COMMENT GERER LA TRANSITION VERS UN SYSTEME DE GOUVERNANCE HOLACRATIQUE ?

Les 3 règles pour réussir la transition holacratique

  1. Apprendre les principes de base de l’Holacratie
  2. « Faciliter » les réunions
  3. Organiser la structure organisationnelle en cercles semi-autonomes

Principes de base

L’Holacratie utilise trois principes opérationnels sur lesquels les membres de l’organisation pourront s’appuyer, notamment dans des situations inattendues, pour savoir gérer les tensions, les décisions et les informations :

  • Seules les tensions présentes comptent
  • Tout chose (décision, politique, rôles, …) peut être reconsidérée à tout instant
  • Une bonne décision est une décision « faisable » maintenant (et pas nécessairement la meilleure décision)

L’objectif de ces principes est d’arriver aux meilleures décisions sur le long terme, en regardant toujours la direction la plus « faisable » durant les réunions et en intégrant, continuellement, de nouvelles informations au fur et à mesure qu’elles deviennent disponibles. L’utilisation de ces principes impactent directement l’agilité et la performance de l’organisation parce que les décisions peuvent être prises bien plus rapidement et parce que les solutions sont qualitativement meilleures sur le long terme.

 

Facilitation des réunions

La mise en œuvre de l’Holacratie implique, au minimum, la tenue de deux types de réunions : les réunions de gouvernance et opérationnelles.

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Cette distinction améliore la qualité des deux processus de base d’une organisation : le processus de gouvernance (« comment s’organiser ? ») et le processus opérationnel (« que devons-nous faire ? »).
Ces réunions sont animées par un facilitateur élu qui est garant du processus holacratique.
C’est la combinaison d’un processus clair et d’un facilitateur qui garantissent que les réunions ne sont plus prises en otage par des discussions longues et frustrantes, que les réunions durent moins longtemps et sont plus efficaces, afin qu’il reste davantage de temps effectif pour le « véritable travail » et que l’organisation ait davantage de chances d’atteindre ses objectifs.

Les réunions de gouvernance
« Transformer l’organisation en créant l’espace pour répondre aux tensions »

Une réunion de gouvernance est dédiée aux aspects de gouvernance tels que les changements de politiques, la définition des responsabilités ou les limitations d’autorité. Le résultat de telles réunions consiste en la création/définition de rôles et de redevabilités clairs nécessaires pour gérer les tensions qui sont remontées dans de telles réunions.

Le processus utilisé pour faciliter une réunion de gouvernance est appelé « processus intégrateur de décision » (integrative decision-making). Son objectif est d’intégrer les objections valables dans les propositions faites en réunion pour les améliorer tout en évitant les discussions contre-productives.

Le processus intégrateur de décision distingue l’Holacratie de la démocratie ou des modèles de gouvernance basé sur le consensus. Le risque de la démocratie – règle majoritaire – est que le vote minoritaire ne soit pas intégré alors qu’il peut contenir des informations vitales pour l’organisation (voir « Ne jamais négliger la jauge de carburant »). Le principe du consensus – tout le monde doit être d’accord – prend la minorité en compte mais conduit souvent à des réunions sans fin qui se terminent par un compromis « boiteux ». Le processus intégrateur de décision vise à aller vite mais sans ignorer l’information potentiellement vitale d’une voix minoritaire. Comment est-ce possible ? Parce que s’il existe une objection forte et argumentée, on y prêtera attention même si personne d’autre que l’objecteur ne partage l’objection.

Le facilitateur permet de créer l’espace au sein duquel l’équipe pourra aller au cœur des choses les plus essentielles, rapidement. Il ne permettra pas des arguments tels que « oui, mais si… » qui sont en contradiction avec le principe de pilotage dynamique puisque les arguments ne portent pas sur des tensions présentes mais sur des spéculations ou des suppositions futures et hypothétiques. Il sera donc garant de l’intégrité de la réunion et devra, le cas échéant, stopper les arguments invalides ou distrayant ; ce faisant, il émergera de la réunion une sorte de champ de conscience collectif qui ne sera plus perturbé par les egos individuels mais au contraire magnifié par l’énergie et la bonne volonté de chacun.

Les réunions opérationnelles
« Décider rapidement et efficacement »

Les réunions opérationnelles ont une énergie différente des réunions de gouvernance. Ici, il s’agit de prendre des décisions rapides et efficaces par rapport aux points de l’ordre du jour, et de déléguer les redevabilités, un peu comme dans une gare de triage. Les discussions autour de chaque point de l’agenda ne prennent pas plus de cinq minutes mais le facilitateur s’assure que l’équipe traite tous les points de l’agenda dans le temps imparti.

Une organisation structurelle innovante

Pour renforcer l’impact positif des principes et des pratiques précédents, l’Holacratie introduit deux innovations importantes dans la structure organisationnelle qui permettent de fluidifier l’information et d’intégrer rapidement les changements structurels sans perdre le contrôle ou la direction de l’organisation. Ce sont :

  • Les cercles dynamiques,
  • Les doubles liens.

 

Les cercles dynamiques

Les cercles ne sont pas fondamentalement différents des départements d’une organisation standard et peuvent correspondre à une business unit, un centre de profit, une direction ou un projet.

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La différence majeure est que les cercles sont « auto-organisés », c’est à dire qu’ils créent leurs propres rôles et redevabilités. Mais « auto-organisés » ne signifie pas « auto-dirigés » puisque c’est le management du cercle « supérieur » qui va définir les objectifs du cercle « inférieur », et désigner le responsable qui dirigera ce cercle pour répondre aux objectifs fixés. En s’appuyant sur le forum apporté par les réunions de gouvernance pour traiter les questions d’organisation, chaque cercle devient une unité organisationnelle extrêmement agile qui s’adapte au changement et évolue avec souplesse.

Les doubles liens

L’Holacratie crée une division fonctionnelle entre le rôle de management dans le cercle (« lien leader ») et le rôle de représentant des intérêts du cercle auprès du cercle supérieur (« lien représentant »).

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Le lien leader est généralement le responsable de l’équipe et est désigné par le management du cercle supérieur. Il est responsable de produire les résultats attendus par son management et possède l’autorité de décider au sein de son cercle. Le lien leader n’est cependant pas habilité à représenter son cercle auprès du cercle supérieur car cela relève de la responsabilité du lien représentant. Cette personne est élue par le cercle, lui conférant un haut degré de responsabilité vis à vis de l’organisation, et rendant le cercle lui-même redevable de représenter ses besoins et ses intérêts auprès du management supérieur.
La notion de double lien libère le « middle management » de tout conflit d’intérêt puisque le « lien représentant » est responsable de représenter les intérêts du cercle, ce qui laisse au « lien leader » toute la liberté de se focaliser sur les objectifs que lui a fixés son management. Cela crée un flux d’information entre les niveaux hiérarchiques de l’organisation, le management étant informé de ce qui se passe dans les cercles inférieurs et les collaborateurs pouvant faire confiance dans le fait que leurs intérêts sont représentés dans les instances supérieures.

 

 

http://www.integralvision.fr/

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