Category: Vision partagée



entretien dialoguéL’entretien dialogué (exemple retour terrain)

10 étapes du processus de l’entretien dialogué

L’entretien dialogué est un outil très efficace pour collecter ses attentes mais aussi pour créer une proximité entre acteurs et autour du processus de changement proprement dit

1 – Se préparer :

Le groupe des enquêteurs souvent un mixe d’intervenants internes et externes lit la transcription intégrale des entretiens. Chacun avec sa propre sélection des passages qui lui semblent exprimer les problèmes systémiques.

2 – Ouverture :

Chaque enquêteur fait un récit rapide d’une anecdote qu’il a touchée au cœur. Cet échange, léger et informel, donne le ton au travail qui va suivre. En quelques minutes, le groupe partage quelques clichés pris sur le vif du champ social.

3 – Énoncés intention et les questions-clés :

C’est là que le gros du travail commence. Il convient alors dénoncer le pourquoi de la nécessité d’un changement. L’objectif du projet, le pourquoi faire et les questions-clés qui vont structurer le projet sont identifiées ici.

4 – Improviser… observez, observez, observez :

Assis autour d’une table les intervenants lient à voix haute. L’art social consiste à voir et percevoir le système qui émerge, celui que vous essayez de mettre à jour au cours des entretiens. Le premier stade est la suspension du jugement. Une seule chose est importante : le vécu recueilli à travers les entretiens, les anecdotes.

Une personne commence à lire un extrait qu’il a particulièrement marqué. Puis on fait une pause. Ce temps de silence amène à une autre prise de parole spontanée. Une autre personne lit  un notre extrait qui peut être lié au premier ou non. Elle ajoute aussi quelques mots pour situer le contexte. Pause… Et ainsi de suite… C’est une sorte de collage. Chaque extrait est un petit morceau d’un tableau.

Et à partir de toutes ces pièces mis bout à bout, l’image globale commence à se former. Cette étape doit prendre autant de temps que nécessaire. À la lecture des extraits, l’ensemble du groupe plonge de plus en plus profond dans le flux de la réalité. Il se met à l’écoute de la petite phrase musicale qui révèle ce qui n’est pas encore exprimé.

5 – Percevoir la structure du champ :

En écoutant les extraits se dérouler, les participants commencent à s’ajuster à certains schémas, images ou polarités émergentes. Avec l’accumulation des anecdotes et des citations, ils commencent à passer de la phase « écoute » à la phase « écoute du tout », cet espace commun d’où provient tous ces exemples, anecdotes et citations. Il est conseillé lors de l’écoute de réaliser une carte mentale.

Cet exercice permet d’immerger la conscience collective du groupe dans les détails du champ ou du système. Chaque citation peut être vue comme l’empreinte d’un mouvement plus vaste du champ. L’intuition collective se connecte à ces empreintes en lisant et en écoutant ensemble puis au mouvement d’ensemble en considérant la constellation des empreintes comme un ensemble dynamique.

Puis  l’esprit commence à percevoir ce mouvement, quand il comme à voir  la réalité à partir de ce mouvement, des images, des idées et des questions émergent. Votre seul travail qui est d’y prêter attention.

6 – Émergence essentielle :

À mesure que l’échange progressent, le groupe approfondi et cristallise les thèmes et les schémas qui émergent. Les thématiques se réduisent  à celles qui font vibrer le groupe, qui sont vraiment caractéristiques et résonnent avec les vécus individuels.

Puis vient la question :

  • Quelles lignes de force font qu’un phénomène se manifeste ici plutôt qu’ailleurs ?
  • Quelles conditions font qu’un schéma de fonctionnement se manifeste d’une façon ou d’une autre ?

Vous êtes de plus en plus présent à ce qui entre par la petite porte de votre esprit. C’est à cette étape que les groupes se mettent à fonctionner comme un instrument au service d’un futur émergeant. Pour y parvenir, il est essentiel de se consacrer de façon inconditionnelle à ce potentiel qui veut émerger. Puis ouvrir le dialogue en présence avec les potentialités futures qui ne demandent qu’à émerger. Si vous ne laissez pas la petite part de votre esprit entrouverte, ce type  de dialogue ne produira sans doute pas.

Vous vous posez désormais des questions comme :

  • Quel est l’essence profonde de ce  qui cherche à émerger maintenant, à travers ses citations, observations et ses forces en venir ?
  • Quel est le facteur limitant qui maintient le système dans cet état dysfonctionnel ?
  • Qui sont les exclus et les sans voix du système actuel ?
  • Qu’est-ce qui pourrait reconnecter le champ et le système à sa véritable origine ?
  • Quels sont les autres questions à poser ?

7 – Cristalliser :

Le processus de cristallisation est bouclé par l’identification des caractéristiques fondamentales, des thèmes centraux, des questions-clés et des problèmes systémiques.

8 – Prototyper :

Cette étape permet de tester l’analyse du système par une mini session avec les acteurs clés. Il occasionnera un retour immédiat et suggéra des améliorations sur le fond et la forme de la proposition.

9 – Présentation et déploiement :

Il s’agit de présenter, discuter et approfondir les conclusions lors d’une session avec plusieurs acteurs clés ou d’une réunion avec un microcosme représentatif du système.

10 – Revue après action :

Passer en revue, mener des réflexions et documentées ce qui a été appris.


Exemple des 8 Clefs de développement  chez l’IFIC (http://institutific.com/ )

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La clé de développement de notre institut passe par la création d’une infrastructure d’apprentissage efficace« Clé de développement qui peut être utilisée en toute circonstance comme pour le développement de l’IFIC et en particulier dans nos micros-projets personnels, professionnels ou relationnels ou encore dans le contexte professionnel, amical ou familial. »

Voici 8 fondements de base pour développer les principes d’intelligence collective et de conscience collective des diverses technologies sociales  :

1 Création d’un noyau dur apprenant :

Ce noyau dur (de 3 à 7 personnes) et étendu au groupement d’intérêt scientifique au sein de l’IFIC ou partout ailleurs doit refléter au mieux l’ensemble de l’IFIC pour donner un sens; des dirigeants, des chercheurs en IC, des enseignants, des apprenants, des industriels de la production,  et du service soucieux de développer l’apprenance, des chefs d’entreprise, des coachs praticiens du collectif, formateurs en technologies, de politiques, des consultants en organisations, des bénévoles du monde solidaire, des thérapeutes, des clients curieux, des sportifs de haut niveau, des spirituels ouverts et non dogmatiques, etc. Bref ce noyau dur est composé de passionnés dont la raison d’être est de contribuer à l’émergence de l’intelligence collective par la pratique.

2 Pratiquez, pratiquez, pratiquez :

Pratiquez les outils sociaux et collaboratifs  partout où nous avons les deux pieds en dedans et en dehors de l’IFIC:

Professionnel : Produire une performance d’excellence dans son environnement immédiat dans un contexte collectif et introduire de nouveaux outils, processus, règles favorisant l’IC au quotidien, référentiel des pratiques, manifeste des règles de l’IC.

Personnel : être un agent de changement reconnu par l’exemple et être son propre leader par un développement personnel de qualité. Reconnaître l’importance d’un travail sur soi et accepter le leadership multiple. Pratiquez quotidiennement des exercices favorisant votre feeling, votre perception du tout, votre finesse.

Relationnel : Améliorer la qualité relationnelle entre tous, par la réflexion, le dialogue et l’action. Connaitre et intégrer les outils de communication avancée et les principes de base, les invariants, les technologies sociales et collaboratives. Se créer aussi ses propres outils.

3 Trouver des terrains d’exercices et des outils :

Sans s’exercer rien ne peut émerger.  L’IFIC est un excellent terrain d’apprentissage. Apprendre les nouvelles technologies, en découvrir, les tester, repérer les outils les plus efficaces en fonction du contexte et pratiquez sur des terrains d’exercice partout où vous le pouvez. Partagez vos retours d’expérience et feedbacks  comme un jeu d’entraide et faites-vous superviser pour affiner vos approches.

4 Créer une architecture d’apprentissage en interne :

Sortez de l’IFIC et pratiquez. Quel que soit le lieu, créez un noyau apprenant entre copains, amis, agents de changement, passionnés, en famille, en couple, politique, réseaux professionnelsDétectez les environnements favorisants les espaces de réflexion, de partage, d’entraide, d’engagement. Participez, créez et favoriser ces lieux en présentiel ou à distance au travers de vos micro-projets ou vos communautés. Exercez-vous tout le temps. Et dans votre quotidien tout simplement.

5 Des principes partagés et un objectif :

Incarner une raison d’être de l’IFIC et une vision qui rassemble pour développer la cohésion et la synergie. La qualité de l’objectif et de l’intention dépend du contenu de l’IFIC et de la qualité des liens que nous partageons tous ensemble.Construire l’objectif sur les aspirations les plus élevées de l’ensemble des membres.

6 Incarnez notre passion et notre raison d’être :

L’auto-organisation ne s’organise pas toute seule, elle implique de créer activement ses propres conditions d’évolution. Impulsez, inspirez ne suffit pas si personne ne tient le tout. Créez et investissez-vous dans un espace qui vous passionne et vous inspire. Organisez-vous et partagez avec les autres espaces et créez du lien avec tous les espaces de façon transversale.  Nommez  la personne qui tient le tout.

7 Centrez-vous sur les perceptions et que les perceptions :

Repérez les « Que puis-je apporter ? »  et les « Que puis-je prendre, recevoir ? » et les répartir dans les espaces IFIC (pionnier, apprenants, actions, ou étendu). Plus l’espace est élevé en terme d’expérience plus le don est important. Impératif pour conforter une organisation comme l’IFIC :

1.      Apport d’un don initial à l’IFIC  d’un capital intellectuel partagé qui donne le ton (qui suis-je et qu’est-ce que j’apporte ?).

2.      Instaurez des pratiques partagées permettant de percevoir (les principes de base)

3.      Reconnaitre et apprécier les contributions de chacun au champ de connaissances communes.

8 La création de valeurs est un capital

Créez le capital intellectuel et relationnel de l’IFIC et proposez des programmes de formations aux nouveaux outils et méthodes. Participez ensemble aux programmes d’ingénierie sociale et collaborative pour accompagner ou coacher les organisations. Contribuez à promouvoir l’IFIC par la circulation des compétences et le renforcement de l’IFIC au travers de vos réseaux.


Le monde d’aujourd’hui requière un mode supérieur d’intelligence collective. Les technologies se développent, nous rendent dépendant et peuvent réduire notre capacité à réagir collectivement. La taille des projets augmentent et leur complexité, la vitesse est devenue l’enjeu même des transformations, l’incertitude de l’environnement remet en question de façon permanente nos organisations, nous sommes donc soumis à une nouvelle dictature, celle de l’agilité, souplesse et fluidité. Alors même que les acteurs ressentent de moins en moins l’urgence de changer, veulent leur confort, refusent le risque, parlent de leur droit et sont inquiets quand on évoque le devoir.

Nos organisations sont bloquées dans leurs évolutions par la hiérarchie et le vieux paradigme de la décision et du pouvoir pyramidale. La structure place les gens dans des cases organisées de façon verticales, étanches pour éviter les contagions et pour manipuler plus facilement. Pour retrouver de l’agilité, il est utile de casser ce vieux paradigme de la décision en développant des dynamiques transversales en mode projet autonome hors contrôle de la chaîne de commandement.

Les architectures collaboratives des organisations proposent de changer de paradigme et d’adopter celui de l’intelligence collective. Intelligence collective désignant cette capacité des organismes à s’adapter aux évolutions de leur environnement dans un but de maximiser leurs chances de survie.

Le comportement collectif s’organise en même temps que se développe une vision collective partagée de la situation et donc de ce qu’il faut faire. Or cette vision collective structure l’architecture de l’organisation par les nouvelles règles communautaires qu’elles adoptent pour son nouveau fonctionnement. Ce ne sont plus les acteurs qui gouvernent les organisations, ce sont les organisations qui gouvernent le comportement des acteurs.

Le mode naturel de la collaboration en milieu incertain n’est pas de la manipulation d’un groupe par un acteur, ce mode est l’essence même de l’intelligence de l’organisation. C’est une activité coordonnée de plusieurs acteurs pour réaliser une œuvre commune. Une collaboration peut être plus ou moins intelligente en fonction des acteurs partageants ou non les mêmes stratégies de survie collective. En somme collaborer c’est partager un modèle du but que l’on poursuit en commun.

Les architectures collaboratives des organisations sous-tend une idéologie, c’est à dire une logique d’actions: celle de la collaboration et non une logique de direction et de décision, c’est à dire une vision centrée sur les dirigeants issue du paradigme révolu de décision.

Quand une idée suppose un changement dans l’architecture de l’organisation, elle suscite évidemment force négociations, discussions, voire polémique dans les équipes. L’idée passe par différente phase de maturité qui vont petit à petit la transformer, l’améliorer, voir la tuer. Une fois qu’elle aura passé tous ces stades, elle entrera à son tour dans la culture collective.

Si nous voulons accélérer l’adoption d’une idée, nous devons donc mobiliser l’intelligence collective et pas faire à la place. Il ne viendrait pas à l’idée d’aucun entraîneur d’équipe de foot de prendre la place d’un joueur pendant une partie. Pourtant le coach a un rôle essentiel dans la réussite de son équipe. Le leader doit se placer dans dans une posture de coach qui doit faire réussir son équipe en la prenant comme elle est, et en l’amenant là où elle rêve d’aller. Réussir un projet complexe consiste à faire réussir les autres.

L’organisation adoptera rapidement l’idée si elle se persuade qu’elle contribue à l’atteinte de son but, au but que ses membres partagent: la survie collective. L’enjeu du leader n’est pas d’insister sur sa propre idée, mais d’agir sur les mécanismes qui vont booster l’intelligence de l’organisation pour qu’elle s’adapte et l’adopte.

L’intelligence collective d’une organisation, sa capacité à adopter les bonnes idées qui vont lui permettre de se développer plus vite que les autres, est le résultat de son niveau de technologie organisationnelle. Il faut une spécialisation des rôles, une allocation des richesses et talents, des règles collectives qui favorisent à la fois l’apprentissage et l’innovation. Nous ne pouvons pas diriger l’organisation, elle se dirige toute seule, elle s’auto-organise, ou plutôt s’auto-réorganisé.

Si l’on arrive à mobiliser les acteurs sur une idée, alors l’accélération de la diffusion de cette idée peut être phénoménale. Toute l’énergie que les acteurs auraient mis pour lutter et freiner à l’éclosion de l’idée est utilisée pour la faire réussir.



Via Scoop.itDémocratie participative

La montée de la consommation collaborative et de l’économie du partage, les facteurs économiques, les motivations sociales, le nouveau paradigme qui s’annonce.   Sans que nous nous en rendions forcément compte, nous nous mettrions donc à moins posséder, à privilégier l’usage et à partager davantage. Dans un contexte de crise économique durable et de défiance vis-à-vis des grandes entreprises, ces expériences d’échange et de partage réussies interrogent nos comportements traditionnels de consommation. « Nous nous dirigeons vers une économie où l’accès aux biens s’impose sur leur possession
Via consocollaborative.com


Via Scoop.itDémocratie participative

article intéressant et apportant des éléments pour la mise en place de démarches  : Concertation : les Français disent «oui, mais…»MoniteurLe premier «baromètre de la concertation» (1) dresse un état des lieux inédit sur la démocratie participative.
Via www.lemoniteur.fr


La pensée unique et l’émergence d’un nouvel ordre, de nouveaux égrégores virtuels en émergence sur les réseaux.

Le nouveau monde virtuel est en marche à l’image  de la découverte de l’Amérique en 1492 du temps de Christophe Colomb.

Christophe Colomb fut ridiculisé, honni, excommunié pendant sept ans, pour avoir annoncé un nouveau monde continental ; ne dois-je pas m'attendre aux mêmes disgrâces en annonçant un nouveau monde social ? Ch. Fourrier, Oeuvres complète L'Internet constitue un nouvel univers à côté de celui que nous connaissons, c'est-à-dire le monde matériel. L'espace virtuel est bel et bien un deuxième monde qui a généré son propre milieu social. Mais il ne constitue qu'un reflet et ne s'oppose donc pas au premier monde. Au contraire, les deux mondes interagissent l'un sur l'autre formant ainsi une interconnexité permanente. L'avènement de ce nouvel espace social qu'est l'Internet a pour conséquence que le monde tel que nous le connaissons se double aujourd'hui d'un nouveau monde virtuel qui n'existe pas seulement in vacuo de manière statique à côté du monde matériel. Au contraire, les deux mondes interagissent l'un sur l'autre.

Vidéo qui fait réfléchir….à prendre avec recul et interrogations.

Notre ignorance fait de nous, notre pire ennemi. Les communautés par essence sont l’expression de la  nature et du vivant.

Faut-il réglementer le nouvel espace, le deuxième monde….



Le Goût des Autres

Les 4 Clefs de Réussite des Teambuildings

Dans une équipe, chacun dépend peu ou prou de la façon dont ses collègues travaillent. Après le « tout individualisme » des années 90, il s’agit aujourd’hui de construire des équipes qui savent jouer les complémentarités. Pour cela, quatre clefs : partager le pouvoir, jouer sur les bons tableaux, trouver les motivateurs, être cohérent.

Ces réunions s’appellent teambuilding, convention, synergie, réunions d’équipe. Elles font partie du paysage. On s’en va un soir dans un lieu distant. Un hôtel huppé, un château … Une auberge a la campagne … Un petit parfum de vacances flotte sur la rencontre. Café, croissants, jus d’orange. Le lieu est sympathique ? L’animateur intéressant ? Le thème accrocheur ? On découvre quelques invités. On prend l’air faussement enjoué de ceux qui vont faire semblant de travailler. Ne pas loucher trop ostensiblement vers le golf voisin…

Lieu de délices ou de souffrance ?

Le teambuilding s’est installé dans le paysage des entreprises françaises. Et plus récemment, dans celui de quelques administrations. Essentiels pour « construire un projet de service » ou encore « faire circuler l’information ». Mais c’est un exercice à géométrie variable.

« La réussite d’un teambuilding, c’est à 50% la qualité du lieu et de l’accueil » entend-on parfois. Y-a-t-il d’autres ingrédients de réussite ? L’animateur ? Est-il prestigieux ? Combien de livres a-t-il écrit (- ou du moins signé -) ? Quelles sont les multinationales qu’il est censé avoir sauvées (à mains nues) ? Est-il brillant ? Distrayant ? Amusant ? Va-t-il, à lui seul, et en deux jours, réanchanter l’équipe ?

Partager le pouvoir : Première clef de réussite

Lorsqu’il s’agit de créer un projet de service ou de réinventer l’âme d’une équipe, le rôle de l’animateur est paradoxal. Plus il est brillant, plus il y a de risques d’échec. « C’est un animateur brillant, c’est incontestable » admet par exemple un participant « mais incapable de vraiment écouter notre réalité ». « Il a terriblement cassé ceux qui ne rentraient pas dans ses schémas » affirme un autre. « Avec lui, tout ce qu’on a fait, on aurait pu le lire dans un livre », regrette un troisième. « En tant qu’équipe, il ne nous a pas fait progresser ensembles ».

Ne pas non plus flatter gratuitement les égo. Le patron qui a besoin de sa dose pour se remonter le moral, c’est malsain.

La première clef de réussite des teambuilding, c’est donc de partager le pouvoir entre l’équipe, le manager et l’animateur. Aucun des trois ne doit ni prendre trop de place, ni en manquer. Les temps de parole et de travail, l’importance accordée à ces trois pôles doit être soigneusement dosée. Chacun doit pouvoir alterner temps de parole, temps d’écoute, temps d’activité et moments de réceptivité.

Jouer sur les bons tableaux : Deuxième clef de réussite

Le rôle de l’animateur devrait, à vrai dire, se focaliser sur la préparation du teambuilding.

Se préparer, cela ne veut pas dire « apporter quelques ajustements mineurs à un canevas préétabli ». En utilisant l’approche systémique, on va regarder les mécanismes sous-jacents de l’équipe. Quel rapport entre l’organisation actuelle et la motivation des personnes ? Quelle relation entre l’ambiance, les événements passés et les priorités du management ? Dans quelle dynamique se trouve-t-on ?

Sous les problèmes organisationnels, il y a parfois des difficultés de management. La nécessité de réviser les projets stratégiques ets parfois sous-tendue par des relations difficiles… Chaque équipe se comporte alors de façon spécifique qu’il faut comprendre.

S’adapter aux motivateurs de l’équipe : Troisième clef de réussite

Du pouvoir aux équipe, certes. Des mécanismes sous-jacents correctement identifiés, très bien. Mais cela va-t-il intéresser les participants ? Auront-ils envie de faire partie de l’équipée ? De s’impliquer dans le projet ? De se dévoiler et de prendre des risques ?

Un bon teambuilding doit “brancher”. Exit les sujets exclusivement techniques centrés sur les seules préoccupations institutionnelles. Exit les sujets « comportementaux » ou « ésotériques » qui font plaisir aux spécialistes sans pour autant provoquer d’enthousiasme dans les rangs (n.b. un teambuilding, ce n’est pas une formation à la systémique).

Alors de quoi va-t-on parler ? De quelque chose qui spontanément intéresse. Qui permettra aussi, de fil en aiguille, d’amener d’autres sujets, plus institutionnels. Et qui, last but not least, se trouve dans le domaine de compétence de l’animateur.

Veiller à la cohérence d’ensemble : Quatrième clef de réussite

Entre échec et réussite, que le frontiere peut être ténue… Une équipe qui louvoie, qui cherche le vent et ne sort jamais du marasme. Un exercice qui prend un aspect « obligé », personne ne voulant endosser le brassard d’un échec. Des gens qui parlent tout en étant conscient qu’il font semblant de parler.

La qualité du teambuilding se ressent souvent de la cohérence entre les différentes dimensions citées ci-dessus. Pour aborder une situation de crise, pas de palace luxueux ! Pour régler des problèmes relationnels, pas la peine de se perdre dans un super show. Pour aborder des problèmes techniques, faire parler des hommes de terrain plutôt qu’un Directeur trop éloigné de la pratique.

Faire venir des syndicalites BTP dans un palace pour parler économies, c’est cocasse et déplacé. Non seulement, les petits fours / jus d’orange auront l’air d’une pitance par rapport au saucisson / vin rouge dont les gens du terrain ont l’habitude. Mais il ne comprendront pas qu’on dépense des milliers sur le décor qui permettra d’économiser des millions.

Le goût des autres

Un teambuilding vraiment réussi rentre dans la légende de l’équipe… Parce que… Parce que c’était le Sahara Ou peut-être La Défense … Parce qu’on s’est dit des choses qu’on imaginait ne jamais dire… Parce qu’il y a eu un véritable tournant… Parce que les tensions se sont dissipées… Parce qu’on a eu un véritable sentiment “d’après” et “d’avant”.

Alors c’est réunions là ont beau s’appeler, comme les autres, teambuilding, synergie, convention ou réunions d’équipe. Elles n’ont pas le même goût.


Les Echos n° 20528 du 12 Octobre 2009 • page 13

La génération Facebook bouscule les règles de l’entreprise

Une libre expression.
L’Internet n’étouffe aucun débat. Toutes les idées – même les plus subversives – ont leur chance de convaincre, du fait de leur mérite et non du pouvoir (hiérarchique, politique, etc.) de celui qui les émet.

La sollicitation d’une multiplicité d’avis.
Les idées intelligentes trouvent naturellement un public attentif. Les chats et les forums en ligne en constituent les principaux viviers. Les échanges et les sources d’information ne se limitent plus aux quatre murs d’une entreprise.

Un droit reconnu à la contestation.
Les agitateurs de tout poil trouvent aisément leur place dans les communautés en ligne. Ils y sont même célébrés comme des défenseurs des droits numériques inaliénables. Résultat : les pirates sont des héros.

Des capacités qui comptent plus que des diplômes.
Seule compte la contribution apportée. La position sociale, le titre hiérarchique, les diplômes pèsent peu sur la Toile.

De nouveaux profils de leaders.
Tout forum en ligne recèle des leaders qui s’imposent naturellement, sans besoin d’être nommés par aucune autorité supérieure. Dans l’entreprise, les hiérarchies devraient s’en trouver redessinées.

Un partage de l’information.
Le pouvoir ne s’arc-boute plus sur la rétention de l’information. Divulguer une expertise permet d’asseoir une influence, de l’étendre ­rapidement et de gagner en crédibilité.

Un pouvoir légitimé par la connaissance et l’expertise.
Sur le Web, personne n’a le pouvoir de commander ou de sanctionner. Des arguments convaincants, un comportement altruiste et une expertise pointue sont les meilleurs moyens de s’y rendre crédible.

La possibilité de choisir ses tâches…
Qu’il s’agisse de contribuer à un blog ou de travailler sur un projet « open source », chacun doit pouvoir choisir de collaborer selon ses centres d’intérêt.

… ainsi que les membres de son équipe.
Les groupes de travail s’auto-construisent et s’auto-organisent, à l’instar de toute communauté en ligne, où chacun a la liberté de créer des liens avec certains individus et d’en ignorer d’autres.

Des ressources allouées aux projets les plus attractifs.
L’Internet s’assimile à une économie de marché, où des millions d’individus peuvent librement décider de la façon de dépenser leur crédit « temps » et « attention ».

La reconnaissance d’un droit de veto.
Les utilisateurs en ligne n’hésitent pas à attaquer toute décision jugée contraire aux intérêts de la communauté, dont les propriétaires sont bien plus ceux qui l’utilisent que ceux qui l’ont construite.

La valorisation de la coopération.
Les gens donnent d’eux-mêmes si on leur permet de contribuer à quelque chose qui leur tient à coeur. La reconnaissance est un élément indispensable à leur accomplissement.

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