Via Scoop.it – Coaching de l’Intelligence et de la conscience collective
Pour un manager, prendre des décisions est pratique courante. Toutefois, lorsqu’on est confronté à des situations importantes et fondamentales, c’est de discernement que nous devons faire preuve. Une question centrale et primordiale “pour faire preuve de discernement“ : “Quel est mon objectif ?” Je ne crois pas aux “recettes miracles” mais il est évident que les choix sont moins difficiles et plus pertinents lorsqu’on dispose d’une vision claire et précise du but poursuivi… et surtout, lorsqu’on se pose cette question avant toute action, et même toute réflexion. Un geste BASIQUE : Avant la rédaction de chaque note, chaque document, chaque mail, chaque Post-it : Ecrivez en haut de ce document : ” Mon objectif : ….” Vous verrez que cela fonctionne même pour les conversations téléphoniques ; avant de composer le numéro, écrivez votre objectif sur la page de papier que vous avez devant les yeux… Le discernement n’est que conséquence. Ce n’est pas une qualité intrinsèque !
Via le-manager-urbain.com
Category: pratique
Via Scoop.it – Coaching de l’Intelligence collective
Le stress est la « maladie du siècle ». Nous nous sentons stressés par notre rythme de vie, notre travail, les transports, etc. Or une vie très stressante favoriserait l’apparition de maladies neurodégénératives. Mais le stress renforce aussi aussi l’attention, la mémoire et les capacités d’apprentissage. Comment le contrôler efficacement ? |
Tous les deux mois Cerveau et Psycho décrypte le fonctionnement du cerveau et vous livre des clés pour mieux comprendre vos comportements et ceux d’autrui. Pourquoi vous mettez-vous en colère ? Pourquoi rougissez-vous ? La maladie d’Alzheimer, quels traitements ? Dans chaque numéro, retrouvez : – Des articles de psychologie : le comportement au travail, la séduction, la violence sociale… – Des articles de neurobiologie : la migraine, la mémoire, les illusions – Des dossiers de synthèse : les rêves, les émotions, les dépendances aux drogues… – Des débats, des rubriques, des interviews Et désormais chaque trimestre depuis février 2010, L’Essentiel Cerveau et Psycho vous propose un dossier complet sur une question de psychologie ou de neurobiologie.
Via www.viapresse.com
Via Scoop.it – Coaching de l’Intelligence collective
Maîtriser votre concentration. Un pouvoir qui mène vers l’extase de tous (sportif, sicentifique, religieux, managers, artistes, amoureux, etc..). Toutes les techniques au banc d’essai!
Le cerveau attentif, contrôle et lâcher-prise
Développer l’attention des enfants Au pays de l’écologie cognitive et des nouvelles technologies, différentes méthodes existent et rivalisent de promesses. Le Monde de l’Intelligence a sélectionné pour vous 5 techniques à mettre en œuvre.
Un process
us de facilitation est le plus souvent divisé en deux phases : la divergence et la convergence. La priorisation[1] marque le passage de la première phase à la seconde. Pour mener à bien cette priorisation, plusieurs possibilités s’offrent au facilitateur. Du simple bâtonnet, à la gommette en passant par le vote à main levée, le facilitateur a l’embarras du choix. Mais tout facilitateur qui a pu expérimenter différents modes de priorisation sait combien ils influencent le résultat final.
Je vous partage ici une méthode de priorisation que j’ai développée et utilisée avec satisfaction à maintes reprises. Je l’ai baptisée la priorisation intégrale[2].
La liste d’idées ou de propositions est là ; face à ce large panel, vous invitez le groupe à prioriser en leur proposant trois axes d’attention : le cœur (vibration), la raison (réflexion) et les instincts (pulsion d’action immédiate). Voici comment je les présente :
Le cœur correspond à toutes les propositions qui vous tiennent à cœur. Celles pour lesquelles, vous seriez prêt à vous investir significativement dans leurs développements et leurs mises en œuvre. D’une certaine manière et sans forcément savoir l’expliquer, ces propositions vous touchent. C’est un choix irrationnel, liée à une émotion, une vibration, un élan du cœur.
La raison correspond à toutes les propositions que vous jugez pertinentes, brillantes d’intelligence. De votre expérience, ces propositions vous paraissent intellectuellement pertinentes et très prometteuses. Votre intérêt et votre curiosité intellectuelle sont aiguisés. C’est un choix purement rationnel, logique, cartésien.
Les instincts, c’est la voix de l’action immédiate. Quelles sont les propositions qui vous paraissent les plus rapides et faciles à mettre en œuvre ? C’est la volonté de résultat rapide et efficace qui vous motive. C’est un choix impulsif tourné vers l’action.
Une fois présenté ces trois axes, le plus simple consiste à utiliser des gommettes de couleurs (3 gommettes rouges, 3 bleues et 3 vertes par personne – le chiffre est bien sûr à déterminer en fonction du nombre d’idées collectées). Evidement, un participant peut poser une gommette rouge, une gommette bleue et même une gommette verte sur une même proposition. Cependant chaque gommette aura naturellement une signification différente.
A l’issu de ce vote, le groupe connaît ses priorités par axe de perception ; ne reste plus qu’à l’inviter à établir un plan d’action qui réponde aux priorités de chacun de ces axes.
Dans une priorisation classique, les émotionnels choisissent selon leurs émotions, les cérébraux choisissent selon leurs réflexions rationnelles et les instinctifs privilégient ce qui peut être mise en œuvre immédiatement. Chacun reste dans sa zone de confort.
La priorisation intégrale permet à chacun de se focaliser et de s’exprimer selon trois composantes de l’être humain : les émotions, la raison et les instincts. Chacun est invité à écouter ses émotions, réfléchir et laisser exprimer son désir d’action. Un bon moyen pour s’assurer que les priorités fixées et les actions qui en découlent soient en harmonie avec trois angles de vues communs mais rarement mis en commun ; un premier pas vers une décision collective intégrale.
[1] Bien que le terme priorisation soit largement utilisé et répondu, il ne figure dans aucun dictionnaire de la langue française. Je le préfère de loin au terme hiérarchisation ou à l’expression liste des priorités. Il marque plus nettement une étape de processus sans avoir la connotation descendante de la hiérarchie.
[2] J’ai choisi l’adjectif intégral dans le sens de complet, entier. N’y voyez aucun lien désiré de ma part avec la théorie Intégrale de la conscience de Ken Wilber.
Exemple de Programme (téléchargeable ici)
Introduction à la facilitation
- Perceptions et définition
- Ce que la facilitation est et n’est pas
- Les applications de la facilitation
- Le(s) process de la facilitation
- Les effets de la facilitation en quelques résultats d’études
- Le rôle et les compétences clés du facilitateur
Préparer une prestation de facilitation
- Etat des lieux de la situation de départ
- Analyse des perceptions autour de la demande initiale
- Suggestion d’un agenda
- Accord final sur les tenants et les aboutissants de la prestation
- Choix des techniques et préparation des conditions logistiques
Démarrer la facilitation
- Rappel de l’objet de la rencontre
- Présentation du facilitateur et de son rôle
- Présentation des acteurs : « vérifier » chaque participant
- Présentation de l’agenda
- Les règles du jeu
- Empowerment
Pendant la facilitation
- Focalisation du groupe
- La génération d’idées
- Le traitement des idées
- Avantages, barrières et solutions
- Plan d’action
- La gestion des aléas
Outils et techniques du facilitateur
- L’écoute active : entendre aussi ce qui n’est pas dit
- Les différentes formes de questionnement : poser la bonne question au bon moment
- Techniques de cadrage et de recadrage d’un groupe
- L’usage des verbes « modaux » : orienter et cadrer
- Le feedback : mesurer l’intérêt et les progrès
- Exemples de techniques avancées
Clore la facilitation
- Engagements collectifs et individuels
- Accord sur les prochaines étapes
- Evaluation et feedback final
Quand le nous s’exprime, il représente un noyau dur, composé de Jean-Philippe Poupard, le fondateur de Formapart et un réseau d’indépendants avec lesquels il partage les mêmes valeurs et la même passion pour la facilitation. Ce noyau dur fonctionne ensemble selon des principes inspirés de la sociocratie, un mode de gouvernance qui permet à la fois la prise en considération de chacun et la co-responsabilisation. Au delà de ce noyau dur, nous pouvons faire appel à plusieurs autres partenaires, indépendants ou sociétés.
Jean-Philippe Poupard
Jean-Philippe a commencé son expérience professionnelle à l’international. D’abord en Chine puis aux États-Unis où il était principalement chargé de faciliter les changements organisationnels des sites industriels dans lesquels il travaillait.
De retour en France, il découvre les métiers de la formation et de la facilitation dans ses responsabilités liées à la conduite du changement autour d’un important projet informatique. Après avoir été Formateur Facilitateur indépendant pendant plusieurs années et mesuré combien la facilitation peut transformer en douceur la vie des organisations, il crée début 2009 la société Formapart, qui a pour vocation de promouvoir l’art de la facilitation.
Jean-Philippe exerce son métier avec passion et dévouement. Il vit son action comme une vocation.
Pour plus d’informations sur son parcours et son expérience, vous pouvez visiter sa page web :www.jeanphilippepoupard.com
Cet article a été posté le Mercredi 16 novembre 2011 à 08:24
Vous pouvez suivre les réponses via RSS 2.0.
L’émergence d’un phénomène collectif ou communautaire est un des points déterminants des spécificités du Cyberespace depuis plus de dix ans. On sait que la collaboration dans l’apprentissage en ligne est un facteur supplémentaire de réussite et d’enrichissement de la formation. Mais nous pouvons nous demander quelle est la part réelle qui est donnée par les apprenants aux pratiques communautiques dans leurs apprentissages. En nous appuyant sur une recherche conduite en 2009 auprès des publics adultes suivants, qu’il s’agisse de formations à distance ou de formations en ligne, nous décrirons les pratiques communautiques et nous exposerons comment et avec quelles compétences actives se structurent ces pratiques numériques d’interaction et de coopération pédagogique. Nous chercherons à décrire ces pratiques et à comprendre ce qui favoriserait le développement de ces compétences spécifiques à la pratique collective.
Plan
Introduction
1L’émergence d’un phénomène collectif ou communautaire est un des points déterminants des spécificités du Cyberespace des dernières années. Ce mouvement est à situer dans le besoin éprouvé par le sujet social de retrouver des espaces séculaires de sociabilité que la société industrielle lui a fait perdre (Rheingold, 1995). Ce déploiement des nouvelles pratiques collectives et des communautés virtuelles dans les espaces de la modernité avancée interroge les approches sociologiques, communicationnelles, éducatives, économiques.
2L’existence même d’un champ de pratiques collectives ou communautaires est affirmée et déjà théorisée par les approches de Cartier (1991) et Slevin (2000), Morino (1994), qui insistent sur les rapports de l’Internet avec l’émergence des nouvelles formes d’associations humaines. Les travaux de Wellman (2001), de Sarr (2002) et d’Harvey (1995) ont montré que les communautés virtuelles sont de vraies communautés malgré leurs apparences d’espace immatériel et intangible. Au sein de ces communautés se développent des pratiques collectives communautaires et des modalités d’actions sociales mettant le groupe ou le collectif au centre de l’action.
3Depuis quelques années, les outils techniques et les artefacts numériques ont favorisé les échanges entre les individus, les groupes et les communautés. Le Web 2.0 a accéléré les pratiques en favorisant l’émergence des réseaux sociaux, des espaces Wiki, des blogs. Ces nouvelles potentialités ont considérablement transformé l’Internet que l’on conçoit aujourd’hui comme un « cyberespace de pratiques numériques ». Mais l’émergence puis le développement des formes hybrides de travail, de communication et d’apprentissage nous interrogent de manière prospective sur la notion « d’action collective » et sur l’émergence des nouvelles formes de pratiques humaines de travail et de cognition au sein du Cyberespace.
1. Les pratiques collectives de communication et d’apprentissage
4Aujourd’hui, le développement de pratiques d’interaction, d’échanges, de coopération sur le Net sont un fait social important qui transforme les pratiques numériques (Benghozi, 2006). Les modalités d’interaction et d’actions sur le Web identifient des communautés et des modes sociaux d’usages du Net.
5Dans les années 1960, Mc Luhan (1968) va élaborer une théorie générale de la vie sociale qui influencera notre perception des médias. Dans son ouvrage Understanding the media, the extension of Man, il explique que l’électronique est un élément qui change la perception que chacun a de soi-même et du monde. La technologie est une occasion nouvelle d’améliorer les possibilités de l’être humain. L’ordinateur devient ainsi le prolongement de notre cerveau. Pour lui, il faut étudier le medium afin de mieux comprendre l’Homme ancré dans sa société. Dans sa théorie, il met en avant la signifiance de deux types de médias : « hot » et « cool ». Les médias « hot » sont source d’informations denses mais ne laissent que peu de place à la participation de l’utilisateur, tandis que les médias « cool » nécessitent plus d’interactions avec l’utilisateur. Le média « cool » favoriserait la « rétribalisation » et donc une « interdépendance » et une « pensée communautaire » en diminuant la notion d’individualisme propre à la société contemporaine. Il était en avance sur son temps et l’on peut considérer qu’il prévoyait en quelque sorte l’avènement du cyberespace lorsqu’il parlait du monde associé à l’électronique en termes de « village global ».
6En 1995, Harvey, reprenant lui aussi les travaux de Mac Luhan, propose un concept fédérateur en utilisant le terme de « communautique ». Il parle à la fois d’un ensemble de pratiques sociales collectives et d’un type de relation virtuelle sociocommunautaire qui existe dans la Cyberespace. Dans son ouvrage « Cyberespace et communautique », Harvey donne une définition du concept : « on peut définir la communautique comme un espace public caractérisé par une communication entre les groupes, c’est-à-dire entre les membres et leur groupe, entre les membres eux-mêmes et entre différents groupes, au moyen des technologies interactives de la communication et de l’information » (Harvey, 1995). La dimension essentielle du concept est, ici, reliée à sa nature de lieu interactif de communication sociale (figure 1).
7En 2002, Moussa Sarr prolonge cette analyse en diagnostiquant que, dans les usages sociaux actuels de l’Internet, la dynamique communautaire devient un élément central du processus d’existence sociale numérique. La communautique peut donc alors pour lui définir non seulement les espaces sociaux virtuels caractérisés par la communication des membres et des groupes mais aussi un ensemble de pratiques et d’usages sociaux des mondes virtuels ou réels qui se caractérisent par l’intercommunication, la coopération et la mise en commun des objets et des savoirs. La communauté virtuelle est en ce sens un nouvel espace de développement du lien social et d’éducation (Keeble & Loader, 2002).
8Dans un ouvrage collectif dirigé par Badillo (2008), cette idée d’émergence d’une communautique est alors replacée dans une double contrainte à la fois d’une société ubiquitaire qui veut être partout en même temps et d’une société prise dans un brouillage informationnel tel qu’elle ne peut plus assurer son objectif de communauté.
9Les pratiques communautiques sont donc beaucoup plus que des pratiques de communication de pairs à pairs mais bien des pratiques sociales contemporaines ancrées dans une société du XXIème siècle mobile et ubiquitaire. Les enjeux des pratiques communautiques sont donc à replacer entre le nomadisme à vocation identitaire et tribal et une co-construction d’un collectif communautaire et non communautariste.
2. Cognition et compétences en communautique
10La question qui nous intéresse dans un espace où la communautique est centrale, est bien de comprendre comment et par quelles procédures ces usages collectifs des outils et des situations numériques vont perturber, valoriser, potentialiser les pratiques anciennes et au premier chef les pratiques d’enseignement et d’apprentissage.
11Les pratiques en communautique nécessitent-elles des compétences particulières ? Ces pratiques sociales, informationnelles, cognitives ont-elles une spécificité et des modalités d’exécution spécifiques qui nécessitent une reconfiguration des compétences ? Enfin, les modes de cognition, les styles et les stratégies d’apprentissage sont-t-ils modifiés dans ces configurations virtuelles ?
12Dans un espace communautique, les modalités d’actions, d’interactions et de cognitions prennent alors en compte cette dimension collective et interactive. De Kerckhove et Scheffel-Dunand (2000) proposent de parler alors d’intelligence connective. « Le concept d’intelligence connective révèle une dimension de la psychologie humaine jusqu’ici soit ignorée, soit tenue pour épisodique ou accidentelle, la communauté mentale. L’intelligence et la sensibilité sont généralement tenues pour être de nature exclusivement individuelle. Sans doute croyons-nous pouvoir partager des sentiments, mais seulement par sympathie, pas dans un espace mental véritablement commun. Nous avons acquis et conservé si longtemps l’habitude de penser par nous-mêmes, de nous approprier les ressources du langage par la pensée et l’écriture que nous croyons naturelle l’intelligence privée, et exceptionnels les phénomènes d’intelligence et de sensibilité collectifs » (de Kerckhove & Scheffel-Dunand, 2000).
3. Méthodologie utilisée et premiers résultats
13Pour décrire les pratiques de communautique et comprendre les processus de valorisation et de renforcement des pratiques à la fois numériques et pédagogiques, nous avons travaillé dans une démarche classique de recueil de données centrée sur un questionnaire. Nous avons souhaité que le questionnaire soit d’administration directe en ligne. Par ailleurs, nous avons proposé aux organismes de formation de diffuser une annonce sur leur plateforme d’enseignement à distance et/ou sur les forums, expliquant l’objet du questionnaire et incitant les apprenants à participer à l’étude en cliquant sur le lien indiqué. Comme nous savions que le questionnaire d’administration directe donne généralement moins de résultats, nous avions proposé aux apprenants, dans cette même annonce, de nous transmettre leur adresse mail en fin de questionnaire et ce, afin que nous leur fassions part de leur style d’apprentissage par retour. Deux tests étaient administrés ensuite pour repérer soit le style d’apprentissage privilégié, soit le sentiment d’efficacité personnel déclaré par les sujets.
14Le questionnaire est structuré en six grandes parties distinctes : TIC et formation ; Test sur les styles d’apprentissage ; Opinions sur les pratiques collectives en formation ; Représentations sociales sur technologies éducatives et éducation ; Mesure du sentiment personnel d’efficacité sur le travail en groupe, et enfin sur la maitrise des compétences numériques et la capacité à apprendre en ligne.
15Hypothèse générale : les apprenants favorables aux apprentissages en ligne et qui y adoptent une démarche de participation active, développent des pratiques d’apprentissage spécifiques. Ces pratiques sont généralement axées autour du collectif.
16Nous l’opérationnaliserons sous la forme des hypothèses opérationnellessuivantes :
-
SH1 : Le fait d’être favorable aux pratiques collectives de formation est corrélé au sentiment d’efficacité en matière de compétences numériques.
-
SH2 : L’opinion sur les pratiques collectives numériques en formation est corrélée aux variables d’identification.
-
SH3 : L’adhésion et les usages en matière de pratiques communautique de formation est fonction du style d’apprentissage personnel.
-
SH4 : Les représentations sociales sur les technologies éducatives et sur l’éducation sont corrélées aux usages d’apprentissage en ligne.
17Public : notre échantillon est composé de 176 personnes inscrites dans des cursus universitaires ou de formation continue. Nous avons mis en ligne le questionnaire sur 5 sites de formation en ligne. Il y a eu dans chaque cas une note envoyée aux étudiants. Nous estimons que la population concernée est environ entre 600 et 900 personnes ce qui donne un pourcentage de réponses entre 29,3 % et 19,5 %.
18La grande majorité (69.9 %) des répondants sont des femmes ce qui s’explique notamment par les formations suivies. Le taux moyen de répartition en genre pour ces établissements est de 70 %. La répartition par genre est donc représentative de la population de départ. La répartition suivant les établissements est la suivante : 16,5 % sont inscrits au CNED, 32,4 % au SED Mirail et 5,1 % à l’IED Paris 8, organismes de formation qui comptent en moyenne plus de 70 % de femmes dans leurs inscrits. L’ESC Toulouse représente 13.1 % des répondants et Unilim (Université Limoges) 32.4 %.
19En ce qui concerne les âges, 36,4 % des répondants ont entre 18 et 25 ans et 31,3 % entre 30 et 45 ans. Les plus de 45 ans représentent 8.5 % des interrogés.
20D’autre part, il apparaît que le groupe des répondants est scindé en deux parties presque équivalentes : 52,3 % sont étudiants et 47,1 % sont en formation continue, demandeur d’emploi ou en congé individuel de formation.
21En ce qui concerne leurs pratiques numériques personnelles, il semble que la majorité utilise le net très régulièrement et pas uniquement pour les fonctionnalités de base. En effet, nombre d’entre eux y ont une démarche active même si a priori une forte part s’accorde pour dire que la démarche en question est souvent dite d’observation, de recherche d’informations. Et enfin, pour notre étude, il nous faut souligner que 88 % des répondants affirment avoir déjà eu une démarche d’apprentissage en ligne.
4. Pratiques collectives et communautique
22Nous avons souhaité recueillir les pratiques collectives des personnes sur deux domaines :
-
les pratiques personnelles numériques (forum, chat, réseaux) soit dans le domaine du loisir, soit dans le cadre de la formation.
-
les pratiques collectives de travail dans le domaine de la formation.
23Cette partie du recueil nous permet de mettre en évidence des opinions plutôt favorables aux pratiques collaboratives de formation en ligne (92 %). A cet avis positif, il faut ajouter que, lors d’un travail pédagogique à faire en groupe, il apparaît qu’une large majorité des apprenants (81,3 %) de l’échantillon utilise spontanément le réseau pour travailler ensemble et plus important encore, pas uniquement les mails mais aussi les ENT et surtout les chat et logiciels de travail collaboratif du type Google groups. Il y a donc une adaptation qui semble faire face au problème de la distance et une appropriation des différents outils d’échange et de partage d’informations. Il faut toutefois noter que, lorsqu’on demande ce qui freine le plus cette utilisation, ce sont les difficultés humaines (50,3 %) qui arrivent avant les causes techniques (30,7 %).
4.1 Représentations, sentiment d’appartenance et sentiment d’efficacité
24Nous connaissons le rôle joué par ces trois variables dans l’engagement dans les pratiques et nous avons souhaité mesurer les opinions des sujets sur ces domaines. Pour ce faire, nous avons inclus dans le questionnaire des questions standardisées permettant de repérer les représentations (choix multiples sur des séparateurs sémantiques), le sentiment d’appartenance (questions avec échelle de Likert) et les sentiments d’efficacité (questions issus de la thèse de Safourcade 2009 sur les niveaux du SEP chez Bandura).
25Représentation de l’apprentissage : les opinions recueillies peuvent se placer en deux groupes : ceux qui ont une représentation de l’apprentissage comme une action co-construite (51,2 %) et ceux qui pensent qu’apprendre est un acte personnel individuel (48,8 %).
26Sentiment d’appartenance : Nous souhaitions dans ces questions mesurer le sentiment des étudiants d’appartenir à un dispositif d’enseignement en ligne et à distance et recueillir leurs avis sur ce dispositif (79,5 % répondent suivre ce type de formation). Les échanges avec l’enseignant chargé du cours ont une importance dans l’investissement de l’apprenant dans sa formation c’est pourquoi il était intéressant d’aborder le sujet. Près de 80 % des apprenants disent avoir des échanges avec leur enseignant de manière virtuelle et 21 % environ n’ont pas d’interactions virtuelles et peu ou pas du tout de contact avec l’enseignant. 54.2 % disent utiliser leur ENT pour s’investir dans leur formation, y participer tandis que 45.8 % le font uniquement à la demande de l’enseignant. Pourtant 80.6 % des répondants affirment que l’ENT ou la plateforme correspond à leurs attentes.
27Sentiment d’efficacité : nous avons mesuré trois niveaux du sentiment d’efficacité des sujets :
-
le sentiment d’efficacité numérique (recouvrant le sentiment technique, relationnel et aussi portant sur la maîtrise des usages) : 49,4 % se déclarent efficaces et 42,6 % assez efficaces et 6,3 % peu efficaces)
-
le sentiment d’efficacité dans un travail de groupe (on demandait aux personnes interrogées de comparer leur efficacité personnelle dans un travail de groupe par rapport au travail individuel) : 52,3 % se déclarent plus efficaces contre 40,3 % qui se pensent donc plus efficaces en travail individuel.
-
le sentiment d’efficacité en e-Learning (mesurant la capacité à apprendre en ligne dans l’ensemble de ces formules) : 56,9 % se déclarent efficaces tout le temps ou très souvent contre 43,1 % qui se déclarent pas ou peu efficaces.
28La mise en relation de ces trois niveaux du sentiment d’efficacité personnelle des sujets nous montre une très forte relation statistique entre ces variables et la représentation de l’apprentissage.
Tableau 2 : tableau croisé des variables portant sur l’efficacité (p-value)
4.2 Implication, efficacité, satisfaction : les trois piliers du travail collectif en ligne
29« Implication, efficacité, satisfaction » ces trois mots reflètent des impressions générales, des sentiments que nous avons cherchés à mesurer afin de savoir s’ils pouvaient être des éléments d’influence sur les pratiques collectives dans un apprentissage en ligne. Nous avons d’ailleurs ici changé sciemment le mot « appartenance » en « implication » qui semble plus approprié à l’usage que l’on veut en faire. Plusieurs éléments des résultats sont à considérer en termes d’implication dans la formation. Ainsi, nous avons pu constater tout comme Lewandowski (2003) l’avait fait à propos des communautés d’apprentissage, que plus les apprenants suivaient de cours en ligne, plus ils montraient une propension à créer des groupes de travail informels c’est-à-dire affranchis de toute contrainte émanant de l’enseignant. Nous pouvons considérer que des apprenants qui prennent le parti de se créer un travail supplémentaire en participant à des groupes de travail informels, se sentent particulièrement impliqués dans leur formation.
30À la suite de cela, il est donc facilement compréhensible que leur opinion vis-à-vis des pratiques collectives en formation soit positive (voir figure 2). De même, en demandant aux interrogés d’évaluer leur taux et les raisons de leur participation à l’ENT, nous avons eu un aperçu de leur investissement et nous avons pu confirmer l’importance du sentiment d’appartenance (nous sommes partis du postulat que le sentiment d’appartenance grandissait avec l’implication dans la formation) pour la mise en place d’un travail collectif en ligne. Les échanges avec l’enseignant (en l’occurrence ici, les échanges virtuels) ont une valeur considérable dans la réussite d’un apprentissage en ligne, c’est pourquoi nous avons souhaité connaître les usages de chacun des interrogés à ce sujet. Nous avons pu constater que les apprenants satisfaits de leurs échanges avec l’enseignant étaient généralement favorables et « à l’aise » avec le principe du travail collectif. Ce constat est identique lorsque l’on parle de la satisfaction globale vis-à-vis de la formation suivie.
Fig. 2 : variables en interaction dans le cadre des pratiques en communautique.
31La notion d’efficacité dans la formation est largement abordée dans notre questionnaire. Ce choix n’est bien sûr pas le fait du hasard puisque nous avions pu voir au travers de la théorie de l’auto-efficacité de Bandura (1976) que la perception, que l’apprenant a de lui-même, de ses capacités, participe de son mode de raisonnement, de sa motivation et de son comportement en formation. Ainsi, plus l’apprenant se « sent capable », plus il ira loin dans son apprentissage. Nous constatons donc que l’inclinaison à utiliser le web pour communiquer dans le cadre d’un travail collectif s’élève avec le sentiment d’efficacité. Il semble donc que la pratique collective nécessite d’avoir un sentiment d’efficacité technique et pédagogique fort. Cela nous conduirait à penser que cette pratique nouvelle peut être considérée comme une pratique de risque. Le sentiment d’efficacité personnelle est un élément favorisant cette prise de risque. Mais il est aussi nécessaire de penser que cette pratique, quand elle est réussie, entraîne une hausse du sentiment d’efficacité (voir figure 2). En effet, la situation de confrontation et d’échange propre à la pratique collective d’apprentissage permet de repérer des accords et des consensus ce qui agit comme un indicateur d’efficacité chez le sujet (processus vicariant). Nous avions relevé dans une des questions ouvertes que les individus qui se sentaient efficaces évoquaient généralement une raison : le fait de pouvoir gérer eux-mêmes leur formation, leur temps de travail. Nous pouvons rapprocher cela du principe de participation de Lave et Wenger (1991) qui indiquait que le fait pour l’apprenant de participer activement à son apprentissage (notamment dans un travail de groupe) était le moteur essentiel de la construction du savoir.
32Le sentiment d’efficacité conditionnerait donc l’adhésion à une quelconque pratique d’apprentissage collectif. C’est, en tout cas, ce que semblent également illustrer les propos récurrents des interrogés.
33A l’inverse, nous voyons au travers de certaines réponses que les personnes qui se sentent inefficaces dans leur formation évoquent des raisons techniques et organisationnelles et considèrent généralement le travail collectif comme un travail supplémentaire qui génère un surplus de travail (voir figure 3). Cette problématique rejoint celle de la surcharge cognitive mais également celle de Rouet (2001). En effet, celui-ci rappelle que l’apprentissage au travers de la navigation hypertexte demande d’avoir acquis certains processus mentaux qui relèvent d’un nouveau savoir-faire langagier. Lorsque l’apprenant les maîtrise, il parvient à communiquer avec les autres de manière efficace.
Fig. 3 : variables en interaction dans le cadre des pratiques individuelles.
34De plus, cette non maîtrise des outils est en corrélation aussi avec le sentiment de sécurité de l’apprenant qui peut alors se lancer sans risque dans l’échange. Nous confirmons alors le rôle du sentiment de maîtrise comme vecteur d’innovation dans les usages numériques (Alava, 2000). Les sentiments d’efficacité personnelle agissent alors en boucle positive ou négative.
5. Les pratiques numériques personnelles comme point de départ d’une intelligence connective
35Nous avons remarqué dans notre tri à plat des réponses que les interrogés avaient pour la plupart une activité récurrente sur le net dans leur quotidien et que leurs représentations d’Internet et des TIC en général étaient plutôt positives. En croisant ces informations avec l’opinion émise sur les pratiques collectives d’apprentissage, nous avions eu des résultats très significatifs. Ainsi, nous avons pu émettre l’idée que le fait d’avoir une activité récurrente sur le net au quotidien pouvait influencer l’adhésion à des pratiques collectives de formation notamment lorsqu’il s’agissait de personnes ayant une activité très participative sur des forums ou des communautés virtuelles. Nous serions donc ici, comme le pensait Mac Luhan (1968) en plein phénomène de retribalisation favorisé par le média « cool » que représente Internet :
Fig. 4 : variables actives pour renforcer les compétences en communautique.
36Le deuxième élément important à souligner dans notre analyse est celui que Bandura appelle l’anticipation cognitive. En effet, on constate que, ceux qui ont fait l’expérience de l’apprentissage formel ou non sur le net par le passé, ont généralement une opinion positive vis-à-vis des pratiques collaboratives d’apprentissage en ligne. Ainsi, le fait d’avoir vécu en ligne une situation proche de celle du travail collectif permettrait à l’apprenant d’appréhender cette situation plus facilement et donc de s’y montrer favorable.
6. Pratiques collaboratives et styles d’apprentissage : une liaison à confirmer
37L’apprentissage est un processus mis en œuvre par l’individu pour enregistrer des connaissances. Chaque apprenant a un style qui lui est propre. Il est important de comprendre la notion de style d’apprentissage lorsque l’on se penche sur les pratiques d’apprentissage en ligne et d’autant plus si le public concerné est adulte et possède donc des modes d’apprentissages spécifiques et construit dans l’expérience. On définit un style d’apprentissage par rapport aux « réactions des individus face à une situation donnée (d’apprentissage) ». En effet, les réactions sont généralement très variées d’une personne à l’autre. En d’autres termes, le style d’apprentissage c’est « la manière préférentielle d’aborder et de résoudre un problème » (Isalem, 1996).
38Les études conduites par Isalem en matière de profils d’apprentissage mettent en évidence que la réussite d’un apprentissage est souvent présente là où l’apprenant a mis en place des stratégies dans les actions qu’il mène. Connaître la ou les stratégies d’apprentissage, c’est comprendre par quels processus mentaux l’apprenant développe une compétence. Une stratégie d’apprentissage est une opération mise en œuvre pour aider à l’acquisition de connaissances (Hrimech, 2003).
6.1 Isalem, les styles d’apprentissage
39Le Laboratoire d’Enseignement Multimédia (LEM) de l’Université de Liège a réalisé un Inventaire des Styles d’Apprentissage, appelé ISALEM, que nous avons utilisé dans notre recherche. Cet inventaire repère 4 profils principaux d’apprentissage chez les apprenants adultes ou étudiants :
Tableau 3 : Description des profils d’apprentissage principaux Isalem
|
Le profil intuitif réflexif |
L’apprenant considère les situations sous différents angles en observant plutôt qu’en agissant. Il apprécie le partage des idées comme lors de « brainstorming ». Points forts : Imagination, Compréhension des autres, Identification de problèmes Points faibles : Indécision |
|
|
Le profil méthodique réflexif |
L’apprenant est synthétique, logique et concis et généralement focalisé sur l’analyse des idées et des problèmes plutôt que sur les personnes. Il est rigoureux et accorde beaucoup d’importance à la validité des théories. Points forts : Planification, Création de modèles scientifiques. Points faibles : Idées souvent irréalisables, Plus dans la théorie que dans la pratique |
|
|
Le profil méthodique pragmatique |
L’apprenant excelle dans la mise en pratique des idées et des théories. Il a une vision globale des problèmes et prend des décisions optimales rapides. Points forts : Définition et résolution de problèmes, Raisonnement par déduction Points faibles : Décision précipitée, Faux problèmes |
|
|
Le profil intuitif pragmatique |
L’apprenant aime apprendre en participant, mettre en œuvre des projets, relever des défis. Il réagit plutôt par instinct qu’en vertu d’une logique. Il aime concerter les autres pour résoudre un problème. Points forts : Réalisation de projets, Prendre des risques Points faibles : Agir pour agir, Dispersion |
40En nous appuyant sur la méthodologie d’étude des styles d’apprentissage, nous avons analysé cette variable afin de déterminer son action dans les pratiques communautiques. Certains apprenants, en fonction de leur manière d’apprendre et des stratégies qu’ils mettent en œuvre, seront plus ou moins à l’aise dans une démarche collective. Cette liaison n’a pourtant pas été vérifiée par les résultats de notre enquête. Nous pouvons évoquer deux raisons éventuelles à ce résultat. En effet, la tendance chez les apprenants de notre échantillon à être majoritairement intuitifs ne peut permettre de voir une corrélation. Nous pouvons également penser que c’est l’expérience, la pratique en FOAD qui a transformé le style d’apprentissage de chacun. On assisterait ainsi à une uniformisation des pratiques.
41Ce lien entre les pratiques en communautique et les styles des apprenants apparaît pourtant corrélé pour deux styles (ISALEM) les intuitifs et les pragmatiques quand nous réalisons une analyse par correspondance multiple (ACM).
42Cette analyse a permis de mettre en valeur trois axes de répartition de variables qui structurent l’ensemble des positions et opinions des sujets par rapport aux pratiques collectives sur le Net et en matière de FOAD.
6.2 L’axe F1 : sentiment personnel d’efficacité et avis positif pour le travail de groupe et les forums
43L’ACM met en valeur un axe de répartition des variables et des modalités par rapport à trois domaines :
-
D’une part, les sentiments personnels d’efficacité par rapport à la capacité d’apprentissage et par rapport aux suivis des cours.
-
Participation personnelle des sujets aux forums, utilisation fréquente des forums et des groupes d’études.
-
Opinion favorable ou défavorable par rapport à l’apport du travail en groupe en apprentissage.
44Nous confirmons nos analyses précédentes et nous voyons que les pratiques communautiques sont dépendantes sur cet axe du sentiment positif sur les capacités du sujet, d’une pratique confirmée en matière de forums et d’échanges sur le Net et des sentiments positifs en rapport au travail de groupe en formation.
6.3 L’axe F2 : Expérience et maîtrise des outils et des usages numériques
45Cet axe sépare les sujets en rapport à deux domaines :
-
La maîtrise technique de l’ordinateur, du Net et des techniques numériques
-
L’expérience positive ou négative par rapport a la FOAD et au travail de groupe on-line.
46Plus les sujets sont experts en matière numérique, plus ils expérimentent les échanges en ligne. Plus ils ont l’expérience concrète d’un enseignement en ligne, plus les sujets développent des pratiques collectives de formation et d’apprentissage.
6.4 L’axe F3 : Interaction et goût de l’échange
47Les pratiques collectives en formation online sont aussi en corrélation avec l’expérience positive d’interaction virtuelle et d’échanges interpersonnels numériques. Ces échanges sont aussi en corrélation avec le sentiment plus ou moins positif que le sujet éprouve sur ses capacités à apprendre et suivre des cours en ligne. Ce rapport personnel fait d’usages et d’opinions agit sur l’émergence des pratiques collectives.
48En conclusion, nous avons voulu regrouper seulement les variables et les modalités corrélées aux axes (0,05 KHI2). Nous voyons apparaître quatre groupes qui se caractérisent par rapport aux pratiques communautiques et qui font apparaître une orientation par rapport aux styles d’apprentissage.
49En résumé, nous pouvons mettre en valeur 6 constats visibles dans la figure ci-dessus :
-
Les pratiques en communautique sont favorisées par une expérience personnelle d’échanges et d’interactions virtuelles.
-
Les pratiques en communautique sont favorisées par une opinion favorable aux échanges dans le domaine privé mais aussi en formation.
-
Les pratiques en communautique sont favorisées par un sentiment personnel d’efficacité en matière technique, des usages numériques.
-
Les pratiques en communautique sont favorisées par un sentiment personnel d’efficacité en matière de suivi de cours en ligne et d’utilisation des groupes en apprentissages numériques.
-
Les pratiques en communautique sont favorisées par une représentation co-constructive de l’apprentissage.
-
Les pratiques en communautique sont favorisées par un style d’apprentissage Intuitif et pragmatique.
7. Conclusion
50Notre recherche a permis de décrire les pratiques collectives dans la formation en ligne et de comprendre quels étaient les vecteurs d’adhésion et de mise en place de ces pratiques. Nous avons souhaité nous appuyer sur les théories de l’apprentissage social ainsi que sur la psychologie cognitive. Après analyse et interprétation de nos résultats, nous pouvons conclure que l’apprentissage en ligne entraîne le plus souvent une modification des comportements d’apprentissage. Par modification, nous entendons le terme d’« adaptation » pour certains et de création pour d’autres. En fonction du niveau de connaissances et de pratique d’Internet, chaque apprenant construit ses stratégies d’apprentissage. Les possibilités qu’offre le réseau en matière d’échange d’informations entrainent un glissement progressif selon les formations vers des pratiques d’apprentissage généralement collectives.
51Il existe encore des disparités conséquentes d’utilisation des TIC dépendantes de l’âge des apprenants et du milieu de vie (on évoque ici particulièrement les apprenants étrangers dont les connexions au réseau sont parfois encore très précaires). On peut penser que le fossé numérique culturel dû en partie à la cohabitation entre la génération « Digital native » et celle qui l’a vu naître tendra à rétrécir considérablement dans les années à venir. Dans cette logique, les opinions vis-à-vis des pratiques collectives d’apprentissage devraient évoluer positivement. En effet, comment imaginer que la nouvelle génération, habituée à la communication et aux interactions permanentes via notamment le web 2.0, pourrait être réticente vis-à-vis de ces pratiques ? Dans le domaine des pratiques d’apprentissage, nous confirmons l’importance des pratiques collectives, vecteur important de la dynamique d’enseignement et d’apprentissage. Nous avons montré combien les différentes variables actives entrent en jeu pour valoriser cette évolution des pratiques individuelles vers des pratiques communautiques.
Bibliographie
Alava, S. (2000). Cyberspace et pratiques de formation : des mirages aux usages des enseignants. In S. Alava (Ed.) Cyberespace et autoformation : vers une mutation des dispositifs de formation (pp. 45-64). Bruxelles : De Boeck.
Badillo, P.-Y., Mathien, M., Bassoni, M., & Bourgeois, D. (2008). Ecologie des médias, Bruxelles : Bruylant.
Benghozi, P.-J. (2006). Les communautés virtuelles : structuration sociale ou outil de gestion, Entreprises et Histoires, 43, 67-81.
Blandin, B. (2007). Environnements d’apprentissage. Paris : L’Harmattan.
Carré, P. (2005). L’Apprenance, vers un nouveau rapport au savoir. Paris : Dunod.
Cartier, M. (1991). Les utilisateurs du vidéotex et de la télématique,Séminaire du CAFI, Dossier N° 3 Montréal.
Casteignau, G., & Gonon, I. (2006). Pratique du travail collaboratif en communautés virtuelles d’apprentissage : Fractures dans la société de la connaissance. Hermès, 45, 109-115.
Castells, M. (1998). La société en réseaux. Paris : Fayard.
Charlier, B., & Daele, A. (2006). Comprendre les communautés virtuelles d’enseignants. Paris : L’harmattan.
Conein, B. (2004). Communautés épistémiques et réseaux cognitifs : coopération et cognition distribuée. Revue d’Economie Politique, 113(85).
De Kerckhove, D., & Scheffel-Dunand, D. (2000). Les réseaux du savoir : un nouvel espace sémiotique à explorer. Communication présentée au colloque international « Les études françaises valorisées par les nouvelles technologies d’information et de communication », Toronto, Canada.
Faerber, R. (2003). Accompagner les apprentissages à distance et collaborer en petits groupes. [http://faerber.u-strasbg.fr/publi/aecse_faerber.pdf]
Gharsallah, M. (2007). Internet et l’intelligence collective. Comment Internet a remodelé le partage de la connaissance ? [Document audio]. Tence : Université Populaire de Tence. [http://www.wmaker.net/univpop/Internet-et-l-intelligence-collective_a58.html]
Harvey, P.-L., & Lemire, G. (2001). La nouvelle éducation : NTIC, transdisciplinarité et communautique. Paris : L’Harmattan.
Harvey, P.-L. (1995). Cyberespace et communautique. Laval : Presses de l’Université de Laval.
Hrimech, M. (2003). Autoformation et développement de compétences au travail Le rôle des stratégies d’apprentissage. Montréal : Association Canadienne pour l’Etude de l’Education des Adultes.
Isalem, I. (1996). Styles d’enseignement, styles d’apprentissage et pédagogie différenciée en sciences. Liège : Laboratoire d’Enseignement Multimédia (LEM) de l’Université de Liège. [http://www.lmg.ulg.ac.be/competences/chantier/eleves/lem_art2.html]
Keeble, L., & Loader, B. D. (2002). Comunity informatics, Shaping computer-Mediated social relations. London: Routledge.
Lave, J., & Wenger, E. (1991). Situated Learning. Legitimate peripheral participation, Cambridge: CUP.
Legros, D., & Crinon, J. (2002). Psychologie des apprentissages multimédias. Paris : Armand Collin.
Lewandowski, J.-C. (2003). Les nouvelles façons de former. Le e-learning, enjeux et outils. Paris : Éditions d’organisation.
Loisier, J., & Marchand, L. (2005). Pratiques d’apprentissage en ligne. Montréal : Chenelière Education.
Mac Luhan, M. (1968). Pour comprendre les médias. Paris: Seuil.
Morino, M. (1994). Assessment and Evolution of Community Networking. Paper presented at the Ties that bind Conference on Building Community Networks, Cupertino, California. [http://www.morino.org/publications/assessment.html]
Pinte, J.-P. (2009). Les réseaux sociaux sont des outils d’apprentissage en devenir. [http://www.demainlaveille.fr/2009/04/24/les-reseaux-sociaux-sont-des-outils-dapprentissage-en-devenir]
Rheingold, H. (1995). Les communautés virtuelles. Paris: Addison-Wesley France.
Safourcade, S. & Alava, S. (2009). S’auto-évaluer pour agir : rôle du sentiment d’efficacité personnelle dans les pratiques d’enseignement.Questions Vives recherches en éducation, 6(12), 109-123.
Rouet, J.-F. (2001). Pourquoi « bien lire » ne suffit pas : l’acquisition des stratégies de compréhension au collège et au lycée. In D. Gaonac’h & C. Golder (Eds.), Manuel de psychologie (pp. 132-143). Paris : Hachette Education.
Sarr, M. (2002). Du cyberespace à New York : la communautique et l’intelligence collective. Thèse de Doctorat de l’Université de Laval. [http://www.osiris.sn/IMG/pdf/Moussa_Sarr.pdf]
Slevin, J. (2000). The internet and society. Cambridge: Polity Press.
Wellman, B. (2001). Physical place and cyberplace, the rise of individualism. In L. Keeble & B. D. Loader (2001), Community informatics:shaping computer-mediated social relations (pp. 18-41). London: Routledge.
Table des illustrations
 |
|
|---|---|
| Titre | Fig. 1 : les pratiques communautiques au sein du Cyberespace actuel. |
| URL | http://questionsvives.revues.org/docannexe/image/521/img-1.png |
| Fichier | image/png, 107k |
 |
|
| Titre | Tableau 1 : répartition des représentations de l’apprentissage |
| URL | http://questionsvives.revues.org/docannexe/image/521/img-2.png |
| Fichier | image/png, 72k |
 |
|
| Titre | Tableau 2 : tableau croisé des variables portant sur l’efficacité (p-value) |
| URL | http://questionsvives.revues.org/docannexe/image/521/img-3.png |
| Fichier | image/png, 8,9k |
 |
|
| Titre | Fig. 2 : variables en interaction dans le cadre des pratiques en communautique. |
| URL | http://questionsvives.revues.org/docannexe/image/521/img-4.png |
| Fichier | image/png, 75k |
 |
|
| Titre | Fig. 3 : variables en interaction dans le cadre des pratiques individuelles. |
| URL | http://questionsvives.revues.org/docannexe/image/521/img-5.png |
| Fichier | image/png, 72k |
 |
|
| Titre | Fig. 4 : variables actives pour renforcer les compétences en communautique. |
| URL | http://questionsvives.revues.org/docannexe/image/521/img-6.png |
| Fichier | image/png, 91k |
 |
|
| Titre | Fig. 5 : axe F1 de l’ACM. |
| Légende | Sep : sentiment d’efficacité personnelle. |
| URL | http://questionsvives.revues.org/docannexe/image/521/img-7.png |
| Fichier | image/png, 45k |
 |
|
| Titre | Fig. 6 : axe F2 de l’ACM. |
| URL | http://questionsvives.revues.org/docannexe/image/521/img-8.png |
| Fichier | image/png, 31k |
 |
|
| Titre | Fig. 7 : axe F3 de l’ACM. |
| URL | http://questionsvives.revues.org/docannexe/image/521/img-9.png |
| Fichier | image/png, 35k |
 |
|
| Titre | Fig. 8 : caractéristique des classes de pratiques en communautique. |
| URL | http://questionsvives.revues.org/docannexe/image/521/img-10.png |
| Fichier | image/png, 123k |
Pour citer cet article
Référence électronique
Séraphin Alava et Eléonore Message-Chazel, « Les pratiques en communautique au cœur des apprentissages en ligne », Questions Vives [En ligne], Vol.7 n°14 | 2010, mis en ligne le 15 juin 2011, consulté le 13 novembre 2011. URL : http://questionsvives.revues.org/521
CLIMAT ORGANISATIONNEL ET PERFORMANCE
Les valeurs de l’entreprise, leurs déclinaisons en principes de management, l’ensemble des processus RH, l’organisation interne, la communication. Tous ces éléments génèrent une atmosphère, un climat de travail plus ou moins favorable à la performance individuelle et collective.
En faisant le lien avec la prise en compte des besoins individuels, travailler sur cette notion de climat organisationnel permet de développer le bien être au travail. L’organisation va ainsi rentrer dans une stratégie gagnant/gagnant. Plus de preformance pour la structure, plus de satisfaction individuelle pour les collaborateurs.
Nous accompagnons nos clients dans l’analyse des differents paramètres influant sur le climat afin de pouvoir décider d’actions à mener pour les rendre plus opérants : participation, responsabilisation, ouverture, reconnaissance, rétribution et convivialité.
Le stress a été longtemps considéré par les organisations comme une problématique individuelle. Elles ne pouvaient ou ne voulaient pas envisager qu’elles avaient une part de responsabilité sur ce que vivaient leurs collaborateurs. La médiatisation récente des répercussions douloureuses du stress a permis une prise de conscience amenant beaucoup d’organisation à s’interroger sur ce qu’elles pourraient faire pour gérer ce phénomène. La notion de bien-être au travail a vu le jour. Nous pensons que chaque organisation développe un climat spécifique qui sera plus ou moins favorable au développement des collaborateurs et donc à leur bien-être.
Considéré sous l’angle météorologique, le climat est défini comme l’ensemble des éléments qui caractérisent l’état moyen de l’atmosphère dans une région déterminée. Ces éléments sont la température, l’humidité de l’air, les précipitations, l’ensoleillement, le vent, la pression atmosphérique. Ce qui fait que ces éléments différent entre les régions du monde provient d’interactions complexes à l’intérieur d’un système vivant, la biosphère, l’atmosphère, l’hydrosphère, la lithosphère, le rayonnement solaire…
Une organisation est un système vivant dans lequel un certain nombre de processus vont interagir, l’ensemble des processus RH, les processus de management et de prise de décision, l’accompagnement du changement et l’élaboration de la stratégie… On peut dire que le résultat de ces interactions va produire un climat particulier qui fera que les collaborateurs s’y sentiront bien… ou non. Ces processus débordant du cadre interne, ils auront aussi un impact sur les parties prenantes externes comme les clients, les fournisseurs.
Afin de mieux comprendre en quoi il est intéressant de travailler sur cette notion de Climat Organisationnel, nous allons nous appuyer sur les travaux de Will Schutz, éminent psychologue américain. Il a mis à jour 6 grandes catégories de besoin présent à des degrés divers chez chacun.
- Se sentir important et donc de compter pour l’organisation, d’avoir une place dans le groupe.
- Se sentir compétent qui se traduit par la capacité à faire face à ce qui est demandé.
- Se sentir appréciable, avoir des relations ouvertes et conviviales.
- Etre présent dans le sens d’être engagé et mobilisé dans l’action, en mouvement.
- Etre déterminé ou la sensation d’avoir la capacité à agir et prendre des décisions.
- Etre conscient des enjeux, des réalités ce qui suppose un dialogue ouvert et authentique.
Quels sont, à partir de là, les grands principes sur lesquels s’appuyer pour développer un Climat Organisationnel favorable et refonder les différents processus de l’organisation ?
Pour l’importance et l’engagement : un climat de reconnaissance individuelle et de participation. Cela passe par le management et les occasions de se rencontrer, de créer du lien afin de prendre sa place dans l’organisation et de reconnaitre la place des autres. De manière très simple, le manager qui prend le temps le matin de saluer ses collaborateurs fait un geste dans leur direction qui les relie au groupe et leur donne un signal de reconnaissance. Cela passe aussi par plus de participation à la vie de l’organisation, plus d’information sur ce qu’elle traverse. Chacun doit être mobilisé et bien présent dans l’action quotidienne.
Pour la compétence et la détermination : un climat de responsabilisation et de rétribution. Il est possible de donner plus d’autonomie et de responsabiliser les collaborateurs en leur demandant de participer aux décisions qui les concernent et pour lesquelles ils sont compétents. Leur donner du pouvoir permet de les responsabiliser. Les processus RH comme la GPEC, la formation, les entretiens d’évaluation, la promotion interne, la politique de rémunération sont des outils permettant de satisfaire à cette catégorie de besoin. Un travail sur la gouvernance peut être appréciable dans cette dimension.
Pour l’appréciabilité et la prise de conscience : l’humanisme et l’ouverture. Les valeurs de l’entreprise, ses missions, ses principes d’actions doivent porter ces paramètres. L’ouverture permet une montée en conscience de soi et de ce qui se passe dans l’organisation. Les collaborateurs sont capables d’entendre plus de choses que ce qu’on se l’imagine sur les enjeux à venir et la situation de l’entreprise. L’humanisme va traverser l’organisation grâce à des valeurs claires, réellement mises en œuvre et les principes de management en découlant véritablement appliqués.
Ce travail sur le climat organisationnel est particulièrement adapté pour les entreprises souhaitant mettre en œuvre une démarche ISO 26000 et travail sur la RSE, la responsabilité sociétale et environnementale. Il permet de travailler sur les volets concernant la gouvernance de l’organisation et les relations et conditions de travail.
par Claire Melchiori, samedi 23 octobre 2010, 12:32
Le célèbre linguiste et philosophe nord-américain Noam Chomsky a élaboré une liste des « Dix Stratégies de Manipulation » à travers les média. Nous la reproduisons ici. Elle détaille l’éventail, depuis la stratégie de la distraction, en passant par la stratégie de la dégradation jusqu’à maintenir le public dans l’ignorance et la médiocrité.
21 septembre 2010 – PRESSENZA Boston
1/ La stratégie de la distraction
Élément primordial du contrôle social, la stratégie de la diversion consiste à détourner l’attention du public des problèmes importants et des mutations décidées par les élites politiques et économiques, grâce à un déluge continuel de distractions et d’informations insignifiantes. La stratégie de la diversion est également indispensable pour empêcher le public de s’intéresser aux connaissances essentielles, dans les domaines de la science, de l’économie, de la psychologie, de la neurobiologie, et de la cybernétique. « Garder l’attention du public distraite, loin des véritables problèmes sociaux, captivée par des sujets sans importance réelle. Garder le public occupé, occupé, occupé, sans aucun temps pour penser; de retour à la ferme avec les autres animaux. »
2/ Créer des problèmes, puis offrir des solutions
Cette méthode est aussi appelée « problème-réaction-solution ». On crée d’abord un problème, une”situation” prévue pour susciter une certaine réaction du public, afin que celui-ci soit lui-même demandeur des mesures qu’on souhaite lui faire accepter. Par exemple: laisser se développer la violence urbaine, ou organiser des attentats sanglants, afin que le public soit demandeur de lois sécuritaires au détriment de la liberté. Ou encore : créer une crise économique pour faire accepter comme un mal nécessaire le recul des droits sociaux et le démantèlement des services publics.
3/ La stratégie de la dégradation
Pour faire accepter une mesure inacceptable, il suffit de l’appliquer progressivement, en « dégradé », sur une durée de 10 ans. C’est de cette façon que des conditions socio-économiques radicalement nouvelles (néolibéralisme) ont été imposées durant les années 1980 à 1990. Chômage massif, précarité, flexibilité,délocalisations, salaires n’assurant plus un revenu décent, autant de changements qui auraient provoqué une révolution s’ils avaient été appliqués brutalement.
4/ La stratégie du différé
Une autre façon de faire accepter une décision impopulaire est de la présenter comme « douloureuse mais nécessaire », en obtenant l’accord du public dans le présent pour une application dans le futur. Il est toujours plus facile d’accepter un sacrifice futur qu’un sacrifice immédiat. D’abord parce que l’effort n’est pas à fournir tout de suite. Ensuite parce que le public a toujours tendance à espérer naïvement que « tout ira mieux demain » et que le sacrifice demandé pourra être évité. Enfin, cela laisse du temps au public pour s’habituer à l’idée du changement et l’accepter avec résignation lorsque le moment sera venu.
5/ S’adresser au public comme à des enfants en bas-âge
La plupart des publicités destinées au grand-public utilisent un discours, des arguments, des personnages, et un ton particulièrement infantilisant, souvent proche du débilitant, comme si le spectateur était un enfant en bas âge ou un handicapé mental. Plus on cherchera à tromper le spectateur, plus on adoptera un ton infantilisant. Pourquoi ? « Si on s’adresse à une personne comme si elle était âgée de 12 ans, alors, en raison de la suggestibilité, elle aura, avec une certaine probabilité, une réponse ou une réaction aussi dénuée de sens critique que celles d’une personne de 12 ans ».
6/ Faire appel à l’émotionnel plutôt qu’à la réflexion
Faire appel à l’émotionnel est une technique classique pour court-circuiter l’analyse rationnelle, et donc le sens critique des individus. De plus, l’utilisation du registre émotionnel permet d’ouvrir la porte d’accès à l’inconscient pour y implanter des idées, des désirs, des peurs, des pulsions, ou des comportements…
7/ Maintenir le public dans l’ignorance et la bêtise
Faire en sorte que le public soit incapable de comprendre les technologies et les méthodes utilisées pour son contrôle et son esclavage. « La qualité de l’éducation donnée aux classes inférieures doit être la plus pauvre, de telle sorte que le fossé de l’ignorance qui isole les classes inférieures des classes supérieures soit et demeure incompréhensible par les classes inférieures.
8/ Encourager le public à se complaire dans la médiocrité
Encourager le public à trouver « cool » le fait d’être bête, vulgaire, et inculte…
9/ Remplacer la révolte par la culpabilité
Faire croire à l’individu qu’il est seul responsable de son malheur, à cause de l’insuffisance de son intelligence, de ses capacités, ou de ses efforts. Ainsi, au lieu de se révolter contre le système économique,l’individu s’auto-dévalue et culpabilise, ce qui engendre un état dépressif dont l’un des effets est l’inhibition de l’action. Et sans action, pas de révolution !…
10/ Connaître les individus mieux qu’ils ne se connaissent eux-mêmes
Au cours des 50 dernières années, les progrès fulgurants de la science ont creusé un fossé croissant entre les connaissances du public et celles détenues et utilisées par les élites dirigeantes. Grâce à la biologie, la neurobiologie, et la psychologie appliquée, le « système » est parvenu à une connaissance avancée de l’être humain, à la fois physiquement et psychologiquement. Le système en est arrivé à mieux connaître l’individu moyen que celui-ci ne se connaît lui-même. Cela signifie que dans la majorité des cas, le système détient un plus grand contrôle et un plus grand pouvoir sur les individus que les individus eux-mêmes.
Extrait de « Armes silencieuses pour guerres tranquilles »
| Noter que ce texte, qui a trait à la “Section outils de terrain”, est centré sur l’apprentissage/la facilitation participative des processus participatifs du point de vue de quelqu’un ayant une perspective extérieure, plutôt que du point de vue de quelqu’un ayant une perspective interne, ou de la construction d’une institution participativeEn général, la participation est une action collective visant à atteindre certains objectifs communs: cela signifie “prendre part” et “être impliqué”. La tâche principale d’un(e) facilitateur/agence externe est en conséquence d’encourager et d’impliquer des personnes dans ce processus/cette activité.Dans un processus participatif, les personnes/groupes partagent des connaissances, des idées, des opinions, des votes, un matériel, des activités, des finances, etc. afin de parvenir à un accord commun ou à des décisions conjointes, dans la transparence.
Il existe différents niveaux de participation, de la participation passive où les personnes sont impliquées seulement pour fournir à d’autres des informations ou pour s’entendre raconter ce qui se passe, à la participation active/mobilisation personnelle où les personnes prennent des initiatives indépendamment des institutions externes. La maîtrise locale est un processus progressif de participation permettant aux acteurs de prendre entièrement eux-mêmes des initiatives en vue de leurs propres intérêts. Cela dépasse de beaucoup la simple notion d’élargissement de la prise de décisions. Cela suppose que les acteurs soient capables d’appréhender la réalité de leur situation et que cette compréhension se reflète sur les facteurs influençant ladite situation en vue, essentiellement, d’améliorer celle-ci. Lorsqu’on applique/met en oeuvre des méthodes/approches/outils participatifs, il importe au plus haut point de savoir non seulement comment une technique participative particulière est appliquée, mais également quels sont les principes clés qui sous-tendent ces techniques ainsi que les attitudes qu’il faut avoir pour enclencher le processus participatif.
Attitudes participatives 1. Chaque idée compte / chacun a son point de vue Il faut admettre pour commencer – et beaucoup ne le font pas – que les différents individus et les divers groupes ont – selon leurs antécédents respectifs – des perceptions différentes, ce qui les mène à évaluer les situations de facon différente et à agir différemment. Cette vérité s’applique à chacun – y compris les facilitateurs et les promoteurs des processus participatifs. Les vues de chaque individu sont lourdes de signification, de partis pris et de préjugés, ce qui signifie qu’on obtient des descriptions et des interprétations multiples des phénomènes, des événements et des actions… Cette prise de conscience mène à la compréhension qui est la base indispensable de tout processus participatif; chacun est différent et complémentaire et peut offrir d’importantes contributions à un processus, même si cela peut paraître à première vue inutile ou provocateur. Souvenez-vous: Là où tout le monde pense pareil, on ne pense pas beaucoup! 2. L’attitude d’apprentissage Les facilitateurs et promoteurs, de même que toute autre personne engagée dans le processus de participation, devraient adopter une attitude d’apprentissage qui consiste à apprendre d’autres personnes/groupes avec lesquels(elles) ils travaillent – plutôt qu’une attitude de “donneur de leçons”. L’”attitude d’apprentissage” s’installe quand on reconnaît la valeur de l’expérience et des connaissances des divers groupes et des différentes personnes eu égard à leurs conditions de vie et qu’on les considère comme des experts dans leurs propres domaines. Le rôle du facilitateur est donc de promouvoir l’implication de tous et de toutes en soutenant les divers processus (enquêtes, analyses et évaluation des problèmes, contraintes, possiblités, décisions opportunes).
Une prise de décision participative signifie être prêt à atteindre un compromis de la part de tous. Pour atteindre un compromis et une collaboration constructive qui sont à la base d’une atmosphère de confiance, toutes les parties prenantes doivent atteindre la transparence. La transparence permet d’éviter les “non-dit”, les soupçons et les situations où tous les acteurs tentent de protéger leurs propres intérêts sans être prêts à un compromis qui soit accepté par toutes les parties prenantes.
Il est très difficile, dans le contexte des processus participatifs, d’apprendre à s’ouvrir aux idées et opinions des autres. Souvent, le point de vue d’autrui semble difficile à comprendre et peut même heurter certains principes ou croyances. Accepter cette réalité exige une grande dose de souplesse et il faut beaucoup de courage pour faire temporairement abstraction de ses propres perceptions, suivre le processus en toute neutralité et être toujours prêt à replanifier si nécessaire.
Principes clés d’application des méthodes et outils participatifs 1. Conduire à agir et à débattre du changement Les processus participatifs conduisent à des discussions sur les changements à apporter à des situations existantes et donc sur l’infléchissement des perceptions des acteurs et de leur volonté d’agir. Le processus qui consiste à analyser ensemble et à dialoguer permet de définir ces changements et tente de motiver les populations à les mettre en oeuvre. Cette action inclut la construction et le renforcement d’une institution locale, augmentant ainsi la capacité des populations à initier des activités collectives auto-centrées en vue d’un avenir meilleur. 2. Action iteractive et analyse échelonnée La participation est un processus iteractif qui est sensé se manifester à chaque étape du cycle du projet. Les décisions/accords devraient être revus périodiquement et leur validité vérifiée afin de s’ajuster aux changements survenus dans le cadre des conditions/situations/besoins apparus entre-temps. Cela signifie que les processus analytiques devraient suivre une procédure échelonnée, c’est-à-dire qu’ils devraient être centrés au début sur le rassemblement d’informations générales, puis sur des thèmes spécifiques, et finalement faire l’objet d’une analyse détaillée (en profondeur) des problèmes, besoins et potentiels au niveau local. De plus, l’équipe des facilitateurs devrait constamment passer en revue leurs recherches afin de déterminer dans quelle direction ils sont sensés de diriger. 3. Perspectives multiples Une fois que les différents points de vue ont été pris en considération, le résultat d’une analyse/décision fournira un tableau plus précis et complet de la situation qui sera compris et/ou modifié. En conséquence, lorsqu’il s’agira de faciliter un processus participatif, on doit chercher à mêler la composition des équipes, des outils et des techniques, de même que les sources d’informations/groupes d’intérêt: Composition des équipes Outils et techniques Sources d’informations/Groupes d’intérêt 4. Souplesse dans l’application des instruments et le choix du degré de précision Il n’y a aucune recette miracle ni aucun “mode d’emploi” pour faciliter les processus de participation. Les méthodes et outils ne devraient pas être utilisés mécaniquement mais devraient s’adapter au contexte et être en harmonie avec la question ou le thème à discuter. Le choix d’un outil particulier devrait également être déterminé par les caractéristiques spécifiques de la société, de la communauté ou du groupe avec lequel(laquelle) travaille l’équipe participative . Par exemple, l’objectif de l’analyse participative d’un problème n’est pas d’être absolument exemplaire (on ne peut pas tout savoir ou discuter de tout), mais d’avoir un degré de précision approprié ou adéquat. Afin de déterminer ce qui est “adéquat”, les facilitateurs doivent se poser la question suivante: “Quelle information est nécessaire, dans quel but, et de combien d’informations les personnes auront-elles besoin pour leur analyse?” 5. Partage visuel Lorsque les participants réussissent à visualiser dans un processus participatif, ceux-ci ont l’occasion de suivre la discussion plus aisément, surtout les personnes analphabètes et celles qui arrivent en retard à la séance. Les cartes, les diagrammes, les échelles et les autres formes de visualisation permettent une prise de décision consensuelle puisque tous peuvent directement exprimer leurs opinions sur le tableau ou sur le sol. 6. Formation de groupe Les ateliers participatifs et les autres processus participatifs plus complexes sont facilités par l’utilisation d’équipes interdisciplinaires étant donné que la complexité de la plupart des situations ne seront révélées que par le truchement de l’analyse de groupe et l’interaction, ce qui nécessite la contribution de différents experts. 7. Prise de conscience personnelle critique Les promoteurs/facilitateurs des processus participatifs doivent être très attentifs à analyser constamment leurs propres partis pris. Cela signifie qu’il leure faut constamment réfléchir sur le phénomène qu’ils semblent avoir perçu, vraiment écouté et observé, et qu’ils ont déjà jugé et interprété. http://www.fao.org/Participation/french_website/content/contenue%20du%20cours.html
|
Théorie des organisations
Neuromanagement: l’intelligence du stress
Développer la créativité
Efficacité collective
Livre banc du web 2.0
L’entreprise 2.0
L’organisation 2.0
Le travail collaboratif
L’entreprise innovante
Innovation à la source (world café)
Une nouvelle façon de travailler
DRH 2.0
Développement personnel
Guide de twiter
Les créatifs culturels
Coopérer
[Intelligence collective] Management 2.0 : Les réseaux réciproques d’échanges de savoir de la poste.
Management 2.0 : les réseaux réciproques d’échanges de savoirs
sept 24th, 2010 by Anthony Poncier
Depuis 2006, La Poste Courrier expérimente une démarche innovante visant à développer les compétences des managers tout en renforçant le lien social. Evidemment si je n’en parle que maintenant de ces réseaux réciproques, c’est qu’ils viennent uniquement de me contacter.
L’objectif est d’amener les managers à échanger leurs savoirs et savoir-faire. Les échanges de savoirs sont effectués de manière orale. Depuis 2006, plus de 1000 participants qui sont entrés dans la démarche, 3000 offres et demandes qui ont été déposées, et environ 600 échanges qui ont été effectués.
Voyons un peu plus en détails cette démarche de réseaux réciproques d’échanges de savoirs (RERS)
Selon l’analyse de la responsable de ce réseau (questionnaires d’évaluation, bilans des échanges, étude externe, étude économique), après 4 ans de fonctionnement cette démarche qui, en plus de développer les compétences et l’efficacité des participants, renforce la valorisation des personnes, leur autonomie, et aussi la solidarité, la coopération, la transversalité et, ainsi, contribue au « mieux-être » dans l’entreprise.
Accroître les compétences
Ce réseau s’inscrit dans une volonté de renouvellement des modèles de transmission et d’acquisition des connaissances. La Poste l’a positionné comme un des leviers d’actualisation des compétences nécessaires à l’accompagnement des évolutions de l’entreprise. Aujourd’hui, 92% des participants actifs estiment que le RERS permet d’améliorer la maîtrise de la fonction et la contribution aux résultats de l’entreprise à travers une confrontation des expériences et l’amélioration des savoirs-faire. On retrouve la démarche des communautés de pratique.
L’analyse de la poste conduit à mesurer une rationalisation des coûts de fonctionnement grâce à une efficacité importante :
- La durée de l’échange est optimisée (moins de 2 h) grâce un bon ciblage sur le besoin
- Pour les cadres, les échanges se font à charge d’emploi (sans compensation)
- Le coût des formateurs (offreurs) n’est donc pas répercuté
- Il ne nécessite aucun coût immobilier (l’échange se fait dans le bureau de l’offreur ou du demandeur)
L’humain au centre du dispositif
Adhérer au RERS relève de l’initiative personnelle. Cela permet d’exprimer librement ses offres et demandes et de choisir sur quoi, avec qui et quand échanger des savoirs (à noter que les demandeurs estiment que 95% des objectifs qu’ils se fixent sont totalement atteints). Cette démarche de volontariat renforce la motivation et l’engagement des participants comme 91% d’entre eux le notent.
Comme toute démarche collective de ce type, le sentiment d’être moins isolé es tout aussi important (98 % des participants actifs estiment que le RERS conforte les relations avec les collègues). Le RERS installe une relation de confiance «gagnant-gagnant » pour les participants, accélère l’intégration des personnes et donc renforce le lien social.
Cette relation de confiance à des impacts directs sur le travail puisque 91 % des participants considèrent que ce réseau accroît la capacité d’oeuvrer en équipe (travail en réseau, meilleure communication au sein de l’entité, compréhension des difficultés des collègues…). Mais surtout ce réseau renforce la transversalité, puisque près de 60 % des échanges se font entre interlocuteurs ayant des fonctions différentes.
Bien sûr cela à un impact sur les modes de management, remettant aussi en partie la structure pyramidale au profit d’un fonctionnement plus en réseau, renforçant la cohésion d’équipe. Cela repose sur des règles simples :
- Réciprocité : toute offre de savoir suppose une demande et toute demande doit être accompagnée d’une offre
- Volontariat des personnes participantes
- Liberté : aucune intervention du hiérarchique ou validation d’expert sur la participation personnelle, le choix des offres et demandes ou le contenu des savoirs échangés. Le seul engagement des participants est de respecter les orientations stratégiques de l’entreprise. Un contrôle a posteriori est effectué grâce aux fiches bilan remplies par les participants
- Transfert de savoirs et non de service : j’apprends à faire et non je fais à la place de l’autre
- Savoirs uniquement du domaine professionnel et détenus par la personne elle-même
- Egalité des savoirs et des personnes est un principe du RERS.
- Confidentialité : les participants s’engagent à ne pas diffuser les informations concernant les personnes rencontrées dans le RERS.
A la fin de l’échange, un bilan individuel est réalisé par les deux parties (demandeur/offreur) qui ont pu se joindre à travers le site du RERS ou une bourse d’échanges collectives.
Pour finir voici une liste non exhaustive des savoirs qui ont été échangés :
- Elaborer un livret d’accueil pour les clients
- Elaborer un plan de maîtrise des risques
- Connaître les règles de mobilité interne et externe
- Manager à distance
- Accompagner un collaborateur en difficulté
- Mener un entretien annuel d’appréciation
- Connaître le nouveau système de comptabilité
- Piloter l’animation commerciale dans un établissement courrier
- Savoir dialoguer avec les organisations syndicales
- Animer une table ronde clients
- Comprendre le Lean Management
- Savoir rédiger un CV
- Animer un groupe de travail
19 septembre 2008
Hier, j’ai rencontré deux personnes qui travaillent pour une grande organisation. Un de leurs collègues leur avait dit qu’il serait intéressant pour eux, et pour moi, que nous allions discuter un peu. Ce fut effectivement très intéressant!
Ce qui a semblé éveiller le plus leur intérêt fut lorsque l’on a discuté des communautés de pratique. Je leur ai promis de rassembler ici quelques éléments de réflexion qui nous permettront de poursuivre la discussion. Tout le monde est évidemment invité à venir ajouter son grain de sel et enrichir la discussion.
Ça fait plusieurs années que je participe à des projets de démarrage et de croissance de communautés de pratique. La plupart du temps, je n’ai pas été très satisfait du résultat. Mon sentiment était que l’activité de la communauté manquait de vie, n’était pas assez organique. Je manquais toutefois d’outils pour identifier la cause de ce manque de vie.
En parcourant le chemin qui a mené à la création de Grisvert, j’ai pu découvrir et vivre des méthodologies de collaboration et côtoyer des gens qui m’ont permis de mieux comprendre quels sont les éléments qui font en sorte que la vie puisse circuler dans les conversations qui animent un groupe. Au cours des dernières semaines, j’ai eu plusieurs occasions de discuter de communautés de pratique et de comment il serait possible d’imaginer de nouvelles façons d’y insuffler de la vie. Je livre ici mes observations et quelques idées. Tout ça est en construction et ce n’est que dans l’expérimentation que nous pourrons y voir plus clair.
Ancrer dans le réel et utiliser la technologie pour capturer, archiver et amplifier
Le printemps dernier, dans un atelier que j’animais et qui parlait des outils de collaboration sur le web, j’avais suggéré que pour qu’une démarche de travail collaboratif fonctionne, il était important que les interactions entre les gens ne soient pas que virtuelles. Oui, c’est possible de collaborer sans s’être rencontrés en personne, mais je suggérais à l’époque que la rencontre des gens permet d’apporter une autre dimension à la collaboration et qu’une fois que le désir de collaboration s’incarne au sein du groupe, il est possible d’utiliser le plein potentiel des outils technologiques.
Le design de processus pour amorcer la collaboration et obtenir des résultats
Les derniers mois m’ont permis de perfectionner et d’expérimenter l’art du design de processus. C’est, pour moi, une révélation! Je n’ai jamais aimé les règles et les modèles linéaires qui ont surtout pour objectif de contrôler et d’orienter les résultats. Pour moi, ce sont des freins à la créativité et à l’innovation. Ma nature «sauvage» ne s’y prête pas bien!
J’ai toutefois découvert, dans des processus tels que les Cinq respirations, le Diamant de la participation ou encore le Processus en U, des alliés essentiels pour me permettre d’accompagner des groupes dans des démarches d’innovation et de résolution de problématiques complexes.
Un des éléments qui m’agace souvent dans des communautés de pratique dont l’activité se déroule principalement sur un support technologique est l’incapacité du groupe à faire converger les discussions vers l’action. Oui, on réussit à échanger des informations et à enrichir les pratiques, mais on en reste là. L’activité ne se cristallise pas pour donner quelque chose. Il n’y a pas assez de convergence.
Le schéma suivant présente les grandes étapes d’un processus de collaboration: la question de départ, la phase de divergence (nourrir et révéler l’intelligence collective), l’émergence d’une vision commune et la convergence de l’activité du groupe vers une réponse, un projet.
Et si on utilisait un tel processus dans le design d’une communauté de pratique? Qu’est-ce qui arriverait si on créait des espaces éphémères (actifs pour une période déterminée) et que l’on invitait la communauté à venir y répondre à une question? Le fait que l’espace soit éphémère permet de stimuler le passage d’une étape à l’autre pour arriver à converger vers la réponse et le projet. Évidemment, il faut fournir une animation pour soutenir le passage d’une étape à l’autre du processus. Une fois la période prévue pour l’existence de l’espace de collaboration terminée, on le ferme et on archive l’activité. Et s’il n’y a pas eu de convergence vers un projet ou de réponse à la question, tant pis!
Le dernier paragraphe peut paraître très hermétique pour quelqu’un qui n’a pas animé de communauté de pratique, mais les «initiés» à qui j’en ai parlé au cours des dernières semaines ont trouvé l’idée très intéressante. Nous allons l’expérimenter, c’est certain!
Rassembler les conditions qui favoriseront l’émergence de la communauté
La semaine dernière, Chris Corrigan a proposé un schéma qui permet d’identifier les zones d’activité d’une communauté. Je l’ai traduit en français:
Ma première observation: de nombreuses communautés de pratique fonctionnent dans la zone d’intersection entre le travail et le co-apprentissage, la Performance froide. Comme dans bien des cas, on oublie d’accorder de l’importance à la création et au développement des liens qui unissent les membres du groupe. Or, c’est une condition essentielle pour que l’activité d’une communauté soit vivante.
Il faudrait donc que l’activité de la communauté permette d’avoir des effets positifs sur le travail, le co-apprentissage et les liens qui unissent les membres. Je pense que le design et l’animation ont beaucoup à faire pour aider les communautés de pratique (et bien d’autres groupes) à évoluer au centre des trois sphères, dans la zone du Wow!
Voilà où j’en suis. La réflexion est incomplète, je le sais bien. Il y a bien d’autres éléments que j’aimerais aborder, mais je ne peux pas passer la journée à rédiger ce billet! Je sors de la zone d’émergence pour entrer en convergence. Il faut maintenant trouver des contextes et des complices pour expérimenter et apprendre.
En terminant, quelques liens pour aller plus loin.
Permettre et stimuler la collaboration dans les organisations. J’y commentais un article publié par Anectote,Building a collaborative workplace.
Les conversations qui permettent d’innover. Une réflexion de Philippe Dancause qu’a complétée Georges Por dans The CI deficit of the dominant way of organising work.
http://www.tinkuy.net/pages/mytinkuy-city
Certains évoquent, de façon très explicite, le sentiment d’avoir été portés par une sorte d’euphorie qui favorise implication et concentration, tout en faisant perdre la notion du temps6. L’évocation de cette émulation collective à son paroxysme au moment de terminer le travail du groupe correspond en tous points à cet état optimal de l’expérience humaine que Csikszentmihalyi (1990, 2004) appelle le flow.
Cette expérience est si gratifiante qu’elle justifie à elle seule que ceux qui l’ont vécu (au moins une fois) se donnent parfois beaucoup de mal pour réunir toutes les conditions afin de pouvoir la revivre à nouveau.
Les répondants déclarent souvent être très surpris par l’efficacité du travail collaboratif : dès qu’ils ont l’occasion de constater que le résultat du travail du groupe dépasse de beaucoup ce qui aurait été obtenu par une simple juxtaposition coopérative des contributions de chacun, cette prise de conscience provoque parfois une sorte de choc émotionnel. Ceux-ci reconnaissent que par la suite, ils s’investissent bien au-delà de ce qu’ils avaient envisagé, un peu comme s’ils étaient grisés par le sentiment d’efficacité collective du groupe.
Mais comment apprendre et devenir actif face à l’instabilité, comment s’affronter positivement au devenir incertain et le faire dans des démarches collectives de communication inter-active ? Pour améliorer l’efficacité organisationnelle collective, albert Bandura (2007) montre l’importance de l’apprentissage organisationnel, à partir de trois processus d’innovation : l’expérimentation exploratoire à base de tests multiples et variés, la synthèse des connaissances existantes en de nouvelles manières de penser et de faire les choses, ainsi que la sérendipité.
L’expérimentation exploratoire : L’expérimentation permet de tester les idées ce qui alimente le processus d’apprentissage (Johnson, Scholes, Whittington, Fréry, 2008, pp.501, 502). Elle peut s’effectuer sur le terrain, en atelier, en laboratoire, en formation… Elle s’inscrit dans la Recherche-développement, avec ses composantes : La Recherche fondamentale, la recherche appliquée, le développement expérimental, et leurs interactions. Bandura évoque l’intérêt notamment des tests d’usage des produits et des services auprès des clients ou des usagers pour recueillir leur feed-back : évaluations et propositions d’amélioration.
La synthèse : Il s’agit souvent d’un modelage par amélioration d’un produit ou d’un service d’un concurrent. Mais la synthèse peut aussi rassembler des apports hétérogènes et proposer une cohérence inédite.
La sérendipité peut être l’occasion d’une découverte majeure qu’une personne ne cherchait pas, qui modifie sa propre interprétation de ce qu’elle était en train de faire et qui se révèle évidente au découvreur. Ce serait ainsi l’audace et le sens du risque qui feraient les entrepreneurs sérendipitants. Cependant, une des caractéristiques clé de la sérendipité est sa fugacité, il est quasiment impossible de retrouver le chemin qui a conduit à l’information sérendipienne. Bandura relate l’impact que peut avoir dans nos vies personnelles (privée et professionnelles) une rencontre particulière, hasardeuse inattendue. Ces évènements ou accidents de la vie nous ouvrent de nouvelles voies ou nous rappellent des éléments importants qui président à une décision de changement de cap.
Les trois processus peuvent se mettre à leur tour en interaction pour faire surgir de nouvelles configurations.
Une innovation se distingue d’une invention ou d’une découverte dans la mesure où elle s’inscrit dans une perspective productive. Il s’agit de générer des idées, puis de transformer ces idées en produits ou services. Sur le champ de la mobilité, on peut par exemple proposer une offre de nouveaux moyens de transports ou de nouveaux services… L’innovation incrémentale se caractérise par des changements modestes, graduels, continuels, à partir de l’amélioration de technologies, de produits ou de services existants. L’innovation radicale ou de rupture, s’accompagne de bouleversements paradigmatiques, technologiques, organisationnels… Dans les deux cas, il faut de l’expérimentation pour tester, réfuter, modifier ou valider des concepts nouveaux. L’innovation participative est une démarche de management de l’innovation articulée autour d’une organisation, d’un processus, du développement d’une culture d’innovation et de la mise en place d’une infrastructure logicielle dédiée. L’innovation participative est une nouvelle pratique basée sur la mobilisation, la participation et la valorisation du personnel, autour de la valeur “innovation”. Le système de management des idées (S.M.I) a pour but de faire émerger, de collecter et de réaliser des idées — comprises comme suggestions d’amélioration — venant des membres d’une organisation ou des utilisateurs d’un service. Cette démarche a pour objectifs de :
- favoriser l’écoute,
- reconnaître le savoir-faire,
- mobiliser l’intelligence collective de l’ensemble des collaborateurs au service de l’innovation,
- valoriser les collaborateurs,
- révéler des compétences ignorées ou oubliées dans l’organisation.
Contribuer au savoir devient un critère clé de toutes les activités de l’organisation. C’est mettre en œuvre la volonté de développer la capacité de l’organisation elle- même avec celle des personnes, à apprendre de l’expérience et à évoluer en prenant appui sur celle-ci. C’est investir dans la capacité de chacun à monter en compétence et dans la capacité collaborative à évoluer en interaction.
Mardi 10 Mai 2011 à 19:06 Textes : Marie Hélène Poncet Consultante Coach
La « Méthode COWORKING-OPEN© » développée d’après une analyse expérientielle, enrichie grâce un parcours professionnel de coaching, séminaire, formation, projet depuis 1990 en réseau, entreprises, et dispositifs, et des recherches psychologiques et sociologiques depuis 1992, associés à des formations en communication interpersonnelle, clean langage, psychologie du travail, communication et approche sociétale.
Elle associe les comportements, la communication et les actions associant les niveaux personnels, interpersonnels et sociaux en créant des conditions et un processus pour l’épanouissement, le fonctionnement optimal des personnes, des groupes ou des entreprises. Ce fonctionnement est un complément dans les organisations pour développer le « mieux travailler ensemble », il permet à côté des aléas et des chaos de la société de développer une collaboration ou avancée riche de sens et de potentiels, une ouverture à l’art de « d’être et de travailler ensemble » avec la pyramide du sens.
Cette méthode est proposée pour permettre une évolution aux groupes (entreprises, groupes professionnels, citoyens, associatifs, jeunes, réseaux professionnels…), afin de développer des synergies constructives en mode gagnant-gagnant, réelles collaborations ou thématiques. Elle est un outil de cohérence de groupe autant au niveau social que linguistique. Comme dans une molécule, la cohésion est assurée par l’interaction des personnes, égale à l’investissement de chacun, grâce à la relation donnée et à l’animation du groupe et elle fournira une résultante lié à la coopération. Selon l’interaction et la base, elle peut être également un levier favorisant l’ouverture sociétale, avec équité sur du long terme, ensemble sur les mêmes objectifs. Les “coworking open” sont proposés dans un sens éthique, avec une approche constructive et sociétale, les échanges ont relié les professionnels de différentes métiers, certains se sont vu étonnés d’être à l’aise dans cette nouvelle approche, et souhaitent revenir.
A ce jour, les coworking-open fêtent leur première année, et le 7 avril, nous aurons un co-working-open thématique. Depuis un an, des synergies se sont créent, le réseau Emergence City se met en place, un retour coopératif, pour les acteurs de ses réunions, et les futures. Une approche win-win pour l’économie de demain !
La « Méthode COWORKING© » se module en prestations, formations, animations de groupes ou projets. Elle s’adresse à tous professionnels, le fond est la base, la forme est modulable selon le lieu, les personne, et les objectifs.Les news coworking-open sur le blog www.coachartherapie.kazeo.com
“Si vous voulez obtenir quelque chose que vous n’avez jamais eu… vous devez être prêt à faire quelque chose que vous n’avez jamais fait”
Les pôles de compétences et de coopération
Les motivations égoïstes et altruistes ne sont pas nécessairement antinomiques, elles peuvent se succéder chez la même personne dans des ordres différents et se conforter mutuellement, ou encore l’égoïste peut contribuer involontairement à la promotion de l’altruisme, comme le suggérait bernard Mandeville (1997), dans « la fable des abeilles », parue en 1705 : « Les vices privés contribuent au bien public ». L’altruisme s’applique à la globalité systémique et non pas à l’intérêt privé. Alors que l’altruisme semble être un sentiment étranger au commerce, car incompatible avec la recherche du profit d’une société commerciale, l’entreprise, qui cherche des relations client-fournisseur pérennes, doit veiller à ce qu’il y ait des gains à la fois pour le client et le fournisseur, dans une relations de gagnant-gagnant. En outre, la compétition, qui favorise surtout la résolution des problèmes par soi-même et fait interpréter comme tricherie et faiblesse, la coopération avec les autres concurrents, n’exclut pas le travail d’équipe pour produire la performance, ni un code de l’honneur exigeant aides et secours à apporter aux adversaires en grande détresse. La compétition comme la coopération exigent une confiance dans les autres par rapport à leurs respects des règles du jeu social. Un commercial pourrait alors être décrit comme un égoïste échangeant avec d’autres égoïstes, entrainant des conséquences altruistes, ou même comme un altruiste systémique soucieux de prendre en compte l’égoïsme de chacun.
D’après « la théorie des jeux », les conditions de succès d’un accord Gagnant- Gagnant sont :
- informer les partenaires sur les règles communes,
- entreprendre une concertation et négociation avant d’engager le partenariat,
- montrer l’historique des actions précédentes, afin de montrer votre expérience dans la pratique du Gagnant-Gagnant,
- ne pas cacher d’informations sur le passé, si elles sont pénalisantes les expliquer et les relativiser,
- créer les conditions de confiance, pour que chaque partenaire de l’accord puisse afficher : ses valeurs, son éthique, sa réputation,
- identifier les valeurs communes,
- rendre les parties solidaires des conséquences de l’accord, en cas de succès comme en cas d’échec,
- caractériser : les promesses, les partages d’informations envisagés, les engagements réciproques, les engagements de concertations préalables aux décisions ultérieures.
Une grande partie du « gagnant-gagnant » (Gordon, 2006) repose sur la crédibilité de l’engagement de l’autre :
- montrer à l’autre quel avantage on tire de respecter l’accord,
- montrer qu’on a personnellement intérêt à ce que l’autre gagne aussi.
Pour consolider un accord gagnant-gagnant il est possible, durant la phase de négociation, de spécifier les pénalités (« représailles » en théorie des jeux) applicables lorsque l’accord n’est pas respecté :
- Les pénalités peuvent être “automatiques”, à condition qu’elles ne génèrent pas de contre-pénalités elles-mêmes automatiques.
- Les pénalités doivent être proportionnées au tort causé, surtout si elles sont automatiques, afin d’éviter l’effet boule de neige.
- Ces pénalités et leur mode de déclenchement (automatique ou non) doivent être connus pour que l’effet de dissuasion puisse jouer.
- Des moyens d’échapper aux pénalités peuvent être prévus s’ils restent dissuasifs (compliqués, longs, incertains…).
Au niveau des entreprises, l’enjeu se situe dans :
- la performance de l’entreprise liée à la motivation du personnel,
- dans les gains de la valeur de l’entreprise liés à l’augmentation du capital de connaissance,
- dans la conduite de l’innovation, notamment en termes de rapidité des réponses apportées aux demandes des clients,
- dans la sauvegarde des savoir-faire et des processus de l’entreprise. Ainsi, son activité sera moins sensible au départ d’une personne ayant acquis un savoir- faire important,
- dans la connaissance des valeurs éthiques de l’entreprise au niveau des employés,
- dans la capacité des entreprises à nouer des alliances et des partenariats dans le contexte de mondialisation économique, c’est-à-dire à organiser des pôles de compétence sur les territoires, en mettant en commun des compétences et des connaissances, et surtout à les concrétiser dans leur mise en œuvre sur le terrain.
La compétitivité des industries exige une coûteuse infrastructure logistique, des voies de communication, des réseaux de transport, d’énergie et de télécommunication, des administrations et des services publics efficaces, des centres de Recherche et de formation. En amenant une multiplication des réseaux de télécommunication – internes (intranet), étendus aux partenaires de l’entreprise (extranet), et aux parties prenantes, ainsi qu’au reste du monde (internet) – se révèlent des possibilités de collaboration et de mutualisation des savoir-faire entre les employés d’entreprises différentes. C’est l’émergence de la société des savoirs !
Les pôles de compétences apportent un moyen de rapprocher de façon opérationnelle Formation-Recherche et Emploi. La réussite de l’économie de la connaissance est associée à un cercle vertueux où l’innovation engendre la croissance, elle-même source d’emplois riches en nouvelles compétences, porteuses à leur tour d’innovations. Les connaissances (externes et internes) sont actionabilisées et transformées en compétences, aptitudes à mettre en œuvre les savoirs. L’entreprise combine et incorpore ces connaissances pour créer de la valeur. La construction d’« espace serviciel régional » permet de rapprocher un noyau d’entreprises à des centres de recherche et de formation, divers organismes privés et publics, dont les initiatives sont soutenues par les collectivités territoriales, pour produire des connaissances en réseau. Il est constitué de ressources techniques (plate-forme Intra-Extra-Internet), humaines et financières afin de favoriser le développement de tous les types d’apprentissages et la captation – valorisation – création – diffusion des connaissances (Carluer, 2009, 2004). Un cluster ou pôle de compétitivité peut être défini comme une concentration géographique d’acteurs unis par des chaînes de valeur économiques, évoluant dans un environnement bénéficiant d’infrastructures de soutien, partageant une stratégie commune et visant à attaquer un même marché.
La constitution d’une alliance stratégique favorise « la coopétition ». (Brandenburger, Nalebuff, 1996, 1995, pp.57, 71), c’est un mixte de deux mots : coopération et compétition (concurrence), la coopération en amont et la concurrence en aval. La coopétition est une collaboration opportuniste entre différents acteurs économiques qui, par ailleurs, sont des compétiteurs. Il s’agit d’une mutualisation des compétences de deux entreprises concurrentes. La coopétition est souvent utilisée afin de financer une R&D commune, tout en prenant soin de protéger leur propriété intellectuelle et industrielle. Dans un espace réticulaire d’interconnexions, on assiste à l’émergence croissante de possibilité d’action collective, allant d’arrangements, de discussions informelles à des dispositifs formalisés de fertilisation croisée, de planification interactive de projets, de mobilisation de ressources communes, de projets de déplacement inter-entreprise territorial… Les partenariats exigent une base solide de concessions mutuelles et de preuves de loyauté. Alors seulement nous accomplissons des buts qui nous dépassent (Waal, 2009, p.240).
Danièle Demoustier (2004) envisage le développement local comme une construction partenariale, dans laquelle « l’économie sociale et solidaire » peut apporter sa force de mobilisation, de coopération, d’organisation et de proposition pour dynamiser les espaces marginalisés, requalifier les groupes sociaux, mutualiser les ressources et répondre aux besoins des populations. Les dynamiques de développement local territorialisé et d’économie sociale auto-organisée, peuvent conjointement contribuer à valoriser les territoires et les populations, dans la perspective d’un développement soutenable. Les efforts français de décentralisation, de régionalisation et de développement de la démocratie locale donnent à une société civile, sociale et solidaire la possibilité d’investir les espaces publics, de se faire entendre comme contre-pouvoir par rapport aux excès du marché et des pouvoirs administratifs, de lancer des initiatives innovantes pour revitaliser l’économie de proximité contre les logiques de l’exclusion, de la pauvreté, de la solitude, de la violence, de la domination, de l’exploitation gaspilleuse des ressources humaines et environnementales. On peut citer l’exemple des « plate- formes de mobilité », qui visent à mutualiser des moyens, améliorer la visibilité des dispositifs, offrir des outils & des services pertinents et efficaces pour la mobilité des personnes inscrites dans une démarche d’insertion sociale et professionnelle.
Actuellement, la pression ou le choix des consommateurs pour des modes de productions biologiques, équitables, responsables et respectueuses de l’environnement, peuvent infléchir la loi aveugle du profit. Le désir que les humains, peuvent avoir d’agir d’une façon conforme aux exigences d’environnement conduit à des situations qui peuvent être contraires aux intérêts immédiats des personnes et des organisations qui s’engagent dans cette voie. Si des individus s’engagent, c’est souvent par solidarité avec leurs semblables, en vue d’aboutir à des résultats conformes à des intérêts qui ne sont pas seulement personnels et financiers, mais également sociaux et moraux : quel patrimoine naturel laisser à ses enfants et aux générations futures, dans une optique de responsabilité par rapport à des exigences de développement soutenable ?
Les Echos n° 20528 du 12 Octobre 2009 • page 13
La génération Facebook bouscule les règles de l’entreprise
Une libre expression.
L’Internet n’étouffe aucun débat. Toutes les idées – même les plus subversives – ont leur chance de convaincre, du fait de leur mérite et non du pouvoir (hiérarchique, politique, etc.) de celui qui les émet.
La sollicitation d’une multiplicité d’avis.
Les idées intelligentes trouvent naturellement un public attentif. Les chats et les forums en ligne en constituent les principaux viviers. Les échanges et les sources d’information ne se limitent plus aux quatre murs d’une entreprise.
Un droit reconnu à la contestation.
Les agitateurs de tout poil trouvent aisément leur place dans les communautés en ligne. Ils y sont même célébrés comme des défenseurs des droits numériques inaliénables. Résultat : les pirates sont des héros.
Des capacités qui comptent plus que des diplômes.
Seule compte la contribution apportée. La position sociale, le titre hiérarchique, les diplômes pèsent peu sur la Toile.
De nouveaux profils de leaders.
Tout forum en ligne recèle des leaders qui s’imposent naturellement, sans besoin d’être nommés par aucune autorité supérieure. Dans l’entreprise, les hiérarchies devraient s’en trouver redessinées.
Un partage de l’information.
Le pouvoir ne s’arc-boute plus sur la rétention de l’information. Divulguer une expertise permet d’asseoir une influence, de l’étendre rapidement et de gagner en crédibilité.
Un pouvoir légitimé par la connaissance et l’expertise.
Sur le Web, personne n’a le pouvoir de commander ou de sanctionner. Des arguments convaincants, un comportement altruiste et une expertise pointue sont les meilleurs moyens de s’y rendre crédible.
La possibilité de choisir ses tâches…
Qu’il s’agisse de contribuer à un blog ou de travailler sur un projet « open source », chacun doit pouvoir choisir de collaborer selon ses centres d’intérêt.
… ainsi que les membres de son équipe.
Les groupes de travail s’auto-construisent et s’auto-organisent, à l’instar de toute communauté en ligne, où chacun a la liberté de créer des liens avec certains individus et d’en ignorer d’autres.
Des ressources allouées aux projets les plus attractifs.
L’Internet s’assimile à une économie de marché, où des millions d’individus peuvent librement décider de la façon de dépenser leur crédit « temps » et « attention ».
La reconnaissance d’un droit de veto.
Les utilisateurs en ligne n’hésitent pas à attaquer toute décision jugée contraire aux intérêts de la communauté, dont les propriétaires sont bien plus ceux qui l’utilisent que ceux qui l’ont construite.
La valorisation de la coopération.
Les gens donnent d’eux-mêmes si on leur permet de contribuer à quelque chose qui leur tient à coeur. La reconnaissance est un élément indispensable à leur accomplissement.
Dans la théorie classique de « l’influence informationnelle », il est établi que face à l’incertitude, l’individu cherche à recourir au jugement d’autrui. Il se conforme souvent à l’avis le plus partagé et accorde une attention importante à l’avis de l’expert, qui repose sur une « supériorité » attribuée à la source en termes de compétence ou de crédibilité. Ces théories supposent que l’influence s’exerce en raison d’une relation de dépendance vis-à-vis d’une source, qui assure à l’expert un ascendant. On comprend mal dès lors, comment des innovations allant contre l’opinion de la majorité ou/et des experts, peut finir par s’imposer. Et pourtant…
Les pays démocratiques vivent actuellement une crise de la démocratie représentative. Les principaux symptômes de cette crise sont :
- Une participation électorale qui s’essouffle, avec une poussée abstentionniste,
- Une chute des adhésions aux partis politiques et aux syndicats,
- Une montée des votes protestataires et des extrémismes,
- La multiplication des formes non conventionnelles de participation politique associée à une impatience civique (bruno Denis, 2006, pp. 4,8).
Les citoyens expriment leur défiance vis-à-vis des élus. Le savoir des élites et des experts qui sont dans la sphère du pouvoir, sont soupçonnés d’être placés au service de minorités privilégiées et d’user d’une « langue de bois » technocratique & bureaucratique, et de ne pas vouloir se faire comprendre par les citoyens. Ces derniers ne supportent plus guère, non plus, la démagogie des élus qui se prétendent proches du peuple, flattent les pulsions régressives, utilisent les stéréotypes de discrimination et attisent les passions populistes, même si ces pratiques séduisent les couches sociales les plus défavorisées.
Avec l’augmentation massive du niveau d’étude, la multiplication des expériences d’« éducation nouvelle » et d’« éducation populaire », de « pédagogie active », de « formation continue », de « société apprenante » et de « formation tout au long de la vie », les postures d’apprentissage ont élargi le modèle de l’éducation « académique », augmenté le niveau de connaissance des citoyens et le nombre de personnes accédant à des formations supérieures, remis en cause la dissymétrie entre ceux qui sont supposés savoir et ceux qui sont supposés apprendre.
Le passage du discours des consultants de « l’énonciation de la Vérité », à l’aide à la résolution de problèmes, a démystifié les postures d’autorité. Il a fallu la revalorisation des activités humaines par rapport aux machines et la reconnaissance du rôle de l’intelligence pratique, de l’initiative, de l’invention, à travers l’écart entre le travail rationnellement prescrit et les activités concrètes effectives, pour que puisse ressortir de l’ombre, la « métis » des grecs, la résolution habile, prudente et sage des problèmes (Mougel, 2003, pp.273, 297)
La mission d’expertise est une demande d’information faite aux scientifiques dans le cadre de la gestion de problèmes concernant la société. Elle requiert souvent des connaissances qui débordent le strict champ des compétences du scientifique auquel l’expertise a été demandée et mobilise ainsi des compétences larges. Or la spécialisation souvent étroite des jeunes chercheurs apparaît comme une source de difficultés pour répondre à ces demandes qui requière le développement d’une interdisciplinarité efficace et novatrice. Par ailleurs ces demandes s’insèrent souvent dans le cadre d’un « problème de société » où le scientifique intervient également en tant que citoyen. L’expertise est plurielle, complexe, incertaine.
A côté des institutions républicaines en crise, ont émergées de nouvelles façons de solliciter l’avis et la participation des citoyens, ébauches possibles d’une nouvelle république. Si la démocratie représentative peut être considérée comme une démocratie participative étroite, où les citoyens peuvent participer surtout aux élections, l’organisation de débats publics élargit cette participation en favorisant les échanges entre les décideurs et les personnes volontaires du public.
La mise en place de conférences citoyennes ou de groupes réflexifs participatifs, consiste à organiser un débat ouvert à tous, avec un nombre réduit de citoyens volontaires (librement auto-désignés ou tirés au sort, ou encore choisis au hasard selon un panel statistique représentatif de la population). Cette approche vise un partage des connaissances, l’élaboration d’argumentaires et, in fine, l’amélioration des compétences du public en matière scientifique… ainsi que celles des scientifiques en matière d’argumentation et de vulgarisation, notamment dans les domaines connexes à leurs champs de compétences. Une telle démarche interactive entre science et société, vise à améliorer la pratique du débat citoyen. « La démocratie participative » n’est ni un gadget, ni une utopie, mais une démarche pragmatique, qui cherche à évaluer la participation des citoyens, des habitants, des usagers, des clients… à la vie de la cité. C’est une démarche qui vise à la renforcer quantitativement, notamment en se préoccupant des personnes marginalisées, et qualitativement, en termes d’accès à davantage de responsabilités.
Si le rôle des citoyens est d’apporter leurs expertises des usages de la vie quotidienne, celui des chercheurs en sciences sociales serait de rendre compte de ces efforts de participation, de discerner les possibilités qui s’ouvrent à eux et les difficultés rencontrées pour rendre la gouvernance de la cité plus responsabilisante à leur égard, tout en préservant leur espace de vie privée et leur choix d’activités.
La montée en responsabilité des citoyens par rapport aux institutions répond à une suite ininterrompue en Europe, de crises politiques de la représentation. Tous les régimes politiques adoptés ont connu de profondes remises en cause. Ainsi en est-il de l’écroulement de l’empire romain, de l’échec des tentatives de théocratie, des crises de l’empire romain germanique, du féodalisme, de la royauté absolue, des empires napoléoniens, du colonialisme, des régimes totalitaires (fasciste, nazi, communiste), des dictatures militaires… Les institutions qui ont survécus ou qui sont apparues, sont le fruit d’une forme d’évolution darwinienne des organismes collectifs humains. Par-delà les variantes nationales, les Etats d’Europe ont en commun le régime parlementaire, expression d’un régime démocratique de type représentatif humain (et non plus divin), associé à la responsabilité politique d’un gouvernement devant des assemblées élues au suffrage universel, aussi bien au niveau municipal, régional, national et européen.
La démocratie n’est d’ailleurs pas le monopole de l’Europe, de l’Amérique du nord et de l’Occident, même si elle s’y est particulièrement développée et avec des institutions spécifiques. Amartya Sen, (« La démocratie des autres », 2006) nous rappelle que la tolérance et le pluralisme ont aussi été expérimentés ailleurs avec succès et que les assemblées délibératives sont présentes dans de nombreuses sociétés et cultures pour préparer, sans violence, une décision collective.
Pour Sen (« Identité et violence », 2006), la pluralité interne des individus, de leurs identités et préférences leur permet de douter et de remettre en question les valeurs et normes collectives qu’on pourrait chercher à leur imposer. Ce qui fait la force de la démocratie par rapport aux régimes autoritaires, réside dans la reconnaissance de cette pluralité constitutive des identités individuelles et dans son intégration dans les processus de décisions collectives. C’est la dimension constructive de la démocratie, qui met en débat les paramètres culturels, notamment sous l’angle de leur impact sur l’environnement naturel et sur les libertés réelles des individus. Le débat démocratique peut déboucher sur la remise en question des normes culturelles, sociales et environnementales. Si nous considérons le lien entre les droits civiques et politiques d’une part, et la prévention des catastrophes économiques et/ou environnementales majeures d’autre part, il faut reconnaître que les droits politiques et civiques donnent aux gens la possibilité d’attirer fortement l’attention de ceux qui gouvernent sur les besoins de tous et d’exiger une action politique appropriée. Il ne faut pas confondre démocratie et gouvernement de la majorité. La démocratie contemporaine a des exigences complexes, qui bien sûr comprennent le droit de vote et le respect du résultat des élections, mais requièrent aussi la protection des droits et de la liberté, le respect de la légalité, ainsi que la garantie de libre discussion et de circulation non censurée de l’information et la liberté de la commenter. La politique de la démocratie donne aux citoyens une chance d’apprendre les uns par les autres et aide la société à donner forme à ses valeurs et à ses priorités. La relation entre liberté individuelle et développement social est étroite. Les objectifs que les gens peuvent atteindre dépendent des possibilités économiques, des libertés politiques, de l’environnement naturel et social, et des conditions qui favorisent l’accès à la santé et à l’éducation. La codification institutionnelle de ces opportunités dépend, en retour, de la manière dont les gens exercent leurs libertés, par l’intermédiaire de leur participation aux choix sociaux et à l’élaboration des décisions publiques, qui peuvent améliorer ces opportunités. Quant aux remèdes de la crise de la démocratie représentative, Sen pense que « les défauts de la démocratie exigent plus de démocratie et non pas moins » (« La démocratie des autres », 2006, p.45). Il aspire à une démocratie participative aussi étendue que possible.
Sen revendique ce que john Dewey appelait « une lutte avec soi-même ». C’est une lutte qui n’oppose pas ce qui nous apparaîtrait clairement comme un « Bien » à quelque chose d’autre, qui nous attirerait, mais dont on saurait qu’il s’agit d’un « Mal ». Elle a plutôt lieu entre des valeurs dont chacune prise individuellement est sans l’ombre d’un doute un bien, mais qui maintenant se font obstacle l’une à l’autre. Si un dilemme privé est une lutte dans le for intérieur d’un individu, un dilemme social est une lutte entre différentes valeurs, dont chacune mérite l’intérêt public et peut raisonnablement prétendre à notre respect et à notre assentiment. On ne peut trancher les dilemmes sociaux qu’à travers des processus de choix public exigeant la participation, le dialogue et les débats ouverts. Les valeurs sont en effet établies ou validées et reconnues à travers la discussion, une activité qui est sociale et créative. La démocratie ne serait autre que le gouvernement par la discussion, les valeurs individuelles peuvent changer et changent en effet au cours des processus d’interaction, de transaction et des processus de décision. Il nous faudrait parvenir à davantage de décisions sur une base participative, en donnant aux citoyens l’opportunité de faire connaître et de défendre leurs préoccupations. La Responsabilité sociale part de la reconnaissance du fait que la vie des individus en société » entraîne des interdépendances, ce qui implique des obligations réciproques liées aux relations économiques, écologiques, politiques et sociales qu’ils entretiennent mutuellement. Elle suppose le droit des citoyens à participer aux décisions qui affectent leur vie (Sen, « L’économie est une science morale », pp.77, 124).
La crise actuelle de la démocratie représentative, ne la remet pas complètement en cause, mais exige des innovations importantes. Les expériences « participatives », permettant d’associer davantage les citoyens en amont, en cours et en aval des prises de décision, en tant que « parties prenantes », grâce à des dispositifs de concertation et d’évaluation, elles sont l’ébauche d’une nouvelle mutation politique, à condition de veiller à ce qu’on ne perde pas la capacité à répondre aux besoins des habitants (Mougel, 2009). Les parties prenantes sont les personnes et groupements pouvant affecter ou être affecté par les stratégies, les actions, les messages que l’entreprise, l’association, l’administration ou la collectivité, mettent en œuvre pour atteindre ses objectifs. Elles contribuent à la capacité de l’organisation à créer de la valeur et à mener de façon pertinente ses activités.
L’empowerment constitue un nouvel enjeu pour les collectivités territoriales et les organisations : entreprises associations, administrations. Comment aider ceux qui ne sont pas en capacité d’assumer leur devenir, à y arriver ? Comment favoriser leur implication ? Comment accompagner le développement d’une capabilité collective de maîtrise de son destin ? Comment piloter une communauté de membres conscients, responsables, autonomes, relativement bien informés ?…
Exemple des acteurs territoriaux: L’observation et l’analyse des attitudes des participants à laquelle a pris part un chercheur en sociologie, ont permis d’identifier 7 grands groupes d’attitudes (de la plus conservatrice à la plus militante) et 3 stratégies visant à favoriser les changements de comportements, sur lesquelles les acteurs territoriaux pourront s’appuyer :
Utiliser les changements radicaux pour accompagner vers une conversion : Certains évènements, qu’ils soient d’ordre économique (perte d’emploi…), social (décès, divorce…) ou environnemental (marée noire, pollution…) peuvent donner l’envie d’une rupture brutale avec un comportement passé. Face à cette volonté de changement exprimée par l’individu, de nouvelles solutions, de nouveaux outils et modèles doivent pouvoir lui être proposés.
Amener à une familiarisation progressive :Il s’agit de jouer sur la sensibilisation répétée. La préférence pour un objet est produite par la simple familiarité avec cet objet, la familiarité étant rassurante. Cette stratégie peut également prendre la forme de la « communication engageante » ou « tactique du pied dans la porte » qui incite à prendre de petits engagements (signature de pétition, participation à un événement) pour ensuite en prendre de plus forts (changement de mode de transport).
Favoriser la responsabilisation par l’implication: En procédant à l’évaluation de son propre comportement, on fait appel à sa conscience. Les situations dans lesquelles les personnes se fixent des objectifs, choisissent leurs agissements et les conditions d’exécutoin, créent un sentiment de compétence, d’accomplissement personnel, source de motivation. Cette stratégie fait la part belle à la participation des parties prenantes, au développement des synergies locales dans le but de créer de l’intelligence collective.
03/02/2011
Le tome 3 de l’histoire des réseaux sociaux d’entreprise, racontée par Useo, est paru. Cette année, 28 logiciels ont été évalués selon deux grands types d’usage : relationnel et conversationnel. Ce sont les mêmes axes d’étude que l’année dernière, mais le cabinet de conseil et d’assistance à maîtrise d’ouvrage a affiné sa méthodologie en pondérant les critères. Il en a, en outre, ajouté de nouveaux pour tenir compte de l’évolution de l’offre.
Un premier constat se dégage : l’intelligence collective, qui se traduit par la capacité de l’entreprise à mobiliser ses ressources de manière plus ciblée et plus pertinente, est mieux adressée par les éditeurs. « La moitié des solutions figurent dans le quadrant Intelligence collective, contre 20% l’année dernière », souligne Arnaud Rayrole, dirigeant d’Useo.
| Matrice des potentiels sociaux 2011 |
Pour répondre à ce besoin d’intelligence collective, les logiciels doivent associer des fonctions pointues tant dans leurs dimensions relationnelle que conversationnelle. Dans le premier cas, l’enjeu consiste à aller au-delà de la gestion de profils et du suivi de l’activité de membres pour intégrer la recherche d’experts ou la suggestion de mises en relation.
Dans le second, il s’agit de dépasser le partage de documents, les blogs et les wikis pour proposer des mécanismes de recommandation et de vote, voire permettre la collaboration dans le flux de la conversation.
Des spécialistes en mode Saas plus axés
sur la conversation
Si globalement les outils font mieux que l’année dernière, les différentes familles de logiciels – Useo distingue les solutions Saas, les logiciels à installer dans son infrastructure et les outils open source – ne sont toutes pas logées à la même enseigne.
Sans surprise, ce sont les logiciels en mode Saas, catégorie dans laquelle on retrouve de nombreux éditeurs spécialisés, qui sont les mieux représentés dans le quadrant Intelligence collective.
Cela s’explique notamment en raison de leurs innovations dans le domaine conversationnel. Citons Bluekiwi, à la pointe de ce qui se fait en la matière, Knowledge Plaza, YoolinkPro, Talkspirit et Seemy, un éditeur français qui mériterait d’être davantage connu. Il propose en effet une solution complète, bien positionnée dans l’étude d’Useo, à l’ergonomie soignée.
Les innovations dans le relationnel sont davantage
le fait d’éditeurs généralistes
Dans le carré Intelligence collective, on retrouve aussi de grands noms des réseaux sociaux avec des solutions à installer sur les serveurs de l’entreprise. C’est le cas notamment de Lotus Connections, de Jive (même si ce dernier propose aussi un mode Saas), ou de Telligent.
Thomas Poinsot, qui a mené l’étude pour Useo, observe que dans cette famille d’outils les palettes conversationnelles se sont étoffées. C’est le cas par exemple de Jalios, qui dans la version 7 de son logiciel, a ajouté un module de Questions/Réponses ou encore de Socialtext qui propose désormais une fonction de recommandation de contenus.
En revanche, les solutions open source (Liferay, Elgg, Drupal…) ne sont pas encore au niveau des autres solutions en termes de potentiel social, même si elles progressent. Nous avions fait un zoom il y a quelques semaines sur ces solutions suite à une étude de Smile (RSE : l’open source rattrape son retard). Il est à noter que Smile et Useo organisent ensemble un séminaire sur les RSE open source le 10 février.
Le cas Sharepoint
Incontournable dans les entreprises, Sharepoint n’est présent dans le quadrant Intelligence collective que lorsqu’il est associé à un logiciel tiers, en l’occurence Newsgator ou Calinda Software, qui étend ses capacités conversationnelles. Sinon, la plate-forme de Microsoft, étudiée sous le seul angle du potentiel social, est rangée parmi les outils de networking, c’est-à-dire ceux qui intégrent des mécanismes avancés de mise en relation des individus.
L’étude de 120 pages, disponible gratuitement en ligne sur le site d’Useo, ne se contente pas d’analyser l’offre du marché, elle explore également le développement des pratiques sociales dans l’entreprise. Cela fera l’objet d’un prochain article la semaine prochaine
Facteurs à considérer pour l’employeur, l’employé et le syndicat
Le document qui suit contient des renseignements pratiques sur tous les aspects à prendre en considération lors de l’élaboration et de l’implantation de pratiques, politiques ou programmes de conciliation travail-vie. L’implantation d’un tel programme peut sembler une solution simple et pratique à la difficulté qu’ont les employés de concilier travail et obligations familiales, mais il ne faut surtout pas oublier de tenir compte de certains facteurs qui ne sont pas nécessairement évidents mais qui demeurent essentiels au succès du programme.
La charge de travail et l’organisation du travail
Facteurs à considérer pour l’emloyeur
- Vous devrez peut-être réorganiser le travail, le redistribuer ou le modifier pour garantir le succès du programme de conciliation travail-vie.
- Vous devrez peut-être aussi revoir vos attentes en fonction des nouveaux aménagements, de sorte que les employés ne se sentent pas tenus d’assumer la même charge de travail en moins de temps (dans le cas d’un partage des tâches, d’une réduction du temps de travail, ou d’un temps partiel). Cela peut signifier un changement de culture, à tous les échelons de l’entreprise.
Facteurs à considérer pour l’employé ou le syndicat
- La réorganisation du travail n’affectera pas nécessairement la charge de travail (un horaire flexible ou le télétravail, par exemple, peut vouloir dire tout simplement un changement du lieu de travail, ou des modifications des horaires de travail).
- Le travail à domicile comporte des distractions, surtout s’il y a de jeunes enfants à la maison.
- Soyez conscient que si vous bénéficiez d’un arrangement de travail flexible, vous sentirez peut-être des pressions de la part de votre employeur pour accomplir la même charge de travail même si vous travaillez à temps partiel ou avez réduit votre semaine de travail.
Les responsabilités administratives et de gestion
Facteurs à considérer pour l’emloyeur
- Certains programmes de conciliation travail-vie peuvent être élaborés et mis en œuvre à peu ou pas de frais pour l’employeur, tandis que d’autres peuvent signifier une augmentation des responsabilités administratives ou de gestion et entraîner ainsi des coûts additionnels.
- Prévoyez comment documenter ou contrôler le temps de travail.
Facteurs à considérer pour l’employé ou le syndicat
- Il se peut que certains programmes entraînent des coûts pour l’employé (frais nominaux d’adhésion à un centre de conditionnement physique ou frais de garderie), ainsi que des responsabilités administratives supplémentaires telles que la gestion du temps ou des demandes formelles d’accès à ces programmes, de même que d’autres tâches administratives pour aider l’employeur à gérer ou à financer ce programme.
Le besoin et la demande des employés pour certains programmes
Facteurs à considérer pour l’emloyeur
- Lorsque vous élaborez un programme de conciliation travail-vie, ne perdez pas de vue que ces politiques ne conviendront pas nécessairement à tous et que vous devrez éventuellement y apporter des modifications, selon les besoins. Prenez en considération les caractéristiques socio-démographiques de votre personnel et procédez à des évaluations des besoins pour connaître les programmes les plus en demande.
- Renseignez-vous sur les besoins réels avant d’adopter un programme ou une politique; déterminez le niveau minimal d’utilisation pour que votre entreprise reconnaisse la pertinence du programme.
- Les entreprises qui adoptent une approche stratégique travail-vie doivent relever de nombreux défis :
- « Poursuivre parallèlement deux objectifs, c’est-à-dire se centrer sur la capacité des employés à concilier leurs obligations familiales et professionnelles, tout en ne perdant pas de vue les objectifs de l’entreprise, est une tâche particulièrement ardue, puisque la tendance est d’accorder la priorité à une problématique et de négliger la seconde. »
- Veillez à ce que l’implantation de pratiques de conciliation travail-vie ne vienne pas secondariser d’autres problématiques importantes, telles que l’équité en matière d’emploi et la promotion des femmes à des postes de direction.
Facteurs à considérer pour l’employé ou le syndicat
- Les syndicats doivent être sensibles aux besoins de leurs membres et mettre à l’ordre du jour de leurs négociations les programmes réclamés par les membres. Après le salaire et la sécurité d’emploi, lesquels demeurent les enjeux les plus cruciaux, l’implantation de programmes de conciliation travail-vie devient l’une des préoccupations les plus importantes pour les employés.
- Le monde du travail s’est radicalement transformé au cours des dernières années. Au nombre de ces changements, mentionnons l’entrée de plus en plus massive des femmes sur le marché du travail, la croissance du travail à temps partiel et une réduction graduelle d’occupations dites « col bleu » au profit d’emplois de cols blancs. Ne perdez donc pas de vue que les caractéristiques socio-démographiques des membres ont changé au cours des dix dernières années et que de nouvelles problématiques ont émergé en raison d’une préoccupation de plus en plus grande en matière de conciliation travail-vie.
- Ne négligez pas l’impact de l’augmentation d’emplois atypiques et des politiques de conciliation travail-vie sur le recrutement et la composition démographique des membres de votre syndicat.
La sélection et la convenance des employés
Facteurs à considérer pour l’emloyeur
- Ce ne sont pas tous les types de postes qui se prêtent à un horaire de travail flexible ou à des horaires aménagés. Les postes qui exigent une prestation de services à heures fixes demandent également un horaire fixe.
- Vous devrez choisir soigneusement les employés qui pourront se prévaloir de certains programmes de conciliation travail-vie, compte tenu de leurs compétences, de leurs forces et de leurs habitudes de travail (concentration, gestion du temps, organisation, productivité).
Facteurs à considérer pour l’employé ou le syndicat
- Ce ne sont pas tous les travailleurs qui pourront profiter de certains arrangements tels qu’un horaire de travail flexible ou d’un horaire aménagé en raison de contraintes de temps ou de la nécessité de cordonner leurs activités avec d’autres membres de la famille.
- Dans certains cas, c’est le type de travail qui ne se prête pas à un arrangement de conciliation travail-vie.
- Tous les employés ne seront pas en mesure de profiter des programmes de conciliation travail-vie car on doit pouvoir répondre à certaines exigences.
- « De plus en plus de gens constatent que leurs seules possibilités d’emploi sont des postes contractuels de courte durée, souvent rémunérés au salaire minimum. Cela est particulièrement vrai dans les régions rurales ou dans les secteurs où sévit un taux élevé de chômage et où les employeurs ont l’embarras du choix et peuvent donc se permettre de dicter leurs conditions. Négocier de meilleures politiques de conciliation travail-vie dans ce contexte relève du défi.»Source : Work-Life Research Centre
Les pratiques de gestion et le soutien de la direction
Facteurs à considérer pour l’emloyeur
- Pour aménager des horaires de travail flexibles, il se peut que vous deviez apporter des changements dans vos pratiques de gestion et votre culture d’entreprise. Comme il devient plus difficile de réunir les employés dans un endroit précis, à un moment précis, vous devrez, par exemple, planifier des téléconférences plutôt que des rencontres sur place avec les employés.
- Plusieurs programmes de conciliation travail-vie tels que les horaires de travail flexibles et le télétravail entraînent des pratiques de gestion fondées sur l’observation des résultats, plutôt que des personnes. Vous devrez peut-être axer vos évaluations de rendement sur la qualité du travail, plutôt que sur des critères tels que les heures travaillées ou la présence au bureau.
- L’appui et la confiance de la direction est essentielle. Encouragez vos gestionnaires à rencontrer leur équipe et à discuter des divers aspects des nouvelles politiques.
- Comme dans toute situation nouvelle, vous devrez sans doute définir une stratégie pour surmonter la résistance au changement. Dans certains cas, cela peut vouloir dire l’instauration d’une toute nouvelle culture d’entreprise. Il se peut aussi que vous deviez recourir aux services d’un conseiller extérieur pour organiser des conférences sur l’importance de la conciliation travail-vie.
Facteurs à considérer pour l’employé ou le syndicat
- Les employés doivent savoir que même s’ils ont des horaires flexibles ou travaillent à l’extérieur du bureau, la direction peut exiger qu’ils soient disponibles pour des rencontres pendant les heures normales de travail et pouvoir les joindre facilement.
- N’oubliez pas que si ce type d’arrangement est nouveau pour vous, il l’est probablement tout autant pour votre supérieur immédiat. Il se peut donc que cela prenne un certain temps avant que ce dernier s’habitue à cette nouvelle façon de travailler et apprenne à vous faire confiance. Veillez à établir de bonnes communications et à fournir la même, voire une meilleure qualité de travail que par le passé.
- Tous les gestionnaires ne seront pas également favorables à un programme de conciliation travail-vie. Même si votre entreprise a implanté de telles politiques chez vous, il se peut que votre supérieur ne soit pas d’accord. Dans ce cas, faites les démarches appropriées si vous pensez devoir déposer une plainte ou un grief.
Les responsabilités et l’organisation du travail
Facteurs à considérer pour l’emloyeur
- Définissez vos responsabilités et limites, en tant qu’employeur, dans le cadre de vos pratiques de conciliation travail vie, particulièrement en ce qui a trait au télétravail : l’aménagement ergonomique d’un espace de travail à la maison, les contraintes en matière de santé et de sécurité au travail, l’équipement et la technologie nécessaires, les frais encourus, ainsi que l’aspect sécuritaire (accès en direct au réseau).
- Prévoyez les répercussions de certains arrangements, particulièrement les horaires flexibles, le télétravail et le temps partiel, sur l’aménagement physique de vos bureaux.
Facteurs à considérer pour l’employé ou le syndicat
- N’oubliez pas que si vous travaillez à la maison, vous devrez sans doute réaménager votre bureau, ou du moins le faire inspecter par votre employeur pour vous assurer que votre espace de travail réponde aux normes de santé et de sécurité au travail. Clarifiez quelles sont vos responsabilités en matière d’équipement et autres fournitures de bureau.
- Vous devriez également vous renseigner sur les répercussions fiscales (impôts et déductions de certains frais) du télétravail.Source : InnoVisions Canada
Le programme de communication
Facteurs à considérer pour l’emloyeur
- Considérez la pertinence d’élaborer une stratégie de communication pour faire connaître le programme et favoriser son utilisation.
- Même un programme rudimentaire de communication peut s’avérer utile ; vous pourrez toujours le compléter par la suite.
Facteurs à considérer pour l’employé ou le syndicat
- Renseignez-vous sur les arrangements possibles en matière de conciliation travail-vie, auprès de votre employeur actuel ou éventuel.
- Le syndicat devrait s’assurer de fournir à ses membres, par le biais d’un bulletin de nouvelles ou de réunions, toutes les informations pertinentes pour les encourager à profiter des programmes offerts, afin qu’ils ne soient pas sous-utilisés.
L’évaluation du programme
Facteurs à considérer pour l’emloyeur
- Considérez la possibilité de mener des sondages pour évaluer les progrès et vous ajuster en conséquence.
- Si vous hésitez à implanter des programmes de conciliation travail-vie, faites-en l’essai pendant une période suffisamment longue pour être concluante. Ainsi, vous verrez comment les employés réagissent à ces nouvelles façons de travailler tout en disposant du temps suffisant pour évaluer le succès du programme.
Facteurs à considérer pour l’employé ou le syndicat
- Répondez aux sondages ou aux enquêtes si on vous en donne l’occasion. Saisissez cette occasion pour donner votre opinion et exprimer vos besoins.
- Les syndicats devraient appuyer ou participer à l’élaboration d’un plan de communication sur la conciliation travail-vie de sorte qu’ils puissent rester au fait des développements en cette matière.
Le travail d’équipe et l’isolement
Facteurs à considérer pour l’emloyeur
- Les employés qui ont des horaires flexibles ou travaillent à la maison peuvent se sentir « déconnectés ». Il vous faut mettre en place des moyens de les inclure pour qu’ils sentent qu’ils font toujours partie de l’équipe.
- « Les autres membres de l’équipe peuvent rapidement développer du ressentiment s’ils doivent travailler plus (même s’il s’agit de tâches qui semblent insignifiantes mais qui s’additionnent, comme faire des photocopies ou envoyer des télécopies) pour rendre service à un employé qui profite d’un arrangement de conciliation travail-vie. Puisqu’ils sont également touchés par cet arrangement, encouragez les membres de l’équipe à s’exprimer sur cette question. »Source : The Editorial Eye
- N’oubliez pas que les problèmes de conciliation travail-vie peuvent affecter quiconque, à n’importe quel moment du cycle de la vie. Nous avons tous besoin de temps et d’espace, et les politiques qui ne favorisent que certains groupes d’employés (les femmes, les hommes, les familles monoparentales, ou les personnes soignantes) peuvent susciter de l’antagonisme entre les employés.
Facteurs à considérer pour l’employé ou le syndicat
- Le courrier électronique et l’internet permettent aux gens de travailler à partir de leur domicile. Par ailleurs, ce style de vie ne convient pas à tous; certains se sentent isolés ou coupés des réseaux professionnels. La technologie peut aussi accroître le stress du travail, de même qu’un afflux de messages électroniques et la sonnerie incessante du téléphone.
- Évitez de profiter de vos collègues qui n’ont pas recours à des arrangements flexibles en présumant qu’ils peuvent vous rendre certains « petits services » parce qu’ils travaillent au bureau.
- Il se peut que vous ne puissiez participer à tous les programmes de conciliation travail-vie offerts par votre employeur. Certains programmes conviendront à certains groupes d’employés mais cela ne veut pas dire que vous en êtes exclus ou qu’ils ne sont pas utiles. Vous n’avez peut-être pas d’enfant présentement mais vous pourriez éventuellement avoir l’occasion de profiter d’une garderie subventionnée par l’employeur. Il est crucial que les syndicats soient au fait des caractéristiques socio-démographiques de leurs membres de sorte qu’ils puissent défendre les bons dossiers lors des négociations de la convention collective.
La rémunération et les avantages sociaux
Facteurs à considérer pour l’emloyeur
- Prévoyez les effets des programmes de conciliation travail-vie sur les programmes d’avantages sociaux (par exemple, l’assurance-santé et le plan dentaire) particulièrement pour les employés qui ont des horaires de travail flexibles ou partagent une tâche :
- Offrirez-vous des avantages sociaux ?
- Les avantages et les contributions seront-ils calculés au prorata du temps travaillé ?
- Quels autres types d’arrangements êtes-vous en mesure d’offrir (par exemple, est-ce que vous verserez les contributions de l’employé en salaire, au prorata, de sorte qu’il puisse contribuer à un régime privé) ?
- Lorsque vous planifiez la mise en œuvre de certaines mesures favorisant la conciliation travail-vie (travail à temps partiel, réduction de la semaine de travail, et travail partagé), prévoyez de quelle façon distribuer et rémunérer le travail supplémentaire.
Facteurs à considérer pour l’employé ou le syndicat
- Les employés qui profitent d’aménagements de travail, que ce soit le temps partiel ou le partage des tâches, doivent savoir qu’il y aura des effets sur leurs avantages sociaux, tels que l’assurance-emploi, les régimes de retraite du Québec et du Canada ainsi que le programme d’indemnisation des travailleurs. Vous devriez donc vous renseigner sur les dispositions de la loi sur les normes du travail concernant vos droits en tant que travailleur à temps partiel, ou en temps partagé, ainsi que sur les avantages offerts aux personnes qui travaillent à temps plein mais dont vous pourriez continuer de profiter.
- Les employés qui partagent leurs tâches, ont réduit leur semaine de travail ou travaillent à temps partiel devront parfois travailler en temps supplémentaire pour accomplir efficacement leur travail. Les syndicats, ainsi que les travailleurs, doivent être conscients des impacts des programmes de conciliation travail-vie sur le temps supplémentaire rémunéré et non rémunéré.
L’ancienneté, l’avancement et l’évolution de carrière
Facteurs à considérer pour l’emloyeur
- Prévoyez quels seront les impacts de vos programmes de conciliation travail-vie sur des facteurs tels que l’accummulation d’ancienneté. Par exemple, reconnaîtrez-vous le temps partiel de sorte que deux années de travail à temps partiel soient équivalentes à une année à temps plein, ou accorderez-vous la même ancienneté pour une année civile, que l’employé ait travaillé à temps plein ou à temps partiel.
- Prévoyez également comment accorder des promotions sur la base de la qualité du travail de sorte que les employés qui travaillent à l’extérieur du bureau ne soient pas « oubliés » puisqu’on les voit moins souvent. Même si un employé profite présentement d’un arrangement de travail flexible, il pourrait être prêt à reconsidérer sa décision si on lui offrait une promotion.
Facteurs à considérer pour l’employé ou le syndicat
- Lorsque vous optez pour des pratiques de conciliation travail-vie, pensez aux conséquences sur le calcul de l’ancienneté. Les aménagements du temps de travail peuvent ralentir l’accumulation des années de service, ce qui aura des répercussions certaines sur le salaire, le fond de pension, les vacances, de même que l’ordre de priorité en cas de mise à pied, ainsi que l’admissibilité à des promotions, à de la formation ou à un congé pour fins d’étude. Les syndicats devraient se pencher sur la question des avantages offerts aux employés qui profitent de programmes de conciliation travail-vie.
- Soyez conscient des conséquences de vos choix sur votre plan de carrière. Si vous travaillez à partir de votre domicile, il se peut qu’on ne vous tienne pas toujours au courant des possibilités d’avancement, ou que cette façon de travailler ralentisse l’évolution de votre carrière.
Le recrutement, la rétention et la mobilité du personnel
Facteurs à considérer pour l’emloyeur
- Tel que mentionné dans le plan d’affaires pour la conciliation travail-vie, de tels programmes peuvent vous aider à recruter et à retenir des employés qualifiés. Êtes-vous prêt à faire la promotion de votre entreprise sur la base des programmes de conciliation travail-vie que vous offrez ?
Facteurs à considérer pour l’employé ou le syndicat
- Soyez conscient des conséquences de vos choix sur votre mobilité professionnelle. En effet, il pourrait devenir très difficile pour vous de quitter une entreprise qui permet ce genre d’aménagement, même si on vous offre un meilleur emploi ailleurs.
Les partenariats
Facteurs à considérer pour l’emloyeur, l’employé ou le syndicat
- « Les partenariats entre employeurs et syndicats peuvent profiter à toutes les parties, en permettant aux employés de se faire entendre et d’inclure la conciliation travail-vie au plan d’affaires de l’entreprise. Lorsqu’un partenariat employés–direction est à l’ordre du jour des négociations et qu’un comité conjoint élabore des programmes, un milieu de travail syndiqué peut devenir un cadre idéal pour que les employés participent à la création de programmes innovateurs de soutien à la famille. De tels partenariats ne sont pas toujours évidents à créer ou à maintenir. Au delà de la confiance mutuelle qui doit exister entre les deux partenaires ainsi que de leur engagement à l’égard de la conciliation travail-vie, un tel partenariat exige des ressources financières et de la formation en résolution de problèmes qui permettent aux deux parties d’évoluer d’un climat de confrontation à un esprit de collaboration. »
