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(1) Apprécier

Notre approche appréciative se penche sur ce qui va déjà bien dans votre organisation, au lieu de se centrer sur les déficits et sur les faiblesses. Il s’agit en premier lieu d’identifier les forces qui sont au cœur de vos meilleurs moments et de vos plus belles réussites. L’essence positive de l’organisation est le terreau dans lequel vont s’implanter les racines d’une collaboration intégrative et générative.

(2) Rêver

En imaginant que tout est possible, à quoi contribuerez-vous en tant qu’équipe ou organisation si vous misez sur ces forces déjà présentes et que vous les décuplez ? Qui serez-vous ? Ce deuxième moment de la Dynamique de Co-construction  vous invite à imaginer ce dont demain sera fait pour rêver les co-constructions possibles.

(3) Construire

C’est le moment de devenir réalistes : comment peut-on réaliser le rêve ? Quels en sont les étapes et les échéanciers ? Quels moyens prendre concrètement pour que le rêve devienne réalité ? Ce troisième temps de la Dynamique de Co-construction NoïaCo privilégie le dialogue, la réflexion et la multiplication des angles d’observation de la co-construction en cours.

(4) Réaliser

Cette étape de la Dynamique de Co-construction  concerne la réalisation concrète et observable des stratégies. Les coéquipiers convertissent les décisions préalablement prises à partir des forces de l’équipe en capacités et comportements qui « ancrent » les rêves dans l’environnement.

Les leviers de la co-construction

Environnements

Tout espace physique ou virtuel, schéma, carte relationnelle ou cognitive, carte systémique, ancrage spatial ou représentation qui favorisent l’apprentissage et facilite la co-construction.

Comportements

Toute action manifeste, y compris le dialogue et toute narration ou conversation qui contribue à la co-construction. Les spécialistes de NoïaCo maîtrisent le langage d’influence, dont les techniques diverses sont issues notamment de la programmation neurolinguistique, de la communication non-violente, de l’approche solution, de l’hypnose, de l’approche systémique et de la Gestalt.

Capacités

Toute condition, caractéristique, ressource, force, croyance et valeur qui favorisent le processus de co-construction. Notre démarche est dite appréciative car nous utilisons le questionnement et les capacités présentes dans l’organisation pour faciliter l’atteinte des objectifs co-construits.

Développement humain

Le développement humain visent à développer l’intelligence émotionnelle et comportementale d’un individu sur les plans du savoir, du savoir-faire et du savoir être. L’intelligence émotionnelle regroupe des habiletés telles que la conscience de soi et la gestion de soi. L’intervention des spécialistes de NoïaCo concerne alors l’individu dans son rapport à lui-même et son impact sur les autres.

Collaboration

La collaboration s’appuient sur le développement des interrelations entre les personnes et au sein d’une équipe. Elles visent à développer l’intelligence relationnelle qui s’observe entre autres quand on sait créer un rapport harmonieux avec des personnalités diverses, même dans les moments houleux. À ce stade, les spécialistes de NoïaCo interviennent principalement sur les liens entre les personnes et sur les systèmes dans lesquels celles-ci évoluent.

Innovation

Elle vise à développer la créativité et l’intelligence générative dont dépend la capacité d’innover en équipe et entre équipes. Les spécialistes de NoïaCo interviennent alors principalement au niveau des équipes au sein desquelles le savoir, le savoir-faire et le savoir être des individus se conjuguent et se multiplient grâce à une collaboration générative.

Organisations durables

Le  niveau de l’organisation durable soutiennt le développement de la conscience organisationnelle. Elles visent à développer l’intelligence collective, laquelle concerne l’alignement entre les comportements quotidiens et la mission sociale, ou contribution au bien commun, des équipes, organisations, réseaux ou communautés. Les intervenants interviennent alors sur la cohérence, l’alignement et la congruence des entités créatives en elles-mêmes et entre elles.


Principes directeurs des groupes d’agents

La soif d’apprendre

Tous les êtres humains naissent avec un potentiel inné avec une volonté et une capacité à apprendre, ce qui devrait être renforcée par toutes les organisations.

Un enseignement sociable

Les membres apprennent mieux à partir de micros-échanges durant toute leur vie , et la participation à des unions collaboratives est essentiel à leur efficacité, plaisir, bien être et le bonheur dans tout milieu de travail.

Une alliance d’apprentissage fédératrice

Les capacités créatives et les réalisations au cœur des organisations en sont inséparables. Une coalition entre capacité et réalisation ouvre à la coopération

Alignement avec la nature et la conscience culturelle et collective

Il est essentiel que les organisations évoluer pour être plus en harmonie avec la nature humaine et avec le monde naturel.

Une capacité d’apprentissage relationnel

Les organisations doivent développer les capacités d’échanges individuelles et collectives pour comprendre la complexité du monde. S’engager dans une pratique réflexive, d’inter- suggestive, au sein d’une conversation générative favorisant les inspirations personnelles et partagées.

Collaboration en permanence accentuée

Les réseaux sociaux peuvent améliorer considérablement leur capacité de changements individuels et organisationnels.

Inter suggestivité des échanges

Prendre toutes décisions à un niveau plus élevé ou plus central que si peut être accompli à un niveau plus local et décentré.

L’inclusivité de tous au cœur du système

Procéder à toutes les décisions qui incluent et qui contient tous les éléments concernés par les parties touchées.

Une responsabilité partagée

Faire progresser ses principes de manière à renforcer la capacité du groupe dans son ensemble, ainsi que celle de chaque membre.

Transparence et le don

Transcendent les frontières institutionnelles et intellectuelles et des rôles qui limitent ou diminuent d’apprentissage. Le don doit faire partie d’un état d’esprit collaboratif. Voir contrat collaboratif et pratique.

Une gouvernance adaptative et globale

Concevoir continuellement et mettre en œuvre les concepts pratiques de gouvernance et les processus qui favorisent l’adaptabilité, la diversité, la flexibilité et l’innovation.

Recherche continuelle et perpétuelle

Utilisation de recherches générées par le groupe de façon pratique et continuel. Contribuer à et / ou participer à la recherche, le renforcement des capacités, et la pratique, qui lutte pour les plus hauts standards de qualité.

Ouverture et reconnaissance des actes

Accusé réception des contributions intellectuelles, des théories et pratiques, à la fois du dedans et du dehors du groupe. Valorisez le travail.

Maîtrise personnelle de sa propre conscience d’être

Cette pédagogie de l’aspiration implique la formulation d’une image cohérente de leur vision personnelle et collective dans une réalité compréhensible de tous. Apprendre à cultiver la force qui agit entre vision et réalité.

Vivre l’état de présence et sens de l’observation

Cette enseignement de l’état de présence est centré autour de développer la conscience des attitudes et des perceptions qui influencent la pensée et l’interaction. En réfléchissant continuellement sur, parle, et de réexaminer ces images internes du monde, les membres peuvent acquérir plus de prédispositions et d’aptitudes à la gestion de leurs actions et décisions. La pratique de l’état de présence représente ici l’un des principes les plus puissants de cette discipline.

Une vision claire qui donne sens à tout

Cet apprentissage collectif établit un accent sur le but commun. Les gens apprennent à nourrir un sentiment d’engagement dans un groupe ou une organisation en développant des images partagées de l’avenir qu’ils cherchent à créer une vision symbolique, et les principes directeurs et les pratiques par lesquelles ils espèrent y arriver.

Apprentissage en équipe accentuée..

Il s’agit d’un art d’interaction en groupe. Grâce à des techniques comme le dialogue et la discussion habile, les équipes transforment leur réflexion collective, apprennent à mobiliser leurs énergies en une plus grande capacité que la somme des talents individuels. Il symbolise l’alignement naturel d’une équipe orientée vers l’apprentissage.

Vivre les principes de la force d’attraction

Dans cet apprentissage, les membres apprennent à mieux comprendre l’interdépendance du changement, et donc de traiter plus efficacement avec les forces qui façonnent les conséquences de nos actions. Des outils et des techniques telles que les reflets systémiques, les symboliques archétypales et des simulations permettent d’aider les membres à voir comment changer les systèmes de manière plus efficace, et la façon à agir en phase avec les processus plus vastes du monde naturel et économique.

Trouver les AGENTS en IC

Recherche d’agents d’inter communicationnel au cœur du réseau IC.

Du bon sens en préambule pour ceux qui revendiquent avoir vécu une expérience d’IC:

  1. Observer en quoi une personne, dans sa façon de parler, de réagir, de penser, a vécu une expérience d‘IC.
  2. Se revendique t elle d’un groupe social ou pré faire vivre des expériences en solitaire.
  3. Son expérience est elle isolée ou collective ?
  4. Le sujet a-t-il construit à partir de cette expérience ou n’a rien fait en soi de concret ?
  5. Si la personne dit toujours la même chose ou évolue beaucoup à chaque rencontre.

Exclusion/inclusion:

La constitution au démarrage du noyau IC est très importante pour réussir la mise en place de l’IC. Ne pas hésitez à exclure suivant des règles préétablies dans le contrat de collaboration à l’IC. La réintégration des exclus se fera au fur et à mesure de l’émergence de l’IC dans l’organisation.

La population capable de mettre en place l’IC et transformer l’organisation représente 4 % de la population. Ces personnes ont la capacité de se mettre facilement en état modifié de conscience et se souviennent facilement de leur rêve, pratique le rêve éveillé. Ils sont davantage enclins à utiliser les images mentales. Souvent dans leur enfance ils parlent d’une capacité à imaginer et à se fusionner à l’environnement et une tendance à la dissociation. Ils ont des visions plutôt trans culturelles.Leur intuition est vive et sont capable d’effacer leur ego assez facilement. Leur niveau d’éveil est spacieux et se mettent très facilement à la place des autres, avec une capacité de se mettre en empathie et en sympathie.

Cas des expériences déjà vécues et expériences IC pour le recrutement : Tenir compte que la personne ayant vécue une expérience IC sera légèrement déstabilisée par ses propres traumatismes personnels si ceux-ci ne sont pas nettoyés. Les structures profondes et certitudes peuvent être ébranlées ce qui peut perturber davantage son équilibre. Le retour à l’équilibre se fera d’autant plus facilement que la personne est claire avec l’IC. Vérifier si la personne a vécu cette expérience dans la « partie saine – îlots de santé » ou la partie « pathologique ». Dans une expérience d’IC souvent la partie pathologique se manifeste avec force. C’est un indicateur de déstabilisation et d’exclusion.

Si la personne parle de stress ou d’anxiété ou si l’individu essaye de concilier les nouvelles perspectives et émotions vécues difficilement par rapport à sa façon de penser avant l’expérience. Cette personne est aussi à exclure pour le démarrage de l’IC.

Personne à éviter :

  • Pervers narcissique (surtout)
  • Excès de leadership
  • Eviter les stupides, les naïfs et les désagréables.
  • Les personnes qui savent tout sur tout.
  • Les provocateurs ou analysant tout (trop de mental)
  • Personne incapable de lâcher prise.

Evaluation du rapport de la personne au monde environnant.

L’agent de transmission de l’IC a vécu une expérience d’IC ou d’expansion de sa conscience ou vécu une expérience perçue extraordinaire et collective. Le ressenti de l’agent est très important et recherche à faire émerger l’IC autour de lui en recherche d’autres agents comme lui.

Critère de sélection des agents.

  • La personne est elle coopérative ?
  • Son comportement est il socialement approprié (réactions et pulsions) ?
  • Est-elle flexible ou rigide dans ses réponses aux questions ?

Nous observons que les personnes qui ne se montrent pas coopératives, ni souples, ni sensibles aux normes sociales lors des premiers échanges montrent des troubles à l’IC.

Humeur de la personne à exclure

  • Comment la personne définit-elle son humeur : énergique, fatiguée, déprimée, angoissée ?
  • Comment l’agent qualifie l’humeur de la personne en ressenti : agitée, renfermée, maniaque, inquiète, enthousiaste, rapidement changeante ?
  • Vérifier la différence entre l’auto-description et les observations de l’agent.
  • Juge-t-elle et critique-t-elle  souvent ?
  • Utilise-t-elle la négation ou un langage positif ?
  • Fait-elle souvent des projections sur l’autre ?
  • Impose-t-elle sa vision du monde ?

Observer attentivement le processus de pensée de la personne ou d’un groupe.

Vérifier les comportements de la personne :

  • Le raisonnement est il rapide ou lent ?
  • Est il fragmenté ou continu ?
  • Est-il abstrait et combien de fois est il concret ?
  • La personne se concentre t elle facilement ou avec difficulté ?
  • A t elle des trous de la mémoire ?

Observer comment la personne se situe par rapport à l’expérience en IC

Le caractère particulier de l’expérience IC peut influencer la rémémorisation.

  • Observe t elle l’expérience avec une distance objective ou y est elle complément impliquée ?
  • La personne s’identifie t elle outre mesure avec l’expérience d’IC et l’utilise t elle pour se donner de l’importance ?
  • La personne présente t elle le souvenir de son expérience avec une émotion appropriée ?
  • Plonge t elle immédiatement dans le mental pour analyser ?
  • Donne t elle des signes de fatigues ou le contraire ?
  • Est elle fatiguée ou au contraire pleine d’énergie ?
  • Sent-elle chez elle une connexion à sa propre créativité ?
  • Cherche t elle désespérément ses mots quand elle essaie de décrire les moments forts de l’expérience ou les ressentis ?
  • A-t-elle vécue des moments émotionnellement intenses et de connexion à l’IC ?
  • Avec qu’elle précision se souvient-elle de l’expérience ?
  • Fournit-elle de nombreux détails ou seulement quelques uns ?
  • Es t elle ferme sur ces détails ou incertaine ?
  • La personne vise t elle à tirer avantage de cette expérience ?

Se renseigner sur la façon dont la personne se comporte dans la vie professionnelle.

360°, tests divers, Team Building, MBTI, Enneagramme, Porcesscom, etc..

  • A-t-elle une imagination exagérée ou carrément au mensonge ?
  • Recherche t elle à se valoriser ou faire partie d’une élite ?

Outils d’évaluation

  • 10=Danger d’auto agression et envers autrui. Ne vit que dans le conflit à l’autre. Relation interpersonnelle inexistante. Est isolé.
  • 30= Incapable de faire fonctionner son IC dans tous les domaines. Essai d’établir des relations interpersonnelles positives sans succés.
  • 70= Difficulté dans le domaine social mais entretient plusieurs relations interpersonnelles positives.
  • 100= Niveau supérieur de fonctionnement, n’ai jamais débordé, assume sa responsabilité, est recherché par autrui en raison de ses nombreuses qualités.

Principe d’accompagnement d’un groupe.

Sagesse d’entraînement

  • Une relation de confiance, ouvert, honnête et respectueux entre les clients et le coach transpersonnel jette les bases d’un résultat de coaching réussi.
  • Le client et le coach doivent reconnaître qu’il existe un fossé entre la réalité actuelle et le potentiel du client.
  • Regardez le client dans une perspective systémique est essentielle pour comprendre la situation pour établir et atteindre des objectifs appropriés.
  • Le coach joue un rôle important à tenir compte des résultats de transformation de la relation de coaching où le client peut identifier ses propres moyens de transformation.
  • L’apprentissage, de la part du client et le coach, est fondamental pour une relation de coaching fiable, ainsi que le succès du processus de coaching.

Développer la relation

  • apprendre à se connaître les uns les autres
  • bâtir la confiance
  • discuter des attentes
  • décrire le processus de coaching, y compris les méthodes potentielles
  • établir la sincérité mutuelle, se concentrer sur les souhaits des clients les résultats à atteindre et sur la performance dans le contexte organisationnel de parrainage, la responsabilité mutuelle en matière de relation de coaching
  • explorer le champ des possibilités de discussion et des potentiels
  • établir la confidentialité.

Clarifier et aspirations de la réalité actuelle (état actuel)

  • établir des aspirations primordiales pour le développement personnel dans le contexte du client.
  • aspirations et position au sein de ces buts dans un vison de vie élargie
  • déterminer les valeurs des clients / des priorités en tant que fondation
  • imaginer à quoi pourrait ressembler la réussite
  • Découvrez l’alignement entre la vision personnelle du client et la vision organisationnelle et culturelle
  • liens et      aspirations plus larges de la situation actuelle vers un état désiré puissant.
  • commence à comprendre et comment il / elle voit le système et les autres acteurs.
  • Diagnostiquer : 360, rapport de rétroaction, MBTI, Team building, etc

Fixer des objectifs pour le développement

  • obtenir l’engagement du client à des domaines spécifiques du développement
  • définir un juste équilibre entre les points forts de l’investissement et de corriger les faiblesses
  • construire les liens de retour aux aspirations plus larges
  • présenter ses objectifs à une épreuve de la réalité
  • réaffirmer la responsabilité du client d’atteindre l’objectif
  • utilisation des résultats (positifs ou négatifs) pour l’apprentissage et le développement continu
  • identifier les obstacles et les défis et les ressources nécessaires pour les surmonter

Soutien à l’apprentissage en action (stratégies)

  • Sélectionnez défis d’origine naturelle et prescrire des tâches pour servir de possibilités d’apprentissage entre les sessions
  • préciser les résultats escomptés et les stratégies à utiliser
  • client se lance des défis pour examiner un répertoire complet d’actions et d’examiner les conséquences non intentionnelles
  • réfléchir sur les actions entreprises (y compris les événements fortuits)
  • apprendre ensemble ce qui a fonctionné, ce qui n’a pas, pourquoi, le comportement et comment cela influence la connaissance future
  • encourager les clients à développer des relations avec d’autres
  • utiliser la dynamique du coach / interaction avec le client

Une phase de coaching intense (zone de confiance accrue, état de zone)

  • le client émet des défis afin de sortir de la zone de confort
  • le coach met au défi d’explorer différentes perspectives plus larges que ce qui semblera d’abord impossible par le client
  • aider le client à déconstruire le monde dans lequel ils vivent
  • Augmenter la confiance en soi et l’estime de soi pour le client donne un sens plus élevé du potentiel qu’eux-mêmes pensent possibles
  • engager le client à un niveau élevé d’appartenance : qui veulent-ils être dans le monde, leur raison d’être ?
  • travailler avec des clients pour les aider à jouer avec une grandeur d’âme

Apprentissage vers les résultats (état désiré)

  • clarification des prochaines étapes et leur lien avec les objectifs de développement en fin de chaque session,
  • créer des structures pour soutenir la réflexion entre les sessions (par exemple, client journal d’apprentissage partagé avec le coach)

Conversations générative (ouvrir le champ des possibles)

  • Le coach l’aide de l’écoute, la paraphrase, les demandes, les évaluations, les affirmations et les autres actes de langage à l’appui des objectifs de développement
  • créer des conversations que les clients libres de contraintes passé, de les aider à inventer de nouvelles voies d’avenir, et ouvrir de nouvelles possibilités d’être et de faire

Entrer en relation avec les autres

  • Le coach est porteur d’une réflexion avec les autres membres de l’équipe d’encadrement, passant en revue / révision des hypothèses et de partage (tout en gardant tous les renseignements confidentiels sur les clients par des accords)

Comment concilier la performance économique et le développement social de nos organisations ?

La performance sociale des managers et la capacité à faire émerger l’intelligence collective des groupes, des équipes, doit pouvoir être évaluée.

La notion de performance accrue ne se limite pas aux cadres à haut potentiel mais s’applique à l’ensemble de l’organisation.

L’entreprise performante est celle qui se donne les moyens – en favorisant l’émergence de l’intelligence collective  – d’identifier, de développer et de fidéliser les hauts potentiels afin d’obtenir d’eux un engagement supérieur à la moyenne.


La visibilité de plus en plus courte et la charge de plus en plus forte conduisent les entreprises à agir sous la pression et dans l’immédiateté.

Or la santé des salariés constitue aujourd’hui un véritable enjeu, voire un levier de performance, dès lors qu’on  prend en compte les conditions de travail, son organisation, mais aussi la communication et les modes de management.

D’où l’importance d’un management de qualité, suffisamment préparé et impliqué.
Et des pratiques managériales porteuses de réussite: vérifier la charge de travail et la mise en place de la reconnaissance des collaborateurs, ainsi que l’autonomie, le soutien social au travail, porter plus d’attention à la clarté et au pilotage du changement, à l’épuisement émotionnel, aux conflits éthiques, à l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée.


Pour que chacun se sent acteur du devenir de l’entreprise, le management doit faire partager la vision et fixer des objectifs à court, moyen et long terme pour diminuer la pression.

Pour soutenir au mieux ces mutations annoncées, les managers doivent développer leurs savoir- faire sociaux, leur processus, leurs compétences, faire appel à la participation, à la collaboration et au collectif (identifier et accompagner les managers en difficulté, doit être le corollaire). L’élévation du niveau de conscience culturelle des collaborateurs et leurs aspirations à davantage d’autonomie plaident pour un management qui développe la motivation et stimule l’intelligence collective en offrant davantage de responsabilité, de contractualisation, de souplesse tout en favorisant l’engagement.


Co-création, co-développement, co-llaboration deviennent indispensables  – et particulièrement aux jeunes générations – pour leur donner le sens de l’action, de l’ambition et de l’innovation.

Le coaching d’intelligence collective fait appel à des valeurs qui privilégient la solidarité et le collectif mais également l’autonomie. Favorise le potentiel et l’aptitude des collaborateurs à s’investir et/ou conduire des projets transversaux. Il permet en outre de  trouver un juste équilibre entre un engagement «vertueux» produisant de la performance et du bien-être et un engagement plus discutable voire pernicieux (surinvestissement à court terme et risques psychosociaux).

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