Category: Management de l’IC



L’origine de la fonctionmo1

Une distinction entre "intelligence collaborative" et "intelligence collective" apparaît progressivement au sein des entreprises depuis quelques années : l’intelligence collaborative et la cohésion opérative comporte les processus de l’entreprise, les informations manipulées par ces processus et les fonctions qui traitent les informations et son optimisation et l’intelligence collective et la cohésion sociale et créative comporte la création de lien vers le plus haut potentiel de l’entreprise. Dans ce contexte, la fonction de maîtrise d’ouvrage en mobilisation de l’intelligence collective et collaborative émerge et se structure de façon à assurer progressivement la responsabilité du système de transformation profond et de son organisation, en s’appuyant sur un maître d’œuvre interne ou externe à l’organisation.

Maîtrise d’ouvrage stratégique et social.

Le maître d’ouvrage stratégique et social (parfois appelé maître d’ouvrage commanditaire, ou simplement maître d’ouvrage) est le responsable politique de l’activité qui s’appuie sur la mobilisation globale des intelligences  en émergence. Il s’agit donc d’une (ou d’un ensemble de) personne(s) qui ne sont pas des professionnels de la mobilisation de l’intelligence collective et collaborative de l’organisation. Le maître d’ouvrage opérationnel (parfois appelé maître d’ouvrage délégué, voire aussi simplement maître d’ouvrage) assiste et accompagne le maître d’ouvrage stratégique dans l’exercice de sa fonction. C’est un professionnel de la mobilisation de l’intelligence collective coach ou consultant interne ou externe à l’organisation. Il peut faire parti de la direction de la transformation de l’organisation.

Les activités de la maîtrise d’ouvrage opérationnelle

Les activités de la maîtrise d’ouvrage opérationnelle concernent : les projets d’évolution de l’intelligence collaborative et organisationnelle : c’est historiquement la première activité qui est structurée pour déployer le système collaboratif : cette activité a pour objet de piloter les systèmes en exploitation et de garantir le bon fonctionnement au quotidien la gestion de l’évolution de l’intelligence d’ensemble. Cette activité a pour objet le pilotage de l’articulation des plans d’évolution, en particulier autour des idées récentes d’urbanisation.  Habituellement, les équipes de maîtrises d’ouvrage opérationnelle sont rattachées aux différents responsables d’activités ("responsables métiers").


Complexité de l’intelligence collective

IC

L’intelligence collective est d’une grande complexité et incertitude dont personnes n’imaginent un instant le comment sa mise en place est possible. C’est une véritable

ingénierie sociale et opératoire de longue haleine dans un but de transformer la psyché groupale et donc la culture d’un groupe, équipe, organisation. Elle part du principe que le changement se fait à partir de la demande autonome et responsable des individus (éthique et déontologie).
Mobiliser l’IC met en place une sorte de contagion dont l’objectif est la transformation totale et durable d’une organisation pour le bien-être de tous. Chaque organisation doit inventer par elle-même sa propre façon de faire et prendre conscience collectivement d’où elle vient et où elle va. C’est à partir de cette prise de conscience que le désir collectif et la création d’une tension créative mobiliseront les ressources et lèveront les obstacles. L’ensemble des stratégies de l’organisation émergeront et convergeront vers une vision commune.

A partir de cette étape, la totalité des talents et des valeurs pourront incarner le changement dans un grand plan d’actions impliquant et construit par tous. Le bien-être de la cohésion sociale et les contraintes collaboratives de la cohésion opératoire seront acceptés comme moyen et moteur de réussite vers une performance consciente de son environnement.

Nous vivons les prémices du chaos de la transformation. Toute notre société est entrain sans savoir de s’auto réorganiser.

Alors, oui c’est hypercomplexe car cela demande une hyperconscience du changement en cours. Et ça ce n’est pas facile de prendre conscience de choses qui nous restent aveugles pour le moment.

L’intelligence collective une affaire avec soi

Ainsi, l’intelligence collective a, ça de bien, c’est quelle révèle la véritable nature de chacun, l’authenticité et les valeurs que nous incarnons. Les tricheurs sont dévoilés et ne peuvent résister à cette force créative, libre et collective. L’intelligence commune nous connecte à notre profondeur et à cet espace des possibles, lieu où toute Co-création naît.

Avec le rétablissement de la relation à l’autre, face au vaste champ de complexité et d’incertitude de la réalité nous pouvons collectivement: oser nous aventurer vers le changement, oser trébucher pour apprendre car nous sentons un soutien, oser incarner un rôle que l’on aime, oser exprimer ses idées, oser partager et échanger sans être jugé, oser, oser,…. oser sans la peur d’être sanctionné par une hiérarchie. S’adapter c’est chercher de nouvelles voies, s’aventurer avec curiosité vers des choses qui peut sembler impossibles, créer du neuf et du nouveau.

Il est vrai de considérer la confiance en  soi comme une affaire personnelle, un trait psychologique forgé dans l’enfance. Mais ce trait ne joue pas seul, car la confiance en soi est aussi une affaire de relation avec autrui, de champ social et culturel dans lequel nous voyageons et de reconnaissance sociale. la confiance dans le nous puise et entretient une espèce d’harmonie, de consensus, de résonance et de partage de poursuite des enjeux et objectifs de groupe.

Cette confiance est faite de respect mutuel, de talents révélés, de répartition des rôles de chacun et des tâches vers un objectif commun. Un groupe n’est jamais aussi fort et soudé que lorsqu’il se sent attaqué. Il arrive qu’il se transcende dans une solidarité exceptionnelle du début à la fin d’un challenge avec une sensation d’invincibilité innée. Dans ces moments particuliers c’est le groupe qui s’organise de lui-même et c’est la volonté du groupe qui joue, au lieu d’un leader qui tire le groupe.

Cette volonté porte à se dépasser et à côtoyer d’autres frontières  et limites, juste qu’au bord d’une zone au delà des émotions, du ressenti individuel et qui permet d’atteindre une sérénité dites des "Dieux". Une sorte d’état de grâce accompagné d’une incroyable sensation d’agilité et d’un état exceptionnel de conscience collective et individuelle.

Ceux qui se sentent investis dans la tâches et leurs talents le font sans dommage, alors que ceux qui sont investis dans l’ego risquent de se brûler les ailes et d’être rejeter du groupe. C’est pour cette raison qu’une chaîne de commandement basée sur l’ego et non la tâche ne peut en aucun cas atteindre cette zone de transformation, de confiance et de cohésion d’ou  émerge cette intelligence cohésive, solidaire et d’invincibilité sereine.

La marque principale des groupes performants et solidaires tient à la confiance qu’ils ont en eux et dans le nous, à l’estime de soi sans faille. Le groupe est là pour gagner, les participants le savent et rien ne peut ébranler cette croyance forgée dans leur enfance et confirmée par les réussites passées.

L’art de prendre conscience du collectif (de l’importance d’un coach collectif)

L’art de savoir  prendre conscience des intuitions collectives et de les décrire est une des qualités importantes du coach en intelligence collective. Nous avons tous ce savoir en nous, il suffit de le développer.

Elle fait appel à un état de conscience élargi qui accueille la totalité du champ d’informations en soi sans aucun filtre lié aux croyances, sans volonté aucune et sans jugements. Elle s’obtient souvent à partir d’une intention de non agir au travers d’une posture basse, impersonnelle, généreuse et de silence, dites de métacommunication emphatique et bienveillante. Cette posture ressemble à une posture de sage.

C’est un peu comme écouter la musique du chant collectif en soi, y voir des symboles émergents communs ou ressentir le champ social créé suivant une intention pour la circonstance. Avec un état de réceptivité suffisant il est donc possible de lire la cognition collective, de la transformer en informations et de la communiquer sous forme de question.  Cette question favorise ainsi les éveils et prises de conscience, les intuitions fulgurantes, donne accès aux zones aveugles de notre psyché collective en toute autonomie. Chacun y faisant le voyage mental qu’il souhaite en toute liberté au sein d’une zone de confiance ainsi créée. C’est dans cette zone de la conscience collective que les co-créations se réalisent grâce à la mobilisation de l’IC.

Ce pouvoir d’écoute et d’influence collective sans une clarté d’intention collective peut vite tomber dans le champ de la manipulation si une éthique et déontologie stricte n’est pas respecter.

Débloquer nos organisations grâce à l’intelligence collective

Le monde d’aujourd’hui requière un mode supérieur d’intelligence collective. Les technologies se développent, nous rendent dépendant et peuvent réduire notre capacité à réagir collectivement. La taille des projets augmentent et leur complexité,  la vitesse est devenue l’enjeu même des transformations, l’incertitude de l’environnement  remet en question de façon permanente nos organisations, nous sommes donc soumis à une nouvelle dictature, celle de l’agilité, souplesse et fluidité. Alors même que les acteurs ressentent de moins en moins l’urgence de changer, veulent leur confort, refusent le risque, parlent de leur droit et sont inquiets quand on évoque le devoir.

Nos organisations sont bloquées dans leurs évolutions par la hiérarchie et le vieux paradigme de la décision et du pouvoir pyramidale. La structure place les gens dans des cases organisées de façon verticales, étanches pour éviter les contagions et pour manipuler plus facilement. Pour retrouver de l’agilité, il est utile de casser ce vieux paradigme de la décision en développant des dynamiques transversales en mode projet autonome hors contrôle de la chaîne de commandement.

Les architectures collaboratives des organisations proposent de changer de paradigme et d’adopter celui de l’intelligence collective. Intelligence collective désignant cette capacité des organismes à s’adapter aux évolutions de leur environnement dans un but de maximiser leurs chances de survie.

Le comportement collectif s’organise en même temps que se développe une vision collective partagée de la situation et donc de ce qu’il faut faire. Or cette vision collective structure l’architecture de l’organisation par les nouvelles règles communautaires qu’elles adoptent pour son nouveau fonctionnement. Ce ne sont plus les acteurs qui gouvernent les organisations, ce sont les organisations qui gouvernent le comportement des acteurs.

Le mode naturel de la collaboration en milieu incertain n’est pas de la manipulation d’un groupe par un acteur, ce mode est l’essence même de l’intelligence de l’organisation. C’est une activité coordonnée de plusieurs acteurs pour réaliser une œuvre commune. Une collaboration peut être plus ou moins intelligente en fonction des acteurs partageants ou non les mêmes stratégies de survie collective. En somme collaborer c’est partager un modèle du but que l’on poursuit en commun.

Les architectures collaboratives des organisations sous-tend une idéologie, c’est à dire une logique d’actions: celle de la collaboration et non une logique de direction et de décision, c’est à dire une vision centrée sur les dirigeants issue du paradigme révolu de décision.

Quand une idée suppose un changement dans l’architecture de l’organisation, elle suscite évidemment force négociations, discussions, voire polémique dans les équipes. L’idée passe par différente phase de maturité qui vont petit à petit la transformer, l’améliorer, voir la tuer. Une fois qu’elle aura passé tous ces stades, elle entrera à son tour dans la culture collective.

Si nous voulons accélérer l’adoption d’une idée, nous devons donc mobiliser l’intelligence collective et ne pas faire à la place. Il  ne viendrait pas à l’idée d’aucun entraîneur d’équipe de foot de prendre la place d’un joueur pendant une partie. Pourtant le coach a un rôle essentiel dans la réussite de son équipe. Le leader doit se placer dans une posture de coach qui doit faire réussir son équipe en la prenant comme elle est, et en l’amenant là où elle rêve d’aller. Réussir un projet complexe consiste à faire réussir les autres.

L’organisation adoptera rapidement l’idée si elle se persuade qu’elle contribue à l’atteinte de son but, au but que ses membres partagent: la survie collective. L’enjeu du leader n’est pas d’insister sur sa propre idée, mais d’agir sur les mécanismes qui vont booster l’intelligence de l’organisation pour qu’elle s’adapte et l’adopte.

L’intelligence collective d’une organisation, sa capacité à adopter les bonnes idées qui vont lui permettre de se développer plus vite que les autres, est le résultat de son niveau de technologie organisationnelle. Il faut une spécialisation des rôles, une allocation des richesses et talents, des règles collectives qui favorisent à la fois l’apprentissage et l’innovation. Nous ne pouvons pas diriger l’organisation, elle se dirige toute seule, elle s’auto-organise, ou plutôt s’auto-réorganisé.

Si l’on arrive à mobiliser les acteurs sur une idée, alors l’accélération de la diffusion de cette idée peut être phénoménale. Toute l’énergie que les acteurs auraient mise pour lutter et freiner à l’éclosion de l’idée est utilisée pour la faire réussir.

Comment développer une architecture collaborative au sein d’une organisation donnée ?

1er étape:
Changer de point de vue sur les idées et ce qui les fait réussir. Regarder différemment la situation en adoptant le paradigme de l’intelligence collective. Acceptation de règles d’échanges mode IC.

2ème étape:
Travailler sur soi et adopter une stratégie qui cherche à utiliser l’énergie propre de l’organisation plutôt que vouloir la soumettre. Adapter la stratégie de transformation à la nature intelligente de l’organisation actuelle et future.

3ème étape:
Travailler son idée pour qu’elle puisse s’imposer comme but collectif désirable. Faire de son idée collective un objet de désir collectif.

4ème étape:
Agir intelligemment, engager les acteurs dans la quête de ce but et entretenir la controverse pour qu’elle aille le plus vite et le plus profondément possible. L’idée n’est ni de contraindre, ni d’argumenter, c’est de conscientiser par la mise en action. Donc accélérer la transformation par la stimulation de l’intelligence collective.


Le dirigeant-coach être social par excellence, séducteur et influant, il est soumis plus que quiconque aux regards des autres et donc au champ social dans lequel il progresse. Il se nourrit donc en premier lieu des valeurs qu’il incarne réellement et qu’il se donne, et des motivations qu’il l’alimente. Son calme et son équilibre semblent inviolables tant ses valeurs, sa lucidité, ses motivations et sa façon de considérer les enjeux parait équilibré.Cohésion

Le dirigeant-coach est un être conscient de son héritage individuel et de sa mission collective. Pourvu d’une grande humilité et sagesse, de valeurs d’entraide et de partage, d’éthique et d’une force morale, il  transmet dans sa posture charismatique des signaux faibles de confiance et d’optimisme.  Il conduit son équipe à expliciter leurs motivations profondes, au travers d’objectifs qu’ils se fixent, des conséquences de leur atteinte, en cas de réussite, ou de non-atteinte, en cas d’échec.

Le dirigeant-coach est au centre d’un système complexe, le maillon faible ou fort. Il fait office de tampon entre son environnement social et tout ce qui le déstabilise peut contaminer son entourage. Résister aux pressions externes afin que celles-ci ne contaminent le groupe et sans cesse innover pour se démarquer des autres, tel est le dénominateur commun aux dirigeants-coachs d’exception. Chez eux la remise en cause est permanente, dans leur tête et dans leurs actes.

En effet perdant confiance en lui, la perte de confiance en soi n’a pas de conséquences uniquement pour le dirigeant-coach mais se répercute inévitablement sur l’ensemble de l’équipe.  Elle agit directement par des messages subliminaux sur la psyché groupale comme peut le faire un virus contagieux. C’est par l’anxiété transpirant par tous les pores de la peau, par ses comportements, par ses silences, ses remarques, par ses interrogations, et surtout par ses signaux non-verbaux qu’il affecte la symbiose de la communication de  l’équipe.

Le dirigeant-coach accompagne positivement ceux qui tirent satisfaction des progrès accomplis sur eux-mêmes dans leur art, il guide à être plus résistant aux atteintes dues aux défaites pour conserver une bonne image de soi, il pondère les échecs et conduit la capacité à rebondir et à refixer de nouvelles stratégies et de nouveaux objectifs.Cohésion 2

Le dirigeant est fort dans sa tête pour résister à la pression sociale permanente. Il a tout d’abord cette capacité à prendre du recul et cette distance par rapport aux évènements sans pour autant les nier. Il hérite tout d’abord de la nécessité d’un équilibre personnel et d’une stabilité émotionnelle pour faire face  à la complexité et l’incertitude.  Il opte d’une attitude positive tout en restant conscient et clairvoyant des situations inconnues qui lui arrivent du champ social. Plus que tout, il s’ouvre aux autres et évite de s’enfermer dans la solitude, même si parfois, il est plus qu’important de faire le point dans la profondeur de son être.

Il possède une confiance en soi inaltérable face aux évènements. Cette confiance en soi dépend de la composante motivationnelle et des buts poursuivis, porteur du devoir à accomplir et de son héritage. Le dirigeant-coach poursuit dans ses activités ses buts de maîtrise  de recherche de plaisir, de confiance en soi. C’est dans cette posture de confiance  la plus élevée et donc la moins affectée par l’échec qu’il communique, autour le lui, la plus grande cohésion,  que quand il poursuit des buts compétitifs renforcé par l’ego (voir lien).

La confiance est le principal socle sur lequel repose le métier de dirigeant-coach. (voir lien) Elle se constitue très tôt dans la vie et est inhérente à la personnalité. C’est une sorte de déjà-là qui ne demande qu’à s’épanouir.

C’est avant tout une croyance, qu’il transmet par mimétisme, en son potentiel, en ses compétences et ses talents, en sa capacité à accomplir et réussir des tâches diverses. Sa croyance est bâtie en relation avec l’estime de soi qui est l’évaluation que nous avons de nous-mêmes et de notre  système de valeurs en lien avec l’environnement humain dans lequel il évolue. Il faut donc que son socle psychologique soit suffisamment éveillé, conscient, fort et stable pour maintenir sa confiance tout au long des épreuves qu’il l’attend.



Dynamique de l'intelligence collective 2 Dynamique de l'intelligence collective 1


Exemple des 8 Clefs de développement  chez l’IFIC (http://institutific.com/ )

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La clé de développement de notre institut passe par la création d’une infrastructure d’apprentissage efficace« Clé de développement qui peut être utilisée en toute circonstance comme pour le développement de l’IFIC et en particulier dans nos micros-projets personnels, professionnels ou relationnels ou encore dans le contexte professionnel, amical ou familial. »

Voici 8 fondements de base pour développer les principes d’intelligence collective et de conscience collective des diverses technologies sociales  :

1 Création d’un noyau dur apprenant :

Ce noyau dur (de 3 à 7 personnes) et étendu au groupement d’intérêt scientifique au sein de l’IFIC ou partout ailleurs doit refléter au mieux l’ensemble de l’IFIC pour donner un sens; des dirigeants, des chercheurs en IC, des enseignants, des apprenants, des industriels de la production,  et du service soucieux de développer l’apprenance, des chefs d’entreprise, des coachs praticiens du collectif, formateurs en technologies, de politiques, des consultants en organisations, des bénévoles du monde solidaire, des thérapeutes, des clients curieux, des sportifs de haut niveau, des spirituels ouverts et non dogmatiques, etc. Bref ce noyau dur est composé de passionnés dont la raison d’être est de contribuer à l’émergence de l’intelligence collective par la pratique.

2 Pratiquez, pratiquez, pratiquez :

Pratiquez les outils sociaux et collaboratifs  partout où nous avons les deux pieds en dedans et en dehors de l’IFIC:

Professionnel : Produire une performance d’excellence dans son environnement immédiat dans un contexte collectif et introduire de nouveaux outils, processus, règles favorisant l’IC au quotidien, référentiel des pratiques, manifeste des règles de l’IC.

Personnel : être un agent de changement reconnu par l’exemple et être son propre leader par un développement personnel de qualité. Reconnaître l’importance d’un travail sur soi et accepter le leadership multiple. Pratiquez quotidiennement des exercices favorisant votre feeling, votre perception du tout, votre finesse.

Relationnel : Améliorer la qualité relationnelle entre tous, par la réflexion, le dialogue et l’action. Connaitre et intégrer les outils de communication avancée et les principes de base, les invariants, les technologies sociales et collaboratives. Se créer aussi ses propres outils.

3 Trouver des terrains d’exercices et des outils :

Sans s’exercer rien ne peut émerger.  L’IFIC est un excellent terrain d’apprentissage. Apprendre les nouvelles technologies, en découvrir, les tester, repérer les outils les plus efficaces en fonction du contexte et pratiquez sur des terrains d’exercice partout où vous le pouvez. Partagez vos retours d’expérience et feedbacks  comme un jeu d’entraide et faites-vous superviser pour affiner vos approches.

4 Créer une architecture d’apprentissage en interne :

Sortez de l’IFIC et pratiquez. Quel que soit le lieu, créez un noyau apprenant entre copains, amis, agents de changement, passionnés, en famille, en couple, politique, réseaux professionnelsDétectez les environnements favorisants les espaces de réflexion, de partage, d’entraide, d’engagement. Participez, créez et favoriser ces lieux en présentiel ou à distance au travers de vos micro-projets ou vos communautés. Exercez-vous tout le temps. Et dans votre quotidien tout simplement.

5 Des principes partagés et un objectif :

Incarner une raison d’être de l’IFIC et une vision qui rassemble pour développer la cohésion et la synergie. La qualité de l’objectif et de l’intention dépend du contenu de l’IFIC et de la qualité des liens que nous partageons tous ensemble.Construire l’objectif sur les aspirations les plus élevées de l’ensemble des membres.

6 Incarnez notre passion et notre raison d’être :

L’auto-organisation ne s’organise pas toute seule, elle implique de créer activement ses propres conditions d’évolution. Impulsez, inspirez ne suffit pas si personne ne tient le tout. Créez et investissez-vous dans un espace qui vous passionne et vous inspire. Organisez-vous et partagez avec les autres espaces et créez du lien avec tous les espaces de façon transversale.  Nommez  la personne qui tient le tout.

7 Centrez-vous sur les perceptions et que les perceptions :

Repérez les « Que puis-je apporter ? »  et les « Que puis-je prendre, recevoir ? » et les répartir dans les espaces IFIC (pionnier, apprenants, actions, ou étendu). Plus l’espace est élevé en terme d’expérience plus le don est important. Impératif pour conforter une organisation comme l’IFIC :

1.      Apport d’un don initial à l’IFIC  d’un capital intellectuel partagé qui donne le ton (qui suis-je et qu’est-ce que j’apporte ?).

2.      Instaurez des pratiques partagées permettant de percevoir (les principes de base)

3.      Reconnaitre et apprécier les contributions de chacun au champ de connaissances communes.

8 La création de valeurs est un capital

Créez le capital intellectuel et relationnel de l’IFIC et proposez des programmes de formations aux nouveaux outils et méthodes. Participez ensemble aux programmes d’ingénierie sociale et collaborative pour accompagner ou coacher les organisations. Contribuez à promouvoir l’IFIC par la circulation des compétences et le renforcement de l’IFIC au travers de vos réseaux.


Le monde d’aujourd’hui requière un mode supérieur d’intelligence collective. Les technologies se développent, nous rendent dépendant et peuvent réduire notre capacité à réagir collectivement. La taille des projets augmentent et leur complexité, la vitesse est devenue l’enjeu même des transformations, l’incertitude de l’environnement remet en question de façon permanente nos organisations, nous sommes donc soumis à une nouvelle dictature, celle de l’agilité, souplesse et fluidité. Alors même que les acteurs ressentent de moins en moins l’urgence de changer, veulent leur confort, refusent le risque, parlent de leur droit et sont inquiets quand on évoque le devoir.

Nos organisations sont bloquées dans leurs évolutions par la hiérarchie et le vieux paradigme de la décision et du pouvoir pyramidale. La structure place les gens dans des cases organisées de façon verticales, étanches pour éviter les contagions et pour manipuler plus facilement. Pour retrouver de l’agilité, il est utile de casser ce vieux paradigme de la décision en développant des dynamiques transversales en mode projet autonome hors contrôle de la chaîne de commandement.

Les architectures collaboratives des organisations proposent de changer de paradigme et d’adopter celui de l’intelligence collective. Intelligence collective désignant cette capacité des organismes à s’adapter aux évolutions de leur environnement dans un but de maximiser leurs chances de survie.

Le comportement collectif s’organise en même temps que se développe une vision collective partagée de la situation et donc de ce qu’il faut faire. Or cette vision collective structure l’architecture de l’organisation par les nouvelles règles communautaires qu’elles adoptent pour son nouveau fonctionnement. Ce ne sont plus les acteurs qui gouvernent les organisations, ce sont les organisations qui gouvernent le comportement des acteurs.

Le mode naturel de la collaboration en milieu incertain n’est pas de la manipulation d’un groupe par un acteur, ce mode est l’essence même de l’intelligence de l’organisation. C’est une activité coordonnée de plusieurs acteurs pour réaliser une œuvre commune. Une collaboration peut être plus ou moins intelligente en fonction des acteurs partageants ou non les mêmes stratégies de survie collective. En somme collaborer c’est partager un modèle du but que l’on poursuit en commun.

Les architectures collaboratives des organisations sous-tend une idéologie, c’est à dire une logique d’actions: celle de la collaboration et non une logique de direction et de décision, c’est à dire une vision centrée sur les dirigeants issue du paradigme révolu de décision.

Quand une idée suppose un changement dans l’architecture de l’organisation, elle suscite évidemment force négociations, discussions, voire polémique dans les équipes. L’idée passe par différente phase de maturité qui vont petit à petit la transformer, l’améliorer, voir la tuer. Une fois qu’elle aura passé tous ces stades, elle entrera à son tour dans la culture collective.

Si nous voulons accélérer l’adoption d’une idée, nous devons donc mobiliser l’intelligence collective et pas faire à la place. Il ne viendrait pas à l’idée d’aucun entraîneur d’équipe de foot de prendre la place d’un joueur pendant une partie. Pourtant le coach a un rôle essentiel dans la réussite de son équipe. Le leader doit se placer dans dans une posture de coach qui doit faire réussir son équipe en la prenant comme elle est, et en l’amenant là où elle rêve d’aller. Réussir un projet complexe consiste à faire réussir les autres.

L’organisation adoptera rapidement l’idée si elle se persuade qu’elle contribue à l’atteinte de son but, au but que ses membres partagent: la survie collective. L’enjeu du leader n’est pas d’insister sur sa propre idée, mais d’agir sur les mécanismes qui vont booster l’intelligence de l’organisation pour qu’elle s’adapte et l’adopte.

L’intelligence collective d’une organisation, sa capacité à adopter les bonnes idées qui vont lui permettre de se développer plus vite que les autres, est le résultat de son niveau de technologie organisationnelle. Il faut une spécialisation des rôles, une allocation des richesses et talents, des règles collectives qui favorisent à la fois l’apprentissage et l’innovation. Nous ne pouvons pas diriger l’organisation, elle se dirige toute seule, elle s’auto-organise, ou plutôt s’auto-réorganisé.

Si l’on arrive à mobiliser les acteurs sur une idée, alors l’accélération de la diffusion de cette idée peut être phénoménale. Toute l’énergie que les acteurs auraient mis pour lutter et freiner à l’éclosion de l’idée est utilisée pour la faire réussir.


Excellent outil dont j’ai pratiqué la pertinence….


Les profils de leadership – Evaluation


La clé le changement réside dans la valorisation, la reconnaissance, l’engagement volontaire des individus et le désir profond de ceux-ci de participer à l’évolution positive du groupe via l’imagination d’une multitude de futurs possibles pour celui-ci. Il est ainsi fondamental pour favoriser l’émergence de nouvelles idées de réformer concrètement nos anciens systèmes et modes de pensée devenus obsolètes à l’heure où les idées, l’intelligence et les connaissances deviennent le véritable moteur et besoin de nos sociétés.

Ces changements ne se font pas sans concession et sans conflit avec soi-même et son entourage.  Il y deux types de conflits potentiels :

  • Le conflit de situation: porte sur des aspects liés aux valeurs, aux besoins, aux règles,…
  • Le conflit de personne : L’individu remet en cause la personnalité de l’autre, qui n’est pas ou plus apprécié. Cela peut être généré par des préjugés, le cumul de plusieurs conflits de situations jamais évoqués.

Les conflits développent plusieurs réactions :

  • L’évitement tout d’abord et porte sur une réduction de la tension par une distanciation physique ou mentale. Cependant, cette réaction ne traite aucunement le conflit
  • La conciliation est une attitude consistant à développer des relations positives.
  • La réaction démocratique est basée sur une estime d’autrui et une confiance mutuelle

La base de la résolution des conflits est d’éviter à tout prix chez les individus concernés une réaction d’évitement et privilégier la communication et la négociation pour parvenir à trouver un accord commun et ainsi « organiser la cohabitation » au sein de ces personnes.

L’agressivité serait ainsi un moyen pour l’individu de libérer ses émotions à la suite d’une frustration.

Comment faut-il s’y prendre pour sortir par le haut d’un conflit ?

Il faut donc leur offrir une reconnaissance profonde en leur démontrant par exemple qu’ils font partie intégrante du système d’Intelligence collective et que leur participation est véritablement indispensable au sein du groupe ou de l’organisation.

Il faut aussi travailler sérieusement la communication interindividuelle et de fait la négociation et la cohabitation entre les différents individus afin de prévenir d’éventuels conflits liés à un manque de communication ou de compréhension.

Il faut également amener les individus à adopter volontairement des comportements allant dans le sens de la collaboration, de la compréhension mutuelle et de l’acceptation ainsi que de la nécessité de respecter les autres et leur différence pour faire avancer le groupe et se valoriser soi-même (via une véritable reconnaissance sociale).

Le but est d‘amener les personnes à modifier librement leurs attitudes et donc leur jugement des autres et intérioriser les valeurs de solidarité et collaboration via l’adoption de nouveaux comportements, effectués de préférence du groupe, favorisant leur intériorisation et la modification future des attitudes.

Favoriser la créativité et une véritable innovation au sein d’un groupe, c’est donc remettre l’humain et son formidable potentiel imaginatif au coeur de celui-ci.

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