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chef d'orchestre

Par Marie Bérubé et Marc Vachon, psychologues

À son ami Sancho Pança qui l’interroge sur le but de sa mission et de son périple, Don Quichotte répond :
Je m’en vais changer le monde.

Sancho réplique :
Mais, mon ami, le monde ne voudra jamais changer !

Et Don Quichotte de conclure :
Le monde ne veut jamais changer Sancho…

Don Quichotte connaissait beaucoup de choses sur l’être humain et sur la vie. Mais il ne doutait pas de son objectif : amener les autres à changer, malgré la résistance anticipée.

Personne ne songe à nier la réalité du changement ni à entretenir l’illusion que ce que nous vivons présentement est une crise passagère. C’est à l’échelle planétaire que se joue aujourd’hui la partie, laquelle, inévitablement, bouscule la société, le monde du travail et son organisation et, en bout de piste, l’individu, rouage indispensable, vulnérable, sur qui repose le succès ou l’échec de l’entreprise.

Nous avons vu ailleurs (voir notre article Douze outils pour gérer ses émotions en situation de changement ainsi que notre série de vidéosS’adapter à un environnement changeant) comment l’individu peut se donner les moyens pour se faciliter la tâche et traverser activement un changement imposé. Cependant, une bonne part de la motivation à court et à long terme est sous la responsabilité de l’organisation, qu’il s’agisse d’attitudes facilitantes (reconnaissance, respect, feed-back et compréhension) ou de la nature du travail lui-même (utilisation du potentiel, présence de défis à relever, marge de manœuvre laissée aux employés, décentralisation, etc.).

Quand il s’agit d’annoncer un changement, plusieurs questions se posent. Faut-il ou non le faire? Comment gérer la résistance soulevée et pourquoi se manifeste-t-elle? Y a-t-il un style de leadership idéal adapté aux situations de changement qui permette davantage de mobiliser le personnel? Concrètement, quelles sont les étapes pour annoncer le changement, les précautions à prendre afin d’obtenir la collaboration des individus?

LA RÉSISTANCE AU CHANGEMENT

Si nous admettons que le changement constitue une réalité incontournable, force nous est d’admettre également le fait de la résistance au changement, que nous en soyons conscients ou non ou tout simplement ennuyés ou indifférents. Pourtant, reconnaître la résistance, la comprendre et en tenir compte dans notre communication pourrait modifier les réactions inévitables provoquées par tout changement important.

Dans un premier temps, il faut voir que le terme même de résistance possède une connotation fort positive. Au delà de l’opposition qu’il suppose, de la position offensive ou défensive, le mot résistance signifie également endurance, qualité qui permet de supporter l’effort, les privations, la fatigue, la maladie et les épreuves. Si vous n’exercez pas vos muscles avec des exercices qui développent la résistance, en levant des poids par exemple, ils s’affaiblissent.

D’ailleurs, Hans Selye a fort justement observé que devant un événement stressant ou perçu comme tel, la réponse de l’organisme est toujours la même. Cette réponse permet l’adaptation et se déroule en trois temps. D’abord, il y aura une réaction d’alarme qui mobilise intensément tous les systèmes physiologiques. Si la menace persiste, nous entrerons alors dans la deuxième phase, celle de la résistance qui organise les défenses de l’individu de façon durable jusqu’à ce qu’une solution valable soit mise en action (adaptation) ou, dans le cas contraire, jusqu’à l’épuisement où s’effondreront alors les mécanismes de protection (détresse). Le stress, lorsqu’il est optimal, c’est-à-dire ni trop faible ni trop élevé, est une réaction normale d’adaptation qui permet la survie, le besoin d’avancer, le progrès, la créativité, la satisfaction et aussi le changement.

Le sens attribué au changement prime la réalité par rapport au stress. Deux personnes ayant une histoire différente, des buts différents, une représentation du monde distincte ne vont forcément pas réagir de la même façon, car pour elles les conséquences du changement sont vécues différemment.

Pourquoi certains individus, et ils sont nombreux, sont-ils si déstabilisés par le changement? La recherche d’un certain équilibre, tous en conviendront, est une condition sine qua non au bien-être, à la réussite de sa vie personnelle. À long terme, il est également démontré que la réussite professionnelle s’appuie fortement sur la réussite de sa vie personnelle. Toute menace, ou tout ce qui est perçu comme tel, entraîne alors forcément une insécurité, un déséquilibre donc. Dans la hiérarchie des besoins humains, telle que définie par le psychologue Abraham Maslow, ces besoins de sécurité figurent en seconde place, juste après les besoins physiologiques et avant les besoins sociaux, bien loin derrière les besoins d’estime de soi et d’actualisation de soi. En fait, le changement peut être perçu comme une menace à la sécurité, à la dignité ou au prestige, trois valeurs éminemment importantes pour plusieurs d’entre nous.

LES FILTRES PERSONNELS À TRAVERS LESQUELS NOUS PERCEVONS LE CHANGEMENT

Afin de mieux gérer les attitudes de ceux et celles à qui on annonce un changement, il convient de comprendre comment nous utilisons les filtres perceptuels que sont la généralisation, la distorsion et lasélection, lesquels agissent souvent à notre insu pour construire ce qu’il est maintenant convenu d’appeler notre carte du monde.  Devant la nouveauté d’un changement, nous avons tendance à appliquer un programme connu, plutôt que d’en chercher un nouveau, de façon à éviter la recherche dérangeante et parfois souffrante d’un nouvel équilibre.

La généralisation est une des façons qu’a notre cerveau de fonctionner. Elle permet d’étendre un nouvel apprentissage maîtrisé, lié à un événement du passé, à toute situation qui s’y apparente quelque peu. Par exemple, si vous avez appris le fonctionnement d’un clavier de type QWERTY, vous n’aurez pas à refaire cet apprentissage à chaque fois que vous allez vous retrouver devant ce type de clavier, peu importe l’endroit où vous vous retrouvez. Vous allez généraliser cet apprentissage (référence) et retrouver tout de suite l’emplacement des touches là où vous vous attendez qu’elles soient. La généralisation nous épargne donc bien de l’énergie dans la gestion du quotidien. Mais elle peut aussi agir comme une limite très importante. Pour continuer notre exemple, imaginez que vous vous retrouviez devant un clavier de type AZERTY. La première réaction de votre cerveau face à cette situation nouvelle sera d’appliquer le programme qu’il connaît, de généraliser donc, mais sans obtenir les mêmes résultats. Voilà les limites de la généralisation.

Dans un autre ordre d’idée, supposons une situation passée (référence) où nous avons éprouvé des doutes sur nous-mêmes face à la nouveauté (apprendre une nouvelle technique, une langue étrangère, parler en public, etc.). Avec le temps et la répétition, nous nous faisons une opinion sur nous-mêmes, nous développons même des croyances fortes sur nos capacités ou non à gérer les défis. Pas étonnant alors qu’une situation nouvelle génère, par généralisation, des émotions similaires en nous.

La distorsion, quant à elle, est une autre façon de fonctionner de notre cerveau et elle a fort à voir avec l’imagination. Par exemple, l’entrepreneur paysager qui imagine tout le terrassement et l’aménagement de votre terrain alors que vous ne voyez qu’un tas de terre et de cailloux, fait de la distorsion. Même chose pour l’enfant qui imagine un monstre à la fenêtre parce qu’il a vu le rideau bouger. Amplifier ou minimiser l’importance de certains aspects de la réalité sont des processus créatifs. Mais ils peuvent également générer le pessimisme ou l’optimisme. On fait de la distorsion quand on exagère une conséquence possible d’un événement et qu’on étend cette perception à l’ensemble d’un changement envisagé. La rumeur est un autre exemple d’une conséquence possible ou imaginée qui va susciter des états d’esprit négatifs qui se généralisent et qui, très souvent, n’ont aucun lien avec la réalité. Même si cela se passe dans l’imaginaire, la conséquence sur l’état émotif de la personne est la même car, rappelons-nous, le cerveau ne fait pas la distinction entre le réel et l’imaginaire.

Quant à la sélection, elle consiste, comme son nom l’indique, à choisir dans l’expérience un aspect en particulier et à ignorer les autres qui nuanceraient à coup sûr ma perception. Par exemple, je choisis d’accorder mon attention à un désavantage ou à un inconvénient ou au contraire à un aspect positif. L’objectif de la sélection : maintenir intacte ma carte du monde, la représentation que je me fais de la réalité.

Toutes ces attitudes finalement, il faut bien s’en rappeler, n’ont d’autre but que d’économiser l’énergie et d’appliquer un programme connu à une nouvelle situation, en espérant que ce programme sera aussi performant aujourd’hui que dans le passé. Ce qui n’est malheureusement pas toujours le cas.

LES CROYANCES

Une croyance consiste à tenir pour certain un fait ou un jugement de valeur. Elle devient une vérité absolue pour la personne qui la véhicule, même si elle n’a absolument rien à voir avec la réalité d’un fait. Elle détermine non seulement notre perception (sélection), mais nos comportements. En agissant selon elle, l’individu se la confirme à tout moment et la renforce même de plus en plus. Par exemple, un individu qui est convaincu qu’il va se “casser le cou” en descendant à ski une pente pour experts risque en effet de matérialiser ses craintes. C’est comme s’il donnait inconsciemment à son cerveau l’ordre d’être en accord avec sa croyance. De fait, il aurait beaucoup moins de chance de s’estropier s’il se lançait vers la piste animé d’une bonne confiance en ses capacités, son entraînement, ses sens et ses réflexes. Nous avons tendance donc à nous comporter selon nos attentes et à obtenir les résultats que nous attendons. Nos croyances, dans une certaine mesure, créent le phénomène. C’est ce que les psychologues ont nommé l’autoréalisation des prophéties.

Les différences d’attitudes face au changement dépendent très souvent de ces croyances que nous avons forgées au fil des ans sur nous-mêmes, nos capacités, sur les autres, sur les événements de la vie, sur les façons de réagir et de se comporter. Lorsque nous entretenons des croyances paralysantes sur le changement, – par exemple que changer, c’est perdre son identité, c’est aller contre sa nature, c’est difficile voire impossible à l’âge que nous avons, c’est dangereux – nous avons beaucoup plus de réticences à accepter ce changement que si nous entretenons des croyances aidantes – par exemple que le changement signifie un nouvel équilibre, un enrichissement, une stimulation, la chance de découvrir autre chose, de progresser, etc.

Elles peuvent donc être aidantes ou non, nous permettre d’accueillir le changement dans tout ce qu’il recèle de motivant, de défi et d’aventure, ou au contraire nous amener à le redouter parce qu’il est insécurisant, dérangeant et une menace à l’image que nous avons de nous-mêmes et des autres. Et nous n’avons pas encore parlé des croyances qu’entretiennent ceux qui doivent faire l’annonce des changements, croyances à propos d’eux-mêmes et des personnes qui en sont les victimes.

http://www.oserchanger.com/a_articles/comment_annoncer_changement_partie1


BATIR UNE EQUIPE

LE COACH

CONDUITE DU CHANGEMENT



LA CONDUITE DU CHANGEMENT PAR LA MISE EN OEUVRE DE L’INTELLIGENCE COLLECTIVE

Nous entendons par intelligence collective la dynamique d’acteurs se rassemblant autour de finalités partagées, rendue possible par une mutation culturelle, une ingénierie du lien social et la maîtrise des nouvelles technologies de communication. L’organisation n’est plus le seul vecteur de transformation, le lien collectif, émotionnel et relationnel qui lie l’ensemble de l’organisation au travers de l’esprit de chacun devient un élément majeur du changement culturel.

L’intelligence collective devient le vecteur de mutation de l’entreprise. Sa promotion suppose la mise en œuvre de processus éducatifs, de développement et de changement culturel des personnes. Elle est rendue possible par des moyens logistiques (internet, intranet), mais ne peut exister sans un minimum d’alliance relationnelle entre les acteurs.

La mise en œuvre de ces changements rend nécessaire un ensemble d’accompagnements interconnectés (accompagnement par les dirigeants, les coachs internes et externes) : constructions collectives de visions, coaching, cohésions d’équipes, consulting, pilotage stratégique, une compréhension d’une communication davantage non verbal, subconsciente, liant les règles et processus de fabrication.

Quels enjeux pour l’intelligence collective?

Premier enjeu : celui de la survie, de la pérennité et de la croissance des entreprises.

Second enjeu : passer à la société informationnelle ( le modèle de l’ère informationnelle, dont les modes de pensée sont systémiques) , en intégrant les acquis de la société technologiques ( le modèle de la société industrielle, caractérisée par le taylorisme, dont le principe est pyramidal et hiérarchique) et faire coexister ces deux logiques contradictoires.

Sa parole y a été libérée. Grâce à l’inter connectivité procurée par la technologie, il devient un neurone d’un cerveau collectif potentiellement planétaire: l’intelligence collective, d’un fantasme, peut devenir une réalité.

Ce paradoxe se retrouve à tous les niveaux. Le suréquipement en outils lié à la logique hiérarchique et à la logique du »compliqué » ne permet pas de traiter le « complexe ».

Troisième enjeu : le cycle de renouvellement des produits

Nous sommes entrés dans une reconfiguration du marché où la vitesse de création et de renouvellement de l’entreprise est un facteur stratégique majeur.

L’entreprise est obligée de se reconfigurer en permanence. Ce qui est permanent, ce ne sont plus les produits ni les métiers organisés, mais un potentiel à actualiser. Actualisation qui concerne tous les niveaux de l’entreprise, la complexité du local étant aussi grande que celle du global. Ce processus, c’est l’intelligence collective. Il requiert que la stratégie ne soit plus le fait des seuls dirigeants mais de l’ensemble de l’entreprise.

Une révolution du management en est la conséquence : les managers sont devenus – parfois à leur corps défendant – pilotes de processus. Ils sont obligés d’entrer dans une dynamique non seulement réactive mais proactive, qui les oblige à entrer dans une culture de projets centrée vers le client et vers l’action prospective. Le capital de toute organisation, c’est aujourd’hui sa matière grise. Le management devient le développement des capacités d’innovation, capitalisation de l’expérience et d’un savoir-faire collectif garantissant l’initiative pertinente.

Quatrième enjeu : la logique de l’ordre doit en permanence intégrer la logique du désordre.

Le travail en groupes de projets oblige les acteurs à percevoir collectivement les enjeux et à articuler les métiers dans une logique où chacun est amené à repenser son travail en fonction de sa contribution à l’œuvre commune. Les logiques sectorielles ne peuvent être arbitrées que par un accord sur les finalités.

Les enjeux stratégiques ne peuvent plus s’énoncer dans des logiques de planification. On passe d’une logique de cible à une logique de processus émergent. La stratégie n’est plus au sommet de la pyramide mais devient multi-niveaux. Tous les exécutants doivent penser, les dirigeants doivent exécuter. Le dirigeant est amené à taper lui-même sur son ordinateur. La logique de délégation se doit de se transformer en une logique de subsidiarité. La logique de l’intelligence collective devient un concept nécessaire pour la survie et la croissance des organisations.

Cinquième enjeu : être dans le bocal et en dehors.

1 ère position : Le problème des dirigeants, c’est de bien comprendre la situation paradoxale dans laquelle ils risquent de s’enfermer. En se positionnant à une distance suffisante, ils peuvent être en mesure d’intervenir aux différents niveaux logiques requis. Ils peuvent concevoir et mettre en place les processus pédagogiques qui vont permettre de résoudre ces contradictions.

D’un côté les partisans de la sécurité, de la continuité, du contrôle ont raison de prôner des approches directives et un type de relations managériales basées sur les meilleurs solutions, des audits et des contrôles permanents, le verrouillage des situations par un constant ajustement et des protections juridiques. Ce qu’ils ne perçoivent pas toujours, c’est que leur pratique managériale est sous-tendue par des croyances de type théorie x de Mc GREGOR, qui considère que « l’homme n’est pas fait pour le travail » et que, par conséquent, on ne peut pas lui faire confiance, et qu’il faudra mettre en place un processus de contrôle, de motivation et d’organisation exogène. Leur pratique est sous-tendue par une seconde croyance: celle qu’il existe un optimum cartésien, celui de la « bonne solution », donc unique, démontrable par des algorithmes explicites.

2ème position : D’un autre côté, les tenants de la confiance, de la créativité, de la subsidiarité, de la vie de réseau, de l’innovation, prônent des pratiques managériales basées sur l’auto-contrôle, l’auto-organisation, la responsabilisation, la confiance, le « lâcher-prise ». Ils ont raison, car l’être humain est au fond de lui-même plus un sujet en croissance qu’un objet de production. Ces personnes-là sont soutenues par des croyances de type théorie « Y » de Mc GREGOR, qui considèrent que l’être humain est un être naturellement responsable, épris de liberté, et pour qui le travail est une activité naturelle comme les autres. Par conséquent, la dynamique endogène de la motivation, de la création et de l’auto-contrôle suffit largement. Il s’inscrivent dans un nouveau paradigme où il n’y a pas la « bonne solution », mais une succession d’hypothèses confirmées ou infirmées, aboutissant à la formulation d’hypothèses plus pertinentes et plus efficaces, et permettant à chaque itération d’enrichir l’intelligence collective.

La plupart du temps, ces deux positions coexistent et s’affrontent, et gênèrent des paradoxes dans lesquels s’enferment les dirigeants.

Notre rôle d’accompagnateurs de changement est de les aider à mieux comprendre leur positionnement et entrer dans une logique d’intelligence de situation. Le management n’est pas l’observation d’un corps de doctrine prétendant décrire le « bon management ». Il devient le pilotage d’un processus privilégiant la mise en solution partagée, la création d’une intelligence collective des situations par une approche heuristique, où l’essai et l’erreur est la règle, et la faute pêcher par trop de certitude.

Un peu comme la montée d’un escalier, le management est une succession de marches. A partir du moment où on a invité les gens à entrer dans une dynamique on ne peut les faire revenir en arrière. Ils vivront cette contradiction comme insupportable et risquent d’être deux fois plus bloqués qu’avant. De même qu’on ne peut pas recongeler ce qui a été décongelé, on ne peut interrompre un processus de parole sans risquer de le bloquer définitivement.

Notre proposition est donc de dire : « Par étape, en partant le plus souvent d’une logique hiérarchique et directive, nous allons initier un processus permettant de générer la subsidiarité pour donner aux acteurs des moyens de prendre des responsabilités ». C’est une démarche où le dirigeant, tout en faisant confiance et en étant capable de lâcher prise progressivement, a la responsabilité de maintenir un contrôle sur le processus, et celle d’une reprise de contrôle sur le contenu si la situation vient à déraper. Le père qui apprend à faire du vélo à son enfant vise à lâcher la selle, mais est toujours prêt à la rattraper.

Cette situation illustre le paradoxe éducatif fondamental : « aider les autres à se débrouiller seul ». Un responsable ne peut pas se prétendre extérieur à la situation sur laquelle il doit agir. Il est toujours acteur impliqué. Un accompagnement par des acteurs extérieurs est parfois nécessaire, pour permettre au système de sortir de ses propres paradoxes.

Quelles sont les conditions ?

Il faut qu’il y ait un minimum de confiance, une dynamique de responsabilisation, et la création d’un esprit entrepreneurial.

Pour qu’il y ait intelligence collective, un minimum de confiance entre les acteurs est indispensable. Quels en sont les paramètres ?

- Les dirigeants doivent définir une vision suffisamment claire et sécurisante pour les personnes, et des enjeux mobilisateurs, ou à défaut assurer la confiance et la protection nécessaires à un processus d’émergence.

- Ils doivent incarner un certain nombre de valeurs et exercer ce que l’on appelle, là, une « protection ». Si la règle du jeu n’est pas définie, on est dans la dynamique de l’arbitraire.

- La logique taylorienne étroite qui réserve aux dirigeants et aux experts, le droit de penser et aux autres celui d’exécuter, est à terme castratrice. Elle ne permet qu’une démarche de délégation (transmission progressive exogène du pouvoir). Progressivement il va s’agir de développer la subsidiarité (mise en place des conditions d’une émergence endogène du pouvoir de chacun). La reconnaissance de fait que, au-delà des compétences reconnues institutionnellement, chaque acteur est porteur d’un potentiel, est une des prémices à la mise en place de l’intelligence collective.

- La génération d’un esprit entrepreneurial invite les acteurs à percevoir les enjeux, tant internes qu’externes de l’entreprise. La responsabilisation des personnes devient un partage et un échange sur la compréhension des enjeux, les processus d’action, et la co-élaboration de ces visions. Dans cette perspective, les dirigeants ne se considèrent pas comme les plus compétents dans tous les domaines, mais invitent les personnes à se constituer comme « compétentes ». Le partage du savoir s’enclenche dans une dynamique de communication, d’expression, d’initiative, qui débouche sur une création collective : c’est l’entreprise apprenante.

L’intelligence collective ne peut être le résultat d’un simple changement organisationnel, d’un changement personnel du dirigeant, d’une tentative d’une nouvelle méthode de management.

Deux chercheurs de Stanford Collins et Porras ont analysé une trentaine de grandes entreprises qui ont dépassé le cap des 50 ans et ayant une taille supérieure à 50 000 personnes. Leur conclusion est que ce qui fait la pérennité de ces entreprises, c’est principalement le fait d’avoir un noyau de valeurs fortes, des objectifs ambitieux, et plus encore le fait d’avoir une vision partagée mise en cohérence à tous les niveaux de l’organisation.

Un autre chercheur, Philippe BAUMARD a fait un remarquable travail sur la gestion collective de la connaissance. C’est un travail de capitalisation d’expérience permanent en faisant des itérations entre les savoirs individuels et collectifs, explicites et implicites.

Le travail d’accompagnement des équipes de dirigeants est un processus qui traite différents niveaux de changement. En systémique on distingue le changement du type I et le changement de type II. Dans le changement de type I, on fait un changement de comportement, une optimisation de l’existant à système constant. Le changement est alors limité à la complexité interne du système, qui peut se révéler insuffisante pour intégrer la complexité des problèmes de l’environnement. Le fonctionnement homéostatique des systèmes amène très vite à faire du « plus ça change, plus c’est la même chose ».

Le changement de type 2 va impliquer un changement des attitudes et des structures mêmes de l’organisation. Il suppose deux choses : d’une part un changement des croyances et du système de valeurs, d’autre part un changement des systèmes de représentation, c’est-à-dire la façon dont les acteurs se représentent le management.

Actuellement, les changements dans l’environnement obligent l’organisation à se reconfigurer en intégrant une complexité qui exclut les logiques simplistes. Piloter la complexité de l’environnement peut amener des concurrents à coopérer : la « co-opétition. Comment gérer cette complexité si nos systèmes de représentation sont complètement verrouillés par une logique de guerre économique à outrance?

Au niveau de l’organisation, plusieurs cultures se superposent : la logique taylorienne n’est pas compatible avec la logique matricielle où chaque responsable se trouve devoir rendre compte à deux patrons, ni avec des logiques transverses, ni, enfin, avec des logiques résiliaires où chaque projet peut constituer un village gaulois en contradiction avec son environnement. Comment concilier tout cela ?

Il ne s’agit pas simplement d’une logique de relation entre les dirigeants et les collaborateurs. Cela peut requérir un changement d’identité parfois insupportable pour les acteurs, qui voient ainsi menacés leurs statuts. C’est ce que nous appelons le syndrome de la langouste qui n’ayant pas de colonne vertébrale, ne tient entière que parce qu’elle a une carapace. Les différents acteurs de l’organisation, s’ils définissent leur identité par leurs seuls statuts, vont se sentir constamment menacés par le changement. L’accompagnement de la transformation identitaire permettra de développer une sécurité ontologique basée sur le sens et l’appartenance à l’organisation.

Le changement des responsables en bout de ligne n’est pas forcément le plus difficile. L’accompagnateur du changement aura peut-être autant, voire plus de difficultés à permettre la mutation du dirigeant d’un donneur d’ordres en un homme-ressource que de développer la pratique de la subsidiarité chez les collaborateurs. Plus difficile encore sera la reconfiguration des hiérarchies intermédiaires, dans une organisation qui s’aplatit et dans lesquels les rôles transverses et résiliaires dissolvent progressivement leurs statuts hiérarchiques.

Passer d’une logique d’obéissance à une logique de responsabilité

La logique de la délégation est un changement de comportement, où le pouvoir reste entre les mains des hiérarques. La logique de la subsidiarité est un changement d’attitude où le pouvoir émerge de la libre action des opérateurs. Cela suppose de partager une vision pour assurer la cohérence du système.

Dans le premier cas une « vision pilule », que le dirigeant fait avaler à tout le monde, suffit. Dans le second, il faut une vision organisée autour d’enjeux discutés, dans un processus collectif de mise en solution. Nous sommes passés dans une logique où les équipes dirigeantes, deviennent des équipes-ressources. Tout en gardant la responsabilité éminente qui lui incombe au regard de son mandat social, le dirigeant va progressivement devenir homme-ressource qui écoute plus qu’il ne parle. Il arbitre plus qu’il ne commande. Il prêche plus par les actes que par la parole. Il impulse des processus plus éducatifs que didactiques. Il est finalement « porteurs de sens« , en permettant à chacun de se penser non plus comme un tailleur de pierre mais comme un bâtisseur de cathédrale.

Faire émerger l’étoile, puis faire le lien entre la charrue et les étoiles, telle est aujourd’hui la mission du responsable.

La cohésion d’équipe, condition de l’intelligence collective

Cette progression part d’équipes qui ne sont au départ que des collections d’individus pour aboutir à des équipes performantes. Elle se fait en trois étapes:

La collection des individus : les responsables de chacun des métiers deviennent de plus en plus performants dans leur professionnalisme. L’arbitrage dans la résolution de problème se fait à partir de l’expertise technique. La communication est linéaire. Le consensus se fait soit par prise de pouvoir par un expert, soit par équité si les identités individuelles sont fortes.

Le groupe : le contenu technique reste important mais est subordonné à un processus transverse de concertation. Les membres de l’équipe se montrent en permanence la copie et considèrent que la bonne solution n’est pas « la bonne solution technique » mais une solution technique co-élaborée.

L’équipe performante : au-delà des compétences professionnelles et des métiers, chacun des acteurs s’inscrit dans des finalités partagées où le tout et la partie se génèrent mutuellement. Le manager porteur de sens veille à mettre en cohérence chacun de ses actes, chacun de ses projets, avec la vision globale. C’est le déploiement le plus complet de l’intelligence collective.

L’intelligence collective repose sur le partage de l’information

Le partage d’informations, l’actualisation des savoirs et des pratiques requièrent des comportements qui sont faits autant d’écoute que de paroles. Le traitement de l’information est le processus de base de construction de l’intelligence collective. L’enjeu est de passer du bruit organisationnel (la multitude de signaux émis par l’environnement interne et externe) à l’information.

Cela suppose de définir les règles de communication (la méta-communication et de pratiquer une information redondante). Une information ne peut être pleinement exploitée que si elle rentre dans une préoccupation du récepteur. Or, préoccupations de l’émetteur et du récepteur sont rarement les mêmes.

Au pays de l’intelligence collective, elles sont plutôt par définition dissociées, tant la créativité individuelle est grande. La redondance dans l’information va tendre à rechercher le support le plus approprié pour partager l’information. Cela suppose que les comportements managériaux soient diversifiés- on ne parle pas de la même façon suivant les cultures ethniques, les cultures des métiers et les structures psychologiques de chacun. Cela demande un énorme investissement pour que chacun apprenne à ne pas jouer une seule note à son piano, mais à jouer sur l’ensemble de la gamme.

Le changement ne doit pas seulement concerner les comportements, mais aussi les attitudes. Cela suppose que les acteurs aient nettoyé leurs lunettes, c’est-à-dire réfléchissent sur les croyances, leur représentation du management, leur représentation du manager, leurs valeurs.

Cela suppose un minimum de formation en systémique et holographique (« le tout est dans la partie, la partie est dans le tout« ) pour situer le sens de chaque action locale par rapport à l’action globale. Il importe que les différents responsables, et plus particulièrement le leader soient capables de donner du sens et de répondre aux questions et de manier l’outil n°1 que nous appelons le « yo-yo managérial » qui est donc de passer d’un niveau logique à un autre en permanence, de relier chaque action aux enjeux et de situer la pierre dans l’ensemble de la cathédrale.

Un niveau plus profond de changement peut s’avérer nécessaire : celui de la structure même des individus qui, s’ils sont bloqués par les traumatismes de leur histoire managériale ou personnelle, peuvent complètement bloquer l’organisation. Il faut pouvoir aborder les processus de deuil et les processus émotionnels qui en résultent, éveiller les prises de conscience sur les conflits internes qui s’expriment dans les relations, communiquer sur son propre fonctionnement et accepter les confrontations.

Il est toutefois nécessaire qu’il ait les éléments de cette culture afin de se mettre à distance et de nettoyer ses lunettes en permanence. Faute de quoi il va être pris dans le complexe de la langouste et bloquer l’intelligence collective. Le rapport au pouvoir, la confiance sont des indicateurs de la capacité à faire émerger l’intelligence collective.

Les moyens

Il ne suffit pas d’identifier les enjeux, il faut des moyens.

Nous en citerons  5 :

Mettre en place des processus éducatifs pour développer la pratique de l’écoute, de l’échange d’information, de partage du savoir. Il s’agit de processus, et non d’apports didactiques linéaires.

Bâtir une vision partagée. Cette vision est émergente et ne peut naître que d’un processus de partage des représentations construisant l’accord sur les finalités. Le respect et la promotion des personnes, la performance et les résultats de l’organisation sont des lieux communs de la vision. Ce qui est original et spécifique, c’est le sens que cela revêt dans cette organisation. Plus que le contenu, c’est le processus de construction et de mise en œuvre de la vision qui compte.

Mettre en place des systèmes d’informations permettant le partage du savoir. Ils peuvent être aujourd’hui soutenus par des systèmes informatiques – du type intranet ou « groupware » – permettant que les différents acteurs communiquent en permanence et capitalisent l’expérience.

Développer de non-intervention. Cela peut se faire en généralisant l’organisation par projet. Elle permet de mettre en œuvre des processus simultanés et interactifs, basés sur l’échange et la capitalisation du savoir.

Développer l’accompagnement. Pour sortir des paradoxes, le regard extérieur est nécessaire.

Outils et processus d’accompagnement

Quatre modes d’accompagnement

Le pilotage stratégique. Il suppose l’organisation de comités de pilotage. Ce processus suppose la mise en œuvre de systèmes de réunion, de tableaux de bord, des indicateurs spécifiques tant sur des résultats que sur des processus.

Le développement de l’organisation. Conçue comme un organisme vivant, l’organisation a besoin d’un processus d’accompagnement éducatif permanent, générant de plus en plus d’autonomie et d’interdépendance. Ce processus comprend des temps de formation mais d’avantage de temps de recherche de solutions : découvrir, co créer et co développer des solutions – et non pas trouver des solutions – est un processus que doit piloter tout responsable. Il comprend enfin un temps d’échange et de communication pour la mise en cohérence institutionnelle.

La cohésion d’équipe. Elle vise, à l’intérieur d’une équipe, ou entre les équipes, à générer une dynamique collective avec ses processus particuliers.

Le coaching. C’est une dynamique comportant philosophie, attitudes, comportements et procédures. Elle vise les comportements individuels, à développer la pratique du discernement dans la gestion des relations et la prise de décision.

Par philosophie, nous entendons un certain regard sur l’être humain regardé davantage comme un sujet en croissance plutôt qu’un objet de production, capable de participer à son propre changement.

Par attitudes, nous évoquons celles d’un entraîneur sur un champion, qui voit dans le responsable une performance en situation. Le coach est centré sur l’expression d’un potentiel que le processus de coaching a à charge de générer.

Par comportements, nous entendons tous les modes de management visant l’écoute, la résolution de problèmes, la facilitation, et un certain nombre de grilles opérationnelles d’écoute de la demande et de passation des contrats.

Et enfin, par procédures, c’est l’instauration de rencontres institutionnalisées qui ne se limitent pas à un entretien d’évaluation annuel. Ce formalisme permet une communication et des contacts permanents.

Ces modes d’accompagnement s’appuient sur des outils et des techniques qui ne prennent leur sens que dans la conception globale d’un processus. C’est une erreur couramment commise que de croire que l’outil va générer lui-même ses finalités. Isolé de cette conception globale, ou employé comme gadget manipulatoire, l’outil n’est qu’une prothèse qui évite de penser le système.

Finalité

Les éléments sont nombreux qui incitent à l’intelligence collective : mondialisation, ouverture des frontières, accès à l’information.

Au niveau des organisations, la mise en œuvre de l’intelligence collective est une opportunité extraordinaire pour les groupes et les individus dans leur développement : développement des compétences, de l’écoute, de la capacité de service et du sentiment d’un certain bien commun.

Au niveau de l’individu, les moyens liés à la révolution informationnelle et l’invitation au développement des dynamiques d’intersubjectivité représente une opportunité formidable pour l’éducation de sa liberté et de sa responsabilité.

La complexité de ces enjeux, l’importance des changements nécessaires, la multiplicité des sens qui s’offrent à l’homme oblige à une réflexion éthique.

L’intelligence collective n’est possible que si les participants ne partagent pas simplement « l’important », c’est-à-dire leur activité professionnelle au sens strict, mais mettent un peu de leur âme dans ce travail, la part de « l’essentiel ».

L’essentiel est la créativité de l’individu et ce qui est constitutif de sa vie personnelle, psychologique, familiale, et de ses valeurs, ne doit pas être exclu de l’entreprise.

Toute la difficulté est justement d’éviter les amalgames, voire les manipulations. André Comte-Sponville a remarquablement montré à la suite de Pascal que le mélange de niveaux d’ordre, entre techno-économique, juridico-politique, morale et amour, amène non seulement au ridicule – et le ridicule au pouvoir, disait Pascal, c’est la tyrannie. Un risque est de tomber soit dans l’angélisme – lorsque l’on ramène l’entreprise à des valeurs supérieures, comme la morale et l’amour – soit dans la barbarie, si on la réduit à un lieu strictement économique, où il n’y a pas de place pour d’autres aspects de l’homme vivant.

La constitution de l’intelligence collective suppose que, tout en privilégiant « l’important », on veille à ce que l’essentiel », ne soit pas mis à l’écart de l’entreprise.

L’intelligence collective comme un projet organisationnel est un pari sur l’être humain, un pari sur les collectivités, qui peut devenir humanisant. Cette humanisation de l’homme reste notre finalité ontologique.

Puissent les richesses être autant intérieures qu’extérieures, telle est notre espérance !

Cela ne dépend-il pas de nous ?

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