Category: Leadership



Comment détecter les agents de changement dans son organisation ?

Préambuleécoute

Outre qq pré-requis, valeurs et règles de dialogue, les principes émergents de l’IC et son éthique et règles déontologiques, la posture acquise des membres repose sur sept capacités essentielles de leadership qu’un noyau fort cultive et intègre constamment. Sans l’apprentissage de ces capacités continues aucune intelligence collective ne sera mise en œuvre. Le préalable à la constitution d’un groupe est de détecter ces capacités chez l’autre.  Ces sept capacités chez un membre sont les conditions indispensables au processus d’intelligence collective et à la dynamique d’un groupe.


1. Capacité à maintenir l’espace : écouter ce que la vie vous appelle à faire

Le membre doit apprendre à créer ou "maintenir un espace" où les autres membres sont invités à co-créer et co-développer tous ensemble sur une intention commune.

La clef pour créer un tel espace est l’écoute et la posture du silence :

  • de vous-même (ce que la vie vous appelle à faire),
  • des autres (en particulier de ceux qui peuvent se relier à cet appel)
  • de ce qui émerge du collectif que vous rassemblez.

Au préalable cet espace exige aussi une intention forte inspiré par une interrogation plus grande que soi. Votre attention doit être constamment orientée sur la potentialité la plus haute du groupe. Vous pouvez même être le révélateur si vous laissez intentionnellement beaucoup d’espace pour que les autres puissent contribuer. Tout commence par le principe d’inachevé et d’imparfait, vous invitez les autres avec vous à composer avec l’intention commune.

2. Capacité à observer : être attentif avec l’esprit grand ouvert

La deuxième capacité est d’observer avec l’esprit ouvert en suspendant la voix du jugement. Cela signifie de faire taire l’habitude de juger à partir de l’expérience passée. Suspendre la voix du jugement c’est ouvrir un nouvel espace de questionnement et d’étonnement. Sans cette suspension il serait futile de tenter de pénétrer là où se trouve le meilleur potentiel. Combien il est difficile de lâcher nos idées et croyances préexistantes, même lorsque que nous nous trouvons dans le lieu du plus haut potentiel.

3. Capacité à ressentir: se relier à la socio affectivité du groupe

La troisième capacité est de se relier à des forces de changement plus profondes en ouvrant son cœur. C’est l’essence même de la percé collective: la capacité à faciliter un processus d’ouverture. Ce processus implique d’accorder trois instruments : un esprit ouvert, un cœur ouvert et une volonté ouverte.

L’autre type de connaissance liée à l’ouverture du cœur et de la volonté est atteint au moyen d’ensembles interconnectés (plutôt que de parties contingentes isolées). Pour éveiller cette autre capacité de connaissance chez les individus, équipes et organisations, il est plus productif de faire travailler les gens sur des projets et des contextes réels, qui leur tiennent à cœur, émotionnellement riche et positif, et de les soutenir par des méthodes et des outils qui cultivent l’ouverture du cœur. Elle ne devient disponible que quand nous cultivons notre capacité à apprécier et aimer.

4. Capacité d’être dans la présence et le silence : se relier à la source la plus profonde de son soi et de sa volonté.

La quatrième capacité est de se mettre en lien avec la source la plus authentique et la plus profonde de son soi et de sa volonté. Tandis qu’un cœur ouvert nous permet de voir une situation à partir de l’ensemble, l’ouverture de la volonté nous rend capable de commencer à agir à partir du tout émergeant. De ce qui va advenir.

Lorsque nous travaillons sur une organisation pendant un certain temps, il vient un moment où les choses changent, où ce n’est plus nous seul qui créons. Nous nous sentons reliés à quelque chose de beaucoup plus profond, une puissance avec laquelle nos actions co-créent. En même temps, nous nous sentons emplis de confiance et d’attention alors que notre perception s’élargit. Nous ressentons les choses d’une autre façon, dans un amour pour le monde et pour ce qui vient, sachant alors intuitivement ce que nous devons faire. Nos intentions savent ce que nous devons ajouter ou enlever et comment la forme en création doit se manifester. D’une certaine façon il est facile de créer ainsi guidé par l’ensemble. Et dans ces moments-là nous ressentons un fort sentiment de gratitude et d’humilité.

5. Capacité à cristalliser : Accéder au pouvoir de l’intention

Un noyau initial engagé va dans le monde avec son intention, ce qui crée un champ d’énergie qui commence à attirer les gens, les opportunités et les ressources qui mettent les choses en route; une dynamique s’édifie. Le groupe de base fonctionne comme un vecteur inspirant pour que le tout se manifeste.

Vous pouvez presque tout faire avec  5 personnes. Avec seulement une personne c’est dur, mais si vous la mettez avec quatre autres, vous avez une force d’intervention. Tout à coup vous avez des forces vives pour réaliser presque tout ce qui est latent ou à votre portée. Favoriser et cristalliser le travail en groupe de 5.

 6. Capacité à modéliser : Intégrer la tête, le cœur et la main

La sixième capacité est l’alignement ou la faculté créatrice d’intégrer la tête, le cœur et la main. Réunir intentionnellement l’intelligence de la tête, du cœur et de la main lors d’applications pratiques est une des clefs de l’IC.

On voit lors de cette étape un détail intéressant, l’ordre dans lequel le nouveau émerge dans l’esprit humain:

  • Le nouveau commence par une émotion ou un sentiment indifférencié.
  • Ce sentiment devient un sens du «quoi», une nouvelle compréhension ou idée. Le «quoi» est relié à un contexte, une recherche de solution ou un défi où il pourrait produire une innovation révolutionnaire (le «où» : contexte).
  • Alors seulement on commence à développer une forme dans laquelle le «quoi» et le «où» sont encadrés par une structure rationnelle et une forme de représentation (le «pourquoi» : raisonnement rationnel).

Cet enchaînement se retrouve dans presque n’importe quelle sorte de percée collective. Pour qu’une nouvelle idée émerge, les autres conditions doivent être présentes. En bref, se connecter à son meilleur potentiel et amener de puissantes idées innovantes requiert d’apprendre à accéder à l’intelligence du cœur et de la « main », pas seulement à celle de la tête.

7. Capacité à exécuter : Jouer au-delà de vous même

La septième capacité est d’apprendre à jouer au-delà de vous-même. Jouer au-delà de vous-même exige d’écouter et de jouer à partir d’ailleurs, à partir de la périphérie. Il vous faut déplacer votre écoute et votre jeu, de l’intérieur de vous, à bien au-delà de vous. Comme voir plus grand que soi.

Les deux choses essentielles permettant de jouer au-delà de nous-même dans nos systèmes, organisations et sociétés sont:

  • Des meneurs qui rassemblent les bonnes équipes (des gens en ligne de front reliés par la même chaîne de valeurs),
  • Une technologie sociale qui permet à une réunion de décideurs de passer des débats au dialogue et donc à la création collective.

Le dirigeant-coach être social par excellence, séducteur et influant, il est soumis plus que quiconque aux regards des autres et donc au champ social dans lequel il progresse. Il se nourrit donc en premier lieu des valeurs qu’il incarne réellement et qu’il se donne, et des motivations qu’il l’alimente. Son calme et son équilibre semblent inviolables tant ses valeurs, sa lucidité, ses motivations et sa façon de considérer les enjeux parait équilibré.Cohésion

Le dirigeant-coach est un être conscient de son héritage individuel et de sa mission collective. Pourvu d’une grande humilité et sagesse, de valeurs d’entraide et de partage, d’éthique et d’une force morale, il  transmet dans sa posture charismatique des signaux faibles de confiance et d’optimisme.  Il conduit son équipe à expliciter leurs motivations profondes, au travers d’objectifs qu’ils se fixent, des conséquences de leur atteinte, en cas de réussite, ou de non-atteinte, en cas d’échec.

Le dirigeant-coach est au centre d’un système complexe, le maillon faible ou fort. Il fait office de tampon entre son environnement social et tout ce qui le déstabilise peut contaminer son entourage. Résister aux pressions externes afin que celles-ci ne contaminent le groupe et sans cesse innover pour se démarquer des autres, tel est le dénominateur commun aux dirigeants-coachs d’exception. Chez eux la remise en cause est permanente, dans leur tête et dans leurs actes.

En effet perdant confiance en lui, la perte de confiance en soi n’a pas de conséquences uniquement pour le dirigeant-coach mais se répercute inévitablement sur l’ensemble de l’équipe.  Elle agit directement par des messages subliminaux sur la psyché groupale comme peut le faire un virus contagieux. C’est par l’anxiété transpirant par tous les pores de la peau, par ses comportements, par ses silences, ses remarques, par ses interrogations, et surtout par ses signaux non-verbaux qu’il affecte la symbiose de la communication de  l’équipe.

Le dirigeant-coach accompagne positivement ceux qui tirent satisfaction des progrès accomplis sur eux-mêmes dans leur art, il guide à être plus résistant aux atteintes dues aux défaites pour conserver une bonne image de soi, il pondère les échecs et conduit la capacité à rebondir et à refixer de nouvelles stratégies et de nouveaux objectifs.Cohésion 2

Le dirigeant est fort dans sa tête pour résister à la pression sociale permanente. Il a tout d’abord cette capacité à prendre du recul et cette distance par rapport aux évènements sans pour autant les nier. Il hérite tout d’abord de la nécessité d’un équilibre personnel et d’une stabilité émotionnelle pour faire face  à la complexité et l’incertitude.  Il opte d’une attitude positive tout en restant conscient et clairvoyant des situations inconnues qui lui arrivent du champ social. Plus que tout, il s’ouvre aux autres et évite de s’enfermer dans la solitude, même si parfois, il est plus qu’important de faire le point dans la profondeur de son être.

Il possède une confiance en soi inaltérable face aux évènements. Cette confiance en soi dépend de la composante motivationnelle et des buts poursuivis, porteur du devoir à accomplir et de son héritage. Le dirigeant-coach poursuit dans ses activités ses buts de maîtrise  de recherche de plaisir, de confiance en soi. C’est dans cette posture de confiance  la plus élevée et donc la moins affectée par l’échec qu’il communique, autour le lui, la plus grande cohésion,  que quand il poursuit des buts compétitifs renforcé par l’ego (voir lien).

La confiance est le principal socle sur lequel repose le métier de dirigeant-coach. (voir lien) Elle se constitue très tôt dans la vie et est inhérente à la personnalité. C’est une sorte de déjà-là qui ne demande qu’à s’épanouir.

C’est avant tout une croyance, qu’il transmet par mimétisme, en son potentiel, en ses compétences et ses talents, en sa capacité à accomplir et réussir des tâches diverses. Sa croyance est bâtie en relation avec l’estime de soi qui est l’évaluation que nous avons de nous-mêmes et de notre  système de valeurs en lien avec l’environnement humain dans lequel il évolue. Il faut donc que son socle psychologique soit suffisamment éveillé, conscient, fort et stable pour maintenir sa confiance tout au long des épreuves qu’il l’attend.


Il est vrai de considérer la confiance en  soi comme une affaire personnelle, un trait psychologique forgé dans l’enfance. Mais ce trait ne joue pas seul, car la confiance

en soi est aussi une affaire de relation avec autrui, de champ social et culturel dans lequel nous voyageons et de reconnaissance sociale. La confiance dans le collectif  puise et entretient une espèce d’harmonie, de consensus, de résonance et de partage de poursuite des enjeux et objectifs de groupe.

Cette confiance est faite de respect mutuel, de talents révélés, de répartition des rôles de chacun et des tâches vers un objectif commun. Un groupe n’est jamais aussi fort et soudé que lorsqu’il se sent attaqué. Il arrive qu’il se transcende dans une solidarité exceptionnelle du début à la fin d’un challenge avec une sensation d’invincibilité innée. Dans ces moments particuliers, c’est le groupe qui s’organise de lui-même et c’est la volonté du groupe qui joue, en lieu et place d’un leader qui tire le groupe.

"Le niveau de progression de la mobilisation de  l’intelligence collective

est proportionnel au niveau de la confiance en soi individuel.

De l’importance de la constitution des groupes."

Cette volonté porte à se dépasser et à côtoyer d’autres frontières  et limites juste qu’au bord d’une zone au-delà des émotions, du ressenti individuel et collectif et qui permet d’atteindre une sérénité dites des Dieux. Une sorte d’état de grâce accompagné d’une incroyable sensation d’agilité et d’un état exceptionnel de conscience collective et individuelle.

Ceux qui se sentent investis dans la tâche et leurs talents le font sans dommage, alors que ceux qui sont investis dans l’ego risquent de se brûler les ailes et d’être rejeter du groupe.

C’est pour cette raison qu’une chaîne de commandement basée sur l’ego et non de la tâche ne peut en aucun cas atteindre cette zone de transformation, de confiance et de cohésion d’où  émerge cette intelligence cohésive, solidaire et d’invincibilité sereine.

La marque principale des groupes performants et solidaires tient à la confiance qu’ils ont en eux et dans le nous et surtout dans l’estime de soi sans faille. Le groupe est là pour un objectif et les membres le savent et rien ne peut ébranler cette croyance forgée dans l’enfance, confirmée par les réussites passées individuelles et collectives.


Le monde d’aujourd’hui requière un mode supérieur d’intelligence collective. Les technologies se développent, nous rendent dépendant et peuvent réduire notre capacité à réagir collectivement. La taille des projets augmentent et leur complexité, la vitesse est devenue l’enjeu même des transformations, l’incertitude de l’environnement remet en question de façon permanente nos organisations, nous sommes donc soumis à une nouvelle dictature, celle de l’agilité, souplesse et fluidité. Alors même que les acteurs ressentent de moins en moins l’urgence de changer, veulent leur confort, refusent le risque, parlent de leur droit et sont inquiets quand on évoque le devoir.

Nos organisations sont bloquées dans leurs évolutions par la hiérarchie et le vieux paradigme de la décision et du pouvoir pyramidale. La structure place les gens dans des cases organisées de façon verticales, étanches pour éviter les contagions et pour manipuler plus facilement. Pour retrouver de l’agilité, il est utile de casser ce vieux paradigme de la décision en développant des dynamiques transversales en mode projet autonome hors contrôle de la chaîne de commandement.

Les architectures collaboratives des organisations proposent de changer de paradigme et d’adopter celui de l’intelligence collective. Intelligence collective désignant cette capacité des organismes à s’adapter aux évolutions de leur environnement dans un but de maximiser leurs chances de survie.

Le comportement collectif s’organise en même temps que se développe une vision collective partagée de la situation et donc de ce qu’il faut faire. Or cette vision collective structure l’architecture de l’organisation par les nouvelles règles communautaires qu’elles adoptent pour son nouveau fonctionnement. Ce ne sont plus les acteurs qui gouvernent les organisations, ce sont les organisations qui gouvernent le comportement des acteurs.

Le mode naturel de la collaboration en milieu incertain n’est pas de la manipulation d’un groupe par un acteur, ce mode est l’essence même de l’intelligence de l’organisation. C’est une activité coordonnée de plusieurs acteurs pour réaliser une œuvre commune. Une collaboration peut être plus ou moins intelligente en fonction des acteurs partageants ou non les mêmes stratégies de survie collective. En somme collaborer c’est partager un modèle du but que l’on poursuit en commun.

Les architectures collaboratives des organisations sous-tend une idéologie, c’est à dire une logique d’actions: celle de la collaboration et non une logique de direction et de décision, c’est à dire une vision centrée sur les dirigeants issue du paradigme révolu de décision.

Quand une idée suppose un changement dans l’architecture de l’organisation, elle suscite évidemment force négociations, discussions, voire polémique dans les équipes. L’idée passe par différente phase de maturité qui vont petit à petit la transformer, l’améliorer, voir la tuer. Une fois qu’elle aura passé tous ces stades, elle entrera à son tour dans la culture collective.

Si nous voulons accélérer l’adoption d’une idée, nous devons donc mobiliser l’intelligence collective et pas faire à la place. Il ne viendrait pas à l’idée d’aucun entraîneur d’équipe de foot de prendre la place d’un joueur pendant une partie. Pourtant le coach a un rôle essentiel dans la réussite de son équipe. Le leader doit se placer dans dans une posture de coach qui doit faire réussir son équipe en la prenant comme elle est, et en l’amenant là où elle rêve d’aller. Réussir un projet complexe consiste à faire réussir les autres.

L’organisation adoptera rapidement l’idée si elle se persuade qu’elle contribue à l’atteinte de son but, au but que ses membres partagent: la survie collective. L’enjeu du leader n’est pas d’insister sur sa propre idée, mais d’agir sur les mécanismes qui vont booster l’intelligence de l’organisation pour qu’elle s’adapte et l’adopte.

L’intelligence collective d’une organisation, sa capacité à adopter les bonnes idées qui vont lui permettre de se développer plus vite que les autres, est le résultat de son niveau de technologie organisationnelle. Il faut une spécialisation des rôles, une allocation des richesses et talents, des règles collectives qui favorisent à la fois l’apprentissage et l’innovation. Nous ne pouvons pas diriger l’organisation, elle se dirige toute seule, elle s’auto-organise, ou plutôt s’auto-réorganisé.

Si l’on arrive à mobiliser les acteurs sur une idée, alors l’accélération de la diffusion de cette idée peut être phénoménale. Toute l’énergie que les acteurs auraient mis pour lutter et freiner à l’éclosion de l’idée est utilisée pour la faire réussir.


Les profils de leadership – Evaluation



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Nous parlons de complexité et d’incertitude, ce qui rend éminemment difficile l’appréhension de la réalité économique, sociale et solidaire.

  • Qu’est ce qui fait que nous souhaitons rendre simple quelque chose d’immensément complexe que la théorie des champs sociaux et de l’éveil de la conscience culturelle d’une organisation ? 
  • L’immense complexité et efficacité d’une organisation humaine en transformation demande-t-elle une architecture et une ré-ingénierie sociale ?
  • Comment développer cette capacité à mobiliser l’intelligence collaborative et collective tout en développant les prises de conscience transformationnelles durables ?

La théorie U est un processus contenant des milliers d’outils d’interventions à la fois individuels, collectifs et organisationnels. C’est un processus étendu à mettre en œuvre et demande un accompagnement dans la durée. Il a l’avantage de pouvoir s’immiscer dans tous les rouages de l’organisation. Mais c’est aussi un processus de changement comportemental facile à manier avec une bonne équipe d’interventions, s’il s’inscrit dans une volonté de transformation profonde de l’organisation.

À mon sens, la durée de transformation est de 5 ans. Tout l’art de cette théorie est d’aménager l’espace selon un processus progressif de changement souple, puisse qu’il permet de mélanger d’autres approches et d’autres outils comme l’appréciative inquiry, l’holacratie, world café, social learning, open innovation, etc….j’en ai repéré une bonne trentaine.

En général dans une approche de ré-ingénierie sociale, je vois bien une architecture conceptuelle d’interventions avec une bonne équipe de coachs, d’experts, sachants, psychosociologues, etc…comme nous pouvons l’imaginer parallèlement avec l’architecte, l’urbaniste, le paysagiste et son équipe d’ingénierie.

Reconstruire une cathédrale ou la réhabiliter est un grand chantier qui demande une forte expertise dans beaucoup de domaine, une bonne étude de définition, une faisabilité avec différents scénarios, un programme et une conduite du changement de la mission.

Aborder la transformation d’une organisation est un grand chantier, très complexe, délicat et difficile, d’autant que la nature humaine est irrationnelle, émotionnelle et relationnelle, un atout, mais également sa faiblesse.


Quelle posture doit incarner les nouveaux leaders

Les membres d’un groupe peuvent amener le leader à modifier sa perception vis-à-vis de l’environnement et influencer ses décisions dans le but d’amener le groupe évoluer positivement.

Il peut être utile de sensibiliser le leader à ses propres failles et biais cognitives. Il est important d’amener naturellement celui-ci est une véritable prise de conscience par rapport tout d’abord à ses propres faiblesses psychologiques et cognitives puis à l’importance des différents risques qui peuvent être encourus par le groupe.

Il peut être utile de sensibiliser le leader au fait que l’ignorance au sein d’un groupe à un coût réel (temps, ressources aux humaines, ressources financières, etc.) en répertoriant des cas concrets de besoins informationnels non comblés pouvant engendrer de fortes dépenses afin de pallier ce manque.

Le leader doit ainsi pour résumer faire attention à ne pas se laisser aveugler par ses croyances et valeurs personnelles issues de sa culture et son expérience propre. Il doit demeurer ouvert aux autres possibilités et idées même si elle se ne correspond pas à son propre chemin de penser. Il doit donc être ouvert d’esprit et faire preuve d’humilité en acceptant le fait que les membres du groupe peuvent éventuellement avoir des idées plus judicieuses que lui.


Via Scoop.itCoaching de l’Intelligence et de la conscience collective

Pour moi, la capacité la plus difficile à acquérir en tant que chef d’entreprise est de loin celle de pouvoir maîtriser sa propre psychologie. Organisation, process, métriques, embauches et licenciement sont tous des activités relativement simples à gérer comparé au fait de garder son esprit sain.

Je confirme en tant qu’ancien PDG

Via fr.techcrunch.com


Via Scoop.itCoaching de l’Intelligence collective

Leçon no.1 de leadership: Observer et écouter.Ce n’est pas le charisme, la confiance en soi, l’ambition ou l’ego qui sont les plus importants. Ces qualités sont identifiées chez les dirigeants de premier plan, mais aucune d’entre elles n’est essentielle. L’élément essentiel d’un bon leader demeure un incessant développement de la conscience: ce qui commence par regarder et écouter attentivement.
Via lynerobichaud.blogspot.com

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