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Le monde d’aujourd’hui requière un mode supérieur d’intelligence collective. Les technologies se développent, nous rendent dépendant et peuvent réduire notre capacité à réagir collectivement. La taille des projets augmentent et leur complexité, la vitesse est devenue l’enjeu même des transformations, l’incertitude de l’environnement remet en question de façon permanente nos organisations, nous sommes donc soumis à une nouvelle dictature, celle de l’agilité, souplesse et fluidité. Alors même que les acteurs ressentent de moins en moins l’urgence de changer, veulent leur confort, refusent le risque, parlent de leur droit et sont inquiets quand on évoque le devoir.

Nos organisations sont bloquées dans leurs évolutions par la hiérarchie et le vieux paradigme de la décision et du pouvoir pyramidale. La structure place les gens dans des cases organisées de façon verticales, étanches pour éviter les contagions et pour manipuler plus facilement. Pour retrouver de l’agilité, il est utile de casser ce vieux paradigme de la décision en développant des dynamiques transversales en mode projet autonome hors contrôle de la chaîne de commandement.

Les architectures collaboratives des organisations proposent de changer de paradigme et d’adopter celui de l’intelligence collective. Intelligence collective désignant cette capacité des organismes à s’adapter aux évolutions de leur environnement dans un but de maximiser leurs chances de survie.

Le comportement collectif s’organise en même temps que se développe une vision collective partagée de la situation et donc de ce qu’il faut faire. Or cette vision collective structure l’architecture de l’organisation par les nouvelles règles communautaires qu’elles adoptent pour son nouveau fonctionnement. Ce ne sont plus les acteurs qui gouvernent les organisations, ce sont les organisations qui gouvernent le comportement des acteurs.

Le mode naturel de la collaboration en milieu incertain n’est pas de la manipulation d’un groupe par un acteur, ce mode est l’essence même de l’intelligence de l’organisation. C’est une activité coordonnée de plusieurs acteurs pour réaliser une œuvre commune. Une collaboration peut être plus ou moins intelligente en fonction des acteurs partageants ou non les mêmes stratégies de survie collective. En somme collaborer c’est partager un modèle du but que l’on poursuit en commun.

Les architectures collaboratives des organisations sous-tend une idéologie, c’est à dire une logique d’actions: celle de la collaboration et non une logique de direction et de décision, c’est à dire une vision centrée sur les dirigeants issue du paradigme révolu de décision.

Quand une idée suppose un changement dans l’architecture de l’organisation, elle suscite évidemment force négociations, discussions, voire polémique dans les équipes. L’idée passe par différente phase de maturité qui vont petit à petit la transformer, l’améliorer, voir la tuer. Une fois qu’elle aura passé tous ces stades, elle entrera à son tour dans la culture collective.

Si nous voulons accélérer l’adoption d’une idée, nous devons donc mobiliser l’intelligence collective et pas faire à la place. Il ne viendrait pas à l’idée d’aucun entraîneur d’équipe de foot de prendre la place d’un joueur pendant une partie. Pourtant le coach a un rôle essentiel dans la réussite de son équipe. Le leader doit se placer dans dans une posture de coach qui doit faire réussir son équipe en la prenant comme elle est, et en l’amenant là où elle rêve d’aller. Réussir un projet complexe consiste à faire réussir les autres.

L’organisation adoptera rapidement l’idée si elle se persuade qu’elle contribue à l’atteinte de son but, au but que ses membres partagent: la survie collective. L’enjeu du leader n’est pas d’insister sur sa propre idée, mais d’agir sur les mécanismes qui vont booster l’intelligence de l’organisation pour qu’elle s’adapte et l’adopte.

L’intelligence collective d’une organisation, sa capacité à adopter les bonnes idées qui vont lui permettre de se développer plus vite que les autres, est le résultat de son niveau de technologie organisationnelle. Il faut une spécialisation des rôles, une allocation des richesses et talents, des règles collectives qui favorisent à la fois l’apprentissage et l’innovation. Nous ne pouvons pas diriger l’organisation, elle se dirige toute seule, elle s’auto-organise, ou plutôt s’auto-réorganisé.

Si l’on arrive à mobiliser les acteurs sur une idée, alors l’accélération de la diffusion de cette idée peut être phénoménale. Toute l’énergie que les acteurs auraient mis pour lutter et freiner à l’éclosion de l’idée est utilisée pour la faire réussir.


Les états d’attention et d’hyperconscience sont bien connus des athlètes de haut niveau. Bill Russell, le joueur vedette de la meilleure équipe de basket-ball (les Boston Celtics qui ont gagné 11 championnats en 13 ans), décrit l’expérience du jeu dans cet état :

 

L'important n'est pas le but mais le chemin

 

"De temps à autre le jeu des Celtics s’échauffait jusqu’à devenir non plus physique ou même mental, mais bien magique. C’est une sensation difficile à décrire et je n’en ai assurément jamais parlé lorsque je jouais. Je sentais alors mon jeu se hisser à un autre niveau. Cela arrivait rarement, et pouvait durer entre cinq minutes et un quart temps ou même plus. Trois ou quatre envois ne suffisaient pas pour que cela se produise. Cela n’englobait alors pas que moi et les Celtics, mais aussi les joueurs de l’autre équipe et même les arbitres.

 

A ce niveau particulier, toutes sortes de choses curieuses arrivaient : nous étions au paroxysme du jeu et pourtant je ne nous sentais pas en compétition, ce qui est déjà un miracle. Lancé dans l’effort maximal, surtendu, crachant mes poumons à force de courir je ne sentais pas la douleur. Le jeu se déplaçait si vite que chaque feinte, raccourci et passe étaient inattendus, et pourtant rien ne pouvait me surprendre. C’était presque comme si nous jouions au ralenti. Pendant ces instants, je pouvais pour ainsi dire sentir comment le jeu allait se dérouler et où se situerait l’attaque suivante. Avant même que l’autre équipe ne mette la balle en jeu, je pouvais le sentir si intensément que j’aurais voulu crier à mes coéquipiers, "elle arrive par là !" -sauf que je savais que tout changerait si je le faisais. Mes prémonitions étaient régulièrement justes et je sentais alors toujours que je connaissais tous les Celtics par cœur, mais également tous les joueurs opposés, et qu’eux aussi me connaissaient tous. Au cours de ma carrière j’ai souvent été ému ou joyeux, mais à ces moments-là des frissons me montaient et descendaient le long du dos. … lors des cinq ou dix fois où le jeu finit à ce niveau spécial, je ne me suis littéralement pas soucié de savoir qui avait gagné. Et même si nous avions perdu, j’étais au septième ciel». (William F. Russell, Second Wind : The Memoirs of an Opinionated Man, 1979)

 

« La connaissance de soi est la connaissance que le soi n’est pas un individu dans le monde, mais l’espace qui accueille le monde ». Douglas Harding

 

 

 

 


Tout d’abord, il faut définir ce que sont l’une et l’autre.

Étymologiquement, la conscience est la "connaissance". L’intelligence vient de intellegere : "comprendre". Mais il n’y a rien à comprendre s’il n’y a de connaissance au préalable. C’est la première différence fondamentale : la conscience ne saurait se confondre avec l’intelligence, puisqu’elle la précède nécessairement. Con-naître, c’est "naître avec". Com-prendre, c’est "prendre avec" : on ne peut "prendre" que ce qui est "né", ce qui existe. L’intelligence est conséquemment la faculté de comprendre le réel. La conscience est la faculté de s’y adapter : comment appréhender le réel pour le comprendre sans la volonté préliminaire d’adaptation ? La conscience est en quelque sorte le sillon labouré, et l’intelligence est le grain semé qui porte du fruit.

Il y a donc naturellement une interconnexion étroite entre conscience et intelligence : la première éveille la seconde ; celle-ci élargit le champ de la connaissance, et ainsi de suite.

Si la conscience est libre, elle n’est pas autonome : elle est aussi la conscience de l’autre. Cette conscience est mutuelle et collective.

L’intelligence libre se confronte également à celle de l’autre : confrontation n’est pas nécessairement contradiction ! (Celle-ci engendre l’affrontement, non la confrontation.) La conscience de l’autre en éclaire les différences : la confrontation est donc l’examen de ces différences pour en déceler la complémentarité.

La confrontation de deux ou plusieurs intelligences libres et harmonieuses multiplie l’intelligence de chacun et fait émerger l’intelligence collective ainsi que le champ de sa conscience collectif. Selon le fameux mot de Saint Exupéry, c’est "regarder ensemble dans la même direction."

Bien entendu, cette pleine harmonie n’existe que sur le papier ! Le réel nous fait prendre conscience qu’existe une propension à opposer conscience et intelligence : il nous faut comprendre d’où émane cette opposition. Elle n’émane pas nécessairement de l’autre…

Toute opposition est une tentative de séparation. Toute séparation naît d’une confusion entre plusieurs éléments qui n’ont pas pu -ou su- être distingués : seule la distinction (soit l’établissement formel des différences) permet l’union. La jonction de deux éléments identiques n’est pas une union : c’est une fusion. Et, toute confusion a pour origine une inversion.

Dans le cas présent, postulons que l’intelligence prenne une conscience imbue d’elle-même. Cela signifie déjà qu’elle revendique la première place au détriment de la conscience. Celle-ci nous informe que c’est là une situation des plus courantes : c’est bien sûr le fruit séduisant de l’orgueil…

Malgré lui, l’orgueil permet justement d’établir une seconde différence entre conscience et intelligence : c’est l’ivraie qui vient se mêler au grain semé. De fait, il rend "ivre" l’intelligence ! Mais il ne peut l’atteindre… du moins, pas directement. Il peut la pervertir en s’attaquant à la conscience, qu’il peut toucher. On sait que l’orgueil génère un obscurcissement de la conscience, non de l’intelligence en soi. Plus la conscience est amenuisée et plus l’intelligence devient livrée à elle-même. Décentrée de la conscience, elle se recentre sur elle-même : le réel intérieur va alors prendre le pas sur le réel extérieur, infiniment plus vaste. Or, la conscience est l’expression intériorisée du réel extérieur. La nature ayant horreur du vide, l’intelligence va compenser cette perte en se fabriquant sa propre conscience sur le modèle de son réel intérieur.(Dans le langage courant, c’est ce qu’on appelle "se donner bonne conscience".)

Il va sans dire que cette conscience de contrebande va incliner l’intelligence à s’opposer au réel extérieur, puisque celui-ci correspondra de moins en moins à ce qu’elle en perçoit. inéluctablement, l’intelligence se déconnecte du réel et fabrique de l’idée. Elle prend ainsi une tournure idéologique, qui n’est rien d’autre que la tentative de substituer au réel extérieur le produit d’un réel intérieur faussé par une conscience tordue.

La liberté de conscience est en soi un bien précieux, qu’il convient d’entretenir par une constante vigilance.  Et cela commence par le respect de l’ordre entre conscience et intelligence : cet ordre nous est antérieur, supérieur et extérieur. Mais elle ne vaut que pour une conscience droite : une liberté de conscience faussée ne peut que diviser l’intelligence au lieu de la multiplier. La sienne, et celle des autres. Une intelligence tournée sur elle-même se veut antérieure, supérieure et extérieure : elle dénie toute liberté de conscience à une intelligence extérieure… une conscience droite lui étant particulièrement insupportable.

La liberté de l’intelligence est un bien non moins précieux : sans intelligence, la liberté n’est qu’un leurre parce qu’elle s’appuie sur l’intelligence de l’autre : c’est la porte ouverte à la manipulation. De fait, une intelligence prisonnière d’une conscience idéologique cherche également à se confronter à une intelligence extérieure : si la nature peut se corrompre, elle ne change pas fondamentalement. Mais cette conscience n’éclaire plus les différences : elle les annule en les opposant. Substituant au réel extérieur le produit d’un réel intérieur, elle cherche à se reproduire chez l’autre. Elle peut y parvenir aisément, à proportion de la malléabilité de l’intelligence qu’elle rencontre.

Il existe cependant une exception notable : pourvue d’une conscience droite, l’intelligence de l’autre ne supporte pas l’inversion. Il s’attache à restaurer l’ordre entre conscience et intelligence. En ce sens, elle restaure de surcroît la liberté de conscience… chez lui comme chez l’autre. Ce qui présente une difficulté majeure, car l’autre va prendre peur en interprétant cette immixtion comme une violation de conscience ! Le paradoxe n’est qu’apparent, la conscience "violée" étant idéologique. Pour son détenteur, c’est nonobstant une "conscience", celle qui lui reste et le rassure : même faussée, elle conserve en effet son statut "protecteur" de l’intelligence… tout en trahissant cette dernière. Se voulant autonome, cette conscience va donc protéger sa fausse liberté en plaquant son réel intérieur sur le réel extérieur tel qu’elle le perçoit. Autrement dit, elle cherche à semer le doute sur la conscience droite, jetant l’anathème sur l’intelligence extérieure… en la qualifiant d’orgueilleuse !

Pour conclure, une ultime différence entre conscience et intelligence est perceptible. Le cerveau est l’organe physiologique de l’exercice de l’intelligence rationnelle, ainsi que le siège de sa mémoire. De même, est-il l’organe mémoriel de ce qui provient de la conscience : ce qui se traduirait en langage informatique par une mémoire de stockage… en langage psychanalytique par l’inconscient. Mais le cerveau N’EST PAS l’organe de l’exercice de cette conscience. Rappelons que cette dernière anime l’intelligence : elle est principe de vie. En langage informatique, c’est la mémoire vive.

  • Que se passe-t-il quand un cœur cesse de battre, fût-ce momentanément ? Nous perdons conscience.
  • Que se passe-t-il quand nous nous donnons "bonne conscience" ? Nous nous fermons le cœur… à notre propre conscience comme à celle d’autrui.
  • Que se passe-t-il quand, au contraire, nous avons mauvaise conscience ? Nous nous fermons également le cœur… quand nous la compensons justement par la "bonne conscience". Selon notre degré de repentir et notre désir sincère de rédemption, nous nous attachons toutefois à le rouvrir.
  • Que se passe-t-il quand nous travaillons à garder une conscience droite ? Nous nous ouvrons le cœur à cette conscience comme à ce qui la dépasse en hauteur, en largeur et en profondeur.

Les approches

Différentes disciplines doivent apporter leurs concepts, méthodes et outils, pour construire une vision structurée de la problématique et proposer des actions sur le terrain. On peut au moins citer quatre approches de l’intelligence collective qui gagnent à être croisées et qui peuvent s’appuyer sur différentes ingénieries :

Approche communicationnelle

· Dispositifs socio-techniques et figures d’acteurs,

· construction du sens et dynamique des connaissances.

Approche socio-organisationnelle

· agencements organisationnels,

· impact des enjeux et des outils de gestion.

Approche de la cognition sociale

· communautés stratégiques de connaissances,

· corpus de connaissances dynamiques et décisions collectives,

Approche de l’intelligence collective:

· processus de coopération et négociation,

· systèmes multi-agents.


Les composantes de l’intelligence sociale

C’est une simple piqûre de rappel ; les composantes de l’intelligence sont au nombre de 5.

L’attention ; faculté de faire attention au détail, aux choses, être dans le moment présent, distinguer des actes existant dans l’environnement.

La concentration ; elle nous permet d’évaluer les distances, se représenter le temps, les mouvements

La conscience ; faculté de comprendre les problèmes, réaliser un fait ou une stratégie.

Le raisonnement ; faculté de planifier (un game plan par exemple). Créativité.

L’humour ; preuve que l’on s’adapte facilement





  1. L’intelligence, d’abord, sa définition
    1. Faculté de connaître, de comprendre
    2. Ensemble des fonctions mentales ayant pour objet la connaissance conceptuelle et rationnelle
    3. Aptitude (d’un être vivant) à s’adapter à des situations nouvelles, à découvrir des solutions aux difficultés qu’il rencontre
  2. Mon choix
    L’intelligence est la faculté d’adaptation, de création et d’innovation qui fait appel à l’ensemble des capacités d’un être vivant.
    Ce qu’elle n’est pas : une fonction mentale. Ce serait nier toutes les façons qu’a un organisme vivant de percevoir son environnement, de se percevoir et de choisir la réponse la plus adaptée. Ce qu’elle n’est pas : la reproduction par l’instinct réparti (les fourmis, les abeilles,…). Il n’y a pas d’intelligence sans conscience.
  3. Rôle de l’intelligence
    Elle est d’assurer la survie, le confort et le déploiement de la Vie dans une complexité croissante (néguentropie).
    Assurer la pérennité de l’espèce humaine, car il y a un moteur qui dépasse chaque espèce : la course de la matière vers la vie et la complexité.
  4. Les composantes de l’intelligence
    1. Les intelligences multiples de Gardner
    2. Les huit intelligences de Peter Koestenbaum
    3. Les logiques de fonctionnement de Maurice Legrand

L’intelligence collective

  1. Définition
    « L’intelligence collective est la faculté qu’a un ensemble humain de transformer son environnement par sa façon de le considérer et de l’aborder » Jean Taillardat
  2. « De l’intelligence du monde à l’intelligence collective », l’intelligence collective primitive : les Hopis. « Un travail de « pensée » effectué avant, pendant et après la mise en œuvre d’une action, doit permettre de nourrir la vision partagée de ce qui va être réalisé, où cela va être réalisé, quand et par qui, mais aussi et surtout de faire « justement » les choses, à savoir en accord avec le corps social qui a la charge de sa réalisation et l’espace naturel (vivant) dans lequel il s’inscrit. »
  3. « Par-delà l’intelligence collective, la conscience collective. La science moderne nous expose à la fin de la dualité A – non A. L’introduction quantique du tiers inclus nous pousse à intégrer la transdisciplinarité dans nos regards sur le monde. Le monde n’est pas l’individu, ou le social, ou l’intelligence individuelle, ou l’intelligence collective, ou le scientisme, ou le symbolisme, il est tout à la fois. L’évolution de l’humanité est une auto-transcendance. C’est tout le problème du rapport entre l’éveil individuel et l’éveil collectif qui est au centre de notre évolution possible. Et l’évolution aujourd’hui ne peut être que celle de la conscience… La révolution aujourd’hui ne peut être qu’une révolution de l’intelligence, transformant notre vie individuelle et sociale en un acte esthétique autant qu’éthique, l’acte de dévoilement de la dimension poétique de l’existence. »

Les conditions de l’Intelligence Collective

  1. L’appartenance, domaine du « cerveau limbique »
    1. Des liens affectifs de fraternité : la conscience d’appartenir au monde du vivant, d’être en lien intégral avec lui autant qu’avec sa communauté d’action (exemple des hopis ou des groupes projets exploitant la totalité des intelligences)
    2. La confiance grâce à une égalité vécue (pas de relations de « pouvoirs sur »). Tous les concours ont la même valeur intrinsèque, chaque contribution est utile, aucune n’est inutile.
    3. Des rythmes communs, de la synchronicité. Le temps est intégré comme une dimension à la fois intellectuelle et cosmique. Tout est vibration et particule.
  2. L’activation des talents ou intelligences multiples. Le scientisme et son rationalisme fermé nous ont coupé des autres dimensions de notre relation au monde. Le réel nous étant définitivement caché, Le mieux que nous puissions faire est de l’aborder avec la totalité de notre conscience, qui est à la fois raisonnable, relationnelle, imaginaire et symbolique.
  3. Des compétences au sens de Guy Le Boterf dans le « portefeuille de compétences » et de Pierre Lévy dans son arbre de la connaissance. Techné et métis se rejoignent dans l’expérience que nous avons de notre action sur le monde. Tout acte de la vie quotidienne mobilise des compétences, ou des talents.
  4. Des outils de communication
    1. Groupes de pensée et de « prières ». Dans une compréhension « quantique » de la réalité, la pensée fait partie des phénomènes « naturels » et interagit avec les autres phénomènes.
    2. Petites communautés d’apprentissage (PCA). Cette technique permet de partager en petits groupes – idéalement trois personnes, la compréhension et les points de vue sur tel ou tel aspect d’une question, d’un projet, d’une discours, d’enrichir les points de vue de chacun par celui des autres, avant que chacun se « retire en soi » pour exprimer ce qu’il a appris du partage avec les autres.
    3. Techniques Métaplan. Le Métaplan et ses émanations sont des méthodes de discussion par écrit ou la pensée de l’un n’efface pas celle de l’autre mais coexiste avec elle. Les pensées sont collectivement rassemblées en « baskets » et donnent lieu à des discussions complémentaires « stockées ».
    4. Groupes Balint. Mis au point par le Dr Balint pour enrichir les compétences de médecins isolés dans leurs pratiques, cette méthode consiste à se centrer sur un cas présenté par l’un des membres du groupe Balint. Les autres participants se comportent comme des analysants qui « poussent » le médecin dans ses retranchements » jusqu’à mettre en évidence la logique qui l’a amené à faire son diagnostic et à prescrire son ordonnance.
    5. Philipps 6×6. Sur un sujet choisi par les participants, ils s’organisent en groupes de 6 qui réfléchissent chacun de son côté, présentent sans discussion le point où ils en sont au bout de six minutes, et ce six fois de suite, chaque groupe étant progressivement enrichi par les réflexions les uns des autres.
    6. World café (cf. annexe)
    7. Forums ouverts
    8. Innovation search. Par exemple, on regroupe une quarantaine de personnes représentatives de l’entreprise pendant trois jours. On les expose à des conférenciers sur l’ensemble des domaines qui concernent l’entreprise avant de les faire « créativer » sur toutes les actions possibles. En trois jours, on récolte plus de 2000 suggestions, traitées par un groupe de dix experts pour arriver à une quarantaine d’actions expérimentées et mises en œuvre.

Le coaching de l’IC

  1. Le coaching de l’IC est une activité spécifique, qui n’a rien à voir avec le team building ou le coaching d’équipe. Il se rapproche plus du coaching d’organisation dans une approche d’OD (organization development ; développement des organisations) ou de coaching de créativité et innovation.
  2. J’ai volontairement ignoré les techniques pratiquées sur internet, parce qu’elles ne remplissent pas à mon avis les conditions de l’IC, en particulier la communauté affective, la relation de confiance, la fonction symbolique des représentations et le projet commun. Au contraire, je remarque des déviations trop fréquentes qui conduisent plus à la bêtise collective qu’à l’IC. Mais je suis prêt à changer d’avis. Je précise que j’utilise google group avec mes associés et les membres de mes réseaux.
  3. Le coach d’IC doit s’assurer que les participants pratiquent les différentes intelligences telles qu’identifiées par Gardner ou Koestenbaum.
  4. La première action consiste à confronter les participants de la communauté à un ensemble d’exercices mentaux issus des méthodes de développement cognitifs ou de gestion mentale (opérations mentales, PEI, ARL, Tanagra, cubes de Miallet, APIH,…)
  5. La suivante est de les mettre en mouvement physique pour leur faire expérimenter l’intelligence somatique. Je retrouve une partie des jeux pratiqués autrefois dans les villages, courses en planches, jeux de bois, franchissement d’obstacles, etc. qui rassemblent les intelligences logiques, autant que les intelligences d’équipes et les énergies.
  6. Pour stimuler la créativité et les fonctions symboliques, le coach utilise les pratiques narratives…
  7. Il me semble fondamental de ne pas en rester avec la production collective d’idées. Nous réservons systématiquement du temps pour la récupération individuelle des échanges collectifs, à travers les PPM (petites pensées du matin), les PPS (petites pensées du soir), les best of (périodes d’appropriation des idées et de leurs applications concrètes).
  8. L’IC bien comprise ne peut pas se contenter d’un one-shot. L’accompagnement d’une communauté se fait dans le temps pour que « son niveau d’intelligence » s’élève progressivement jusqu’à produire une efficacité pérenne, comme c’est le cas des Hopis de Colombie

Conclusion

  1. L’IC est la condition de survie de l’espèce humaine dès lors qu’elle s’appuie sur la transdisciplinarité chère à Basarab Nicolescu (cf. annexe)
  2. Le coaching le plus élevé est libérateur de talents. Les écosystèmes les plus « intelligents » sont ceux qui intègrent la diversité comme élément majeur d’évolution. Comme le dit Maurice Legrand, un ecosystème vivant est organisé. Il y a un ordre pour faire des apports utiles, fixé par les deux notions de compatibilité et de complémentarité. Le taux de compatibilité et de complémentarité des écosystèmes « performants » est supérieur à 75 %. « Une équipe doit compléter un fonctionnement individuel en renforçant l’utilité de chacun, elle ne doit en aucun cas désorganiser l’ecosystème en modifiant/diminuant les responsabilités de chacun dans l’organigramme fonctionnel et dans la chaine des processus ».
  3. Un outil de diagnostic des talents : le MAP-UP http://www.themaconsultants.fr/tag/coaching
    1. Le MAP-UP intègre les travaux de Paul Diel sur la psychologie de la motivation, approche de la psychologie des profondeurs
    2. Ceux de Debailleul (en particulier) sur la symbolique des contes
    3. Et ceux de Maurice Legrand sur les logiques de fonctionnement issues de la neuropsychologie
    4. La combinaison des talents concourt à la transdisciplinarité.
      Le Map’UP met en évidence 18 logiques de fonctionnement interconnectées. Ces logiques sont exprimées en près de 6000 verbes d’action complétées par les attributs spécifiques. En fait, il existe 12000 verbes d’action et Gérard Ochem, le créateur du MAP’UP, ne retient comme Maurice Legrand que les verbes positifs. Le MAP’UP permet de repérer la spécificité de chacun et l’ensemble des logiques mises en œuvre ou pas.
  4. Le management humain prôné par Maurice Legrand est fondé sur cette vérité que l’intelligence croît tout au long de la vie dès lors qu’elle est entretenue, qu’elle n’est pas non plus réservée aux élites diplômées. Il rappelle les trois fondements des droits de l’homme et de notre république que sont la liberté, l’égalité et la fraternité – massacrés par notre société proprement inhumaine et sans lesquels il ne peut y avoir de réelle IC : liberté de participation et d’expression, égalité des personnes quant à leurs points de vue et arguments, fraternité au sein de la communauté de travail et avec la communauté humaine, et perception d’une unité fondamentale avec la Nature.

Jean taillardat


Le Dr. Howard Gardner, co-directeur du Projet Zéro et professeur en éducation à l’Université Harvard, fait depuis de nombreuses années de la recherche sur le développement des capacités cognitives de l’être humain. Il est en rupture avec la théorie commune traditionnelle qui repose sur deux croyances fondamentales : la capacité de connaissance est déterminéeet l’intelligence des individus peut être décrite adéquatement en la quantifiant (QI).

Dans son étude sur les capacités des êtres humains, Gardner a établi des critères qui permettent d’identifier si un talent correspond à une forme d’intelligence. Chaque type d’intelligence doit posséder un trait de développement, être observable chez certaines populations comme les prodiges ou les «idiots savants», fournir une évidence de localisation dans le cerveau et pouvoir être symbolisé dans un système.

Alors que la plupart des gens possèdent le spectre entier des intelligences, chaque individu démontre des traits distinctifs personnels sur le plan cognitif. Nous possédons une quantité variable de chacune des huit intelligences. Nous les combinons et les utilisons de diverses façons qui nous sont très personnelles. Réduire les programmes de formation en éducation à la prépondérance des intelligences linguistiques et mathématiques minimise l’importance des autres formes d’acquisition du savoir. C’est ainsi que de nombreux étudiants qui n’arrivent pas à démontrer les intelligences académiques traditionnelles développent une faible estime d’eux-mêmes et leurs richesses peuvent ainsi demeurer inexploitées et perdues pour eux-mêmes et pour la société.

Non seulement les recherches de Gardner nous révèlent une gamme plus étendue des intelligences humaines que ce que nous croyions précédemment, mais elles ont aussi généré une définition pratique et rafraîchissante du concept d’intelligence. Au lieu de voir «l’intelligence humaine» en terme de score à un test standardisé, Gardner la définit ainsi :

  • la capacité de résoudre les problèmes que chacun rencontre dans la vraie vie;
  • la capacité de générer de nouveaux problèmes et de les résoudre;
  • la capacité de réaliser quelque chose ou d’offrir un service qui en vaut la peine dans la culture de celui qui le fait.

La définition de Gardner de l’intelligence humaine fait ressortir la nature multiculturelle de sa théorie. Voici les huit formes de l’intelligence qu’il propose (pour le moment)…

1. L’intelligence logico-mathématique

On la reconnaît par : une force dans les habiletés en résolution de problèmes et en mathématiques. Celui ou celle qui la possède pose les questions «pourquoi» et «comment», veut raisonner sur les choses, veut savoir «ce qui arrivera ensuite» et pense de façon «séquentielle».

Pistes pour en favoriser l’expression : travailler à l’ordinateur, programmer, classer des objets, pratiquer les sciences et la lecture, aimer les discussions et l’exploration, résoudre des mystères, jouer avec des mots, déchiffrer des codes, visiter des musées, résoudre des énigmes, proposer des problèmes qui nécessitent la réflexion et des activités de calcul.

Hubert Reeves est un bon exemple de ce type d’intelligence.

2. L’intelligence spatiale

On la reconnaît par : une puissante imagination. Celui ou celle qui la possède aime : concevoir, dessiner, lire des graphiques, élaborer des affiches, faire des casse-têtes représentant des images ainsi que des labyrinthes, organiser l’espace, les objets et les surfaces. Il/elle a besoin d’images pour comprendre.

Pistes pour en favoriser l’expression : pratiquer l’art et les sports, créer des diagrammes d’organisation d’idées, monter des vidéos et des films, construire des cartes et des chartes, faire du théâtre, pratiquer la planche à voile, la sculpture, le patin à roulettes, la danse, la bicyclette, la conduite et la peinture.

Leonard de Vinci est un bon exemple de ce type d’intelligence.

3. L’intelligence interpersonnelle

On la reconnaît par : de grandes habiletés dans les relations interpersonnelles. Celui ou celle qui la possède aime parler et influencer, est habituellement le/la leader d’un groupe ou l’organisateur/organisatrice, communique bien, est habile en résolution de conflits, a une bonne écoute, est habile à négocier et est persuasif/persuasive.

Pistes pour en favoriser l’expression : se faire des amis facilement, préférer les situations gagnant/gagnant, mener les discussions, pratiquer l’enseignement par les pairs et la collaboration, diriger les projets, conseiller les amis, comprendre les préoccupations des autres, manifester de l’empathie.

René Lévesque est un bon exemple de ce type d’intelligence.

4. L’intelligence corporelle-kinesthésique

On la reconnaît par : le désir de bouger, la tendance à être en mouvement constant ou à s’impliquée activement pour être bien. Celui ou celle qui la possède a besoin de se lever, de bouger, de toucher et de prendre les choses dans ses mains.

Pistes pour en favoriser l’expression : s’étirer, faire des jeux de rôles et des jeux dramatiques, faire de l’exercice, du théâtre, faire de l’artisanat, planifier des événements extérieurs, danser, jouer et faire du sport.

Margie Gillis est un bon exemple de ce type d’intelligence.

5. L’intelligence verbo-linguistique

On la reconnaît par : l’amour du langage et de la parole. Celui ou celle qui la possède parle constamment, a une bonne mémoire des dates et des noms, aime raconter des histoires, aime écouter des histoires, aime la diversité des voix et se rappelle des histoires drôles.

Pistes pour en favoriser l’expression : faire des présentations, aimer argumenter et persuader, faire des discours, jouer des rôles, dialoguer, écrire, faire des comptes-rendus, amorcer la conversation, écouter des enregistrements, lire des livres où il y a des dialogues.

Gilles Vigneault est un bon exemple de ce type d’intelligence.

6. L’intelligence intrapersonnelle

On la reconnaît par : l’amour de la solitude. Celui ou celle qui la possède aime réfléchir, a une bonne compréhension de ses forces et de ses faiblesses, est habile dans la définition d’objectifs et se sent bien lorsqu’il/elle est seul(e).

Pistes pour en favoriser l’expression : écrire un journal, relaxer, apprendre sur soi-même, pratiquer des exercices de concentration, réfléchir, méditer, se réserver des temps de solitude.

Gandhi est un bon exemple de ce type d’intelligence.

7. L’intelligence musicale-rythmique

On la reconnaît par : le plaisir de faire de la musique, des sons ou des rythmes. Celui ou celle qui la possède aime fredonner, battre le rythme et parfois chanter.

Pistes pour en favoriser l’expression : garder le rythme, assister à des concerts, utiliser une musique de fond lors de la pratique de d’autres activités, chanter, faire de la musique, écrire des chansons, se donner des slogans d’équipe, utiliser et jouer d’instruments de musique.

Paul McCartney est un bon exemple de ce type d’intelligence.

8. L’intelligence naturaliste

On la reconnaît par : l’habileté à organiser, sélectionner, regrouper, lister.

Pistes pour en favoriser l’expression : concevoir des systèmes, structurer des idées, poser des questions, mettre les choses en ordre, regrouper les gens (selon les styles d’apprentissage, les intelligences multiples), jardiner, concevoir des décorations intérieures, faire de la recherche scientifique, enseigner, administrer, enquêter, entraîner, faire un travail d’enquête, explorer et faire des remue-méninges.

Charles Darwin est un bon exemple de ce type d’intelligence.

Type d’intelligence Métiers potentiels
Verbale-linguistique Enseignante, avocate, historienne, animatrice, journaliste, bibliothécaire.
Logique-mathématique Ingénieure, comptable, fiscaliste, économiste, médecin, chimiste, avocate.
Visuelle-spatiale Peintre, architecte, pilote, infographiste, conceptrice de logiciels, photographe.
Interpersonnelle Enseignante, psychologue, infirmière, travailleuse sociale, conseillère touristique.
Intrapersonnelle Philosophe, chercheure, ingénieure, thérapeute, romancière.
Corporelle-kinesthésique Athlète, mécanicienne, danseuse, menuisière, entraîneure sportive, chirurgienne.
Musicale Musicienne, chanteuse, chorégraphe, technicienne du son.
Naturaliste Chef de cuisine, botaniste, vétérinaire, anthropologue, géographe, chimiste, ingénieure.

Développer des intelligences multiples

D’après Peter Koestenbaum

La morale est rentable

Avant tout l’intelligence est ce qui permet de se mouvoir librement au sein de la réalité. C’est la faculté d’adaptation à son plus haut niveau. Elle vous apporte le succès parce qu’elle vous rend opératoire dans les innombrables recoins du réel.

L’homme réellement intelligent agit avec ce que les Italiens de la Renaissance appelaient sprezzatura, ce qui signifie facilité, élégance, sagacité et sûreté nées du talent et de l’expérience.

Si vous obtenez l’expansion d votre esprit (par l’étude et la pratique des intelligences multiples), que va-t-il se passer ? A quoi cette recherche peut-elle vous aider dans le business ?

La philosophie influencera la rentabilité en modifiant la conscience des dirigeants, dans les directions suivantes :

  1. la créativité : les cadres vont devenir plus inventifs. Leur esprit, libéré, imaginera de nouvelles solutions. Ils feront confiance à leur intuition, qui est la porte d’accès à l’inconscient, qui est expérience engrammée.
  2. l’énergie : ils travailleront dans l’enthousiasme, la joie, l’espoir, l’élan.
  3. la communication : ils feront naître chez les autres l’élan, la confiance, la loyauté, l’engagement.
  4. la clarté : ils contrôleront plus facilement leurs pensées, gagnant lucidité, vivacité, pénétration, brillant.
  5. l’éthique : il n’y a pas de véritable leadership sans une intégrité inattaquable et un sens achevé de l’équité.



Modèles de l’intelligence collective des sociétés

Des communautés intelligentes qui s’auto-organisent, sans chef, qui réagissent instantanément à un message, peuvent communiquer et débattre entre elles : voilà actuellement le modèle standard de l’« intelligence collective » des sciences cognitives. Ce modèle repose sur un principe simple et séduisant : la coopération d’entités multiples aboutit à la formation d’une intelligence supérieure par l’émergence de propriétés cognitives nouvelles. Il est appliqué autant aux sociétés d’insectes (lesfourmis), aux neurones d’un cerveau, aux organisations humaines (les communautés), qu’aux réseaux d’ordinateurs (l’Internet).

L’expression d’« intelligence collective » est devenue l’emblème d’une galaxie hétéroclite de théoriciens, chercheurs, consultants en organisation et vulgarisateurs qui manipulent pêle-mêle des théories mathématiques de la complexité, des développements informatiques sur l’intelligence artificielle distribuée, des spéculations philosophico-politiques sur l’avènement d’une nouvelledémocratie cognitive et, enfin, des discours prophétiques sur l’avènement d’un cerveau global. Mais les choses se compliquent quand on veut dévoiler ses lois.

1 Le modèle des « agents réactifs » : l’exemple des sociétés de fourmis

2 Le modèle des « agents intentionnels » : l’exemple du cerveau

3 Le modèle de la « théorie des organisations » : l’exemple des sociétés humaines

 

Le modèle des « agents réactifs » : l’exemple des sociétés de fourmis

Ce modèle standard est inspiré de systèmes informatiques, les systèmes multi-agents (SMA) [1], où une série d’agents autonomes interagissent en suivant chacun des comportements simples.

Par exemple, à l’aide de quelques simples types de comportements attribués à une myriade de soldats robots, on peut simuler une bataille sur ordinateur. C’est ainsi que dans le film Le Seigneur des anneaux (Peter Jackson), les scènes de batailles ont été modélisées sur écran – sans qu’aucun figurant réel ne joue la scène. Le comportement des « agents » était géré par un programme d’intelligence artificielle multi-agent, nommé Massive[2]

Collectivement, les agents parviennent ensemble, sans pilote ni plan d’ensemble, à résoudre des problèmes. Dans les premiers modèles de SMA, les agents sont dits « agents réactifs ». Leur comportement est guidé par des règles élémentaires les faisant réagir à un environnement changeant.

Par la suite, on tente de modéliser des comportements avec des « agents intentionnels », qui obéissent à des conduites complexes : ces agents possèdent des représentations globales de la situation, sont capables de se fixer des buts, avec une gamme de conduites à leur disposition. L’interaction de ces agents intentionnels suppose alors planification et coordination des comportements.

Prenons un exemple concret sur les êtres vivants. Depuis plusieurs centaines millions d’années, lesfourmis primitives possédaient déjà une « intelligence collective » : elles construisaient en commun des dômes et élevaient ensemble leurs larves. Le principe de la coopération fut efficace. Quelques dixaines de millions d’années plus tard, la Terre entière était peuplée de milliers d’espèces (on en dénombre 9500) capables de construire des fourmilières complexes, avec chambre royale, crè¬ches, greniers, couveuses, solariums, salles d’hibernation, salles de garde, cimetières… Certaines espèces pratiquent l’agriculture (culture de champignons), d’autres l’élevage (de pucerons pour récolter le miellat), d’autres l’escla¬vage. Et le tout sans chef, contremaître, centre de décision.

Comment s’y prennent-elles? Les chercheurs ont tenté de modéliser le problème sous le nom d’intelligence en essaim. Le modèle canonique concerne le problème du transport de la nourriture (trouver le chemin le plus court de la source de nourriture à la fourmilière). On suppose que les fourmis répondent à un comportement très simple : chacune suit la trace odorante laissée par les exploratrices retournées à la fourmilière. Comme celles qui empruntent le chemin le plus court font le plus d’allers et retours, elles laissent donc plus de traces odorantes. Les autres fourmis ont donc tendance à s’agréger autour de cette piste. Au bout d’un certain temps, ce chemin est emprunté par toutes.

Des modèles théoriques d’intelligence en essaim simulent assez bien par ordinateur, la façon dont les fourmis résolvent le problème dit du « voyageur de commerce » : comment trouver le plus court chemin entre deux points?

Cette voie de recherche semblait donc prometteuse pour l’étude de l’intelligence collective humaine. Pourtant à ce jour, on n’a même pas découvert vraiment comment les fourmis s’y prennent pour résoudre des problèmes plus complexes que celui du « chemin le plus court ». Au fil des recherches, il est devenu évident que les fourmis ne se comportaient pas en agents simples, répondant à des comportements élémentaires (suivre une trace odorante), régis par quelques formules élémentaires pour résolution de problèmes. En fait, la fourmilière est un super-organisme où chaque élément, issu d’une même histoire évolutive, est déjà doté d’un programme de conduite élaboré.

Le modèle des « agents intentionnels » : l’exemple du cerveau

De fait, les modèles de l’intelligence collective, ispirés des systèmes multi-agents, ont dû, au fil du temps, intégrer des « agents intentionnels » et non plus seulement des « agents réactifs ». De même, il a fallu intégrer des dispositifs d’organisation hiérarchiques, des centres régulateurs, des dispositifs de supervision, de contrôle, s’éloignant ainsi de plus en plus du modèle standard où l’intelligence collective émergerait spontanément d’agents rudimentaires en interaction.

Autre exemple biologique : on sait que le cerveau humain est composé de milliards de neurones reliés entre eux par des voies synaptiques. L’immense réseau ainsi formé est parcouru de flux d’informations circulant sous forme chimique et électrique. Comment ce dispositif fonctionne-t-il?

Une des hypothèses avancées est celle des réseaux de neurones formels. Il s’agit de modèles mathématiques censés reproduire le fonctionnement des neurones biologiques. Chaque neurone se comporte comme un agent simple, qui réagit – positivement ou négativement – à plusieurs stimuli qui lui sont envoyés.

Dès les années 1950, la théorie des réseaux de neurones formels a suscité de nombreux espoirs. On pouvait supposer que par la combinaison entre de très nombreux éléments, reliés entre eux, il serait possible de simuler des fonctions complexes: mémoire, perception, apprentissage, intelligence… Une fois le principe de base découvert, le passage de cerveau simple à cerveau complexe n’était plus qu’une question de nombre.

Mais très vite, on allait déchanter. Dans les années 1960, suite au piétinement du perceptron [3] et des critiques de ses détracteurs, le projet était au point mort. Puis il a connu une renaissance dans les années 1990 (modèles dits réseaux de Hopfield) et constitue aujourd’hui une nouvelle piste pour l’intelligence collective. Mais il reste qu’on ne peut espérer y trouver la façon dont le cerveau s’y prend pour résoudre des problèmes généraux. La raison en est la suivante : si le cerveau se présente bien comme un réseau de neurones, cela ne signifie nullement que l’étude de la physiologie de chaque neurone et de ses connexions avec les autres suffit à expliquer l’organisation d’ensemble.

Plus généralement, le corps humain – ou de tout autre animal complexe – apparaît comme une somme de milliards de cellules interconnectées. Mais pour comprendre le fonctionnement global de ce corps, on ne peut s’en tenir à la seule échelle des cellules et de leurs connexions. Des groupes de cellules forment des organes, eux-mêmes reliés entre eux… Il en va de même pour le cerveau.

La démarche élémentariste qui pense reconstruire le fonctionnement du cerveau à partir de réseaux de neurones ne saurait suffire. Pour en saisir la logique d’ensemble – celle des aires cérébrales spécialisées et leurs articulations –, il faut passer à un niveau d’organisation supérieur. Voilà pourquoi les modèles connexionnistes – qui se situent à un niveau d’organisation assez élémentaire – peinent à comprendre les lois d’organisation du cerveau à un niveau plus global.

Le modèle de la « théorie des organisations » : l’exemple des sociétés humaines

Ainsi, il apparaît que très peu d’organisations vivantes fonctionnent sur le modèle standard idéal de l’intelligence collective, c’est-à-dire d’une multiplicité d’agents simples qui s’auto-organiseraient spontanément.

Aucune ne peut se ramener à un simple schéma d’émergence. Toutes font plus ou moins appel à des dispositifs complexes formés de modules, sous-modules, centres de commande (système cybernétique)[4]… Par exemple, le cerveau n’apparaît pas comme une libre assemblée de neurones indépendants qui s’assemblent et entrent spontanément en coopération pour former une belle machine.

Changeons de niveau d’organisation et passons aux sociétés humaines.La question de l’intelligence collective y renvoie à des questions classiques en théorie des organisations : comment s’élaborent les décisions? Où se réalise la coordination d’activité dans une institution (entreprise, une administration, etc.)?

Jusqu’aux années 1970, ces questions étaient abordées à partir d’un modèle dominant : l’organisation hiérarchique pilotée du haut vers le bas à partir d’un centre de décision unique.

Depuis les années 1980, ce schéma d’organisation a perdu de son crédit. Le déclin des modèles hiérarchiques a conduit à s’intéresser de près au travail en équipe, au processus de décision collective (rebaptisée « gouvernance »), à l’autonomie et la communication des acteurs, à la logique des réseaux.

Finalement, a-t-on pour autant mis en évidence les lois de l’intelligence collective? On en est loin, comme le constate Jean-François Dortier [5] : « Tout d’abord parce que le modèle (standard) de l’intelligence collective, en se focalisant sur les réseaux, sur le fonctionnement des services, détourne de fait le regard du fonctionnement général des organisations. Or aucune entreprise, aucune administration ne fonctionne sur la base de l’auto-organisation. Les entreprises possèdent toutes des lignes hiérarchiques, des lieux de décision et des instances de pilotage centralisés. On peut certes concevoir l’ajustement, la régulation de dysfonctionnements, la trans¬mission d’informations et d’une culture d’entreprise. Mais pour construire un avion, bâtir une maison, éditer un journal, faire fonctionner un hôpital, il faut un plan d’ensemble, un centre de pilotage des fonctions spécialisées ».

Le modèle standard de l’intelligence collective fonctionnerait-il mieux avec les communautés d’individus, de type associations, foules, réseaux scientifiques, usagers d’Internet? C’est le lieu de prédilection des gourous de ce modèle. Par exemple, H. Rheingold [6] soutient, par des cas tirés de différents domaines, que l’agrégation spontanée d’une foule d’individus peut conduire à des décisions ou choix bien meilleurs que les décisions d’experts. En d’autres termes, il vaut mieux suivre la foule, meilleure conseillère, que l’avis des spécialistes

Le principe de la démocratie cognitive s’inspire de ces modèles. La délibération collective, en laissant s’exprimer les opi¬nions diverses, vaut mieux que parole d’expert qui raisonne seule et en fonc¬tion d’une logique unique. Mais là encore, il importe de regarder de plus près. Si parfois la foule est plus perti¬nente que l’expert, il existe mille contre-exemples.

En apparence, le modèle des réseaux scientifiques semble répondre au modèle standard de l’intelligence collective : organisations communautaires auto-organisées formées par des individus en coopération/compétition. Mais là encore, les études sociologiques sur les communautés de recherches décèlent plusieurs types de modèles d’organisation qui reflètent assez peu le modèle mythique de la coopération spontanée. Par exemple, l’organisation de la « big science » (grand programme de recherches impliquant des équipes entières de chercheurs dans des programmes pilotés) ne ressemble pas forcément à l’organisation des communautés de mathématiciens, plus individualistes

 

En conclusion

Dès lors que l’on veut entrer dans le fonctionnement plus précis des organisations vivantes (sociétés d’insectes, cerveau, organisations humaines, etc.), les choses deviennent plus complexes. Apparaît alors une grande diversité de modes de fonctionnement et de type d’organisation. Les fourmis forment des sociétés totalitaires où chaque élément est asservi (par une implacable logique génétique) à la loi du groupe. Ce modèle est-il le même que celui de l’organisa¬tion des neurones du cerveau, d’une équipe de football, d’une communauté de chercheurs?

Il existe une grande variété de modes d’organisation, selon les aptitudes des agents (réactifs ou cognitifs), leur mode de relation (coopération ou conflit), leur organisation d’ensemble (hiérarchique, anarchique) et des finalités (résolution de problème, action collective…). La modélisation de ces différents modes de cognition collective débouche sur des programmes de recherche qui ruinent en grande partie la vision idéale du modèle standard de l’intelligence collective.


Ateliers d’Intelligence Collective

Les ateliers d’intelligence collective ont pour objectif de maximiser le potentiel d’échange, d’apprentissage, de compréhension, de convivialité, de conscience et de plaisir des participants, au niveau collectif comme au niveau individuel. Ils impliquent de transformer nos habitudes et nos pratiques héritées d’une culture organisationnelle hiérarchisée et centralisée. Dans l’espace de l’intelligence collective, les processus ascendants sont privilégiés, il n’existe pas de différence de statut entre les participants.

Enfin, il existe une charte d’écologie sociale acceptée et pratiquée par les participants.

L’espace

L’espace est convivial et accueillant. Des fleurs, de l’art, des objets divers en font un lieu de vie. Un juste équilibre entre décoration et sobriété est recherché.

Les participants s’installent en ¾ de cercle. Chacun doit pouvoir voir et percevoir les autres. Dans certains cas on utilisera des chaises, dans d’autres on s’installera à même le sol sur de confortables coussins et tapis. Les tables en cercle sont déconseillées car elles "coupent les gens en deux" et par conséquent limitent la perception subjective corporelle. Des tables sont néanmoins mises à disposition pour celles et ceux qui en ont absolument besoin.

Il est recommandé de ne pas dépasser 20-25 participants. Une ouverture d’¼ de cercle est laissée pour permettre aux un et aux autres d’entrer au coeur du cercle lorsque nécessaire, et pour pouvoir visualiser des projections, un tableau ou une scène lorsque le cas se présente.

La convergence des regards vers un centre, en plus de créer un espace holoptique (1) fait du cercle un espace « sacré ». Sacré, non pas au sens religieux mais parce que des événements engageant les destinées individuelles et collectives vont s’y dérouler. Cet espace appartient à tous, il engage la responsabilité de chacun, respect et solennité sont garants de son existence

La relation

La relation à soi

L’entrée dans un cercle d’intelligence collective commence par un travail sur soi. Quelques questions utiles que chacun peut explorer :

  • Que suis-je venu faire ? Quelles sont mes intentions ?
  • Ai-je besoin de prouver quelque chose ? De convaincre quelqu’un ?
  • Quelles sont mes tensions intérieures, mentales comme physiques ? Qu’est-ce qui agite mes pensées ?
  • Suis-je prêt à écouter et recevoir les autres, ou bien cette idée génère-t-elle des peurs ?
  • Quelles sont, en définitive, mes peurs ?
  • Qu’est-ce qui me fait plaisir à l’idée de participer à ce cercle ?
  • Qu’est-ce que j’ai envie d’offrir, de partager ?

Cette visite intérieure n’est pas seulement intellectuelle et mentale. Elle est également très physique. Visiter son corps, le détendre, respirer profondément par le ventre jusqu’à trouver un rythme calme et apaisé… Ce voyage intérieur nous révèle nombre de tensions que notre intellect oublie ou masque. Ces tensions génèrent à leur tour des pensées qu’il est utile de comprendre et de regarder avec autant de lucidité possible, et ainsi de suite… pour les laisser s’évaporer. Respirer… se relaxer. Etre là, ici et maintenant

La relation aux autres

L’autre est-il/elle une personne à combattre et/ou convaincre ? L’autre représente-t-il/elle un danger pour soi ? Ou bien l’autre est-il/elle une richesse à découvrir ?

Suis-je moi-même une forteresse, un champ d’orties, une intériorité qu’il ne faut à aucun prix dévoiler ? Suis-je une raison sociale, c’est-à-dire le porte-drapeau de mon entreprise ou organisation ? Ou suis-je avant tout une personne qui va ouvrir ses richesses aux autres, telle une table avec des mets à partager (les sucrés comme les amers) ?

Être dans cette posture ouverte est une condition indispensable pour l’intelligence collective. Est-ce à dire que tout le monde doit être d’accord et s’apprécier, et tomber dans d’impossibles consensus ? Est-ce bien réaliste, alors que beaucoup de meetings sont organisés à cause de la divergence et de l’opposition des participants ?

Pour y répondre, considérons une salle avec des participants en cercle. Au centre se trouve un objet aux formes complexes. Suivant l’angle duquel on l’observe, certains y voient des triangles verts, d’autres des ronds rouges, d’autres des carrés jaunes, d’autres des formes concaves, d’autres encore des formes convexes. Si l’on demande à chaque participant de décrire cet objet, on obtiendra autant de descriptions différentes. Certaines descriptions seront plus ou moins semblables, suivant la proximité spatiale des témoins.

Dans l’ancien paradigme, on obtiendra un conflit. Chacun trouvera légitime son point de vue puisqu’il est fondé sur des expériences sincères et indiscutables de perception de l’objet. Le groupe se placera dans un contexte de « débat » et de tensions qui donneront raison aux plus astucieux, aux majorités, aux plus puissants, à ceux qui détiennent la parole… peu importe le processus de sélection.

Dans le contexte de l’intelligence collective, les participants savent qu’ils ont affaire à un objet trop complexe pour appartenir à une seule perception. L’objet ne devient accessible qu’à travers une reconstitution collective fondée sur les expériences individuelles. Est-ce à dire que chacun devient d’accord ? Certainement pas puisque les expériences individuelles sont divergentes. Ce qui change cependant, c’est la posture individuelle. Au lieu de combattre l’autre ou chercher à le convaincre, on tente de re-construire l’objet complexe et de travailler collectivement sur cet objet complexe. La méthodologie, ainsi que les résultats obtenus sont très différents de ce qui se produit en contexte classique.

Les questions sociales et politiques sont typiquement, et par nature, des objets complexes que personne ne peut appréhender individuellement. Aujourd’hui, le sort de l’humanité joue encore dans l’ancien paradigme, il suffit d’écouter les débats politiques ou d’observer une chambre des députés pour le constater. Quant au nouveau paradigme, il se nomme « l’aperspectivisme ».

C’est après avoir eu une expérience directe et pratique de l’aperspectivisme que l’on peut en saisir toute la mesure. Celles et ceux qui n’ont pas encore pratiqué cette approche opposent en général un certain scepticisme.

Les méthodes

L’action d’un(e) facilitateur/trice est fondamentale pour catalyser le processus d’intelligence collective. Son rôle consiste à favoriser le contexte d’émergence, à aider les personnes dans leur processus d’expression et de participation, à refléter les processus collectifs en cours (apprentissage, tensions, enjeux, etc).

Les actes rituels participent également à l’instauration d’un contexte. Qu’il s’agisse d’un conseil des anciens dans une tribu ou des assemblées des grandes républiques, ils instaurent solennité et transcendance.

Le contexte culturel est évidemment le premier levier à prendre en compte. Néanmoins, dans les sociétés occidentales laïques, les anciens rites religieux ou républicains n’ont pas encore été remplacés par des rites adaptés aux exigences du XXIème siècle, des rites qui expriment la dimension sacrée et inaliénable de l’Humain, sa diversité, et le placent face à sa propre condition d’humanité et de responsabilité dans le collectif. De tels rites doivent opérer un travail autant social qu’intérieur et intime. Ils restent pour la plupart à inventer.

Là encore soulignons le travail du corps, qui nous remet en contact avec nous-mêmes et avec les autres : respiration, yoga, jeu, fête… Trop souvent, les rencontres demeurent exclusivement intellectuelles, orientées projet (illusion de l’utilitarisme) et oublient que l’essentiel reste « invisible aux yeux », comme l’exprimait Saint-Exupéry.

Il est proposé de suivre des règles acceptées de tous. La charte d’écologie sociale en est un exemple

Le déroulé

Voici un déroulé possible.

  • Bienvenue du facilitateur
  • Annonce de l’ouverture de l’espace sacré et solennel (choisir forme rituelle adaptée)
  • Permettre aux uns et aux autres de se rencontrer, prendre physiquement conscience de la présence de « l’autre » : se saluer, se rencontrer, chanter…
  • Temps de méditation (ou minute de silence, ou prière, suivant la sensibilité culturelle des uns et des autres)
  • Chacun exprime très rapidement (en fonction du temps imparti), ce pourquoi il est venu
  • Le facilitateur reformule l’idée de départ pour laquelle les gens sont réunis. C’est l’objet sur lequel on commence à travailler.
  • L’échange commence. Si des exposés/conférences préliminaires sont prévus, ils seront abordés comme une contribution au débat, non comme des éléments centraux.
  • Agenda : il peut être soi prédéfini, soit formulé par le groupe. Dans les 2 cas, une large plage doit être laissée au débat.
  • Débat, échanges : le facilitateur, ou une autre personne, est chargé de l’attribution de la parole, dans un but d’équité. L’utilisation d’un bâton de parole (cela peut être le micro placé au centre du cercle) est très efficace, ce processus auto-organise la distribution de parole et instaure une relation de « don de parole » plutôt que de « prise de parole ».
  • Temps de la conclusion : la parole est une fois de plus donnée rapidement à chaque participant(e) afin de faire partager aux autres ce qu’il/elle a tiré de l’événement et de l’avenir qu’il compte donné dans ses propres actions.
  • Méditation / Pause silence, chant, humour, jeu de scène ou prière
  • Clôture de la cérémonie, fermeture de l’espace collectif

Dans un meeting d’intelligence collective, ce qui se passe après la rencontre est aussi important que ce qui se passe durant la rencontre, car la rencontre se déroule dans un espace-temps limité. Si chaque participant a pu correctement exprimer ses attentes, ses découvertes, ses compétences, ce qu’il a à offrir, alors l’essentiel se déroulera ultérieurement dans les rencontres interpersonnelles, car ces personnes auront envie de se rencontrer et de prolonger la relation, même si ce sont des désaccords qui en sont à l’origine.

La prise interactive de notes projetées sur écran, la création d’un site interactif (wiki? par exemple) pour construire l’expérience et la mémoire dynamique collective, sont également fortement recommandés.

Conclusion

L’expérience de l’intelligence collective passe par la construction d’une vision partagée sur les enjeux d’un tel processus, par un apprentissage individuel et collectif de méthodologies, d’outils et de technologies. Elle se fonde sur une pratique de l’aperspectivisme et une pratique précise du Dialogue (2)

On vient pour donner et partager, non pour prendre et lutter. Cette condition d’abondance et de pluralité représente probablement la posture individuelle la plus difficile à adopter, mais la plus féconde.

Notes

(1) Espace holoptique : un espace dans lequel chaque participant peut tout voir (transparence), mais également percevoir la manifestation émergeante du groupe, et par conséquent engager une relation dynamique entre le niveau individuel et le niveau collectif. Une équipe de sport, un groupe de jazz, un meeting en cercle avec un nombre limité de participants offrent des conditions holoptiques.

(2) Lire « Dialogue » de David Bohm, un chef d’oeuvre sur la question, malheureusement toujours pas traduit en Français.



Qu’est ce que l’hyperconscience ?

L’hyperconscience, çà se vit, çà ne s’explique pas.

Nous inscrivons notre réalité culturelle et professionnelle et le sens de nos actions dans un état de conscience. Cette  conscience est multi- dimensionnelle : il est à la fois une conscience d’être, sensorielle, de soi, hors de soi, de l’autre ou interpersonnelle, une conscience culturelle, collective, émotionnelle, relationnelle, une conscience scientifique et rationnelle, une conscience morale, intuitive, créative et imaginaire, une conscience religieuse et spirituelle,  une conscience de survie, conscience du corps, du cœur et de la tête, etc..

L’hyperconscience est une forme de conscience vaste, pleine et entière, c’est la création d’un pont entre toutes ces rôles de conscience que nous incarnons, l’hyperconscience est en quelque sorte une fusion en soi-même de ces multiples consciences en une seule.  C’est une intégration de l’ensemble des consciences vers une super conscience.

C’est aussi une conscience plus vaste de son inconscient et donc de ces schémas mentaux

Qu’est ce que le coaching transpersonnel ?

Le coaching transpersonnel, c’est un coaching en état d’hyperconscience.

Toutes nos actions quotidiennes sont inscrites dans une conscience collective et groupale. Une sorte de conscience ou tout prend source et au-delà de nos identités. Le coaching transpersonnel est un coaching à la source de l’être, au-delà la pensée symbolique et émotionnelle et rationnelle. C’est un coaching au cœur de la profondeur de l’être. Il se passe dans un espace d’hyperconscience. Il utilise le même type de questionnement qu’un coaching normal sauf que celui-ci se passe dans un état de conscience d’un ordre supérieur.

Qu’est ce que l’intelligence collective ?

L’intelligence collective, c’est l’accès à l’état d’hyperconscience grâce au coaching transpersonnel.

C’est la prise de conscience qu’il existe au-delà de nous une forme d’intelligence invisible qui régit toute la conscience collective dans laquelle nous baignons. Le coaching transpersonnel réalisé dans un espace d’hyperconscience fait prendre conscience de cette forme d’intelligence collective. Favoriser l’émergence de cette forme d’intelligence est un outil de l’hyperconscience.

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