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Le monde d’aujourd’hui requière un mode supérieur d’intelligence collective. Les technologies se développent, nous rendent dépendant et peuvent réduire notre capacité à réagir collectivement. La taille des projets augmentent et leur complexité, la vitesse est devenue l’enjeu même des transformations, l’incertitude de l’environnement remet en question de façon permanente nos organisations, nous sommes donc soumis à une nouvelle dictature, celle de l’agilité, souplesse et fluidité. Alors même que les acteurs ressentent de moins en moins l’urgence de changer, veulent leur confort, refusent le risque, parlent de leur droit et sont inquiets quand on évoque le devoir.

Nos organisations sont bloquées dans leurs évolutions par la hiérarchie et le vieux paradigme de la décision et du pouvoir pyramidale. La structure place les gens dans des cases organisées de façon verticales, étanches pour éviter les contagions et pour manipuler plus facilement. Pour retrouver de l’agilité, il est utile de casser ce vieux paradigme de la décision en développant des dynamiques transversales en mode projet autonome hors contrôle de la chaîne de commandement.

Les architectures collaboratives des organisations proposent de changer de paradigme et d’adopter celui de l’intelligence collective. Intelligence collective désignant cette capacité des organismes à s’adapter aux évolutions de leur environnement dans un but de maximiser leurs chances de survie.

Le comportement collectif s’organise en même temps que se développe une vision collective partagée de la situation et donc de ce qu’il faut faire. Or cette vision collective structure l’architecture de l’organisation par les nouvelles règles communautaires qu’elles adoptent pour son nouveau fonctionnement. Ce ne sont plus les acteurs qui gouvernent les organisations, ce sont les organisations qui gouvernent le comportement des acteurs.

Le mode naturel de la collaboration en milieu incertain n’est pas de la manipulation d’un groupe par un acteur, ce mode est l’essence même de l’intelligence de l’organisation. C’est une activité coordonnée de plusieurs acteurs pour réaliser une œuvre commune. Une collaboration peut être plus ou moins intelligente en fonction des acteurs partageants ou non les mêmes stratégies de survie collective. En somme collaborer c’est partager un modèle du but que l’on poursuit en commun.

Les architectures collaboratives des organisations sous-tend une idéologie, c’est à dire une logique d’actions: celle de la collaboration et non une logique de direction et de décision, c’est à dire une vision centrée sur les dirigeants issue du paradigme révolu de décision.

Quand une idée suppose un changement dans l’architecture de l’organisation, elle suscite évidemment force négociations, discussions, voire polémique dans les équipes. L’idée passe par différente phase de maturité qui vont petit à petit la transformer, l’améliorer, voir la tuer. Une fois qu’elle aura passé tous ces stades, elle entrera à son tour dans la culture collective.

Si nous voulons accélérer l’adoption d’une idée, nous devons donc mobiliser l’intelligence collective et pas faire à la place. Il ne viendrait pas à l’idée d’aucun entraîneur d’équipe de foot de prendre la place d’un joueur pendant une partie. Pourtant le coach a un rôle essentiel dans la réussite de son équipe. Le leader doit se placer dans dans une posture de coach qui doit faire réussir son équipe en la prenant comme elle est, et en l’amenant là où elle rêve d’aller. Réussir un projet complexe consiste à faire réussir les autres.

L’organisation adoptera rapidement l’idée si elle se persuade qu’elle contribue à l’atteinte de son but, au but que ses membres partagent: la survie collective. L’enjeu du leader n’est pas d’insister sur sa propre idée, mais d’agir sur les mécanismes qui vont booster l’intelligence de l’organisation pour qu’elle s’adapte et l’adopte.

L’intelligence collective d’une organisation, sa capacité à adopter les bonnes idées qui vont lui permettre de se développer plus vite que les autres, est le résultat de son niveau de technologie organisationnelle. Il faut une spécialisation des rôles, une allocation des richesses et talents, des règles collectives qui favorisent à la fois l’apprentissage et l’innovation. Nous ne pouvons pas diriger l’organisation, elle se dirige toute seule, elle s’auto-organise, ou plutôt s’auto-réorganisé.

Si l’on arrive à mobiliser les acteurs sur une idée, alors l’accélération de la diffusion de cette idée peut être phénoménale. Toute l’énergie que les acteurs auraient mis pour lutter et freiner à l’éclosion de l’idée est utilisée pour la faire réussir.



Les grands leaders ont généralement un point commun : une profonde connaissance d’eux-mêmes. Ils connaissent leurs qualités naturelles, qu’ils utilisent à bon escient, et ne sont pas dupes de leurs faiblesses, qu’ils compensent en utilisant les talents des autres. F. D. Roosevelt.

Leadership & Conscience

Parfois, dans notre vie ou dans ma journée, nous pouvons accueillir la réalité présente, sans peur et sans filtre ; à d’autres instants, nous sommes imprégnés de certaines habitudes mentales et affectives et nous ne nous rendons pas compte de ne percevoir qu’une partie de la réalité. Dans le premier cas, nous allons pouvoir agir dans un juste leadership, dans le second, nos projections vont obscurcir nos décisions. Comment devenir conscients de quand, comment et pourquoi nous nous décentrons ?

Le Leadership “visionnaire” pour changer le monde

À un certain moment de notre vie, nous avons tous probablement ressenti le désir de changer le monde. Ce désir émane généralement d’une “vision” qui pressent que, d’une manière ou d’une autre, nous avons les moyens de contribuer à rendre le monde meilleur. De telles visions impactent fortement la direction et le sens que nous donnons à nos vies et à notre travail. Elles stimulent en effet notre motivation et notre dynamique de changement à de nombreux niveaux.

Créer un monde auquel les Hommes ont envie d’appartenir

Impacter le monde autour pour un monde meilleur. Rendre chacun plus responsable. Rendre chacun co-créateur du changement. Les compétences évoquées dans cette session ont été modélisées et inspirées par des leaders et managers du monde entier. Ces compétences incluent communiquer, interagir et gérer les relations internes à une organisation, un réseau ou un système social.

La conscience de soi émotionnelle, au fondement du leadership

« Je ne peux plus supporter les atermoiements de ce collaborateur », s’emporte cette dirigeante. Sa colère lui semble la « juste » réponse à la pression que les conséquences d’erreurs à répétition de la part du collaborateur exercent sur elle, entre autre.

Dans le déroulé de son coaching, elle identifie que la situation génère surtout pour elle de l’inquiétude et que, avant tout, il est nécessaire d’adopter des mesures protectrices pour la structure. Elle prend conscience de la confusion entre colère et peur et fait l’expérience de la distinction des émotions, comme élément fondateur de son processus décisionnel. Elle intègre cette expérience et modifie les rôles et la répartition des fonctions, ces deux points étant au moins aussi déterminants pour la problématique que les défaillances individuelles du collaborateur. A défaut, en suivant sa colère première, elle prenait le risque, en sanctionnant le collaborateur, d’aggraver le problème plutôt que le solutionner, de radicaliser les relations et de se créer un nouveau problème. Reconnaissance de la dimension émotionnelle inhérente et inévitable à la pertinence de nos pensées et à la congruence dans nos actions et juste appréciation de son intensité sont des cartes d’atout majeur pour la réussite des décideurs.

Toute action est la résultante du processus de conscience vigilante orientée sur le monde extérieur et sur les objets inscrit dans le champ de focalisation de notre attention « perception d’un stimulus ? Émotion ? Pensée ? Action ».

Au mieux nous comprenons le sens de telle émotion (principalement joie, tristesse, colère, peur) par rapport à une situation donnée, au mieux nous pouvons y faire face de façon appropriée. Nos émotions traduisent la satisfaction de nos besoins ou nos frustrations.

Les dirigeants, les managers et les équipes ont besoin de se sentir en sécurité pour agir, d’être informés pour avoir une vision, stimulés pour décider ou encore de se sentir considérés pour négocier. En outre, si la satisfaction de nos besoins nous motive elle est corrélée à l’orientation de nos stratégies et des nos actions ; cette orientation est le fruit de la rencontre de nos valeurs avec notre environnement. De cette rencontre émerge l’énergie que nous investissons pour agir dans notre milieu.

Propre à l’autoévaluation, la distinction entre valeurs et besoins est nécessaire au leader pour ajuster ses décisions, conduire les processus de développement et fluidifier ses relations. « Le respect des engagements pris et l’image d’excellence de l’entreprise sont pour moi omniprésents et j’attends de mes collaborateurs qu’ils agissent en fonction ». Bien sur, ce dirigeant est fondé à affirmer ces valeurs. Mais il s’aperçoit aussi que l’impact de leur rappel sur ses collaborateurs est vite limité.

D’une part, la traduction d’un problème à travers le prisme du décalage présupposé entre valeurs et actions constitue une façon parmi d’autres de se représenter la situation ; d’autre part, la discipline affirmée comme une valeur en soi n’a jamais alimenté la capacité de résolution de problème de qui que ce soit ; elle provoque plus de révolte ou de soumission que d’autonomie. En revanche, lorsque ce leader expérimente d’exprimer ses besoins comme par exemple « j’ai besoin que ce dossier soit bouclé pour la date D pour que je puisse me préparer pour ma rencontre à la date D + n avec nos partenaires », il obtient une écoute différente, ce qui alimente un processus de résolution de problème et de régulation.

L’élévation de son niveau de conscience de soi est la clé qui ouvre des options nouvelles, favorables à la créativité, à la pertinence des actions et à la solidarité au sein de son équipe.

Car la confiance est un processus collectivement construit et les protagonistes d’un système nécessitent espace et temps pour en faire l’expérience. Le « manque de confiance en soi » peut être temporairement masqué par une apparente fermeté d’esprit : dans ce cas l’affrontement énergétivore d’idées et de volontés antagonistes prend le pas sur la confrontation et la régulation.

L’inhibition est une autre façon, fuyante, d’éviter la confrontation souvent en pareil cas confondue avec l’affrontement. La confrontation ouvre un processus de différenciation et de rencontre ; la régulation est un processus de résolution de problème au sein duquel chacun exprime ses pensées, ses sentiments, ses besoins et pose ses demandes. Plus tard, chacun pourra en évaluer les résultats.

C’est ainsi que la conscience de soi constitue le ferment de la confiance en l’autre. « Depuis que j’ai pris le temps de mieux me connaître, je suis plus à l’aise dans les relations avec mes collaborateurs et mes partenaires » reconnaissait ce membre d’un Comité de Direction. La conscience de lui-même dont il a fait l’expérience en se challengeant a ouvert un espace de relations constructives avec son équipe et de développement.



Pour sortir de la crise, les DRH en France se focaliseront sur le développement d’un leadership créatif et la mobilisation de l’intelligence collective.

  • 69% des DRH dans le monde, 68% en France, déclarent le leadership comme un domaine important pour les trois prochaines années.
  • De même 78% des DRH au total et 49% en France voient en la mobilisation de l’intelligence collective un atout.

Cependant l’étude révèle que seuls 31% d’entre eux dans le monde et 16% en France jugent leurs approches efficaces en matière de développement de leadership. En outre, 22% des DRH globalement et 19% en France estiment efficaces leurs pratiques de mobilisation de l’intelligence collective.

Le paradoxe en matière de leadership s’expliquerait par la typologie du leader. La créativité est perçue comme la principale qualité du leadership.


Le leader créatif est capable d’affranchir ses équipes des frontières géographiques, fonctionnelles et générationnelles de l’organisation. Il permet ainsi à son équipe d’être plus agile et de mieux faire face à la complexité de l’environnement. Les investissements dans le développement du leadership des cadres dirigeants se stabilisent ou augmentent pour 91% des DRH en France et 88% dans les économies avancées. Aussi les challenges des stratégies RH se portent d‘avantage sur l’identification de leader créatif, leur formation et le développement de la créativité au niveau de l’entreprise.

La mobilisation de l’intelligence collective repose sur la capacité des organisations à encourager le travail en équipe et le partage des connaissances.


L’emploi d’outils de collaboration éclaire les résultats paradoxaux de l’étude. Ainsi 43% des entreprises se trouvant efficaces à mobiliser l’intelligence collective utilisent  des outils collaboratifs contre 34% en moyenne. La part des entreprises ayant recours fréquemment à ces outils est la plus faible s’agissant de la préservation des informations stratégiques et de l’identification des compétences. Elle se chiffre respectivement à 23% et 19% des sociétés mondialement contre 25% et 3% en France. Or La mobilisation de l’intelligence collective conduit l’entreprise à plus d’agilité et soutient le développement de la créativité.

L’étude fait émerger d’autres particularités de la gestion de la rétention des talents en France. Localement, elle s’appuie pour 54% des DRH sur un meilleur équilibre entre vie professionnelle et personnelle, pour 51% sur l’alignement des valeurs personnelles et organisationnelles, et pour 46% sur les salaires. Dans les autres économies avancées, le développement des carrières et des responsabilités est employé par 48% et 50% des DRH à des fins de rétention.

De même l’enquête montre que les DRH font plus usage des outils analytiques pour analyser le passé que pour prendre des décisions futures. Sur ce dernier point moins de 25% des DRH au total s’aident des technologies décisionnelles. En France ils ne sont que 8% à indiquer les utiliser pour la gestion prévisionnelle de leurs ressources et son alignement à la stratégie d’entreprise. En revanche ce chiffre passe à 26% concernant la gestion de la rétention des talents.

Les DRH confirment les perspectives de reprise économique. Sur les trois prochaines années, accompagner la croissance apparait comme tout aussi prioritaire que la recherche d’efficacité au niveau mondial. Pour la France, la capacité à proposer de nouvelles offres ressort même comme plus importante que les gains en efficacité, 65% contre 54% des réponses. Les DRH sont assez partagés en matière d’approche pour améliorer l’efficacité de leurs organisations soit la rapidité et la flexibilité dans l’allocation des ressources. L’externalisation et l’offshoring devraient se renforcer avec respectivement 46% et 45% des DRH déclarant vouloir augmenter le recours à ces stratégies dans les trois prochaines années.

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