de richesse.

Bonne lecture à tous !

LE SITE MYSCIENCEWORK, Research Network

L’ensemble de l’équipe MyScienceWork se mobilise pour répondre au  besoin de favoriser la communication, l’échange et les connaissances entre scientifiques.

Les discussions que nous avons pu avoir avec les instances dirigeantes d’universités et écoles d’ingénieurs montrent qu’il existe un manque en terme de solutions de communication. Ainsi, les thématiques de recherche devenant de plus en plus multidisciplinaires, les chercheurs de différents laboratoires sont amenés à travailler ensemble. Ces institutions ont pleinement conscience de la nécessité de valoriser les découvertes scientifiques de leurs chercheurs, de renforcer l’image et la performance de leur propre communauté et interagir avec leurs structures partenaires. L’apparition de nouveaux centres de recherches multidisciplinaires, d’association d’universités via les PRES, de nouveaux pôles de compétitivité doivent coïncider avec la mise en place de nouvelles solutions adaptées.

C’est pourquoi nous avons créé un réseau social professionnel innovant à destination des chercheurs et des ingénieurs de toutes disciplines confondues. MyScienceWork est un site internet qui a pour objectif de faciliter l’interdisciplinarité et la diffusion de la connaissance scientifique.

Tout d’abord, MyScienceWork est un réseau social adapté à chaque scientifique. A titre gratuit, chacun aura la possibilité d’élaborer sa propre fiche individuelle professionnelle. Chacun y intégrera son profil, son CV mais aussi la substance de son travail (mémoires, thèse, articles, livres, présentations de conférences, poster…). Des groupes de travail, des congrès, des évènements, des actualités mais aussi des offres d’emploi scientifiques seront mis à la disposition de chaque utilisateur. MyScienceWork a également l’ambition de renforcer la diffusion de textes en « open access » ou «archives libres» aux scientifiques. 25 bases de données scientifiques clefs sont reliées au site proposant ainsi 15 millions d’articles en ligne, et la possibilité de les organiser dans sa propre bibliothèque personnalisée. Le réseau MyScienceWork permettra de renforcer les liens des utilisateurs avec des spécialistes de leurs thématiques de recherche mais aussi d’élargir leurs connaissances en communiquant avec des scientifiques du monde entier.

La philosophie de MyScienceWork est avant tout de devenir un site multidisciplinaire et ouvert à l’ensemble de l’Europe. 30 disciplines sont concernées: informatique, physique, médecine, droit, philosophie, psychologie, sciences humaines, économie, science politique…et le site sera, quant à lui, disponible en 5 langues.

http://blog.mysciencework.com/le-projet

Développement Web > Conception > Gestion de projet web > TIC, travail collaboratif et efficacité collective

Dernier ajout : jeudi 1er septembre 2011.

L’entreprises et les outils collaboratifs

Le paradoxe de Solow nous rappelle que l’outil seul ne sert à rien et peut même avoir un impact négatif sur la productivité des entreprises, si l’on ne tient pas compte des aspect organisationnels. L’aspect essentiel de la refonte d’un site en un outil collaboratif « Web 2.0 » n’est pas l’outil mais l’organisation des équipes.

Car le gain d’efficacité collective liée au déploiement d’outils « Web 2.0 » ne peut être atteint que par la conjonction d’une volonté de la direction et d’une motivation des individus, à l’ère de basculements technologiques et culturels. La récolte optimale des bénéfices du travail collaboratif se situe donc dans un équilibre délicat entre le potentiel technique offert par les outils et la capacité à accompagner le changement auprès des individus utilisateurs.

Les TIC et le paradoxe de Solow

Une enquête a été produite en 2006 sur l’usage des outils collaboratif en entreprises, à l’initiative de Microsoft et en partenariat avec d’autres acteurs des TIC et de l’économie, tel le CIGREF ( Club Informatique des GRandes Entreprises Françaises), la FING (Fondation Internet Nouvelle Génération), ou le journal La Tribune et bien d’autres.

Il en ressort certains résultats qu’il est intéressant de découvrir dans le cadre de projet Web qui prévoit l’usage d’outils et de moyens collaboratifs.

Rappelons tout d’abord sur le paradoxe de l’économiste Robert Solow, « Prix Nobel d’économie » en 1987 pour son travail sur la théorie de la croissance, actuellement professeur émérite au département économique du MIT (Massachusetts Institute of Technology).

Il fit alors remarquer que l’introduction massive des ordinateurs dans l’économie, contrairement aux attentes, ne se traduisait pas par une augmentation statistique de la productivité. Cette constatation a reçu le nom de paradoxe de Solow, formulé sous la forme : « Vous pouvez voir l’ère informatique partout, sauf dans les statistiques de la productivité » (« You can see the computer age everywhere except in the productivity statistics »).

Cette assertion très provocatrice et controversée a été tournée dans tous les sens par de nombreux chercheurs en économie. Il est établi depuis que les entreprises qui ont mis en place des outils informatiques et dans le même temps se sont réorganisées, ont connu une réelle accélération de leur croissance. Mais à l’inverse, celles qui se sont équipées en informatique sans changer leur organisation ont vu leur productivité décroître… Au niveau global, l’ensemble des entreprises donne un résultat neutre ! La règle de Solow a permis d’élaborer la première règle de l’efficacité collective liée aux TIC  : l’outil seul ne sert à rien et peut même avoir un impact négatif si l’on ne tient pas compte des aspects organisationnels.

Si le Web 2.0 ne pourrait exister sans le développement d’outils informatiques spécifiques, son succès ne réside pas dans l’apparition des outils mais dans la rencontre entre ces outils et des volontés individuelles de s’en servir.

Pour un projet web 2.0, il ne s’agit donc pas seulement de définir le « quoi », mais surtout le « comment » et le « avec quelle organisation » nous implanterons les outils.

Les quatre types de collaborateurs face au travail collaboratif

L’enquête de Microsoft, dont les résultats ont été publié dans le rapport intitulé « Petite précis d’efficacité collective », répartit en quatre groupes les salariés des entreprises interrogées selon leur attitude envers le travail collaboratif. Il faut préciser que cette enquête a porté sur plus de 1400 entreprises, des grandes entreprises, en passant par les PME-PMI et jusqu’aux TPE.

  1. Les individus peu enthousiastes qui résistent
    Ils n’utilisent jamais la messagerie instantanée (ni « chat », ni SMS, ni Skype) ni les réseaux sociaux. Ils trouvent l’accès aux documents produits par les autres d’un accès difficile mais estiment que le travail collaboratif est important pour eux.
  2. Les individus « collaboratifs »
    Ils estiment que le travail collaboratif est important pour eux, pour leur équipe et pour leur entreprise. Ils utilisent à titre privé ou professionnel les TIC (et pas seulement la messagerie asynchrone). Ils pensent que les outils de travail collaboratif vont les obliger à produire plus de résultats.
  3. Les individus motivés qui pensent que les autres résistent
    Ils utilisent les TIC à titre privé mais pensent qu’elles s’opposent à la « culture d’entreprise » et ne sont pas importantes pour leur équipe de travail.
  4. Les individus motivés et impliqués
    Ils sont familiers des réseaux sociaux et voient les TIC comme un accélérateur de performance et de responsabilisation. Ils pensent que l’accès aux informations produites par les collègues est facile d’accès.

Les outils de travail collaboratif, un peu comme les langues d’Esope [1], peuvent être ainsi la pire ou la meilleure des choses.

Basculements technologique et culturel : « knowledge sharing is power »

knowledge sharing is power = le partage de l’information, c’est le pouvoir.

Francis Bacon (1561-1626), homme d’État et philosophe anglais, l’un des pionniers de la pensée scientifique moderne [2] écrivait en 1597 «  le savoir lui-même est pouvoir  ». Le savoir, ou l’information fut très longtemps associée au pouvoir. Aujourd’hui, c’est la circulation du savoir et non sa rétention qui devient le paradigme de la société de l’information. Ce discours, s’il est empreint d’un certain lyrisme n’est est pas moins un certain reflet de la réalité.

A ce jour, les pratiques dites de travail collaboratif se limitent trop souvent à des envois (désordonnés) de méls, avec un usage quasi inexistant des autres outils de type blog, wiki, messagerie instantanée, forum, réseaux sociaux. Les réunions « à l’ancienne » restent dominantes dans les entreprises.

Un fort besoin de formation à ces outils peut être avancé pour justifier la réticence à l’utilisation des nouveaux outils. Mais nous pourrions faire remarquer que les millions d’internautes qui publient des blogs, des wikis, des sites, des articles sur Wikipédia ou de courtes assertions sur Facebook n’ont jamais reçu de formation à ces outils… La motivation a couvert le sentiment de besoin de formation technique.

Parallèlement, lorsque les entreprises recrutent aujourd’hui de jeunes collaborateurs, elles se rendent compte que ceux-ci sont « accros » au mobile, au portable ou l’iPod/iPhone wifi, qu’il se sont peut-être essayés à la rédaction d’un blog, qu’ils reçoivent par SMS leur relevés de comptes, qu’ils utilisent « Skype » ou « MSN Messenger », qu’ils publient sur FaceBook, YouTube ou Flickr. Ce sont ceux que les médias appellent la « génération Y ».

Car tous ces outils « Web 2.0 » se diffusent non pas par l’entreprise (même parfois contre l’entreprise !) mais par une logique de voisinage et de décision individuelle et s’élargissent de l’usage privé à l’usage estudiantin puis professionnel. Ces outils, qui induisent des changements rapides de comportement et d’attitude par rapport à l’information, révèlent souvent une aptitude devenue naturelle au travail collaboratif, au partage d’information en temps réel, à la responsabilisation individuelle.

La « fracture numérique » se trouve aussi entre cette génération Y et les entreprises « d’ancien régime » qui les recrutent et où règne la difficulté des échanges d’information, l’importance de la détention, voire de la rétention de l’information, la non-valorisation du partage, l’hypervalidation, l’hyperformalisation.

Les observateurs des changements sociaux les plus audacieux prédisent la mort du mot « cadre ». Les cadres d’autrefois qui « cadraient » le travail des subalternes vont devenir de simples « passeurs » de savoir ou disparaître.

Cette prise de conscience d’un commencement de basculement technologique et culturel que nous vivons doit nous aider dans nos projets numériques, aussi modestes soient-ils.

Formation techniciste ou méthodologie aux outils du travail collaboratif ?

Alors la formation des équipes d’une organisation au travail collaboratif ne devrait pas se fixer sur les outils mais sur les méthodologies et l’implication individuelle. Car c’est bien cette dernière qui rendra les outils collaboratifs utiles ou inutiles.

Trois axes essentiels sont à suivre pour développer l’implication des équipes :

  1. le développement de la motivation par un bon fonctionnement des mécanismes de la reconnaissance dans le groupe et du plaisir de travailler ensemble ;
  2. la réduction des freins psychologiques (manque de confiance, technophobie, crainte de la censure… etc.) ;
  3. la levée des barrières techniques : formation rassurante, simplicité des outils, clarté des processus de publication et de validation, réactivité dans la demande d’assistance.

Un mauvais outil informatique mis en place peut clairement servir de prétexte à la désimplication pure et simple des équipes détentrice de l’information. Nous sommes tous conscients que la mise en place d’outils collaboratifs peut être un formidable démultiplicateur de l’efficacité collective ou au contraire créer l’effet négatif inverse. Pour générer l’effet positif, il faudra donc s’attarder sur les aspects d’organisation, les méthodes de travail et la motivation individuelle.

L’une des facettes du changement d’organisation est justement de déporter le travail d’édition électronique sur les équipes détentrices de l’information, en « pousser » (je pousse vers une personne ressource l’information que je désire voir en ligne, ou je la pousse directement en ligne sans intermédiaire).

Un changement organisationnel est donc incontournable en amont de l’installation d’outils. Mais la mise en place de nouveaux outils, adossé à un changement organisationnel adéquat obligera-t-elle à « formater » les équipes à ces nouveaux outils ? Devons-nous imposer un même niveau d’usage à tous ou au contraire accepter différents niveaux d’usages, quitte à aller jusqu’au non-usage en certains cas, considérant que ne pas aimer les TIC ou ne pas vouloir s’en servir reste un droit ?

Ce phénomène d’appropriation reste relativement ignoré dans le discours sur l’efficacité des TIC dans l’entreprise et seul le discours techniciste prévaut. Mais l’impact des TIC déborde largement du domaine technique où nous voudrions les contenir. Elles modifient la culture collective, tant par leurs usages domestiques toujours volontaires, que professionnels trop souvent subis ou contraints.

L’introduction des outils collaboratifs ne doit pas être qu’un projet d’équipement et de développement informatique, elle doit être le temps de la réflexion sur l’optimisation des processus de travail existants. La recherche de l’efficacité doit être la recherche de l’équilibre entre les opportunités techniques offertes par les TIC et la maîtrise des processus opérationnels par les individus concernés dans l’entreprise.

Toute organisation doit dresser la carte des « épaisseurs des usages » des équipes et mesurer leur motivation à collaborer à un site qui se voudrait « Web 2.0 ». La récolte optimale des bénéfices du travail collaboratif se situe donc dans un équilibre délicat entre le potentiel technique offert par les outils et la capacité à accompagner le changement auprès des individus utilisateurs.

Attente des utilisateurs, projets des décideurs et impacts individuels

Posons d’ores et déjà une limite au discours sur la nécessité de changement des processus de travail. Si ce besoin de changement est souvent occulté dans les projets numériques par la survalorisation du potentiel des TIC, il serait aberrant d’envisager la refonte totale des processus existants autour des nouveaux outils collaboratifs. Les moyens financiers d’accompagnement au changement seraient trop importants.

Le gain d’efficacité maximum du travail collaboratif se situe donc dans un équilibre délicat entre le potentiel technique offert par les outils et la capacité à accompagner le changement auprès des individus utilisateurs.

Bon nombres de tâche peuvent être désormais facilement informatisables (publier un article technique, une annonce de stage, publier un fil RSS, choisir une date de réunion collective, répondre à une question sur un webforum, corriger une coquille), et c’est justement cette facilité qui renforce le besoin d’accompagnement des utilisateurs au projet d’informatisation, car les individus ressentiront fortement l’impact de l’implantation d’un système collaboratif sur leur champ d’action.

Il paraît en conclusion plus pertinent de mettre l’accent sur les individus plutôt que sur les outils, pour définir le développement du projet collaboratif et l’évolution des pratiques professionnelles au sein d’une entreprise.

Petit Précis d’Efficacité Collective 2009

TIC = Technologie de l’information et de la communication

[1] Ésope était un esclave qui racontait des fables. Le maître d’Ésope lui demande d’aller acheter, pour un banquet, la meilleure des nourritures et rien d’autre. Ésope ne ramène que des langues ! Entrée, plat, dessert, que des langues ! Les invités au début se régalent puis sont vite dégoûtés. « Pourquoi n’as tu acheté que ça ? ». « Mais la langue est la meilleure des choses. C’est le lien de la vie civile, la clef des sciences, avec elle on instruit, on persuade, on règne dans les assemblées… » « Eh bien achète moi pour demain la pire des choses, je veux diversifier et les mêmes invités seront là. » Ésope achète encore des langues, disant que c’est la pire des choses, la mère de tout les débats, la nourrice des procès, la source des guerres, de la calomnie et du mensonge.

[2] Francis Bacon fut un observateur averti de la société, lui aussi très intéressé par l’impact des « nouvelles technologies » de l’époque. Il écrivit en 1620 : « L’imprimerie, la poudre à canon et le compas ont changé la face et l’état du monde […] Des ces trois inventions sont nés d’innombrables changements dans les affaires humaines qu’aucun empire, secte ou étoile n’aurait pu entreprendre. »

http://www.bbs-consultant.net/spip.php?article871

Quel que soit le secteur d’activité, l’excellence est devenue un leitmotiv où chaque acteur est en quête constante de performance. Depuis de nombreuses années, cette dernière est principalement appréhendée comme un processus individuel. Néanmoins, derrière chaque exploit individuel, chaque record d’un athlète, il y a un énorme travail d’entraînement réalisé avec d’autres sportifs, un staff technique, un manager, etc. De plus, à l’image des exploits réalisés dans les sports collectifs, il serait alors incohérent de considérer la performance sans s’attarder désormais sur l’influence de la dominante interpersonnelle. Ainsi, en sport de compétition, l’optimisation de la dynamique de groupe devient un champ d’intervention majeur dans le secteur de la psychologie du sport tant elle s’avère être reconnue comme un des facteurs clés liés à l’excellence sportive.

Sans revenir sur les parallèles entre le contexte sportif et celui de l’entreprise auparavant exposés dans le premier volet de cette série d’articles [1], nous devons alors mettre en exergue une question principale : La performance entrepreneuriale est-elle la résultante des performances individuelles de ses salariés ou bien d’une performance d’équipe ? Quel manager d’entreprise ne s’est jamais interrogé sur l’optimisation du travail de ses collaborateurs, ou n’ait pas eu à faire face à des « cliques » au sein même de son groupe de travail ayant tendance à en ralentir sa productivité ? Au travers de cet article, nous ne chercherons pas à répondre catégoriquement à cette question, mais plutôt à apporter des pistes de réflexions pour les managers d’entreprise au travers d’un exposé synthétique des principaux tenants théoriques et pratique issus du champ de la psychologie du sport.

Comment optimiser la dynamique de groupe ?

« Une équipe de champions ne battra jamais une équipe championne ». Cette maxime illustre la cohésion de groupe alors définie comme « un processus dynamique reflétée par la tendance du groupe à rester uni et lié dans la poursuite de ses objectifs et pour la satisfaction des besoins affectifs des membres » [2]. A partir de cette conception, deux éléments sont à connaître pour le manager souhaitant optimiser la dynamique du groupe de travail.

Tout d’abord, un groupe peut être réellement qualifié de cohésif si ses membres prennent plaisir à se côtoyer (cohésion sociale) et s’ils œuvrent en même temps à l’atteinte d’un but collectif (cohésion opératoire). Or, de nos jours, même si les pratiques de management interne tendent à évoluer au sein des entreprises, la part vouée au développement du bien-être et des relations sociales à l’intérieur même du groupe de travail reste encore sous-exploitée. Ainsi, lorsque cohésion il y a, très fréquemment cela s’illustre par une cohésion opératoire assez élevée où les employés travaillent pour le développement de leur entreprise, tout en réalisant ce travail au sein d’une ambiance fade voir anxiogène lorsque les collaborateurs ne se plaisent pas à être ensemble. On comprendra alors que ce profil de dynamique interpersonnelle ne va pas dans le sens d’une performance d’entreprise à long terme.

Le second élément dont un manager doit avoir conscience est que la cohésion de groupe fluctue dans le temps au gré de divers facteurs renforçant ou diminuant son niveau. A la connaissance de ce second élément, les managers doivent prendre alors conscience « rien n’est acquis, et tout peut encore être fait ». Mais comment ? Quels sont ces fameux facteurs d’influence ?

1. Soigner la relation entraîneur-entraînés (i.e., manager-salariés)

Le style de leadership du manager est reconnu depuis de nombreuses années comme étant une source d’influence majeur du fonctionnement d’un groupe, quel que soit le domaine d’intervention, sport ou entreprise. Sans empiéter sur le dernier volet de cette série à paraître dans l’édition d’avril, il doit être néanmoins souligné ici trois facteurs clés du leadership favorisant la cohésion de groupe : la Valorisation, l’Autonomie et le Partage (V.A.P.). Ainsi, un manager développera largement la cohésion et la productivité de son groupe (1) s’il laisse une marge d’initiative et de responsabilité à ses collaborateurs, (2) s’il valorise leurs résultats, mais également leur investissement, leur état d’esprit, et (3) s’il reste accessible, ouvert à la communication et s’il fait participer ses collaborateurs dans certains choix qu’ils peut avoir à faire.

2. Véhiculer des valeurs collectives

Il sera difficile d’envisager qu’un groupe soit cohésif s’il n’a aucun point commun de rattachement. Ainsi, si les valeurs de l’entreprise sont généralement imposées par le contexte, et il est avant tout nécessaire que le manager véhicule et partage ses propres valeurs, celles en qui il croit, à l’ensemble des membres de son groupe. La tâche résidera alors dans la fait que chaque membre partage ces valeurs, s’y retrouve, et s’épanouisse au travers d’elles. Cela permettra alors de renforcer l’homogénéité du groupe dans son savoir-être et renforcera par là même, sa cohésion.

3. Partager un objectif commun

Un des fondamentaux de la cohésion de groupe réside dans la poursuite d’un but collectif. Autant cela peut être une variable « facilement » accessible en sport collectif, autant, cela devient beaucoup plus difficile dans le monde de l’entreprise. En effet, la motivation première de tout un chacun réside dans les besoins fondamentaux qui se traduisent naturellement dans le monde professionnel par la recherche de salaire. Si toutefois cela reste un levier indispensable d’attractivité et de valorisation, il en reste néanmoins que la rémunération n’est pas gage d’un investissement individuel optimum. Ainsi, une des solutions sera d’additionner à la valorisation pécuniaire, la force du groupe afin d’induire chez chaque collaborateur un investissement moral le poussant à adopter des comportements individuels allant dans le sens de l’objectif du groupe. Dans ce sens, certains entraîneurs de haut niveau en sport collectif n’hésitent pas à faire ce que l’on nomme un « partage des objectifs » où une discussion est réalisée au sein du groupe pour déterminer ensemble (d’où la notion de partage) les objectifs collectifs et les moyens pour y parvenir. Trop souvent, dans le monde de l’entreprise, le manager aura une tendance à imposer des objectifs individuels, ceci au détriment d’un partage de l’objectif par l’ensemble des membres du groupe de travail. Cela implique alors fondamentalement des stratégies individualistes voire nombriliste de la part des collaborateurs, dans un déni total de réelle collaboration et d’entraide, et voir même quelquefois de déontologie professionnelle…

4. Veiller à l’ambiance de travail

Si le monde sportif a bien compris les enjeux de l’ambiance de travail, encore trop fréquemment, les logiques entrepreneuriales associent encore difficilement ambiance de travail et productivité. Ainsi, comme nous avons pu le mentionner parcimonieusement tout au long de cet article, l’ambiance de travail, traduite notamment par le bien-être des membres d’un groupe dans les relations sociales qu’ils entretiennent ensemble, est un des autres pilier de la cohésion de groupe de la performance à long terme qui en découle. Ainsi, chaque manager d’entreprise devrait mettre un point d’honneur à favoriser l’entente entre les membres du groupe en ayant conscience alors que l’ambiance de travail est un facteur influençant le comportement de collaborateur allant du surinvestissement jusqu’au désengagement (ex : arrêts de travail). Le monde du sport de haut niveau regorge d’exemples liés à l’amélioration de l’ambiance du groupe allant par la réorganisation des espaces de travail jusqu’à la mise en place de repas ou de stages ou cohésion (team building).

Selon la qualité de la dynamique de l’équipe sportive ou du groupe de travail, deux plus deux peut être égal à trois comme à cinq. Nous cherchons alors à souligner au travers de cette métaphore l’influence que peut exercer le groupe sur la performance individuelle : c’est l’effet Top-Down. Dès lors, l’une des missions principale de tout manager, et quel que soit le domaine d’intervention, sera d’éviter les problématiques liées au phénomène flânerie ou paresse sociale et, au contraire, de profiter de la force potentielle du groupe en tant qu’entité par l’amélioration de sa cohésion, et ce, dans le but d’accroitre l’efficacité collective à court, moyen et long termes.

Références :

[1] Desgeorges & Campo, 2010. Sport, performance, entreprise : quels transferts pour optimiser les performances au travail ? Le Plastlien, 73, p. 54-56

[2] Carron, A.V., Widmeyer, W. N., & Brawley, L. R., 1998. Group cohesion and individual adherence to physical activity, Journal of Sport and Exercise Psychology, 10, p. 119-126.

Anne-Lise Desgeorges

Consultant Ressources Humaines, CIME

Mickaël Campo

Chercheur Université Lyon 1, Préparateur Mental

Nuit il à notre pouvoir de concentration collective ?

Par Luc Debraine – Mis en ligne le 26.10.2011 à 16:56
Pour l’auteur Nicholas Carr, l’internet réduit une capacité essentielle: le pouvoir de concentration. Interview de ce spécialiste reconnu de l’ère numérique à l’occasion de la parution, en français, d’un livre au titre explicite: «Internet rend-il bête?»
 

A l’été 2008, un article du magazine culturel américain The Atlantic déclenche un beau barouf. L’auteur, Nicholas Carr, y soutient que l’internet nous rend idiots à force de réduire notre pouvoir de concentration. Le réseau nous encourage à la lecture fragmentée, à la pensée dispersée, à la distraction perpétuelle de clic en clic, de site en site, de message en message. Nostalgique de la lecture longue, qui nous plonge en profondeur dans une pensée, et qui est au cœur de notre mode d’éducation, Nicholas Carr s’inquiète dans son article d’une révolution informationnelle qui est aussi mentale.

En 2010, encouragé par les innombrables débats pour ou contre qui ont suivi la parution de son article, Nicholas Carr publie dans les pays anglo-saxons The Shallows, un livre qui étaie son point de vue critique. En insistant sur un fait: grâce à ses inventions successives (l’écriture, la lecture, l’imprimerie, l’horloge, l’électronique, l’informatique…), l’être humain s’est constamment forgé de nouvelles façons de penser.

Reste aujourd’hui à évaluer l’influence du Net sur notre mental, voire notre comportement social. Pas forcément pour le meilleur, selon Nicholas Carr, dont l’essai vient de paraître en français sous le titre Internet rendil bête? (Robert Laffont).

Ex-responsable de la Harvard Business Review, membre du comité éditorial de l’Encyclopedia Britannica, observateur incisif de l’époque numérique sur son blog Roughtype.com, Nicholas Carr répond ici à nos questions. Par e-mail bien sûr.

Pensez-vous que la question «Internet nous rend-il bête», pour reprendre le titre français de votre livre, soit encore d’actualité en 2011?

Je pense que les effets intellectuels, cognitifs et culturels de l’internet sont aujourd’hui plus discutés que jamais. C’est une bonne chose. Pendant l’essentiel des 20 dernières années, nous nous sommes concentrés uniquement sur les aspects positifs de l’internet en tant que médium d’information. Nous n’avons pas assez pris en considération son influence sur notre façon de penser.

Vous avez écrit votre fameux article «Est-ce que Google nous rend stupides?» dans le magazine «The Atlantic» en 2008 et vous avez publié votre livre en 2010 dans sa version originale. A la fin de 2011, votre point de vue critique sur l’internet a-t-il évolué dans un sens négatif ou positif?

Mon point de vue fondamental n’a pas changé. En fait, les recherches qui ont été publiées depuis la rédaction de mon livre semblent de plus en plus soutenir mes vues sur l’internet. Je suis encouragé, même modestement, par le fait que des gens commencent aujourd’hui à questionner le rôle et l’influence du Net.

Leur regard sur cette technologie devient de plus en plus critique. Cela dit, je trouve encourageants les récents développements technologiques qui, grâce à des applications, peuvent par exemple isoler un texte en ligne des distractions multimédias. En d’autres termes, je suis légèrement plus optimiste que je ne l’étais, il y a un ou deux ans.

Depuis la publication l’an dernier de «The Shallows», des études, essais ou livres sur les vices ou les vertus de l’internet vous ont-ils paru pertinents?

J’ai été particulièrement impressionné par le livre de Sherry Turkle, Alone Together, qui examine comment l’internet influence nos relations sociales. Et par The Net Delusion d’Evgeny Morozov, qui détaille les conséquences politiques de cette technologie. Les deux ouvrages sont des essais équilibrés. Ils sont très clairs sur un fait: la pensée utopique, qui a longtemps enrobé le web, est superficielle et souvent trompeuse.

Selon vous, quelle capacité est la plus vulnérable aux effets néfastes de l’internet: le pouvoir de concentration, la mémoire, la pensée profonde, la créativité?

Mon principal souci est la manière dont l’internet diminue notre capacité à contrôler et à soutenir notre concentration. Le Net nous entraîne à constamment interrompre notre attention, jusqu’à la distraction. Les neurosciences ont montré que la faculté d’attention est cruciale pour toutes sortes de fonctions cérébrales sophistiquées, de la construction de la mémoire à la pensée conceptuelle, en passant par différentes catégories de créativité.

A l’évidence, plus notre faculté à contrôler notre attention diminue, moins nous sommes enclins à la contemplation et à la réflexion. Nous perdons le don de nous engager dans ce que Heidegger appelait la pensée méditative.

Dans quel domaine l’internet est-il le plus efficace ou utile: la communication, le savoir, la démocratie ou le divertissement au sens donné par Pascal?

Le Net rend beaucoup plus efficace la recherche d’informations. Il est d’une grande aide dans beaucoup de formes de collaborations. Il réduit aussi énormément les coûts de communication, ce qui est l’une des principales raisons de son utilisation massive.

Vous ne vous attardez guère sur les enfants et adolescents dans votre livre. Pourtant, cette génération grandit avec, et presque dans, l’internet. Pour le meilleur ou le pire?

Je ne suis pas convaincu par l’idée d’une séparation entre des générations plus jeunes et plus âgées en ce qui regarde les effets cognitifs et intellectuels de l’internet. Les adultes aiment brocarder les habitudes de cette jeune génération numérique, sans réaliser que leur propre pouvoir de concentration s’est aussi réduit avec le Net. Jusque dans un passé encore récent, les adultes passaient plus de temps en ligne que les ados.

Toutefois, avec l’essor des téléphones multifonctions, l’explosion des SMS et la popularité croissante de réseaux sociaux comme Facebook, de très jeunes gens passent désormais beaucoup plus de temps à regarder des écrans. Etant donné que l’essentiel de la formation de nos circuits neuronaux intervient avant l’âge de 20 ans, nous devrions nous inquiéter d’une évidence: les jeunes générations n’ont plus beaucoup d’occasions de renforcer leur capacité d’attention.

En ce qui concerne l’éducation, je pense que les ordinateurs ont un rôle à jouer dans les écoles. J’estime aussi que les écoles doivent servir de remparts à des ordinateurs et des médias numériques par trop envahissants.

Croyez-vous dans le concept d’une intelligence collective de plus en plus favorisée par l’internet?

Non. Le Net favorise la collaboration et la communication et rend possibles des efforts de groupe qui étaient impossibles auparavant. Mais je ne vois pas le signe de l’émergence d’une intelligence collective qui serait plus grande que l’intelligence individuelle. Les ordinateurs sont plus stupides que jamais. Ils fonctionnent juste à des vitesses plus élevées qu’auparavant.

Comment vous souviendrez-vous de Steve Jobs? Comme d’un esprit brillant qui a encouragé l’hégémonie de l’intelligence artificielle?

Steve Jobs était une personnalité à la fois très privée et très publique, ce que je trouve admirable. Il croyait fortement dans la capacité de l’informatique à promouvoir la créativité individuelle. Il était vigilant à l’égard d’un internet comme médium de masse et trouvait, comme moi, repoussante la culture Facebook. Mais il était dans le même temps un businessman qui a entrepris ce qu’il fallait entreprendre pour augmenter les profits de la société qu’il dirigeait.


Profil

Nicholas Carr

Ecrivain et journaliste né en 1959 aux Etats-Unis, il a été responsable de la Harvard Business Review. Il est aujourd’hui membre du comité éditorial de l’Encyclopedia Britannica. Son blog (roughtype.com), ses livres et ses articles dans le New York Times, le Wall Street Journal, le Guardian ou le magazine Wired assument une position critique envers les nouvelles technologies, en particulier l’internet. Paru en 2010, son livre The Shallows a été traduit en 17 langues et a compté parmi les finalistes du prix Pulitzer dans la catégorie «non-fiction».

Les égrégores sont des entités produites par de puissants courants de pensées collectives et cohérentes.

L’égrégore est une forme-pensée ou champ énergétique construit par un groupe de personne ayant la même intentionnalité, par exemple : groupe de philatélistes, club sportif, syndicat, église, parti politique… ou tout simplement ensemble de personnes pouvant être disséminées sur la planète mais, vivant les mêmes émotions : amour, haine, colère, compassion…

Un ensemble de personnes qui se focalisent sur un même objet, avec une certaine intensité, déploient une énergie mentale, affective, passionnelle, spirituelle… qu’ils mettent en commun. Cette activité concentrée sur un objet en particulier génère une forme pensée ou, champ énergétique composé d’énergie mentale, d’émotionnelle, d’énergie spirituelle.

L’égrégore est une énergie structurée par l’objet sur lequel elle se finalise, et remplie de toutes les émotions que les participants mettent en commun.

Interaction entre les membres du groupe et l’égrégore

L’égrégore condense, rassemble ce que chaque membre y apporte. Et chaque membre, du coup, reçoit de l’égrégore dans lequel il entre, plus que ce qu’il a apporté. Il y a donc interaction entre les membres du groupe et l’égrégore.

Ce sont les membres rassemblés qui constituent l’égrégore, mais cet égrégore va adombrer les membres. Les membres sont donc sous l’ombre, ou a l’ombre de l’égrégore, qui est comme un nuage au-dessus d’eux. Et il y a bien interaction au sens où le membre nourrit l’égrégore, mais l’égrégore agit sur le membre.

Si nous rejoignons par la pensée un égrégore d’amour, nous recevrons en retour de l’amour. Alors que s’il s’agit de colère, il en sera tout autre et, nous recevrons en retour… de la colère !

L’égrégore est constitué par les personnes qui en sont le facteur déclenchant. La puissance de l’égrégore va s’amplifier en fonction du nombre de participants, mais également en fonction de l’intensité de la recherche, de la focalisation de ses membres sur l’objet et, de leur implication existentielle ou passionnelle. En s’impliquant passionnément dans l’objet d’un égrégore, les membres font un apport important d’énergie à l’égrégore.

L’égrégore est une entité vivante

L’égrégore est un concept vitalisé, réelle entité, qui pour être viable, doit être alimenté régulièrement par les membres du groupe se maintenant tous dans la même énergie vibratoire.

C’est pour cela, que les dirigeants de groupes à l’origine d’égrégores, organisent des meetings, des cultes, des rassemblements… Également, afin d’augmenter le pouvoir de l’égrégore, certains ont recours à des rituels qui peuvent consister en des formules, des symboles, des prières, des invocations, des visualisations d’images concrétisatrices, des courants mentaux, des chaînes d’union, brûler de l’encens…

Chaque membre du groupe devient une « cellule » de l’égrégore. Il vit sur le plan physique par l’intermédiaire des êtres humains membres du groupe, et sur le plan astral par la projection astrale de ceux qui y adhèrent.

La vie matérielle de l’égrégore est assurée par le nombre des membres d’un groupe, par leur discipline, leur union, leur stricte observance des rituels, mais aussi par les courants de sympathie ou d’antipathie du monde…

Forme donnée à l’égrégore

Afin de donner à l’égrégore une forme concrète, on en fait une représentation symbolique, qui sera un support de visualisation. Ce signe représente sa nature, ses buts, ses moyens. Nous aurons donc le sceau-de-salomon, l’étoile de David, le pentagramme, la croix latine, le triangle maçonnique, les symboles du Reiki, etc.

Le symbole porte en lui-même une représentation qui parle immédiatement à l’être humain de façon figurée. Tous ces innombrables signes et sceaux ne sont que des représentations de l’égrégore. Ces signes sont à la fois une protection, un support et un point de contact entre les membres. Ils deviennent alors de véritables pentacles.

L’égrégore peut devenir une entité très puissante qui a sa vie propre et elle se détruit difficilement. Si on désire l’éliminer rapidement, il faut avoir recours à l’incinération de tout ce qui la concerne.

Attachement à l’égrégore

Il est également très difficile de se détacher d’un égrégore. Il est prescrit de procéder de façon inverse à celle qui est à l’origine de l’attachement. Ainsi, s’il y a eu une cérémonie d’initiation, lors de la liaison avec l’égrégore, il faudra alors procéder de façon inverse, mais identique pour produire le détachement. Dans la religion catholique, le baptême est annulé par l’excommunication.

Cependant, les réactions de l’égrégore à l’égard de la cellule expulsée sont parfois très dangereuses pour la personne concernée. La meilleure façon de se protéger est d’adhérer à un concept de force équivalente, ne serait-ce que pour un temps… Mais surtout de bien choisir le groupe auquel on adhère, intentionnellement ou non… Les conséquences peuvent être très différentes suivant le groupe.

En tant qu’humain “moyen” ou non initié, la seule chose qu’on puisse faire pour lutter contre un égrégore, c’est savoir se contrôler : sentiments, émotions, pensées. Le fait de penser à un égrégore, on le nourrit. Détester, haïr, aimer, idolâtrer, prier, etc., on le nourrit.

Aspects psychiques et énergétiques de l’égrégore

L’égrégore possède une composante à la foi psychique et énergétique. L’égrégore est une énergie qui contient toutes les vibrations des gens qui le créent, le font vivre… et qui leur échappe.

La concentration des personnes réunies dans un même but, avec les mêmes pensées intenses créées un égrégore qui se constitue, se développe, s’amplifie et devient actif.

Un égrégore est une “boule” d’énergie visualisable dans l’astral qui a été créé la plupart du temps par un groupe d’individus humain. Cette énergie, avec laquelle il est possible d’interagir, possède un caractère qui lui est propre, caractère attribué par ses créateurs. C’est comme un accumulateur d’une énergie possédant ses propres caractéristiques, et motivé par la foi ou la concentration de plusieurs personnes à la fois. Il est alors aisé de comprendre qu’il existe des égrégore de toutes sortes (Égrégore chrétien, égrégore bouddhiste, égrégore islamiste, égrégore sectaire, égrégore satanique, égrégore politique, égrégore syndical, égrégore de guérison, etc.).

Un égrégore peut être perçu comme la résonance vibratoire émise par la psyché d’un groupe de personnes vibrant sur une note déterminée. Les actes, les émotions, les pensées et les idéaux de chaque entité constituant ce groupe, fusionnent pour édifier un tout cohérent, une forme dont les composants sont de nature énergétique. La tradition ésotérique lui donne le nom de « forme pensée aurique».

Bien que d’essence subtile et impalpable, une forme pensée est aussi pénétrante, enveloppante et perceptible qu’une présence matérielle. Ce sont les courants émotionnels, mentaux et spirituels, émanant de l’ensemble des membres d’un groupe qui élaborent une forme pensée, pour ensuite, la structurer.

La notion d’égrégore se rapproche de celle d’inconscient collectif, de conscience collective, de champ morphogénétique ou de champs de conscience opérant entre eux.

Orientation d’un égrégore

Un égrégore est un agrégat de forces constituées de courants vitaux, émotionnels, mentaux et spirituels, suivant la qualité vibratoire de la forme pensée aurique. Ces courants vitaux, créés par le groupe d’individus duquel l’égrégore est issu, pénètrent la conscience du groupe sous forme de désirs, de concepts et d’aspirations.

La patrie, la république, la justice, la guerre, la paix ne sont rien d’autre que des images égrégoriques.

L’égrégore de nature astrale peut être orienté par le mental et nourrit essentiellement par l’énergie émotionnelle, (la forme pensée provoquée par les désirs, les aspirations, les rêves, les décisions, les engagements, les idées, la volonté, d’un ou de plusieurs êtres humains.)

Dans un groupe, on suppose que si les objectifs et les orientations personnelles des participants sont de nature matérielle, les égrégores, leur double subtil, manifestent des intérêts analogues. Si au contraire, les buts et les orientations des personnes constituant un groupe sur le plan physique sont inclusifs, son égrégore sera animé des mêmes intentions.

En se focalisant sur un objectif et en agissant pour lui donner vie, une personne est en mesure de créer un égrégore susceptible de se développer pendant un temps indéterminé. Suivant l’intensité de l’idée émise et du nombre de personnes qui y adhéreront, ce temps peut durer de quelques jours à plusieurs millénaires.

Pour donner deux exemples :

Une association créée par un groupe d’amis, pendant une durée de deux mois autour du projet d’organiser un concert en vue de recueillir des fonds pour réaliser un objectif particulier, va créer un égrégore à durée de vie limitée.

Un égrégore peut être réactivé et transformé au cours des siècles.

L’égrégore de la Franc-Maçonnerie contemporaine, que l’on nomme : spéculative, avait déjà un long passé avant d’être de nouveau réactivé au début du dix-huitième siècle.

La maçonnerie spéculative est un sous-égrégore aurique de celui qui anime l’Esprit de la Maçonnerie qui et beaucoup plus ancien. La Maçonnerie actuelle, fondée en 1717 à Londres, est une émanation aurique de l’Egrégore Maçonnique dont il est difficile de connaître l’origine qui se perd dans la nuit des temps…

Naissance de l’égrégore

L’égrégore est activé par une seule personne à la base et l’idée créatrice fait peut générer l’adhésion d’un nombre important de personnes, lesquelles vont donner vie à l’égrégore.

Selon la recherche ésotérique, un égrégore naîtrait, par exemple, d’une fervente prière collective, d’une thérapie de groupe, d’un projet, d’un rituel qui pourrait être chamanique par exemple. Mais il peut tout autant être la résultante d’extrémismes religieux, politiques ou nationalistes ou même d’un événement traumatisant susceptible d’engendrer une émotion collective puissante et durable tel que les attentats du 11 septembre 2001…

Aspects constructifs de l’égrégore

En Amérique et en Europe, on a expérimenté des “groupes de prières” dans les hôpitaux , qui prient pour la guérison physique des malades qui le leur ont demandé. On s’est aperçu, que des malades atteints de maladies graves, et pour qui priaient ces groupes, se remettaient beaucoup pus rapidement et avaient des chances de guérison beaucoup plus élevées, que des malades qui ne bénéficiaient pas de ces groupes ! Pourquoi ? Tout simplement parce que le “groupe de prières”, par sa dévotion, va canaliser une énergie aurique et faire son propre égrégore que l’on pourrait appeler “énergie de guérison”, et qui va se mêler à l’énergie aurique du malade visé, le rendant ainsi beaucoup plus fort, pour se battre contre la maladie !

Pour le travail, c’est la même chose : vous travaillez dans une entreprise qui vous demande de constituer un groupe afin de réaliser un projet. Si, dans votre groupe, chacun est soudé, “sur la même longueur d’onde aurique”, votre projet sera terminé en un rien de temps, et vous bénéficierez des honneurs de vos employeurs. Par contre, si dans le groupe existent une ou plusieurs “brebis galeuse”, l’énergie développée par votre groupe sera quasiment nulle ou très négative, les idées manqueront, votre travail n’avancera pas et le moral de vos “troupes” sera au plus bas ! Vous essuierez ainsi un cuisant échec auprès de vos responsables. Que se sera-t-il passé ? L’énergie développée par ce groupe à la base “malsain”, sera inexistante, voire malsaine. La meilleure solution aurait donc été que vous fassiez le travail seul, ce qui aurait été plus long, mais beaucoup moins difficile, étant donné que vous n’auriez subi aucune entrave à sa réalisation, contrairement à ce qui se sera passé dans votre groupe aurique négatif.

L’efficacité d’un égrégore repose sur la cohérence du groupe. Cohérence au niveau de l’identité, des objectifs, cohérence dans le temps et par-delà le temps.

Nourriture et mort de l’égrégore…

La puissance d’un égrégore dépend de sa « masse psychique concentrée ou mobilisée ». La puissance et la nature de ces courants émis déterminent la qualité de la forme pensée aurique. Plus elle est alimentée et plus son rayonnement s’étend.

En contrepartie, moins elle est nourrie et plus sa force s’affaiblit. C’est ainsi que les égrégore se créent, se développent, puis s’anémient et disparaissent. La durée de vie d’un égrégore dépend des paramètres identiques à ceux de toutes les institutions humaines. Plus elles sont vitalisées auriquement, plus on leur porte de l’intérêt et plus elles se renforcent. Dans le cas contraire, moins elles sont fertilisées et moins elles sont susceptibles de battre des records de longévité.

Faute d’être entretenu et nourri régulièrement, un égrégore se désagrège et meurt car il n’est pas autonome comme on peut le voir.

par : Jean-Paul Thouny

publié par les agents sans secret à l’adresse 10:23

 

La collaboration de masse est une forme de l’action collective qui se produit quand un grand nombre de personnes travaillant sur ​​un projet unique, souvent modulaire dans sa nature. Ces projets se déroulent habituellement sur ​​internet en utilisant le logiciel social et de la collaboration assistée par ordinateur des outilstels que wiki technologies , qui fournissent un substrat potentiellement infinie hypertextuelle dans lequel la collaboration peut être situé.

Un aspect clé qui distingue la collaboration de masse à partir d’autres formes de collaboration à grande échelle , est que le processus de collaboration est médiée par la création de contenu – plutôt que d’être médiés par l’interaction sociale directe comme dans d’autres formes de collaboration.


La collaboration de masse diffère de la masse de coopération dans les que les actes créatifs qui ont lieu nécessite l’émergence d’développé conjointement une compréhension partagée . Inversement, les membres du groupe impliqué dans une coopération doivent pas s’engager dans une négociation commune de compréhension (à partir de laquelle une compréhension partagée émerger), ils peuvent tout simplement exécuter des instructions volontiers.

La collaboration de masse comme distincte de la coopération Modifier la collaboration de masse comme distincte de la section de coopération

Une autre distinction importante est la frontière autour de laquelle une collaboration de masse peut être définie. En raison des caractéristiques très générales et le manque de nécessité d’une négociation à grain fin et un consensus lors de leur coopération, l’Internet tout entier, une ville et même de l’économie mondiale peut être considéré comme une collaboration de masse. Ainsi, une collaboration de masse est plus raffiné et complexe dans son processus de production et sur le niveau d’engagement collectif.

La collaboration de masse et le forum en ligne

 

Bien que d’une discussion en ligne est certainement la collaboration, «la collaboration de masse» diffère d’une liste d’email du forum / babillard, grand, chat de discussion session ou de groupe dans la discussion de la structure d’éléments séparés, les messages individuels générés par la prise de parole des moyens de communication du contenu créé ne ne pas prendre la forme d’un seul corps unifié. Bien sûr, le domaine conceptuel de la discussion générale existe comme une entité unique, mais les composantes de ce corps peut être reliés à la compréhension et les interprétations d’un seul auteur. Le fait qu’il y ait un seul auteur d’une entrée de données dans de tels cas, réduit la contribution de la complexité de collaboration dans cette négociation des contributions ne doivent pas être synthétiques et représente plutôt le cadavre exquis modèle de collaboration . Ce modèle utilise principalement coopératives par opposition aux méthodes de collaboration (négociation n’est pas employé pour la création des contributions individuelles) afin de générer une production créative. Par conséquent, ces forums en ligne constituent stigmergic , la collaboration discursive , par opposition à la collaboration de masse.

Le rôle de la discussion dans la collaboration de masse

 

Dans les scénarios traditionnels de collaboration, la discussion joue un rôle clé dans la négociation d’émergence, les compréhensions partagées – ce n’est peut-être, l’essence de la collaboration. Discussion agit comme un point de médiation entre les collaborateurs individuels et les résultats qui peuvent être ou ne pas eventuate. Cette médiation sociale constitue une barrière à l’intégration rapide des contributions de collaboration qui caractérise les projets tels que Wikipeida.org. (Bien sûr, des collaborations à plus petite échelle pourraient être réalisées sans discussion, en particulier dans un milieu non-verbale – imaginez deux peintres qui contribuent à la même toile – mais la situation devient de plus en plus problématique, car plusieurs membres sont inclus.)

Cela ne veut pas dire que la négociation sociale n’a pas lieu dans la masse des contextes de collaboration – il peut même être essentiels au développement d’une communauté de collaboration – mais plutôt que la négociation prend une banquette arrière en termes de processus de rédaction créative. Collaborations de masse plupart (sinon tous) ont des discussions associées à du contenu en cours de développement, mais il est possible de contribuer (à Wikipedia.org, par exemple) sans discuter ce que vous contribuez ou la création. Pour un exemple de collaboration de masse discussion qui l’accompagne, voir la page de discussion d’Israël , à Wikipedia.org. En plus de ces points de discussion, des babillards, des IRC (chat) et des listes de courriels souvent, soutenir et développer la négociation.

Cette médiation de la négociation est réalisée par ce qui est connu en biologie que stigmergie . Stigmergie est une méthode de communication dans les systèmes émergents par lequel les différentes parties du système (dans ce cas, les contributeurs de collaboration) de communiquer entre eux en modifiant leur environnement local. Ce comportement a été observé pour la première dans la recherche de fourmis fixant des phéromones sur les sentiers afin de communiquer avec l’autre. Cela donne lieu à ce qui est encore appelé système stigmergic, essentiellement, un domaine régi par des actes de stigmergie. L’incorporation de ce comportement dans l’acte de collaboration dans le but de servir de médiateur de la négociation sociale permet le processus de collaboration pour être étendu dans le temps, l’espace et la multiplicité des contributeurs.

La collaboration de masse comme distincte de coauteurs Modifier la collaboration de masse comme distincte de la section coauteurs

Du point de vue de chacun des sites de travail au sein d’une collaboration de masse, l’activité peut sembler identique à celle des coauteurs . En fait, il est, à l’exception étant les relations implicites et explicites formée par l’interdépendance de nombreux sites au sein d’une collaboration de masse. Cette interdépendance est assurée par la liaison des articles hypertextuelle ainsi que la formation du chevauchement des ensembles de co-auteurs qui sont les mêmes articles d’édition. Cette interdépendance des sites collaboratifs co-signé par un grand nombre de personnes est ce qui donne une collaboration de masse une de ses caractéristiques les plus distinctives – une approche cohérente, unifiée de sortie émergents à partir des relations et des connexions de son corps total de cotisants et de leurs contributions.

Non-collaboration de masse textuelle Modifier la section non-textuelles collaboration de masse

 

Bien que les seuls exemples connus de succès de masse existent dans le médium textuel, il n’ya aucune raison immédiate du processus de masse collaboration ne pouvait pas travailler dans d’autres médiums créatifs. On pourrait faire valoir que certains projets au sein du mouvement des logiciels Open Source sont des exemples en dehors de la langue écrite, bien que le code créé en collaboration existe toujours en tant que langue en utilisant un texte (ASCII) à moyen terme. SourceForge.net fournit de nombreux exemples de code comme base de masse collaborations avec ses référentiels de code source.

Un autre exemple de la collaboration de masse non-textuel est l’ IHMC CmapTools réseau du serveur.

CmapTools est ouvert le logiciel de cartographie de source concept avec la fonctionnalité supplémentaire de permettre aux cartes d’être consultés sur Internet . Une fois accessible (si les autorisations sont accordées par le propriétaire de la carte), un collaborateur supplémentaire peut ajouter / modifier / supprimer le contenu d’une carte ou un lien vers une autre carte de la même manière qu’un éditeur pourrait dans une collaboration wiki. Le logiciel permet également de Cmap collaboration synchrone , la fonctionnalité qui va au-delà des capacités actuelles interactive d’un wiki.

Un Wiki est un outil de travail collaboratif permettant à n’importe quel internaute armé d’un fureteur Internet de créer ou de modifier à volonté une page Web

Pour Marc Laporte, un des concepteurs de l’application TikiWiki, le Wiki est l’outil idéal pour stimuler la créativité d’un groupe et partager des connaissances. Sylvain Carle définit plutôt le Wiki comme l’entrepôt d’un immense cerveau collectif.Quoi qu’il en soit, la seule métaphore pour décrire le Wiki qui vient en tête à ces deux internautes est celle du tableau blanc. De dire Marc Laporte, en citant Pierre Levy, «personne ne sait tout, mais tout le monde sait quelque chose. Cette phrase de Lévy décrit à merveille les possibilités offertes par le Wiki».

Mais qu’est-ce qu’un Wiki? Au détour d’une page Web, peut-être avez-vous lu ce drôle de mot. À moins que vous ne soyez un visiteur régulier de l’encyclopédie en ligne Wikipédia et, dans ce cas, sans le savoir, vous consultez un Wiki.

Très simplement, dans sa forme la plus pure, un Wiki est un outil de travail collaboratif permettant à n’importe quel internaute armé d’un fureteur Internet de créer ou de modifier à volonté une page Web, et ce, sans qu’il lui soit nécessaire d’apprendre un quelconque langage de programmation. Sylvain Carle décrit d’ailleurs le Wiki comme l’outil le plus simple d’utilisation sur Internet après le courrier électronique.

Pour la communauté francophone WebSémantique.org, l’utilisation d’un Wiki se décline en quatre grands enjeux: le Wiki est incitatif, «sa vertu d’incitation à la participation est la première clause de son cahier des charges». Il est aussi délibératif, en proposant «une forme d’approfondissement du consensus virtuel [...] faisant partie de son attractivité et donc de son caractère incitatif». Le Wiki doit être instructif, en ce sens que la collaboration directe ou différée de ses contributeurs est synthétisée en un ensemble de ressources centrées sur l’objet qui les motive. Et enfin, il est expressif, c’est-à-dire qu’il est «l’expression d’un collectif, d’un ensemble d’individus présentant au moins une attente commune».

Concrètement, un Wiki permet à toute personne en train de lire une de ses pages de la modifier à la volée. Toutes les versions restent cependant accessibles, tandis que l’historique des modifications peut être consulté en tout temps. Ainsi, un premier auteur rédige l’esquisse d’un billet, un second peut le compléter puis un visiteur ou plusieurs visiteurs en corrigent d’éventuelles erreurs qu’ils auront remarquées en naviguant sur le site.

Pour bien comprendre la mécanique d’un Wiki, imaginez une version du site Internet du Devoir où il serait possible à tous les internautes de modifier ou corriger l’ensemble des pages le constituant, et ce, de la façon la plus anonyme qui soit.

L’encyclopédie Wikipédia est d’ailleurs conçue sur ce mode de publication. Tous peuvent y ajouter leur grain de sel. Anarchique et chaotique comme modèle de publication? Sans aucun doute, puisque après tout, si on pousse la métaphore au maximum, n’importe quel vandale pourrait détruire une page Internet ou encore la modifier en introduisant de fausses informations.

Pourtant, on constate dans la réalité que ce genre de choses arrive fort peu souvent. D’expliquer Marc Laporte, «puisque n’importe qui peut détruire une page, ou est le défi qui est la marque de commerce des hackers? La beauté du Wiki, c’est cette forme de consensus qui s’en dégage. Ce qui reste sur une page Web, c’est ce qui est le plus pertinent comme information. C’est aussi ce qui sera confirmé par l’ensemble des visiteurs».

De plus, si par malheur, un imbécile ou un robot spammeur passe par là et efface une ou plusieurs pages, le visiteur suivant pourra tout simplement, d’un seul clic de souris, faire renaître les dites pages en allant consulter l’historique des modifications. C’est d’ailleurs une des raisons pour lesquelles les Wiki fonctionnent. Un Wiki, c’est un outil organique qui carbure à la liberté et au chaos.

Or, bien que l’application Wiki la plus connue soit l’encyclopédie Wikipédia, des centres de recherche, des «think tank» et des gestionnaires de projets commencent à implanter des Wiki en entreprise. Les contraintes liées à l’utilisation d’un Wiki étant quasiment nulles, tous, sans restriction, peuvent donc contribuer à leur rythme.

Sylvain Carle a d’ailleurs constaté qu’en raison de cette participation universelle, l’implantation d’un Wiki en entreprise responsabilisait ses utilisateurs. «Aborder un Wiki demande toutefois de revoir ses processus de réflexion. Installer un Wiki en entreprise en voulant enchâsser ses membres dans une structure rigide est inévitablement voué à l’échec.» Un Wiki, c’est une séance de remue-méninges avec des stéroïdes! «Il ne faut surtout pas brimer la créativité des participants à un Wiki.» En respectant ces conditions, il s’en suit normalement un processus d’appropriation du Wiki par le groupe qui résulte en des résultats positifs.

Karl Dubost, du W3C et fondateur du site WebSémantique.org, suggère aussi d’autres idées d’utilisation du Wiki. Par exemple, un Wiki pourra être utilisé pour le développement de projets en petites équipes, l’apprentissage de l’écriture structurée ou l’écriture d’un roman («grâce à la gestion automatique des mots liés, on fait en même temps la scénarisation et l’histoire, les deux s’autocomplétant»).

Pour la communauté des utilisateurs francophones CraoWiki, le Wiki est une étape de plus vers le haut héritée des modèles traditionnels «OpenSource» et «BBS». Dans le modèle normal, vous devez passer par un long processus d’enregistrement ou être capable de programmer pour contribuer à quoi que ce soit; cela n’encourage pas la contribution et crée une petite communauté de «membres» ou de «programmeurs» qui font tout le travail. À l’inverse, dans un Wiki, si vous relevez une faute vous pouvez la corriger instantanément, et ajouter quelque chose de nouveau est aussi facile que de savoir le saisir au clavier.

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Corriger avec facilité

Créé par Ward Cunningham, le Wiki est un site Web sur lequel tout visiteur peut modifier ou créer des pages à l’aide de son fureteur Internet. Son nom provient du mot hawaïen WikiWiki qui signifie «vite». En effet, la publication d’une contribution sur un Wiki est instantanée, il n’y a aucun délai d’attente dû à une révision du contenu par un quelconque administrateur.

La super encyclopédie en ligne, Wikipédia, explique ainsi le mécanisme de publication sur un Wiki. «Le principe est simple: il s’agit d’un modèle coopératif de rédaction de documents. Concrètement, n’importe quel visiteur a la possibilité de modifier la page qu’il est en train de lire. Les modifications sont ensuite enregistrées, et toutes les versions historiques restent accessibles [comme dans un logiciel de gestion de versions]. Ainsi, un premier auteur rédige un article, un second le complète, puis un visiteur en corrige d’éventuelles erreurs qu’il aura remarquées en naviguant sur le site.»

Pour illustrer à quel point il est facile de modifier un texte dans un Wiki, en voulant citer Wikipédia dans cet article, j’ai constaté une petite faute de frappe dans un mot («navigant» au lieu de «naviguant»). Sans même devoir m’enregistrer, j’ai corrigé cette petite faute, et j’ai pu publier de nouveau la définition en quelques secondes.

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Une imposante encyclopédie

Wikipédia est une des plus imposantes encyclopédies publiées sur Internet. Cette encyclopédie libre et multilingue — Wikipédia est publiée en plus de 50 langues différentes, dont le français — annonçait le 23 février dernier que l’ensemble du projet comportait plus 500 000 entrées.

Wikipédia a vu le jour, à la suite de la publication d’un essai écrit par Richard Stallman (The free universal encyclopedia and learning resource) qui s’interrogeait sur la pertinence (l’urgence?) de créer une encyclopédie libre universelle.

Bien qu’il n’existe pas officiellement de «chef de projet» chez Wikipédia, ses deux fondateurs, Jimmy Wales et Larry Sanger, ont réussi à lancer ce projet grâce au travail inlassable de Sanger, qui a travaillé durant un an à rédiger la base de l’encyclopédie, alors que Wales, par l’entremise de son portail Internet Bomis, a mis en place un montage financier, la fondation Wikimédia, destiné à assurer la pérennité de Wikipédia. Aujourd’hui, le projet marche par consensus, en utilisant les règles et recommandations créées par les différents contributeurs.

Tous les contenus sont publiés sous licence de documentation libre GNU GFDL, «permettant à quiconque la diffusion et la modification du texte libre, tout en garantissant que personne ne pourra en restreindre l’accès, même à des versions modifiées.»

L’intelligence collaborative est la capacité à travailler avec le monde qui nous entoure, et non pas dominer, se battre, se cacher d’elle, l’ignorer ou le gaspillage. Il comprend notamment notre capacité à travailler avec les gens et les aider à travailler ensemble. Il a tendance à avoir une certaine élégance à ce sujet, en minimisant l’utilisation de la force. C’est parce que l’énergie pour tout ce qui arrive vient de la tendance naturelle des gens et des vies impliquées – y compris la nôtre. Notre capacité de bien travailler dans et avec l’énergie qui est effectivement présent – qui est notre intelligence collaborative.

Nous pouvons observer l’intelligence collaborative dans les phénomènes appelés «flux» (illustrée par une bonne équipe et l’improvisation jazz), dans les victoires élégant et non-violente de l’Aïkidomaîtres (qui se déplacent avec l’énergie de leurs adversaires), et dans les pratiques écologiques comme le compostage, qui travaillent avec les forces de la nature humaine pour atteindre des objectifs avec l’apport d’énergie ou peu de déchets.

L’intelligence collaborative est la capacité à produire une synergie dans son environnement ou dans relation un avec cet environnement. Dialogue , par exemple, exige l’exercice de l’intelligence collaborative par des personnes travaillant ensemble vers une compréhension commune plus grande. Open Space Technology et de facilitation dynamique sont parmi les formes de dialogue que notamment «suivre l’énergie» d’un groupe et donc d’utiliser et d’évoquer l’intelligence collaborative la plus frappante. Nous pouvons également noter que les personnes ayant des niveaux élevés de l’intelligence collaborative font les animateurs et les organisateurs de grands dialogues de toutes sortes.

Un autre exemple d’intelligence collaborative est de trouver des leçons – et l’assistance de – les problèmes de la vie. Certains appellent cela «faire la limonade sur des citrons.” Quand je suis licencié de mon emploi, je peux utiliser cette pause dans ma vie à trouver une carrière plus satisfaisant. Quand je reçois une maladie, je peux utiliser mon indigence grabataire de prendre le temps de réfléchir sur ma vie et de se connecter plus avec les amis et la famille. Lorsque ma communauté est frappée par une catastrophe, je peux utiliser l’opportunité d’aider mes voisins et collecter les gens à penser et sentir et de rêver ensemble sur la façon de rendre notre communauté plus résiliente.

Fait intéressant, l’intelligence collaborative être intégré dans un système, il peut faire partie d’une culture. Par exemple, nous pourrions dire que la culture du dialogue et une culture de la civilité sont des formes systémiques de l’intelligence collaborative qui invoquent l’intelligence collaborative dans les individus. Dans ces cas, l’intelligence collaborative est autant une partie de la culture car il est des personnes impliquées.

Ainsi l’intelligence collaborative s’inscrit dans le cadre de tous les phénomènes de collaboration, de la danse à l’levées de grange pour la plantation d’un poirier en dehors d’une fenêtre au sud afin que les feuilles de l’ombre en été et automne, en hiver, laissant le soleil dans la maison ( ce qui implique de savoir comment collaborer – et soi-même alignement – à la fois avec du soleil et des arbres).Dans tous ces cas, nous trouvons les personnes qui demandent leur intelligence les uns avec les autres ou avec la vie autour d’eux.

 

L’intelligence collaborative et l’intelligence collective

Pour des raisons évidentes, l’intelligence collaborative est souvent associée à l’intelligence collective dans les groupes. Quand les gens travaillent bien ensemble, ils ont tendance à générer de l’intelligence collective. Au niveau du groupe, il est facile de penser que ces deux formes se chevauchent de co-intelligence sont la même chose.

Toutefois, de nombreux aspects de l’intelligence collective ont peu à voir avec l’intelligence collaborative, en particulier dans les grands systèmes où la plupart des gens ne savent pas l’autre. Par exemple les banques de mémoire collective (bases de données, bibliothèques, etc), des boucles de rétroaction systémique et des indicateurs économiques jouent un rôle majeur dans l’intelligence collective, mais ont peu à voir avec l’intelligence collaborative.

Tout comme l’intelligence collective ne peut exister sans l’intelligence collaborative, afin d’intelligence collaborative peut exister dans des circonstances qui n’ont rien à voir avec l’intelligence collective.L’intelligence collaborative va au-delà de l’intelligence collective à notre engagement de collaboration avec les situations, avec la nature, et avec notre moi le plus profond. Le maître d’Aïkido qui habilement secondaires étapes à un adversaire de charge et l’aide sur le chemin n’est pas l’exercice de l’intelligence collective, mais plutôt la fusion de son propre intelligence avec l’énergie de la bataille, et se déplaçant avec elle. De même, la permaculture jardinier observe attentivement les interactions entre les plantes et les animaux, qui cherchent à apprendre les synergies qu’elle peut collaborer avec pour servir les organismes impliqués, y compris elle-même. Il n’ya pas d’intelligence collective au travail significatif entre elle et son jardin (bien que nous pourrions dire qu’il ya une sorte intégré des non-humains l’intelligence collective parmi les organismes de jardin).

La distinction avec l’intelligence collective peut être clair si nous restons à la terre dans le fait que l’intelligence collaborative est une façon de excercising intelligence. Ce n’est pas l’intelligence émergente d’une entité collective comme un groupe ou une communauté (intelligence collective).

Bien sûr, un groupe collectivement intelligente pourrait utiliser son intelligence collective de manière collaborative ou de contrôler – ou même d’utiliser l’intelligence collaborative pour l’aider à concurrencer. Par exemple, une entreprise peut utiliser un meilleur travail d’équipe (intelligence collaborative) pour construire une société plus collectivement intelligents qui peuvent ainsi dominer son marché (non-collaboration de renseignement). Ainsi l’intelligence collaborative peut être utilisée à n’importe quel niveau d’organisation sociale.

Lorsque nous n’utilisons pas d’intelligence collaborative – en particulier aux niveaux supérieurs d’organisation sociale – nous pouvons générer des problèmes graves certaine …

 

L’intelligence collaborative et nos problèmes collectifs

Une grande partie de nos problèmes collectifs viennent de nos efforts pour obtenir ce que nous voulons du monde sans tenir compte de ses besoins ou sa sagesse. Ce qui laisse nos systèmes économiques et technologiques surchargés, d’énergie et vulnérable à l’effondrement soudain – alors que d’épuiser les systèmes naturels et humains dont elles dépendent.

Nous serions sages, non seulement pour prendre soin de la nature et les communautés, mais à apprendre d’eux. Les systèmes naturels ont tendance à être résilients, grâce à leur complexité vivante, qui évolue depuis des milliards d’années à un niveau de haut-sagesse qui étonne en permanence les scientifiques et les romantiques semblables. La plupart des cultures modernes sont assez arrogants pour penser qu’ils peuvent créer des systèmes très complexes à partir de zéro – sans avoir à apprendre à partir et à travailler avec les cycles naturels – et sortir avec elle. Il nous manque la patience et l’humilité d’apprendre de la nature la façon de collaborer avec elle pour pousser ce qu’il nous faut. Parfois, il semble nous avons seulement la capacité de forcer la nature à nous dire assez de ses secrets de prendre ce que nous voulons.

Cette différence est visible dans la distinction entre science indigène et la science moderne. Science indigène – la science pratiquée par les peuples autochtones – apprend la dynamique et l’esprit de la nature dans un lieu particulier, de sorte que l’apprenant peut développer une bonne relation, un partenariat respectueux avec les formes de vie et de la dynamique naturelle dans des environs de son.C’est l’intelligence collaborative à son meilleur. La science moderne, en revanche, les tentatives pour trouver des principes universels de causalité qui permettra aux techniciens de manipuler la réalité physique de construire et d’extraire sans avoir à donner beaucoup, sinon rien, le dos, sans avoir à appartenir ou qu’ils doivent ou l’amour. Prenez l’argent et courir.

Si vous regardez le tableau d’ensemble, nos ordinateurs ont malheureusement été utilisé principalement pour augmenter notre capacité de prendre l’argent et d’exécuter, de façon efficace d’extraire et de ce que nous voulons passer du point A au point B, plus vite et plus loin, avec dépens, moins d’effort ou obligation. L’interconnexion cela a tissés dans notre culture a ajouté à notre capacité à extraire la vie les uns des autres, de communautés, de la très évolué et productive des systèmes naturels qui nous entourent. Nous aspirer la vie, et de laisser derrière torpeur. Regardez les collines qui sont minées ou à blanc. Regardez les villes placardées, les bidonvilles mégalopole. Regardez les visages dans les trains et dans les voitures (même le bien-to-do uns), les voitures et les camions interminables pondre leurs pistes de pierre sur tout, conduire à des extrêmes météorologiques (par le réchauffement climatique). Ceci est une toile de la mort, fragile comme une branche morte, prêt à pression. Ce n’est pas grave à quelle vitesse le déplacement des pièces, comment de vastes masses, les statistiques, ou des villes sont, comment lumineux du plastique coloré. Il n’est pas vivant et il est forcé. Il domine la vie, au lieu de travailler avec elle, et a donc d’apporter des tonnes d’énergie de l’extérieur afin de fonctionner du tout.

Permaculture offre une vue sur. La permaculture est la solidité de la science moderne et la sensibilité de la science indigène. La permaculture a des principes, des principes universels de conception écologique. Et une fois que vous les apprendre, vous les jetez assez loin que vous pouvez ensuite regarder la vie qui est tout autour de vous et de vraiment le voir – voir ce qu’il fait, ce dont il a besoin, ce qu’il a à offrir, ce genre de danse c’est vous invitant dans. Permaculture nous enseigne – ceux d’entre nous qui ont oublié – comment travailler avec la nature, à devenir des partenaires avec la vie, de sorte que les plantes et les animaux et la saleté et l’eau et aux intempéries et le soleil nous céder la nourriture et des vêtements et des abris et de l’énergie et de sens libre et vibrante, sans avoir à être piraté, arrachés, bloqué, contraint et empoisonné. Systèmes de permaculture sont résilients, car ils utilisent les tendances naturelles des choses à faire ce qu’ils font naturellement, tous agencés de sorte qu’ils sont tous utiles et favorables à l’autre. Vous n’avez pas d’empoisonner les limaces, les canards vont les manger. Les canards nagent dans l’étang que vous avez fait en creusant la terre avec lequel bâtir votre esthétique, maison bien isolée, dont les eaux grises traverse un marais que vous avez construit – avec quenouilles belle – pour la purifier avant son arrivée dans l’étang où les canards nagent au-dessus des poissons rouges.

J’ai vu ces choses que je viens de décrire d’une visite à un site de permaculture réelles près de Point Reyes, en Californie. Il a eu un impact profond sur moi. Il était plus que Éden ferme, plus de travail d’art que le développement construit. Il n’a pas été planifié et construit. Il avait grandi et évolué pendant plusieurs années, avec la participation égale de la terre, les plantes, les animaux et les humains.Les humains apporté à la danse de leur observation consciente, la pensée et les soins – leur intelligence collaborative. L’an prochain, ce site ne sera pas le même, car il aura mené à quelque chose d’autre, tout aussi beau et productif, toujours nouveau.

Les gens comme j’ai rencontré là-bas ne génèrent pas d’énormes problèmes sociaux et environnementaux. Ils ne créent pas le réchauffement climatique, le racisme et les décharges de déchets toxiques. Leur esprit est collaboratif, patient, spirituelle, désireux de donner autant que de prendre, heureux d’appartenir et de co-créer, d’aimer la sagesse qui pousse si profondément tout autour d’eux et les curieux de voir ce qu’il va faire ensuite, et ce qu’il a de leur dire.

L’intelligence collaborative est essentielle à notre survie. Si nous pouvons apprendre cette leçon gigantesques – si nous pouvons voir que ce qui nous est tirant vers le bas est notre réticence à résonner et travailler avec les besoins du monde – pas seulement ceci ou cela “cause” du problème de tel ou tel individu – alors notre petits-enfants viennent à connaître à nouveau ce que la vie est tout au sujet. Et ils vont continuer, ils appartiennent à la Terre à nouveau – et les uns aux autres.

http://www.co-intelligence.org

MBA Management – 2009-2011
Comment l’intelligence collective peut développer l’innovation participative, aux ministères français de l’Économie, des Finances et de l’Industrie et du Budget, des Comptes publics, de la Fonction publique et de la Réforme de l’Etat ?
Audrey Jammes
Directeur de recherche: Mario Cayer
Maître de stage: Françoise Waintrop

« Savez-vous ce que vous savez ?
Évitez le syndrome de la roue réinventée ! » 

« Prévenez la perte de mémoire organisationnelle »

« Brisez les silos : Suscitez la collaboration »

« Identifiez et transférez vos meilleures pratiques »

« Restez dans la course : Favorisez l’innovation ! »

« Favorisez l’accès aux connaissances  »

septembre 2003, par Jean Heutte

La distinction entre coopératif et collaboratif s’opère en distinguant les relations qu’entretient chaque individu avec les membres du groupe, sa responsabilité par rapport aux actions, sa capacité à influer sur la définition et l’enchaînement des actions permettant d’atteindre l’objectif assigné au groupe.

Avant de tenter de distinguer ces deux termes, il est important de noter que depuis l’usage de certains vocables anglo-saxons tel “collaborative software”, ou encore “Computer Supported Collaborative Learning (CSCL)”, dans la littérature scientifique française concernant la formation à distance via les réseaux numériques, leur sens a progressivement été permuté, (perdant le lien historique avec leurs racines éthimologiques respectives).

Dans les lignes qui suivent, la tentative d’éclaissisement se base sur leur usage le plus souvent rencontré actuellement dans la littérature.

Le mode coopératif résulte d’une division négociée (rationalisée) a priorid’une tâche en actions qui seront attribuées (réparties) entre des individus qui vont agir de façon autonome. Les interactions se limitent à l’organisation, la coordination et le suivi de l’avancement (souvent sous la responsabilité d’un individu chargé de s’assurer de la performance individuelle de chacun). La responsabilité de chacun est limitée à garantir la réalisation des actions qui lui incombent : c’est la concaténation progressive et coordonnée du fruit de l’action de chacun qui permet d’atteindre l’objectif (exemple : construire une maison).

Dans le cas d’un travail collaboratif, il n’y a pas de répartition a priori des rôles : les individus se subsument progressivement en un groupe qui devient une entité à part entière. La responsabilité est globale et collective. Tous les membres du groupe restent en contact régulier, chacun apporte au groupe dans l’action, chacun peut concourir à l’action tout autre membre du groupe pour en augmenter la performance, les interactions sont permanentes : c’est la cohérence du collectif qui permet d’atteindre l’objectif (exemple : gagner un match de football).

Le mode collaboratif est plus difficile à mettre en œuvre car il implique davantage l’humain, ce qui serait a priori favorisé par la présence d’individus capables de “mettre leur ego de côté” (“absence de préoccupation à propos du soi” selon l’expression de CSIKSZENTMIHALYI (p101, 2004)). Ceux qui ont eu la chance de connaître au moins une fois dans leur vie ce mode de travail déclarent s’être investi bien au-delà de ce qu’ils avaient envisagé, un peu comme s’ils étaient grisés par le sentiment d’efficacité collective du groupe : ils évoquent le sentiment d’avoir été portés par une sorte d’euphorie qui favorisait implication et concentration tout en faisant perdre la notion du temps. Cet effet correspond à ce que CSIKSZENTMIHALYI appelle le “flow” : état en grande partie lié aux émotions ressenties par celui qui vit une expérience optimale (CSIKSZENTMIHALYI, 1990).

En tant qu’expérience optimale (ou autotélique), la performance du travail collaboratif est sans égal : la capacité d’un groupe à valoriser son capital humain est d’ailleurs une marque d’Intelligence Collective (IC). Selon Pierre LEVY (LEVY, 1997), l’IC est une intelligence partout distribuée, sans cesse valorisée, coordonnée en temps réel, qui aboutit à une mobilisation effective des compétences.”

- Partout distribuée : Personne ne sait tout, tout le monde sait quelque chose, le savoir est dans l’humanité et non dans une entité transcendante qui organiserait sa répartition auprès de la société.
- Sans cesse valorisée : Le collectif humain ainsi organisé aurait pour richesse centrale l’humain en personne. Pierre LEVY insiste sur la notion fondamentale d’économie des qualités humaines. Ainsi, chaque membre du collectif serait porteur d’une richesse qu’on ne pourrait négliger et qui lui assurerait une place et une contribution uniques au sein du collectif intelligent.
- Coordonnée en temps réel : La référence est ici faite au cyberespace, outil de support et de soutien de l’intelligence collective, qui seul permet une communication médiatique à grande échelle.
- Qui aboutit à une mobilisation effective des compétences : L’intelligence collective n’est pas qu’un concept théorique ou philosophique, elle peut sous-tendre une nouvelle organisation sociale effective et efficace, basée sur les compétences, le savoir et les connaissances. L’intelligence collective favorise la puissance (dans le sens de “en puissance”, à savoir le potentiel créatif qui existe en chacun de nous) plutôt que le pouvoir (qui, au contraire de la puissance, isole, divise et affaiblit). “La puissance rend possible, le pouvoir bloque.” : Pierre LEVY invite à “désinvestir les hiérarchies” …

Cette notion de dynamique est d’ailleurs fondamentale, puisque l’intelligence collective serait par nature mouvante, déstructurante. L’adaptation y serait continue, mais aussi moléculaire, donc subjective. Ainsi, on atteindrait à une organisation sociale du collectif qui serait à chaque instant optimale pour chaque individu car constamment recalculée, redessinée de façon unique pour chaque membre. C’est le principe de la “coordination en temps réel”, et l’outil en est le cyberespace. “Le rôle de l’agora virtuelle (…) est ici de contribuer à produire un agencement collectif d’énonciation animé par des personnes vivantes.” (CAILLARD, 2001).

L’intelligence collective a donc les caractéristiques suivantes :
- décentralisation du savoir et des pouvoirs,
- autonomie des individus valorisés en tant que créateurs de sens,
- interactivité constante entre les individus et leur environnement (technique, économique, écologique…) dont les modifications sont perçues et contrôlées en temps réel,
- désagrégation des structures massives au profit d’entités autonomes, petites et conviviales,
- émergence d’une nouvelle convivialité et d’une nouvelle éthique…

P.-S.

sources :

Caillard D. (2001), L’intelligence collective http://barthes.ens.fr/scpo/Presentations00-01/Caillard_IntelligenceCollective/intcol.htm

Csikszentmihalyi M. 1990. Flow : the psychology of optimal experience. Harper & Row. New York, New York, USA

Lévy P., (1997) L’intelligence collective et ses objets, http://t0.or.at/levy/plevy.htm

Heutte j. (2003), Institutionnaliser le management de la connaissance via des communautés virtuelles pour valoriser la richesse humaine des enseignants du 1er degré. Mémoire professionnel 3e cycle, Campus Virtuel des TIC de l’université des sciences et techniques de Limoges.
http://jean.heutte.free.fr/AppliPro…

Prax J.-Y., (2001), Le rôle de la confiance dans la performance collective http://www.polia-consulting.com/default/EN/all/publications/p1051707635697.htm

.

C’est dans son travail de thèse, De la division du travail social (1893), qu’Émile Durkheim utilise la notion de solidarité sociale. Celle-ci renvoie au lien moral qui unit les individus d’un même groupe, et qui forme le ciment de la cohésion sociale : pour qu’une société existe, il faut que ses membres éprouvent de la solidarité les uns envers les autres. C’est en examinant les changements dans la forme de ce lien que Durkheim entend expliquer l’évolution des sociétés humaines.

1.  La solidarité mécanique

Les sociétés traditionnelles se caractérisent, selon lui, par une solidarité sociale dite mécanique, qui dérive des ressemblances entre individus. Dans cet univers, les sentiments collectifs sont très forts et clairement définis, suscitant des émotions vives : tout imprégnés d’interdits religieux, les sentiments domestiques, par exemple, sont très réglementés et partagés unanimement par les individus. La conscience collective, c’est-à-dire « l’ensemble des sentiments communs à la moyenne des membres d’une même société », est fortement présente à chacun. En conséquence, tout « crime », c’est-à-dire tout acte qui vient la heurter en froissant les états forts et définis, suscite mécaniquement une réaction énergique et collective, car alors l’infraction soulève chez tous ceux qui sont témoins, ou en savent l’existence, une même et intense indignation. La colère publique est grande parce que les sentiments sont communs, en vertu du fait qu’ils sont universellement respectés. La réaction collective y a par ailleurs une grande unité car « tout le groupe atteint se contracte en face du danger et se ramasse, pour ainsi dire, sur lui-même ». L’émoi gagne de proche en proche et pousse violemment les uns vers les autres tous ceux qui se ressemblent et se trouvent réunis dans un même lieu. Comme tous les individus sont attirés les uns vers les autres et sont attachés à la société – condition d’existence de la conscience collective, qui constitue la plus grande part d’eux-mêmes –, les mobiles collectifs se retrouvent partout et produisent partout le même effet. Et « chaque fois qu’ils entrent en jeu, les volontés se meuvent spontanément et avec ensemble dans le même sens » ; comme toutes les consciences vibrent à l’unisson, elles réagissent toutes de la même façon, mécaniquement, à l’image des molécules des corps inorganiques, qui n’ont pas de mouvement propre.

Une bonne illustration de cette solidarité sociale est la société segmentaire à base de clans, qui est formée par la répétition d’agrégats semblables, lesquels renferment des éléments homogènes en général consanguins, comme chez les Indiens Iroquois et chez les anciens Germains.

Le droit répressif, caractéristique de ce type de solidarité, et qui en est le reflet, est là pour protéger la force de cohésion sociale vitale pour l’existence du corps social. La peine consiste alors dans une douleur, ou tout au moins une diminution infligée à l’agent, elle a pour objet de l’atteindre dans son honneur, sa fortune, sa vie (par exemple sous l’Ancien Régime, une mutilation en place publique) ou sa liberté, et ne se contente pas d’une simple remise des choses en l’état. Elle a bien souvent un caractère expiatoire. C’est le signe qui atteste que les sentiments collectifs demeurent, et que la communion des esprits dans la même foi reste entière.

2.  La solidarité organique

A contrario, le droit restitutif n’exige pas forcément une souffrance de l’agent, mais consiste dans la remise des choses en l’état, dans le rétablissement sous leur forme normale des rapports qui ont été troublés. Tandis que le droit répressif se trouve diffus partout dans la société, le droit restitutif se crée des organes spéciaux (tribunaux, conseils de prud’hommes, etc.). Dans ce cas, les règles que déterminent les sanctions restitutives n’atteignent pas tout le monde, mais concernent des parties restreintes de la société qu’elles relient entre elles (le paiement de dommages et intérêts par exemple).

Ce type de droit révèle une autre forme de lien social dans lequel les individus sont solidaires grâce à un système de fonctions différentes et spéciales qu’unissent des rapports définis, et notamment la division du travail. Caractéristique des sociétés modernes, cette solidarité est dite « organique » parce que l’individu dépend d’autant plus étroitement de la société que les tâches sont divisées. Par ailleurs, l’activité de chacun y est d’autant plus personnelle qu’elle est plus spécialisée. Cette solidarité sociale est semblable à celle que l’on observe chez les animaux supérieurs où chaque organe a sa physionomie spéciale et son autonomie, mais où l’unité de l’organisme est d’autant plus grande que l’individualisation des parties est plus marquée.

La solidarité organique résulte de l’effacement de l’individualité des segments tribaux du fait de l’accroissement de la population et de sa densité. Les rapports sociaux deviennent plus nombreux ; les groupes deviennent plus perméables les uns aux autres car ils ne sont plus dispersés en une multitude de petits foyers distincts, mais rassemblés dans des centres urbains reliés par des voies de communication plus rapides et nombreuses. Chacun est susceptible d’y croiser d’autres personnes venant d’autres horizons et peut ainsi relativiser les règles et coutumes qui lui viennent de ses groupes d’appartenance. Bref, l’accroissement du volume et de la densité de la société va de pair avec les progrès de la division du travail, de telle sorte que la lutte pour la vie soit supportable : Durkheim note que « dans une même ville les professions différentes peuvent coexister sans être obligées de se nuire réciproquement, car elles poursuivent des objectifs différents » ; au contraire, il est inévitable que des organes similaires s’atteignent, entrent en lutte et s’efforcent de se substituer les uns aux autres. La division du travail est donc un « dénouement adouci » de la lutte pour la vie. En ce sens, c’est une loi de l’histoire que la solidarité mécanique perde progressivement du terrain au profit de la solidarité organique.

Dans une société à solidarité organique, enfin, la force de la tradition s’affaiblit dans les consciences, car l’individu a beaucoup plus de chances de quitter le village de ses ancêtres. Si bien qu’à mesure que la société se segmente, les contraintes sociales pesant sur les individus tendent à se relâcher. La conscience collective perd alors de sa force et de sa prépondérance au détriment de la variabilité individuelle. Une vie psychique d’un genre nouveau apparaît, qui transforme en représentations des choses qui auparavant restaient en dehors des consciences parce qu’elles n’affectaient pas l’être collectif. En un mot, on assiste à un phénomène d’individualisation (« individuation », selon le mot de Durkheim).

Jean-Christophe MARCEL

Présence

Comment créer les contextes qui favoriseront l’émergence de visions communes et la réalisation d’un potentiel collectif plus élevé?

Écologies de connaissance

Comment créer et cultiver des espaces physiques et virtuels dans lesquels la connaissance sera créée et partagée de façon fluide et organique?

Durabilité

Comment contribuer à ce que l’action collective soit effectuée dans une perspective de pérennité et d’effets positifs sur la nature, la société et l’économie?

Entreprise 3.0

Comment imaginer et créer la prochaine génération d’organisations?

Art de l’accueil

Comment inviter la vie à habiter les conversations pour ranimer et sceller les liens entre les individus et favoriser la collaboration et la cocréation?

Communautés de praticiens

Comment marier les manifestations physiques et virtuelles de la collaboration pour faire naître et prospérer des communautés vivantes, stimulantes et riches?

Leadership collaboratif

Comment stimuler l’émergence de leaders qui restaurent et créent de l’énergie dans les groupes, qui questionnent, savent écouter et invitent à imaginer et à créer un futur qui est collectivement souhaité?

Incarnation

Comment représenter intellectuellement et physiquement le changement qui est souhaité individuellement et collectivement?

Mais comment apprendre et devenir actif face à l’instabilité, comment s’affronter positivement au devenir incertain et le faire dans des démarches collectives de communication inter-active ? Pour améliorer l’efficacité organisationnelle collective, albert Bandura (2007) montre l’importance de l’apprentissage organisationnel, à partir de trois processus d’innovation : l’expérimentation exploratoire à base de tests multiples  et  variés,  la  synthèse  des  connaissances  existantes  en  de  nouvelles manières de penser et de faire les choses, ainsi que la sérendipité.

L’expérimentation exploratoire : L’expérimentation permet de tester les idées ce qui alimente le processus d’apprentissage (Johnson, Scholes, Whittington, Fréry, 2008, pp.501, 502). Elle peut s’effectuer sur le terrain, en atelier, en laboratoire, en formation… Elle s’inscrit dans la Recherche-développement, avec ses composantes : La  Recherche  fondamentale, la  recherche appliquée,  le développement expérimental, et leurs interactions. Bandura évoque l’intérêt notamment des tests d’usage des produits et des services auprès des clients ou des usagers pour recueillir leur feed-back : évaluations et propositions d’amélioration.

La synthèse : Il s’agit souvent d’un modelage par amélioration d’un produit ou d’un service d’un concurrent. Mais la synthèse peut aussi rassembler des apports hétérogènes et proposer une cohérence inédite.

La sérendipité peut être l’occasion d’une découverte majeure qu’une personne ne cherchait pas, qui modifie sa propre interprétation de ce qu’elle était en train de faire et qui se révèle évidente au découvreur. Ce serait ainsi l’audace et le sens du  risque qui feraient les entrepreneurs sérendipitants. Cependant, une des caractéristiques clé de la sérendipité est sa fugacité, il est quasiment impossible de retrouver le chemin qui a conduit à l’information sérendipienne. Bandura relate l’impact que peut avoir dans nos vies personnelles (privée et professionnelles) une rencontre particulière, hasardeuse inattendue. Ces évènements ou accidents de la vie nous ouvrent de nouvelles voies ou nous rappellent des éléments importants qui président à une décision de changement de cap.

Les trois processus peuvent se mettre à leur tour en interaction pour faire surgir de nouvelles configurations.

Une innovation se distingue d’une invention ou d’une découverte dans la mesure où elle s’inscrit dans une perspective productive. Il s’agit de générer des idées, puis de transformer ces idées en produits ou services. Sur le champ de la mobilité, on peut par exemple proposer une offre de nouveaux moyens de transports ou de nouveaux services… L’innovation incrémentale se caractérise par des changements modestes, graduels, continuels, à partir de l’amélioration de technologies, de produits ou de services existants. L’innovation radicale ou de rupture, s’accompagne de bouleversements paradigmatiques, technologiques, organisationnels… Dans les deux cas, il faut de l’expérimentation pour tester, réfuter, modifier ou valider des concepts nouveaux. L’innovation participative est une démarche de management de l’innovation articulée autour d’une organisation, d’un processus, du développement d’une culture d’innovation et de la mise en place d’une infrastructure logicielle dédiée.  L’innovation  participative  est  une  nouvelle  pratique  basée  sur  la mobilisation, la  participation et la  valorisation du personnel, autour de la  valeur “innovation”. Le système de management des idées (S.M.I) a pour but de faire émerger, de collecter et de réaliser des idées — comprises comme suggestions d’amélioration — venant des membres d’une organisation ou des utilisateurs d’un service. Cette démarche a pour objectifs de :

-    favoriser l’écoute,

-    reconnaître le savoir-faire,

-    mobiliser l’intelligence collective de l’ensemble des collaborateurs au service de l’innovation,

-    valoriser les collaborateurs,

-    révéler des compétences ignorées ou oubliées dans l’organisation.

Contribuer au savoir devient un critère clé de toutes les activités de l’organisation. C’est mettre en œuvre la volonté de développer la capacité de l’organisation elle- même avec celle des personnes, à apprendre de l’expérience et à évoluer en prenant appui sur celle-ci. C’est investir dans la capacité de chacun à monter en compétence et dans la capacité collaborative à évoluer en interaction.

Action coopérative – actions (communes ou conjointes) coordonnées par des agents minimalement rationnels en fonction de buts, voies et moyens pouvant être, au moins sous une description possible, considérés comme partagés.

Sommaire

Tentatives de définition

Il convient d’abord de définir négativement la coopération en s’interrogeant sur l’action non-coopérative.

Action individuelle

Sans engager une définition précise de l’action, rappelons simplement que toute action élémentaire est individuelle. Cette action individuelle est singulière lorsqu’elle est effectuée de façon autonome et isolée, comme fumer une cigarette, se promener seul dans la campagne, etc. Dans le champ communicationnel, un monologue est une action singulière : le sujet se parle à lui-même (on aura cependant gardé d’oublier que le monologue n’est que l’intériorisation du dialogue social). Une telle action s’inscrit dans une situation et une histoire sociales, mais elle s’avère, dans sa réalisation, indépendante de l’intervention d’autrui ou d’un projet social. En ce sens, elle est non-collective.

Actions collectives

Les actions collectives supposent une coordination non concertée par les agents des buts ou des formes de leurs actions individuelles. Les agents n’ont pas d’engagements les uns à l’égard des autres.

Lorsque la coordination est simplement induite par les circonstances, l’action collective est plurielle : les fins et moyens s’imposent ou sont suggérés, cas du « sauve qui peut » et des phénomènes de foule.

Lorsque la coordination est prédéterminée par un dispositif social, les actions sont complémentaires. Celles-ci peuvent être simultanées, telles celles du conducteur d’autobus et de son passager, ou différée, telle l’action de lire un livre écrit par un autre en une autre époque.

Il existe notamment 2 sens pour définir une action collective: au sens large, l’action collective est une action coordonnée de plusieurs individus. Comme par exemple:faire ses courses au supermarché, ou bien se promener. Au sens strict, il est défini comme une action volontaire en reculant ou associant une idée principalement existante comme camera cafe associant plusieurs individus dans le but de faire triompher un intérêt ou une cause. Par exemple:participer à une manifestation, faire une grève.

Actions coopératives

Une action coopérative suppose la coordination délibérée et concertée par les agents eux-mêmes de leurs actions individuelles en un processus plus ou moins réglé et finalisé. Les agents assument alors une responsabilité commune. Ainsi comprise, la coopération se caractérise selon deux dimensions : sa polarité et son degré.

  1. axiologiquement neutre, le concept praxéologique de coopération admet une double polarité : positive et négative. La coopération peut prendre aussi bien la forme d’une collaboration (selon la connotation habituelle du terme) où les agents sont des, partenaires, alliés, que d’une compétition où les agents sont des adversaires, rivaux, ennemis. Dans les deux cas, les agents doivent mutuellement se considérer comme des personnes minimalement rationnelles, qui agissent selon un principe de coopération monnayé en un système de règles plus ou moins institutionnalisé et contraignant. Construire une maison suppose collaboration de divers corps de métiers, faire la guerre est une confrontation, théoriquement elle aussi soumise à des règles. Dans le domaine communicationnel, la conversation, l’entretien sont des dialogues à orientation irénique alors que la discussion, la dispute, le débat sont plus ou moins agonistiques. Les formes les plus antagonistes supposent toujours un minimum d’accord sur les règles du jeu que l’on joue ensemble. Tant qu’il ne tourne pas au pur pugilat, le combat de boxe demeure une coopération agonistique qualifiée par certains de « noble art ». Tant qu’il ne dégénère pas en un affrontement physique, le débat le plus véhément demeure une forme verbale de coopération.
  2. Dans sa forme interactionnelle, la coopération peut être plus ou moins poussée. On distinguera une forme faible : l’action commune, et une forme forte : l’action conjointe.
A) L’action commune opère la coordination des actions individuelles qui deviennent des actions particulières (identiques, différentes ou opposées) intégrées à un projet commun défini par des buts et des stratégies mutuellement acceptées. Sous la forme positive, c’est par exemple l’action de pousser ensemble une voiture, jouer ensemble un morceau de musique ; sous la forme négative, c’est par exemple l’action de jouer au tir à la corde. Dans le champ communicationnel, un discours politique s’avère une action commune : l’orateur parle et fait des promesses, le public écoute et est supposé le croire.
La coordination peut être simultanée, par ex. le tir à la corde ou alternée : par ex. scier un arbre au passe-partout. Dans les modalités socialement complexes, elle peut aussi être différée, par exemple la construction d’une cathédrale.
B) L’action conjointe (ou co-action) est la forme la plus sophistiquée de coopération puisqu’elle coordonne des actions particulières différentes en une interaction imprévisible. C’est le cas de nombre de jeux et de tous les jeux de langage. C’est ce qui se produit lors d’une partie d’échecs, de foot, d’une course de voiliers. En ces cas, le jeu est fini, d’autres sont ouverts, telle la compétition économique, etc. Pour ce qui concerne le domaine communicationnel, le paradigme de l’action conjointe est le dialogue (qu’il soit collaboratif ou antagoniste) tel que l’a initialement défini Grice. Le dialogue est une interaction forte dont la conduite et le contrôle sont distribués sur les deux interlocuteurs, dont les buts et les modalités se négocient au cours de son déroulement. L’échange épistolaire est une action conjointe différée.

Le travail est souvent naturellement collectif et collaboratif, c’est-à-dire qu’il fait interagir plusieurs acteurs pour la réalisation de tâches qui visent à atteindre un but commun. La notion de travail collaboratif désigne aujourd’hui un travail qui n’est plus fondé sur l’organisation hiérarchisée traditionnelle, et plus spécifiquement un nouveau mode de travail (éventuellement intégré dans un modèle économique deproduction) où collaborent de nombreuses personnes grâce aux technologies de l’information et de la communication. Les outils nouveaux permettent de maximiser la créativité et l’efficience d’un groupe associé à des projets d’envergure même si elles sont très dispersées dans l’espace et le temps. Le projet d’encyclopédie en ligne, libre et multilingue Wikipédia est un exemple de résultat d’un travail collaboratif.

Il ne faut pas confondre « travail collaboratif » et « travail coopératif » :

  • le travail coopératif est une coopération entre plusieurs personnes qui interagissent dans un but commun mais se partagent les tâches,
  • le travail collaboratif se fait en collaboration du début à la fin sans division fixe des tâches. Il associe trois modalités d’organisation :
  • il propose à tous et chacun, dans le projet, de s’inscrire dans un principe d’amélioration continue de chaque tâche et de l’ensemble du projet,
  • il organise le travail en séquences de tâches parallèles,
  • il fournit aux acteurs de chacune des tâches une information utile et facilement exploitable sur les autres tâches parallèles et sur l’environnement de la réalisation.
    Le travail collaboratif, comme le travail collectif (dont il est une des variantes) n’est pas nécessairement synonyme d’efficacité, d’efficience, ni de rapidité. Son résultat dépend de la motivation de ses acteurs à collaborer, du nombre de ces acteurs, du temps qu’ils peuvent consacrer à ce travail et de leurs compétences. Il présente l’intérêt majeur d’associer les capacités de création et de potentiellement obtenir ce qu’il y a de mieux avec les ressources disponibles dans un groupe, si les éléments de ce groupe sontmotivés.

Avec un même outil informatique, le travail peut être totalement ouvert (ex : wikipédia, wikimedia commonsWikiversityWikibook, etc) ou semi-ouvert (Ex : wiki de projet d’entreprise limité à un intranet et uniquement accessible avec mot de passe).

Sommaire

Origine

Le travail collaboratif et non financièrement rémunéré n’est pas nouveau en soi. Il est commun dans toutes les sociétés dites “primitives”. Les sociétés savantes l’ont abondamment pratiqué depuis le siècle des Lumières, mais il a pris une dimension nouvelle avec les possibilités ouvertes par l’informatique puis par l’Internet, les moteurs de recherche et les outils de traduction en ligne.

L’expression « travail collaboratif » aurait été introduite par Yochai Benkler, professeur de droit à l’université Yale, dans un essai intitulé Coase’s Penguin1 écrit pour « ceux qui étudient les organisations et font la politique de la propriété intellectuelle » afin de mettre en lumière la propriété intellectuelle avec ce nouveau modèle de production.
Dans les années 1990, de premiers outils de travail collaboratifs ont été mis à disposition de tous avec par exemple les yahoo group.

Périmètre

Outre qu’il est une source de créativité et un outil d’amélioration continue permettant maintenant de s’affranchir de la distance géographique qui sépare les acteurs coopérant entre eux, dans le monde économique, le travail collaboratif, selon les objectifs recherchés, émerge principalement dans cinq grands domaines :

  • Les environnements bureautiques afin de mieux partager l’information créée et stockée sur les postes de travail ;
  • La gestion documentaire qui vise à harmoniser la gestion des différentes versions de documents (classification, indexation, etc.) ;
  • La gestion de projet, le plus souvent liée à un événement ayant un début et une fin, et permettant de conduire au mieux celui-ci ;
  • La gestion des connaissances pour capitaliser sur les savoirs, notamment dans les organisations pour lesquelles l’innovation est clé ;
  • La gestion des relations sociales pour valoriser les relations entre collaborateurs mais aussi avec l’externe et l’écosystème des entreprises.

Dans l’entreprise

Dans l’entreprise, le travail collaboratif s’appuie sur des solutions “synchrones” (les réunions audio ou visio à distance, les web conférences, le chat électronique …) ou “asynchrones” (le partage de documents ou la rédaction collaborative de documents).

Le travail collaboratif prend souvent appui sur un DISTIC. Une étude de Markess International note en effet que la mise à disposition d’outils appropriés, reposant notamment sur les technologies de l’information combinées à de nouvelles formes d’accès en ligne à la demande et d’usages en provenance du grand public, accélère et modifie sans conteste les modes de collaboration tant interne à une organisation qu’externe à celle-ci.

Dans le monde scientifique

De nombreux chercheurs et étudiants utilisent des outils collaboratifs, en particulier dans le cadre des sciences citoyennes, émergentes.

  • Opendoar 2 est un exemple de répertoire mondial d’archives ouvertes scientifiques.

Dans la gouvernance

Divers études ont conclu que certains outils collaboratif ou démarches collaboratives pouvaient améliorer la démocratie participative, lesapproches adaptatives et même permettre de nouvelles formes de résilience des socio-écosystèmes 3 via une « cogestion adaptative »des sociétés 4et de leur environnement, face notamment à un contexte écologique et climatique 5 changeant, incertain ou à restaurer 6 ou avec des ressources naturelles fluctuantes (surpêche 7, déforestation, érosion et dégradation des sols, etc), en s’appuyant éventuellement sur les savoir locaux et ancestraux 8 9 10. Une cogestion adaptative et plus collaborative est une des solutions 11 proposées pour unegestion restauratoire et efficace de la biodiversité.

Exemples d’outils collaboratifs ou de projets construits avec de tels outils

Un grand nombre d’outils et de réseaux collaboratifs existent aujourd’hui, avec des niveaux très différents de collaborativité, certains ne permettant qu’un simple partage de données (images, photos, vidéo, textes), d’autres supportant des projets complexes, de grandes envergure associant un grand nombre de contributeurs. Parmi les produits ayant été créés collaborativement on peut citer :

De nombreux exemples montrent :

  • qu’on peut collaborativement créer et améliorer des logiciels très efficaces, tout aussi bien que les équivalents propriétaires (L’Encyclopædia Britannica et Microsoft Windows, pour le système d’expoitation)12.
  • que dans le monde scientifique, la collaboration passe aussi par le partage et l’amélioration collective, éventuellement pluridisciplinaire des données et des articles. Par exemple ScientificCommons met déjà plusieurs millions d’articles scientifiques à disposition de tous (18 millions d’articles rédigés par plus de 7 millions d’auteurs début 2008, passé à plus de 37 millions de publications enregistrées mi-2010. Les archives nationales allemandes ont versé plus de 100 000 images à ce fonds, bénéficiant en échange de légendes traduites ou améliorées par la communauté des utilisateurs.
  • que dans le monde de la sécurité technique la collaboration est un facteur de progrès. Par exemple, dans le domaine du nucléaire, un programme multinational (10 pays en 2009) évalue les conceptions (Multinational Design Evaluation Programme – MDEP) des réacteurs, normes et matériels de centrales nucléaires 13.
  • qu’un grand nombre de personnes ne se connaissant pas et ne parlant pas les mêmes langues peuvent se mobiliser autour d’un projet commun (ex : wikipédia, en 130 langues) dans une dynamique efficace d’amélioration continue.

Limites, risques

Des universitaires tels que Philippe Bouquillion 14 ou Jacob Thomas Matthews 15 alertent 16 sur le fait que le Web collaboratif (pris dans son sens le plus large) va affecter certaines industries (finance, consommation, communication, médias de masse, télécommunication) et de la culture (cinéma, livre, musique, jeux…), et qu’il est utilisé par certaines de ces entreprises avec un risque de nouvelle bulle spéculativepersistant dans le WEB 2.0 pour des entreprises de type Facebook ou Twitter, profitant notamment des outils collaboratifs peuvent aussi être détournés et mis au service d’intérêts particuliers. Le WEB 2.0 collaboratif est un lieu de production amateur ou semi-professionnelle, devenu un vivier où l’on peut découvrir beaucoup de nouveaux talents, mais c’est aussi un univers où certains sites en ligne utilisent sans les payer des créatifs (illustrateurs, musiciens, auteurs) qui espèrent ainsi pouvoir se faire connaître, et parfois en leur faisant signer des contrats les contraignants à céder leurs droits au propriétaire du site. Les lieux et processus de travail collaboratif sont aussi des endroits où des entreprises commerciales peuvent repérer les centres d’intérêts de certains internautes pour en faire un usage commercial (prévisibilité des comportements). Le réseau internet, présenté comme lieu de démocratie et d’autonomie de l’individu, fut-il collaboratif, n’annule pas les inégalités sociales, le communautarisme ou les conflits, ni donc le besoin de régulation et contrôle public 17.

Un consensus est un accord général (tacite ou manifeste) parmi les membres d’un groupe, pouvant permettre de prendre une décision sans vote préalable. Bien que le consensus désigne un accord unanime (ou plutôt, l’absence d’opposition), l’usage récent en fait parfois l’opinion ou le sentiment d’une forte majorité. Le consensus comme méthode de prise de décision cherche à mettre l’accent sur la validité de l’opinion de chaque participant et se refuse à entériner un choix qui n’aurait pas au moins l’accord de tous.

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Étymologie

Consensus est un mot latin qui signifie « accord », « conformité de sentiments ». Il a été lexicalisé dans la langue française au xixe sièclesous le sens de « large accord » 1. Le mot latin dissensus, bien qu’il ne soit pas lexicalisé en français (il n’apparaît pas dans les dictionnaires) est parfois utilisé pour désigner soit l’échec d’une recherche de consensus, soit l’attitude qui consiste à vouloir opposer les différentes opinions sans chercher à les rapprocher.

Du fait du changement de sens récent qui fait du consensus une « simple » large majorité, on en vient à parler de « consensus absolu » ou de « consensus parfait » pour désigner un accord qui ne recueille aucune opposition.

Par ailleurs, la prononciation de la deuxième syllabe est couramment fautive. Selon l’Académie, on doit dire [kɔ̃sɛ̃sys]1 et non [kɔ̃sɑ̃sys].

Consensus et pensées collectives

De nos jours, on confond souvent consensus et « choix collectif ». Il existe des degrés de variation toujours possibles entre individus, et il doit y avoir une implication individuelle forte pour faire suivre la prise de décision de l’action. Auquel cas, la prise de décision nécessite une négociation au bout de laquelle les autres participants au débat seront satisfaits.

L’opinion collective n’est pas un consensus, mais une opinion reçue, un alignement sur une orthodoxie - éventuellement à partir d’unemanipulation mentale ou de la propagande. Des études[réf. nécessaire] sur les effets de groupes et des foules affirment l’existence desconsensus émotionnels pouvant aller jusqu’à l’hystérie collective.

Il existe plusieurs débats et recherches à la fois sur les notions d’intelligence collective et de prise de décision par consensus – discutés dans d’autres articles. Cet article traite de l’idée de consensus dans son sens le plus strict, et non pas de ses implications en politique ou en économie (domaines dans lesquels non seulement le consensus importe mais également l’action subséquente).

Consensus et dictature de la majorité

Le terme consensus implique également des notions de compromis. Plutôt qu’une opinion adoptée par une majorité, le consensus suggère l’apport de multiples opinions différentes, et leur adaptation progressive jusqu’à ce qu’une solution satisfaisant le plus grand nombre de personnes puisse être dégagée. Le consensus ne signifie pas forcément que tout le monde est satisfait du résultat, mais suggère plutôt que tout le monde peut juger le résultat acceptable et que la majorité est satisfaite. On doit donc apporter un soin particulier à la définition de cette majorité représentative de l’ensemble, faute de quoi ce compromis peut s’éloigner de la réalité pourvu que le consensus se construise, au vu de la subjectivité de l’estimation de la « représentativité » de chaque personne. Ce type de consensus, limant les divergences au profit des similitudes, manifeste la justesse de l’opinion répandue. On peut considérer que le consensus se construit avec la loi de juste milieu (pris dans le sens d’un milieu acceptable pour les différentes parties). Certains considèrent alors que l’objectivité, si ce n’est la vérité, répond à la courbe de Gauss où les 20% restant sont quantité négligeable et, de ce fait, inutiles à conserver. Ce type de solution est souvent appelé consensus, mais n’en est pas un à proprement parler.

Plus généralement, on considère la prise de décision par consensus comme la recherche d’une solution de résolution, où le compromis doit être une proposition originale, qui tienne compte des positions de chacun et essaye de satisfaire tous les participants au débat. Ce type de compromis est nommé gagnant-gagnant. Chaque proposition doit être évaluée pour ce qu’elle est et non pour ce que chacun en imagine, l’imagination portant le plus généralement sur l’émetteur de la proposition.

Certains considèrent que dans le cas où un compromis gagnant-gagnant ne peut être construit, on peut alors enregistrer les dissensions (ou dissensus) car elles sont considérés comme plus proches de la réalité décrite et susceptibles de faire avancer le problème. Cette solution peut satisfaire la majorité des participants au débat. D’autres considèrent qu’il s’agit alors d’un échec de consensus, car chacune des parties étant restée sur ses positions, le problème débattu n’est pas réellement réglé. Ceci dit, la recherche du consensus permet d’éviter que la majorité impose ses décisions à la minorité, puisque le véto permet à chacun de refuser une solution qui ne lui convient vraiment pas (à condition de ne pas en abuser, auquel cas c’est une autre forme de dictature de l’individu sur le collectif).

Prise de décision par consensus

Il y a de nombreuses façons, pour un groupe, de prendre des décisions. La plupart d’entre nous ont été élevés dans une culture qui considère que la démocratie occidentale est la meilleure, et que le vote dans le but de nommer ceux qui vont gouverner (élections)2 est le seul pouvoir qui peut servir aux gens.

Habituellement, lors d’un vote démocratique, à n’importe quelle échelle, une minorité importante est mécontente du résultat. Et même si cette minorité accepte la décision prise, parce qu’elle accepte la « règle du jeu », elle résistera activement ou essayera d’atténuer les conséquences de cette décision jusqu’au prochain scrutin[réf. nécessaire].

Le compromis est une autre méthode pour prendre une décision, habituellement par la négociation. Deux parties, ou plus, annoncent leur position respective et la changent petit à petit, par des concessions mesurées. La négociation peut conduire à une insatisfaction des deux parties, car personne n’est totalement satisfait.

À côté de ça, le consensus est un moyen de prendre une décision qui fait appel à la créativité de chacun. C’est un processus dans lequel aucune décision ne peut être prise tant que tous les participants ne l’acceptent. Ça peut être long à mettre en place, car le consensus est le produit patient de toutes les meilleures idées et volontés dans un groupe, dans un esprit de cohésion et d’équilibre. Les minorités sont entendues au cours du processus, et pas seulement à la fin : la décision est élaborée collectivement.

Façons de trouver un consensus

Il y a de nombreuses façons pour trouver un consensus, dont voici un exemple de procédure simplifiée:

  1. Le problème, ou la décision à prendre, est défini et nommé. Cette étape préliminaire aide à séparer la problématique à traiter des enjeux personnels.
  2. Faire fuser toutes les solutions possibles (brainstorming) pour résoudre le problème ou répondre à la question. Les écrire toutes, même les plus folles.
  3. Se réserver un moment dans le processus pour les questions diverses et la clarification de la situation.
  4. Discuter et débattre des propositions écrites, les modifier, les regrouper, et en faire une liste, la plus courte possible. Lesquelles sont les préférées du groupe ?
  5. Bien expliquer toutes les propositions, et leurs différences pour que tout le monde comprenne bien (on peut utiliser là l’ancienne méthode qui consiste à donner un temps égal à quelqu’un qui est pour et quelqu’un qui est contre la proposition pour s’exprimer).
  6. Discuter les « pour » et les « contre » de chaque proposition. Faire en sorte que chacun puisse s’exprimer (tour de table, petits groupes, …).
  7. S’il y a une opposition majeure, recommencer au point 6. Il est parfois nécessaire de recommencer au point 4.
  8. S’il n’y a pas d’opposition majeure, faire état de la décision et voir s’il peut y avoir un accord.
  9. Reconnaître les objections mineures et incorporer des petits amendements.
  10. Discuter de la proposition, et vérifier le consensus.

Le droit de veto

Le droit de veto, détenu par chacun sur une proposition du reste du groupe, est la pierre angulaire de la méthode du consensus. La « permission » de chaque membre du groupe est indispensable pour prendre une décision, c’est pourquoi écouter et répondre à tous les participants et prendre en compte tous les avis devient la préoccupation du groupe dans son ensemble.

Ce qui fait que le résultat n’est pas seulement un groupe plus égalitaire, mais aussi un groupe plus « satisfait », dans lequel chaque membre a une chance de se sentir important au sein du groupe. Les responsabilités sont mieux partagées, les membres sont plus réceptifs aux autres, et l’envie de faire des choses ensemble est partagée. Le veto sur une proposition qui a demandé de longues discussions et une synthèse ardue est un acte sérieux. Il peut être fait en ayant bien pesé le pour et le contre, comme un ultime recours, sur des bases éthiques, ou à cause des conséquences qu’une décision peut avoir. Il peut aussi être fait à cause d’une émotion forte (peur, dégoût), mais en aucun cas à cause de préférences personnelles ou d’impulsions égocentriques.

Quand la prise de décision a fait son chemin, prenant en compte des opinions diverses, se modifiant, et que quelqu’un est toujours en désaccord avec la solution trouvée, il y a d’autres formes que le veto à envisager, qui ne contrent pas le processus. Par exemple, ne pas soutenir une décision : « Je ne ressens pas le besoin de ça, mais je peux quand même participer ». Ou encore rester réservé : « Je pense que ça peut être une erreur, mais je peux l’assumer ». Ou ne pas s’impliquer : « Je ne participerais pas, mais je n’empêcherais pas les autres de le faire ».

Dans certaines descriptions du processus de prise de décision par consensus, la notion existe que quelqu’un qui sent le besoin de faire un veto sur une proposition devrait envisager de se retirer du groupe, au moins pour un temps. Or, cette idée tend à l’inverse extrême du but de la méthode : plutôt que d’encourager l’inclusion des opinions et des souhaits de tous, ceux et celles qui ont une opinion minoritaires risquent de se sentir obligés de s’exclure du groupe. L’éventualité d’une exclusion du groupe est, pour certains, un mécanisme tout à fait opposé au principe d’inclusivité de la méthode de consensus, tendant à exclure ceux et celles qui sont non conformistes, plutôt que d’encourager les critiques envers l’opinion majoritaire.

Les prises de décision de nombreuses communautés virtuelles suivent souvent ce type d’approche.

La pensée de groupe ou GroupThink est un terme inventé par William H. Whytedans Fortune en 1952 même si c’est Irving Janis, en 1972, qui approfondira et détaillera ce concept sociologique. Le terme décrit le processus selon lequel les individus d’un groupe ont tendance à rechercher le consensus plutôt qu’à appréhender de manière réaliste la situation. Il s’agit donc d’une expression plutôt péjorative.

Le danger d’un tel phénomène est que le groupe peut prendre de mauvaises décisions ou des décisions irrationnelles, même si les individus du groupe auraient personnellement pris une autre décision. Dans une telle situation de pensée de groupe, chaque membre du groupe essaye de conformer son opinion à ce qu’il croit être le consensus du groupe sans se poser la question de ce qui est réaliste. La conséquence est une situation dans laquelle le groupe finit par se mettre d’accord sur une action que chaque membre du groupe croit peu sage.

De manière moins dramatique, le résultat peut être une décision collective qui ne satisfait personne car elle n’est pas le résultat de la concertation des différents besoins de chaque individu.

La définition originale de Janis est :

« a mode of thinking that people engage in when they are deeply involved in a cohesive in-group, when the members’ strivings for unanimity override their motivation to realistically appraise alternative courses of action. »

Le terme rappelle ceux utilisés par George Orwell dans 1984, tel que Doublepensée et Novlangue. Autre terminologie ; Décisions absurdes.

La pensée de groupe se produit généralement lors de réunions de groupe.

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Les symptômes de la pensée de groupe

Les huit symptômes de la pensée de groupe :

  1. L’illusion de l’invulnérabilité : lorsque les groupes se croient intouchables, ils ont tendance à réprimer la dissidence ;
  2. La rationalisation : un groupe est plus soudé lorsqu’il justifie collectivement ses actions ;
  3. La croyance en la supériorité morale du groupe : lorsqu’un groupe pense qu’il est moral, il a tendance à ignorer sa propre immoralité ;
  4. La transformation de l’opposant en stéréotype : lorsqu’un opposant est considéré avec partialité ou avec des préjugés, les affirmations qui contredisent les convictions du groupe sont ignorées ;
  5. La pression de la conformité : une forte pression est exercée sur les individus pour qu’ils s’alignent sur la volonté du groupe et pour qu’ils ne soient pas en désaccord avec lui, sinon ils sont ostracisés, c’est-à-dire écartés des débats, voire sanctionnés ou expulsés ;
  6. L’autocensure : les membres du groupe préfèrent garder leurs opinions divergentes pour eux, plutôt que de déserter le navire ;
  7. L’illusion de l’unanimité : les dissensions internes sont cachées au groupe. Ainsi, elles semblent inexistantes ;
  8. Les gardiens de la pensée : certains membres du groupe s’engagent activement à protéger le groupe de toute dissidence ou information contraire.

Mécanismes

Pour éviter la pensée de groupe, plusieurs mécanismes sont utilisés par les managers, en voici quelques unes :

  1. Placer la responsabilité et l’autorité de la prise de décision finale dans les mains d’une seule personne, vers laquelle les autres se tournent pour avis ;
  2. Pré-sélectionner une personne qui aura le rôle de s’opposer à toute suggestion présentée, aidant ainsi les différents membres du groupe à présenter leurs propres idées, et mettant en évidence les défauts de raisonnement des autres. L’identification du rôle de cette personne permet de limiter la stigmatisation associée avec le fait d’être le premier à prendre une position négative (voir avocat du diable) ;
  3. Mettre à disposition un moyen de réponse (feedback) anonyme (boîte à idée, discussion anonyme en ligne). Les points de vue négatifs ou dissonants peuvent ainsi être exprimés sans que l’individu soit identifié. De cette façon, le capital social du groupe est préservé, puisque tous les membres du groupe ont autant de chance d’être à l’origine du désaccord.
  4. De temps en temps, la division du groupe en deux sous groupes qui travaillent séparément et confrontent ensuite leurs résultats;
  5. L’ existence d’autres groupes ou experts qui travaillent en parallèle sur le même problème

La pensée de groupe, prenant le pas sur la personnalité de l’individu, trouve son parallèle, sous forme souvent exacerbée, dans les effets de foule.

Apprentissage collaboratif : vers l’Intelligence Collective… (Heutte, 2003)

septembre 2003, par Jean Heutte

La distinction entre coopératif et collaboratif s’opère en distinguant les relations qu’entretient chaque individu avec les membres du groupe, sa responsabilité par rapport aux actions, sa capacité à influer sur la définition et l’enchaînement des actions permettant d’atteindre l’objectif assigné au groupe.

Avant de tenter de distinguer ces deux termes, il est important de noter que depuis l’usage de certains vocables anglo-saxons tel “collaborative software”, ou encore “Computer Supported Collaborative Learning (CSCL)”, dans la littérature scientifique française concernant la formation à distance via les réseaux numériques, leur sens a progressivement été permuté, (perdant le lien historique avec leurs racines éthimologiques respectives).

Dans les lignes qui suivent, la tentative d’éclaissisement se base sur leur usage le plus souvent rencontré actuellement dans la littérature.

Le mode coopératif résulte d’une division négociée (rationalisée) a priorid’une tâche en actions qui seront attribuées (réparties) entre des individus qui vont agir de façon autonome. Les interactions se limitent à l’organisation, la coordination et le suivi de l’avancement (souvent sous la responsabilité d’un individu chargé de s’assurer de la performance individuelle de chacun). La responsabilité de chacun est limitée à garantir la réalisation des actions qui lui incombent : c’est la concaténation progressive et coordonnée du fruit de l’action de chacun qui permet d’atteindre l’objectif (exemple : construire une maison).

Dans le cas d’un travail collaboratif, il n’y a pas de répartition a priori des rôles : les individus se subsument progressivement en un groupe qui devient une entité à part entière. La responsabilité est globale et collective. Tous les membres du groupe restent en contact régulier, chacun apporte au groupe dans l’action, chacun peut concourir à l’action tout autre membre du groupe pour en augmenter la performance, les interactions sont permanentes : c’est la cohérence du collectif qui permet d’atteindre l’objectif (exemple : gagner un match de football).

Le mode collaboratif est plus difficile à mettre en œuvre car il implique davantage l’humain, ce qui serait a priori favorisé par la présence d’individus capables de “mettre leur ego de côté” (“absence de préoccupation à propos du soi” selon l’expression de CSIKSZENTMIHALYI (p101, 2004)). Ceux qui ont eu la chance de connaître au moins une fois dans leur vie ce mode de travail déclarent s’être investi bien au-delà de ce qu’ils avaient envisagé, un peu comme s’ils étaient grisés par le sentiment d’efficacité collective du groupe : ils évoquent le sentiment d’avoir été portés par une sorte d’euphorie qui favorisait implication et concentration tout en faisant perdre la notion du temps. Cet effet correspond à ce que CSIKSZENTMIHALYI appelle le “flow” : état en grande partie lié aux émotions ressenties par celui qui vit une expérience optimale (CSIKSZENTMIHALYI, 1990).

En tant qu’expérience optimale (ou autotélique), la performance du travail collaboratif est sans égal : la capacité d’un groupe à valoriser son capital humain est d’ailleurs une marque d’Intelligence Collective (IC). Selon Pierre LEVY (LEVY, 1997), l’IC est une intelligence partout distribuée, sans cesse valorisée, coordonnée en temps réel, qui aboutit à une mobilisation effective des compétences.”

- Partout distribuée : Personne ne sait tout, tout le monde sait quelque chose, le savoir est dans l’humanité et non dans une entité transcendante qui organiserait sa répartition auprès de la société.
- Sans cesse valorisée : Le collectif humain ainsi organisé aurait pour richesse centrale l’humain en personne. Pierre LEVY insiste sur la notion fondamentale d’économie des qualités humaines. Ainsi, chaque membre du collectif serait porteur d’une richesse qu’on ne pourrait négliger et qui lui assurerait une place et une contribution uniques au sein du collectif intelligent.
- Coordonnée en temps réel : La référence est ici faite au cyberespace, outil de support et de soutien de l’intelligence collective, qui seul permet une communication médiatique à grande échelle.
- Qui aboutit à une mobilisation effective des compétences : L’intelligence collective n’est pas qu’un concept théorique ou philosophique, elle peut sous-tendre une nouvelle organisation sociale effective et efficace, basée sur les compétences, le savoir et les connaissances. L’intelligence collective favorise la puissance (dans le sens de “en puissance”, à savoir le potentiel créatif qui existe en chacun de nous) plutôt que le pouvoir (qui, au contraire de la puissance, isole, divise et affaiblit). “La puissance rend possible, le pouvoir bloque.” : Pierre LEVY invite à “désinvestir les hiérarchies” …

Cette notion de dynamique est d’ailleurs fondamentale, puisque l’intelligence collective serait par nature mouvante, déstructurante. L’adaptation y serait continue, mais aussi moléculaire, donc subjective. Ainsi, on atteindrait à une organisation sociale du collectif qui serait à chaque instant optimale pour chaque individu car constamment recalculée, redessinée de façon unique pour chaque membre. C’est le principe de la “coordination en temps réel”, et l’outil en est le cyberespace. “Le rôle de l’agora virtuelle (…) est ici de contribuer à produire un agencement collectif d’énonciation animé par des personnes vivantes.” (CAILLARD, 2001).

L’intelligence collective a donc les caractéristiques suivantes :
- décentralisation du savoir et des pouvoirs,
- autonomie des individus valorisés en tant que créateurs de sens,
- interactivité constante entre les individus et leur environnement (technique, économique, écologique…) dont les modifications sont perçues et contrôlées en temps réel,
- désagrégation des structures massives au profit d’entités autonomes, petites et conviviales,
- émergence d’une nouvelle convivialité et d’une nouvelle éthique…

P.-S.

sources :

Caillard D. (2001), L’intelligence collective http://barthes.ens.fr/scpo/Presentations00-01/Caillard_IntelligenceCollective/intcol.htm

Csikszentmihalyi M. 1990. Flow : the psychology of optimal experience. Harper & Row. New York, New York, USA

Lévy P., (1997) L’intelligence collective et ses objets, http://t0.or.at/levy/plevy.htm

Heutte j. (2003), Institutionnaliser le management de la connaissance via des communautés virtuelles pour valoriser la richesse humaine des enseignants du 1er degré. Mémoire professionnel 3e cycle, Campus Virtuel des TIC de l’université des sciences et techniques de Limoges.
http://jean.heutte.free.fr/AppliPro…

Prax J.-Y., (2001), Le rôle de la confiance dans la performance collective http://www.polia-consulting.com/default/EN/all/publications/p1051707635697.htm

Forêt de Blois. Deux armées s’ammassent. L’une, composée de seigneurs aux domaines individuels, barbares et puissants, des guerriers à la force non-humaine et à l’agressivité sans pareille. Pour l’autre, l’atout est le nombre : une armée vaste comme la France n’en avait jamais vu. Une vague déferlante et sans peur, dans laquelle le sacrifice est de rigueur, pour laquelle l’individu n’est rien, une armée dont le pouvoir est la domination s’étend inexorablement…
Pendant que trente pèpères se battent un ballon de rugby dans un stade fermé pour la finale France-Argentine, a lieu, dans les sous-bassements des forêts françaises, la plus grande guerre que l’Hexagone ait connu face à l’Argentine. Ravageuse, destructrice, monstrueuse par sa taille, la violence et le nombre des protagonistes…

Initiation

proie1.jpgLes premiers affrontements débutent dans les années 20. Par mégarde, un avion argentin embarque des passagers clandestins, qui chez eux, ne sont en définitive que des individus communs. L’Argentine est pour eux la planète Krypton. Sur cette planète, ils ne sont rien… Mais lorsqu’ils débarquent en Espagne après plusieurs heures d’un vol incertain, leurs pouvoirs prennent toute leur ampleur…

proie dévorée par des fourmisLa bataille fait rage, leur peuple immigré s’agrandit, détruisant totalement 95% des adversaires présents. L’implantation réussie, commence la colonisation des nouveaux territoires… La colonie s’étend, les barbares autochtones sont réduits à néant : Linepithema humile, la fourmi d’Argentine, inflige la raclée de leur vie à la majorité des espèces qui ne pensaient qu’à se battre entre elles… et pas seulement les fourmis…

Liguées contre l’ennemi

La force de l’Argentine, le jeu collectif? Dans le cas de Linepithema humile, c’est bel et bien cette tendance pour chaque colonie, à se regrouper sous une même bannière, qui fait la force de l’armée : Tandis que toutes les espèces locales sont rivales entre elles, mais également avec les colonies d’une même espèce, les fourmis d’Argentine, elles, ont perdu l’habitude de s’entre-tuer… Comment?

Génétique et collectivité

Leur organisation sociogénétique est caractérisée par la présence de reproducteurs femelles très nombreux, échangés entre les divers nids, fécondés une seule fois par des mâles eux-mêmes très mobiles. La conséquence en est l’absence de consanguinité, donc une parenté génétique faible entre les divers individus de la société. Les chercheurs ont alors remarqué l’invariance progressive des marqueurs “d’odeur de reconnaissance”, les phéromones dont se servent les fourmis pour s’identifier comme amies ou ennemies.

Phéromones différentes, donc, tu n’appartiens pas à ma colonie… En l’occurrence, le brassage génétique important entre les colonies a donc pour conséquence, qu’une fourmi d’Argentine se trouvant en Italie, reconnaîtra comme “soeur”, une autre fourmi d’Argentine venant d’Espagne! A l’inverse, chaque colonie d’un espèce locale se reconnaît des colonies de la même espèce, qui sont alors considérées comme ennemies. Pour reprendre l’analogie du rugby, c’est un peu comme si chaque joueur du IV de France tapait sur son voisin français pendant que les Pumas restent soudés, tous ensemble, pour un même but, battre la France…

Chaque colonie de fourmis d’Argentine fait alors partie d’une super colonie qui ne cesse de s’étendre sur le pourtour méditerranéen depuis 80 ans, détruisant les espèces de fourmis locales qui ne peuvent lutter contre une organisation si vaste… L’avancée est inéluctable…?

Des dégâts et des odeurs

Ces fourmis d’Argentine sont un véritable fléau pour les écosystèmes. Elles sont classées parmi les espèces dites “invasives”, dont l’élevage est interdit… On en comprend les raisons : même les humains ne savent arrêter leur progression, elle ruinent certaines habitations et occasionnent des dégâts matériels très importants. Elles refaçonnent complètement les biotopes en éliminant 95% de leurs congénères et de nombreuses espèces non-fourmis… rien ne semble les arrêter…

Une vague qui s’étend sur plus de 6000 kilomètres de côte méditerranéenne, des milliards d’individus au patrimoine génétique semblable, qui ont imposé leur domination mais dont le règne touche peut être à sa fin…

Avancée des fourmis en Europe
Argentine_carte3jpg.jpg ”Image : Sciences & vie’

La fin d’une ère

Soigner le mal par ses moyens : Une nouvelle super colonie de fourmi d’Argentine a fait son apparition en Catalogne, hyper agressive, beaucoup moins importante en nombre, mais rivale… En Argentine, Linepithema humile se comporte de la même façon que nos fourmis françaises, les colonies s’entre-tuant. De nombreux entomologistes espèrent voir en la nouvelle rivale un moyen de retourner à une organisation plus classique, et à une diversité plus bénéfique de l’écosystème.

En France, le climat est un obstacle : les fourmis d’Argentine ont besoin de chaleur et d’humidité, ce qui explique qu’elles ne s’éloignent que peu des côtes. La fourmi d’Argentine a également trouvé en France un rival inattendu : les petites fourmis rousses de nos contrées, elles même hyper agressives et puissantes, qui tendent à freiner l’avancée de la super colonie. Bien que chaque colonie de ces fourmis rousses possède des phéromones qui les distinguent des autres colonies rousses, leur force et leur ardeur belliqueuse les rendent très dangereuses. Des barbares pour trancher la vague…

Qui plus est, génétiquement parlant, de nombreux scientifiques estiment qu’une super colonie n’ayant que peu de variabilité génétique est condamnée, tôt ou tard, à disparaitre… Par exemple, le moindre virus un tant soit peu agressif, touche une population sévèrement, mais plus les variabilités sont grandes, plus la probabilité que des résistances émergent de cette population est grande.

Un intérêt pour la science, mais également pour l’homme

Pour de nombreuses raisons et intérêts, l’évolution des sociétés d’insectes telles que les fourmis sont un domaine d’étude important de la vie Artificielle. L’intelligence collective de ces grands groupes constitue l’un des fleurons de la recherche en intelligence artificielle, sous dénomination de Système Multi-agents : des milliers d’agents simples régis par des règles simples forment des structures d’une complexité, d’une efficacité et d’une robustesse impressionnantes.

Changer une seule règle à l’échelle de l’agent, comme par exemple, le code génétique, peut avoir des répercussions gigantesques, sur l’organisation globale, sur son efficacité. Ces procédés et leurs études ont de nombreuses implications pour l’utilisation future de nanotechnologies, dans lesquelles on voit des millions d’agents ayant un but commun, par exemple, l’élimination d’une tumeur ou des vaisseaux sanguins qui l’irriguent.

Egalement, un système multi-robot destiné à accomplir une tâche est plus avantageux dans certains domaines, qu’un robot unique qui s’arrête dès qu’une pièce vient à être défectueuse. Les réseaux neuronaux sont également plus robustes et polyvalents qu’un système informatique procédural : quand une ligne de code foireuse fait planter un système (qui a hurlé “windoooows” ?), des centaines de neurones artificiels grillés sur un système en comportant des dizaines de miliers, n’affectent que peu le fonctionnement du programme.

L’art de la guerre

Pour l’anecdote… L’art belliqueux n’appartient pas qu’aux hommes : les stratégies guerrières des fourmis n’ont rien à envier à l’espèce soit disant dominante.

L’effort de guerre et le contrôle démographique

Pour se protéger ou entreprendre des campagnes guerrières, les colonies créent des soldats, caste ayant pour but la sauvegarde de la colonie, par tous les moyens, y compris le sacrifice. Pour créer des soldats, les ouvrières suralimentent les larves aux dépens d’un développement plus construit de la colonie… Cet effort de guerre va donc ralentir l’évolution de la fourmilière…. C’est pourquoi en temps de paix cette production reste limitée (sauf dans les colonies de grande envergure, déjà installées), mais il suffit qu’une menace de guerre soient perçue par les ouvrières pour qu’apparaisse une augmentation de la garde.

Espionnage et désinformation

De nombreuses autres stratégies ont pu voir le jour au fil de l’évolution, comme c’est le cas dans une guerre monumentale opposant, aux USA, les fourmis de feu “Solenopsis invicta”, extrêmement puissantes, et leur ennemies jurées, les fourmis communes de bois ou Pheidole. Les fourmis de feu possèdent des nids cent fois plus importants, un venin très puissant… et portant, les pheidoles abondent autour de ces nids… pourquoi?

Les fourmis de feu envoient leurs éclaireurs autour de la colonie afin de repérer toute éventuelle menace… dès lors qu’une pheidole même ouvrière, croise leur chemin, un premier contact a lieu : la pheidole fonce sur le puissant attaquant pour s’imprégner de son odeur, puis fuit immédiatement, retournant vers sa colonie en secrêtant des phéromones d’orientation qui vont rediriger ses accolytes. elle ne manque pas au passage de bousculer ses congénères, qui, excités par l’odeur de l’assaillant qui imprègne la fuyarde, ont tôt fait de remonter la piste jusqu’à la fourmi de feu, en nombre supérieur et en excitation croissante… Le puissant éclaireur de feu est rapidement réduit à néant… Alors, comme aucun éclaireur ne revient à la colonie, les fourmis de feu ne se rendent simplement pas compte de la présence de pheidoles…

Guerre totale

Lesquelles adoptent une autre stratégie, de comptage : plus les affrontements de ce type sont nombreux, plus elles déduisent que la source est puissante, et inversement. Moins les affrontement sont nombreux, plus les pheidoles s’étendent, se rapprochent de la colonie adverse… dès que la colonie pheidole a atteint un nombre suffisant d’élement, et plus les affrontements se font rares, plus la date fatidique de l’envahissement approche. Si les escarmouches ont leur stratégie, dès qu’une colonie atteint un nombre 10 fois plus important que la colonie rivale, se met en place l’invasion totale et barbare : retour aux armes et aux statégies primitives, massacre à la mandibule et jet de venin et d’acide formique… le but étant de tuer la reine et dévorer les couffins, afin que l’annihilation soit totale, nette et définitive.

Terrorisme, guérilla et sacrifice

Un autre cas intéressant est celui des fourmis kamikaze d’une espèce de camponotus vivant dans les forêts de Malaisie : son corps est traversé, des mandibules à l’extrémité de l’abdomen, par des glandes bourrées de sécrétions toxiques, qui la transforment en véritable bombe ambulante. Quand ces fourmis se trouvent en difficulté en combat, elles contractent violemment leurs muscles abdominaux, faisant éclater leur exosquelette et inondant leurs adversaires de venin.

Etat de siège et gestion du territoire

D’autres fourmis comme la fourmi du désert innondent l’entrée des colonies d’autres espèces, de substances toxiques qui provoquent la crainte de leurs ennemis. Elles assiègent ainsi des colonies et en profitent pour rafler la nourriture du domaine de chasse, affaiblissant leurs adversaires pourtant dix fois plus grosses, les fourmis de miel.

Les fourmis sont les formes de vie parmi les plus agressives de la planète, basant leur politique étrangère sur l’agression ininterrompue, la conquête territoriale constante et l’annihilation des colonies voisines par génocide, et ceci dès que possible.


sources : diverses dont :

  • http://membres.lycos.fr/dmouli/ et
  • http://www.univ-tours.fr/irbi/UIEIS/Articles%20presse/Argentine.htm
  • http://www.dinosoria.com/fourmi_feu.htm


Le Goût des Autres

Les 4 Clefs de Réussite des Teambuildings

Dans une équipe, chacun dépend peu ou prou de la façon dont ses collègues travaillent. Après le “tout individualisme” des années 90, il s’agit aujourd’hui de construire des équipes qui savent jouer les complémentarités. Pour cela, quatre clefs : partager le pouvoir, jouer sur les bons tableaux, trouver les motivateurs, être cohérent.

Ces réunions s’appellent teambuilding, convention, synergie, réunions d’équipe. Elles font partie du paysage. On s’en va un soir dans un lieu distant. Un hôtel huppé, un château … Une auberge a la campagne … Un petit parfum de vacances flotte sur la rencontre. Café, croissants, jus d’orange. Le lieu est sympathique ? L’animateur intéressant ? Le thème accrocheur ? On découvre quelques invités. On prend l’air faussement enjoué de ceux qui vont faire semblant de travailler. Ne pas loucher trop ostensiblement vers le golf voisin…

Lieu de délices ou de souffrance ?

Le teambuilding s’est installé dans le paysage des entreprises françaises. Et plus récemment, dans celui de quelques administrations. Essentiels pour “construire un projet de service” ou encore “faire circuler l’information”. Mais c’est un exercice à géométrie variable.

“La réussite d’un teambuilding, c’est à 50% la qualité du lieu et de l’accueil” entend-on parfois. Y-a-t-il d’autres ingrédients de réussite ? L’animateur ? Est-il prestigieux ? Combien de livres a-t-il écrit (- ou du moins signé -) ? Quelles sont les multinationales qu’il est censé avoir sauvées (à mains nues) ? Est-il brillant ? Distrayant ? Amusant ? Va-t-il, à lui seul, et en deux jours, réanchanter l’équipe ?

Partager le pouvoir : Première clef de réussite

Lorsqu’il s’agit de créer un projet de service ou de réinventer l’âme d’une équipe, le rôle de l’animateur est paradoxal. Plus il est brillant, plus il y a de risques d’échec. “C’est un animateur brillant, c’est incontestable” admet par exemple un participant “mais incapable de vraiment écouter notre réalité”. “Il a terriblement cassé ceux qui ne rentraient pas dans ses schémas” affirme un autre. “Avec lui, tout ce qu’on a fait, on aurait pu le lire dans un livre”, regrette un troisième. “En tant qu’équipe, il ne nous a pas fait progresser ensembles”.

Ne pas non plus flatter gratuitement les égo. Le patron qui a besoin de sa dose pour se remonter le moral, c’est malsain.

La première clef de réussite des teambuilding, c’est donc de partager le pouvoir entre l’équipe, le manager et l’animateur. Aucun des trois ne doit ni prendre trop de place, ni en manquer. Les temps de parole et de travail, l’importance accordée à ces trois pôles doit être soigneusement dosée. Chacun doit pouvoir alterner temps de parole, temps d’écoute, temps d’activité et moments de réceptivité.

Jouer sur les bons tableaux : Deuxième clef de réussite

Le rôle de l’animateur devrait, à vrai dire, se focaliser sur la préparation du teambuilding.

Se préparer, cela ne veut pas dire “apporter quelques ajustements mineurs à un canevas préétabli”. En utilisant l’approche systémique, on va regarder les mécanismes sous-jacents de l’équipe. Quel rapport entre l’organisation actuelle et la motivation des personnes ? Quelle relation entre l’ambiance, les événements passés et les priorités du management ? Dans quelle dynamique se trouve-t-on ?

Sous les problèmes organisationnels, il y a parfois des difficultés de management. La nécessité de réviser les projets stratégiques ets parfois sous-tendue par des relations difficiles… Chaque équipe se comporte alors de façon spécifique qu’il faut comprendre.

S’adapter aux motivateurs de l’équipe : Troisième clef de réussite

Du pouvoir aux équipe, certes. Des mécanismes sous-jacents correctement identifiés, très bien. Mais cela va-t-il intéresser les participants ? Auront-ils envie de faire partie de l’équipée ? De s’impliquer dans le projet ? De se dévoiler et de prendre des risques ?

Un bon teambuilding doit “brancher”. Exit les sujets exclusivement techniques centrés sur les seules préoccupations institutionnelles. Exit les sujets “comportementaux” ou “ésotériques” qui font plaisir aux spécialistes sans pour autant provoquer d’enthousiasme dans les rangs (n.b. un teambuilding, ce n’est pas une formation à la systémique).

Alors de quoi va-t-on parler ? De quelque chose qui spontanément intéresse. Qui permettra aussi, de fil en aiguille, d’amener d’autres sujets, plus institutionnels. Et qui, last but not least, se trouve dans le domaine de compétence de l’animateur.

Veiller à la cohérence d’ensemble : Quatrième clef de réussite

Entre échec et réussite, que le frontiere peut être ténue… Une équipe qui louvoie, qui cherche le vent et ne sort jamais du marasme. Un exercice qui prend un aspect “obligé”, personne ne voulant endosser le brassard d’un échec. Des gens qui parlent tout en étant conscient qu’il font semblant de parler.

La qualité du teambuilding se ressent souvent de la cohérence entre les différentes dimensions citées ci-dessus. Pour aborder une situation de crise, pas de palace luxueux ! Pour régler des problèmes relationnels, pas la peine de se perdre dans un super show. Pour aborder des problèmes techniques, faire parler des hommes de terrain plutôt qu’un Directeur trop éloigné de la pratique.

Faire venir des syndicalites BTP dans un palace pour parler économies, c’est cocasse et déplacé. Non seulement, les petits fours / jus d’orange auront l’air d’une pitance par rapport au saucisson / vin rouge dont les gens du terrain ont l’habitude. Mais il ne comprendront pas qu’on dépense des milliers sur le décor qui permettra d’économiser des millions.

Le goût des autres

Un teambuilding vraiment réussi rentre dans la légende de l’équipe… Parce que… Parce que c’était le Sahara Ou peut-être La Défense … Parce qu’on s’est dit des choses qu’on imaginait ne jamais dire… Parce qu’il y a eu un véritable tournant… Parce que les tensions se sont dissipées… Parce qu’on a eu un véritable sentiment “d’après” et “d’avant”.

Alors c’est réunions là ont beau s’appeler, comme les autres, teambuilding, synergie, convention ou réunions d’équipe. Elles n’ont pas le même goût.

Les pôles de compétences et de coopération

Les motivations égoïstes et altruistes ne sont pas nécessairement antinomiques, elles peuvent se succéder chez la même personne dans des ordres différents et se conforter mutuellement, ou encore l’égoïste peut contribuer involontairement à la promotion de l’altruisme, comme le suggérait bernard Mandeville (1997), dans « la fable des abeilles », parue en 1705 : « Les vices privés contribuent au bien public ». L’altruisme s’applique à la globalité systémique et non pas à l’intérêt privé. Alors que l’altruisme semble être un sentiment étranger au commerce, car incompatible avec la recherche du profit d’une société commerciale, l’entreprise, qui cherche   des relations client-fournisseur pérennes, doit veiller à ce qu’il y ait des gains à la fois pour le client et le fournisseur, dans une relations de gagnant-gagnant. En outre, la compétition, qui favorise surtout la résolution des problèmes par soi-même et fait interpréter comme tricherie et faiblesse, la coopération avec les autres concurrents, n’exclut  pas  le  travail  d’équipe  pour  produire  la  performance,  ni  un  code  de l’honneur exigeant aides et secours à apporter aux adversaires en grande détresse. La compétition comme la coopération exigent une confiance dans les autres par rapport à leurs respects des règles du jeu social. Un commercial pourrait alors être décrit comme un égoïste échangeant avec d’autres égoïstes, entrainant des conséquences altruistes, ou même comme un altruiste systémique soucieux de prendre en compte l’égoïsme de chacun.

D’après  « la  théorie des  jeux »,  les  conditions de  succès  d’un  accord  Gagnant- Gagnant sont :

-    informer les partenaires sur les règles communes,

-    entreprendre une concertation et négociation avant d’engager le partenariat,

-    montrer   l’historique    des   actions    précédentes,    afin    de    montrer   votre expérience dans la pratique du Gagnant-Gagnant,

-    ne  pas  cacher  d’informations  sur  le  passé,  si  elles  sont  pénalisantes  les expliquer et les relativiser,

-    créer les conditions de confiance, pour  que  chaque  partenaire  de  l’accord puisse afficher : ses valeurs, son éthique, sa réputation,

-    identifier les valeurs communes,

-    rendre les parties solidaires des conséquences de l’accord, en cas de succès comme en cas d’échec,

-    caractériser :   les   promesses,   les   partages   d’informations   envisagés,   les engagements réciproques, les engagements de concertations préalables aux décisions ultérieures.

Une grande partie du « gagnant-gagnant » (Gordon, 2006) repose sur la crédibilité de l’engagement de l’autre :

-    montrer à l’autre quel avantage on tire de respecter l’accord,

-    montrer qu’on a personnellement intérêt à ce que l’autre gagne aussi.

Pour  consolider  un  accord  gagnant-gagnant  il  est  possible,  durant  la  phase  de négociation,   de   spécifier   les   pénalités   (« représailles »   en   théorie   des   jeux) applicables lorsque l’accord n’est pas respecté :

-    Les pénalités peuvent être “automatiques”, à condition qu’elles ne génèrent pas de contre-pénalités elles-mêmes automatiques.

-    Les pénalités doivent être proportionnées au tort causé, surtout si elles sont automatiques, afin d’éviter l’effet boule de neige.

-    Ces pénalités et leur mode de déclenchement (automatique ou non) doivent être connus pour que l’effet de dissuasion puisse jouer.

-    Des  moyens  d’échapper  aux  pénalités  peuvent  être  prévus  s’ils  restent dissuasifs (compliqués, longs, incertains…).

Au niveau des entreprises, l’enjeu se situe dans :

-    la performance de l’entreprise liée à la motivation du personnel,

-    dans les gains de la valeur de l’entreprise liés à l’augmentation du capital de connaissance,

-    dans  la  conduite  de  l’innovation,  notamment  en  termes  de  rapidité  des réponses apportées aux demandes des clients,

-    dans la sauvegarde des savoir-faire et des processus de l’entreprise. Ainsi, son activité sera moins sensible au départ d’une personne ayant acquis un savoir- faire important,

-    dans  la  connaissance  des  valeurs  éthiques  de  l’entreprise  au  niveau  des employés,

-    dans la capacité des entreprises à nouer des alliances et des partenariats dans le contexte de mondialisation économique, c’est-à-dire à organiser des pôles de compétence sur les territoires, en mettant en commun des compétences et des connaissances, et surtout à les concrétiser dans leur mise en œuvre sur le terrain.

La compétitivité des industries exige une coûteuse infrastructure logistique, des voies de communication, des réseaux de transport, d’énergie et de télécommunication, des administrations et des services publics efficaces, des centres de Recherche et de formation. En amenant une multiplication des réseaux de télécommunication – internes (intranet), étendus aux partenaires de l’entreprise (extranet), et aux parties prenantes, ainsi qu’au reste du monde (internet) – se révèlent des possibilités de collaboration et de mutualisation des savoir-faire entre les employés d’entreprises différentes. C’est l’émergence de la société des savoirs !

Les pôles de compétences apportent un moyen de rapprocher de façon opérationnelle Formation-Recherche et Emploi. La réussite de l’économie de la connaissance est associée à un cercle vertueux où l’innovation engendre la croissance, elle-même source d’emplois riches en nouvelles compétences, porteuses à    leur    tour    d’innovations.   Les    connaissances   (externes    et    internes)    sont actionabilisées  et transformées en compétences, aptitudes à mettre en œuvre les savoirs. L’entreprise combine et incorpore ces connaissances pour créer de la valeur. La  construction d’« espace  serviciel  régional »  permet  de  rapprocher  un  noyau d’entreprises à des centres de recherche et de formation, divers organismes privés et publics, dont les initiatives sont soutenues par les collectivités territoriales, pour produire  des  connaissances  en réseau.  Il  est constitué de ressources  techniques (plate-forme  Intra-Extra-Internet),  humaines  et  financières  afin  de  favoriser  le développement de tous les types d’apprentissages et la captation – valorisation – création – diffusion des connaissances (Carluer, 2009, 2004). Un cluster ou pôle de compétitivité  peut être défini  comme une concentration géographique  d’acteurs unis  par  des  chaînes  de  valeur  économiques, évoluant  dans  un  environnement bénéficiant d’infrastructures de soutien, partageant une stratégie commune et visant à attaquer un même marché.

La     constitution     d’une     alliance     stratégique     favorise     « la     coopétition ». (Brandenburger, Nalebuff, 1996, 1995, pp.57, 71), c’est un mixte de deux mots : coopération et compétition (concurrence), la  coopération en amont et la concurrence en aval. La coopétition est une collaboration opportuniste entre différents acteurs économiques qui, par ailleurs, sont des compétiteurs. Il s’agit d’une mutualisation des compétences de deux entreprises concurrentes. La coopétition est souvent utilisée afin de financer une R&D commune, tout en prenant soin de protéger leur propriété intellectuelle et industrielle. Dans un espace réticulaire d’interconnexions, on assiste à l’émergence croissante de possibilité d’action collective, allant d’arrangements, de discussions informelles à des dispositifs formalisés de fertilisation croisée, de planification interactive de projets, de mobilisation de ressources communes, de projets de déplacement inter-entreprise territorial… Les partenariats exigent une base solide de concessions mutuelles et de preuves  de  loyauté.  Alors  seulement  nous  accomplissons  des  buts  qui  nous dépassent (Waal, 2009, p.240).

Danièle  Demoustier  (2004)  envisage  le  développement  local  comme  une construction partenariale,  dans  laquelle  « l’économie sociale  et  solidaire »  peut apporter sa force de mobilisation, de coopération, d’organisation et de proposition pour dynamiser les espaces marginalisés, requalifier les groupes sociaux, mutualiser les ressources et répondre aux besoins des populations. Les dynamiques de développement local  territorialisé et  d’économie sociale  auto-organisée,  peuvent conjointement contribuer à valoriser les territoires et les populations, dans la perspective d’un développement soutenable. Les efforts français de décentralisation, de régionalisation  et de développement de la  démocratie locale  donnent  à  une société civile, sociale et solidaire la possibilité d’investir les espaces publics, de se faire entendre comme contre-pouvoir par rapport aux excès du marché et des pouvoirs administratifs, de lancer des initiatives innovantes pour revitaliser l’économie de proximité contre les logiques de l’exclusion, de la pauvreté, de la solitude,   de   la  violence,  de  la  domination,  de  l’exploitation  gaspilleuse  des ressources humaines et environnementales. On peut citer l’exemple des « plate- formes de mobilité », qui visent à mutualiser des moyens, améliorer la visibilité des dispositifs, offrir des outils & des services pertinents et efficaces pour la mobilité des personnes inscrites dans une démarche d’insertion sociale et professionnelle.

Actuellement, la pression ou le choix des consommateurs pour des modes de productions biologiques, équitables, responsables et respectueuses de l’environnement, peuvent infléchir la loi aveugle du profit. Le désir que les humains, peuvent avoir d’agir d’une façon conforme aux exigences d’environnement conduit à des situations qui peuvent être contraires aux intérêts immédiats des personnes et des organisations qui s’engagent dans cette voie. Si des individus s’engagent, c’est souvent par solidarité avec leurs semblables, en vue d’aboutir à des résultats conformes à des intérêts qui ne sont pas seulement personnels et financiers, mais également sociaux et moraux : quel patrimoine naturel laisser à ses enfants et aux générations futures, dans une optique de responsabilité par rapport à des exigences de développement soutenable ?

2 mai 2010 | Auteur: Fadhila Brahimi

Les bénéfices de la co-création.

les 7 facteurs clefs de succès, le principe du Savoir Vouloir et Pouvoir coopérer et quelques illustrations.

Les motivations incitant à la création d’entreprise peuvent être aussi des causes majeures d’abandon ou d’échec à la création ou au développement d’un projet. Travailleurs indépendants ou dirigeants de (très) petites entreprises souffrent de la «solitude du chef d’entreprise » (48%).

C’est peut être notre instinct grégaire qui nous pousse à agir en collectif ou simplement notre envie de co-produire…

Les 7 bénéfices de créer collectivement

1.  Pour rompre avec l’isolement

Se relier aux autres. Nous ne sommes pas seuls. C’est rassurant et motivant. On prend conscience de ce que l’on sait/connait et ce que l’on a apprendre. On découvre aussi par effet de miroir que nous avons les mêmes questionnements.

2. Apprentissage mutuel

Se nourrir de l’expérience et des compétences des uns et des autres Ce qui constitue un ensemble dans lequel chacun est à la fois formateur et formé, enseignant et enseigné, maître et élève.
et autres.

3. Être en veille et faire du Benchmarking

L’homme est avant tout un imitateur avant d’être un créateur. Il observe et grandit par l’expérience et les interactions.

4. Réduire les risques

Faire face à des situations inédites et complexes grâce à la pluridisciplinarité et de l’interdisciplinarité

5. 1+1= 3

Construire un nouveau que l’on aurait pas imaginer seul. La complémentarité reviendrait à créer un assemblage pain au chocolat (pain au chocolat = pain + barre de chocolat). Alors que la co-créativité génère quelque chose de nouveau (ex: caramel = sucre + citron + chaleur)

6. Accélérer l’avènement du projet

Le but étant d’y arriver. C’est un activateur d’ambition qui crée de l’émulation. Chacun motivant l’autre.

7. Devenir un as de la culture de l’interactivité

L’intelligence économique et la connaissance des usages issus des nouvelles pratiques Web (wiki, marketing conversationnel et communautaire,etc.) sont primordiales dans notre société d’aujourd’hui

Les conditions de réussite

L’élan de sympathie pour le collectif ne produit des effets que dans le respect d’un cadre et de principes connues et acceptées par le collectif.

Guy LeBoterf a théorisé les principes de la réussite du travail en réseau suivant 3 items. 3 axiomes que vous retrouvez souvent dans les ouvrages qui traitent de l’intelligence collective.

Savoir, vouloir et pouvoir coopérer

Savoir coopérer

Le succès du réseau dépendra donc de sa capacité « à construire une vision partagée des objectifs à atteindre

En savoir plus sur le Savoir Coopérer

Pouvoir coopérer

L’instauration d’espace et de temps de régulation donnera à l’organisation la flexibilité nécessaire pour inciter la participation de tous et la gestion des conflits.

En savoir plus sur le Pouvoir Coopérer

Vouloir coopérer

Quels que soient les outils et les méthodes utilisés, la condition sine qua non dépend de l’implication et de l’investissement (temps, énergie) de ses membres.

En savoir plus sur le Vouloir Coopérer

Illustrations

Ebook collectif

Depuis 3 ans je participe à l’élaboration d’eBook en mode collectif. En moins de  mois, nous arrivons  concevoir un ouvrage en réunissant les expertises de 10 à  30 personnes.

Le mode opératoire est toujours le même:

  • Un Chef de projet (initiateur de l’idée)
  • Une validation de principe par les ressources sollicitées
  • Une proposition de sommaire comprenant les spécificités de chacun (le Chef de projet conserve toujours le pouvoir de trancher)
  • Un rétroplanning et un processus
  • Une confiance mutuelle sur la mission de chacun de l’élaboration à l’édition

In fine, nous produisons un ouvrage que nous ne pourrions faire seul en si peu de temps. D’ailleurs en ce moment nous mettons à jour l’eBook sur l’identité numérique : info dans quelques semaines.

Apprendre autrement et créer en mode collectif  une entreprise

Deux cas teamFactory et Entreprise Story

Entreprise Story

Il est encore tôt pour théoriser sur l’opération Entreprise Story. C’est totalement inédit en France.

Je vous invite fortement à suivre ce cas pratique en live qui démarre aujourd’hui sur le siteEntreprise-Story.com Durant deux mois, nous allons collectivement réfléchir sur la création d’une entreprise citoyenne en suivant scrupuleusement toutes les étapes de la création d’entreprise. Le tout avec la participation de tous les internautes motivés.

Team Factory

Une expérience réussie menée depuis des années en Finlande qui a débarqué en France il y a 4 ans. Dynamique dans laquelle je prête un peu de mon temps pour accompagner des porteurs de projets  réaliser leur projet de création.

Team Factory est une entreprise apprenante. Apprendre à devenir entrepreneur en expérimentant la gestion d’une entreprise durant un an en bénéficiant d’un cadre pédagogique eco-responsable.

Pour en savoir plus, RDV sur le site de Team Factory

Dans ces deux exemples, des points communs:

  • Tous participants à égalité
  • Tous responsables face à ses engagements
  • Tous libres d’interagir ou non
  • Vouloir apprendre en faisant
  • Accepter d’apporter une ressource qui sera prise en compte en totalité, partiellement ou pas du tout
  • Un processus et des règles de fonctionnement admis
  • Un chef de projet dont le rôle est d’être le garant du cadre
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