Les grands leaders ont généralement un point commun : une profonde connaissance d’eux-mêmes. Ils connaissent leurs qualités naturelles, qu’ils utilisent à bon escient, et ne sont pas dupes de leurs faiblesses, qu’ils compensent en utilisant les talents des autres. F. D. Roosevelt.

Leadership & Conscience

Parfois, dans notre vie ou dans ma journée, nous pouvons accueillir la réalité présente, sans peur et sans filtre ; à d’autres instants, nous sommes imprégnés de certaines habitudes mentales et affectives et nous ne nous rendons pas compte de ne percevoir qu’une partie de la réalité. Dans le premier cas, nous allons pouvoir agir dans un juste leadership, dans le second, nos projections vont obscurcir nos décisions. Comment devenir conscients de quand, comment et pourquoi nous nous décentrons ?

Le Leadership “visionnaire” pour changer le monde

À un certain moment de notre vie, nous avons tous probablement ressenti le désir de changer le monde. Ce désir émane généralement d’une “vision” qui pressent que, d’une manière ou d’une autre, nous avons les moyens de contribuer à rendre le monde meilleur. De telles visions impactent fortement la direction et le sens que nous donnons à nos vies et à notre travail. Elles stimulent en effet notre motivation et notre dynamique de changement à de nombreux niveaux.

Créer un monde auquel les Hommes ont envie d’appartenir

Impacter le monde autour pour un monde meilleur. Rendre chacun plus responsable. Rendre chacun co-créateur du changement. Les compétences évoquées dans cette session ont été modélisées et inspirées par des leaders et managers du monde entier. Ces compétences incluent communiquer, interagir et gérer les relations internes à une organisation, un réseau ou un système social.

La conscience de soi émotionnelle, au fondement du leadership

« Je ne peux plus supporter les atermoiements de ce collaborateur », s’emporte cette dirigeante. Sa colère lui semble la « juste » réponse à la pression que les conséquences d’erreurs à répétition de la part du collaborateur exercent sur elle, entre autre.

Dans le déroulé de son coaching, elle identifie que la situation génère surtout pour elle de l’inquiétude et que, avant tout, il est nécessaire d’adopter des mesures protectrices pour la structure. Elle prend conscience de la confusion entre colère et peur et fait l’expérience de la distinction des émotions, comme élément fondateur de son processus décisionnel. Elle intègre cette expérience et modifie les rôles et la répartition des fonctions, ces deux points étant au moins aussi déterminants pour la problématique que les défaillances individuelles du collaborateur. A défaut, en suivant sa colère première, elle prenait le risque, en sanctionnant le collaborateur, d’aggraver le problème plutôt que le solutionner, de radicaliser les relations et de se créer un nouveau problème. Reconnaissance de la dimension émotionnelle inhérente et inévitable à la pertinence de nos pensées et à la congruence dans nos actions et juste appréciation de son intensité sont des cartes d’atout majeur pour la réussite des décideurs.

Toute action est la résultante du processus de conscience vigilante orientée sur le monde extérieur et sur les objets inscrit dans le champ de focalisation de notre attention « perception d’un stimulus ? Émotion ? Pensée ? Action ».

Au mieux nous comprenons le sens de telle émotion (principalement joie, tristesse, colère, peur) par rapport à une situation donnée, au mieux nous pouvons y faire face de façon appropriée. Nos émotions traduisent la satisfaction de nos besoins ou nos frustrations.

Les dirigeants, les managers et les équipes ont besoin de se sentir en sécurité pour agir, d’être informés pour avoir une vision, stimulés pour décider ou encore de se sentir considérés pour négocier. En outre, si la satisfaction de nos besoins nous motive elle est corrélée à l’orientation de nos stratégies et des nos actions ; cette orientation est le fruit de la rencontre de nos valeurs avec notre environnement. De cette rencontre émerge l’énergie que nous investissons pour agir dans notre milieu.

Propre à l’autoévaluation, la distinction entre valeurs et besoins est nécessaire au leader pour ajuster ses décisions, conduire les processus de développement et fluidifier ses relations. « Le respect des engagements pris et l’image d’excellence de l’entreprise sont pour moi omniprésents et j’attends de mes collaborateurs qu’ils agissent en fonction ». Bien sur, ce dirigeant est fondé à affirmer ces valeurs. Mais il s’aperçoit aussi que l’impact de leur rappel sur ses collaborateurs est vite limité.

D’une part, la traduction d’un problème à travers le prisme du décalage présupposé entre valeurs et actions constitue une façon parmi d’autres de se représenter la situation ; d’autre part, la discipline affirmée comme une valeur en soi n’a jamais alimenté la capacité de résolution de problème de qui que ce soit ; elle provoque plus de révolte ou de soumission que d’autonomie. En revanche, lorsque ce leader expérimente d’exprimer ses besoins comme par exemple « j’ai besoin que ce dossier soit bouclé pour la date D pour que je puisse me préparer pour ma rencontre à la date D + n avec nos partenaires », il obtient une écoute différente, ce qui alimente un processus de résolution de problème et de régulation.

L’élévation de son niveau de conscience de soi est la clé qui ouvre des options nouvelles, favorables à la créativité, à la pertinence des actions et à la solidarité au sein de son équipe.

Car la confiance est un processus collectivement construit et les protagonistes d’un système nécessitent espace et temps pour en faire l’expérience. Le « manque de confiance en soi » peut être temporairement masqué par une apparente fermeté d’esprit : dans ce cas l’affrontement énergétivore d’idées et de volontés antagonistes prend le pas sur la confrontation et la régulation.

L’inhibition est une autre façon, fuyante, d’éviter la confrontation souvent en pareil cas confondue avec l’affrontement. La confrontation ouvre un processus de différenciation et de rencontre ; la régulation est un processus de résolution de problème au sein duquel chacun exprime ses pensées, ses sentiments, ses besoins et pose ses demandes. Plus tard, chacun pourra en évaluer les résultats.

C’est ainsi que la conscience de soi constitue le ferment de la confiance en l’autre. « Depuis que j’ai pris le temps de mieux me connaître, je suis plus à l’aise dans les relations avec mes collaborateurs et mes partenaires » reconnaissait ce membre d’un Comité de Direction. La conscience de lui-même dont il a fait l’expérience en se challengeant a ouvert un espace de relations constructives avec son équipe et de développement.


Advertisements