Le concept d’E-leadership comme étant un point clé du management des équipes virtuelles. C’est justement l’objectif de la recherche suivante.

L’E-leader : ses rôles et ses fonctions ; le management par la confiance

Les nouveaux paramètres du contexte virtuel introduisent des changements considérables sur le leadership. Les e-leaders sont confrontés à de nouveaux défis liés à la distorsion des processus de communication, à la diversité culturelle des membres, aux problèmes technologiques, etc. Ils doivent, de ce fait, intégrer la virtualité dans leurs comportements et fonctions afin d’assurer la gestion de leurs équipes et garantir leurs succès. Ces changements concernent, entre autres, le développement des relations interpersonnelles et plus particulièrement la confiance. Cette variable devient un facteur permettant de résoudre les problèmes liés au contrôle et à la supervision qui deviennent inopérables dans le contexte des équipes virtuelles.

Le paradoxe de la confiance dans les équipes virtuelles pousse les e-leaders à développer de nouveaux mécanismes pour la construire et la gérer. D’un côté, elle est considérée comme un facteur important pour la coopération, la coordination et l’exécution du travail en l’absence des mécanismes de contrôles traditionnels. D’un autre côté, il devient difficile de l’instaurer et de la développer, étant données la dispersion géographique des membres des équipes virtuelles, leur diversité et la durée de vie de l’équipe parfois courte. Le rôle de l’e-leader dans la gestion de la confiance est alors mis en relief puisque plusieurs études ont montré que les équipes ayant un leader arrivent à développer un niveau de confiance plus élevé que les équipes autodirigées (Jarvenpaa et al., 1998).

La confiance et le leadership dans les équipes virtuelles

Les e-leaders doivent prendre en considération les spécificités de la confiance dans les équipes virtuelles, confiance qualifiée de confiance instantanée (Meyerson et al., 1996). De nouveaux facteurs autres que la proximité physique ou les similarités des membres, deviennent indispensables pour le développement de la confiance instantanée. L’e-leader doit favoriser la dimension cognitive de cette forme de confiance pour assurer ses effets sur les autres variables organisationnelles. Meyerson et al., (1996) l’ont qualifié de « forme d’action dépersonnalisée » pour expliquer la prédominance de la dimension cognitive sur la dimension affective. En effet, elle se développe sous l’effet des actions et des réalisations plutôt que les sentiments. C’est en ce sens qu’elle est plus influencée par les interactions focalisées sur le travail, que celles orientées vers les informations personnelles et sociales (Daassi et al., 2006 ; Iacono et Weisband, 1997).

Selon la théorie de la complexité comportementale, validée dans le contexte virtuel (Yoo et Alavi, 2004), l’e-leader doit développer un portefeuille de comportements à la fois complémentaires et contradictoires pour assurer la gestion de son équipe et le développement des relations de confiance. L’étude a mis en relief les rôles de prise d’initiative, d’intégration et de direction. D’autres études ont montré que les e-leaders assurent l’accomplissement du travail, la gestion des besoins des membres et la cohésion de l’équipe. Pour ce faire, ils mettent en place des mécanismes de coordination adaptés aux échanges électroniques et à la dispersion des membres, s’assurent de la disponibilité des outils technologiques et de leur

accessibilité par tous les membres ainsi que de leur maîtrise par ces derniers. Ils doivent également favoriser les échanges d’informations personnelles pour faciliter la construction d’un contexte social partagé. Ils doivent aussi mettre en place des stratégies de résolution de conflit favorisant la cohésion de l’équipe et la construction de son identité.

Tous ces facteurs se conjuguent pour influencer la relation entre le leader et les membres de son équipe qui, selon la théorie de l’échange leader-membre, est également influencée par d’autres variables. Les développements théoriques issus de la théorie de la complexité comportementale, et la théorie de la confiance instantanée ont été mobilisés pour concevoir un modèle théorique du rôle du leader dans la construction et le développement de la confiance dans les équipes virtuelles (voir figure suivante).

– Pour la confiance : Le niveau de confiance est influencé par le style d’interaction, le contenu, les modes et la fréquence de communication. La confiance est plus favorisée par des messages orientés vers le travail que par les messages à orientation personnelle, par l’alternance entre différents moyens de communication variant dans leur richesse et par le maintien d’une fréquence régulière de communication et d’un feedback rapide. Notons que le fait que les membres de l’équipe se connaissent n’a pas eu d’effet sur le niveau de confiance.

– Pour le leadership : Les leaders des équipes envoient plus de messages que les autres membres. Les leaders essayent de garder un style dynamique et optimiste et sont des preneurs d’initiatives depuis la constitution de l’équipe jusqu’à la remise du travail final, des coordinateurs, des directeurs et des facilitateurs dans la mesure où ils interviennent pour résoudre les problèmes et les malentendus. Lorsque l’e-leader ne trouve pas de réponse de la part des autres membres ; cela contribue à la destruction du climat de confiance et d’entente qui règne au départ dans l’équipe.

La question qui se pose : la seule l’existence d’un e-leader est suffisante pour construire des relations de confiance ?

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