Excellent article par Clark G.KHADIGE, dba, desg

L‘Intelligence Collective, « …dans sa dimension opérationnelle, est la capacité d’une organisation, ou d’un collectif, à se poser des questions et à chercher les réponses ensemble et, pour cela, mettre en commun les connaissances acquises par chaque individu travaillant dans l’entreprise ». Cette mise en commun, catégorisée immédiatement en fonction du sujet au centre des réunions, a besoin d’être gérée c’est-à-dire classifiée suivant des thèmes particuliers, afin d’être  utilisable rapidement.

L’entreprise intelligente est donc celle qui sait collecter, catégoriser, diffuser et gérer les connaissances acquises de sources différentes comme la recherche marketing, l’expérience individuelle et la culture dans son sens académique, général et professionnel. On constitue, alors, une nouvelle force, une ressource stratégique qui peut être décisive: l’information.

L’insuffisance professionnelle est souvent due à ce manque de savoir retrouver et utiliser toute l’information que les marchés procurent. Elle est souvent issue du fait que si l’information est reçue, elle n’en est pas moins souvent oubliée dans les tiroirs. Or, l’information doit servir à quelque chose, sinon à quoi bon perdre son temps à la collecter. On introduit, ici, une nouvelle notion de fonction stratégique : la gestion du savoir, celle des connaissances, ce que les anglo-saxons ont reconnu sous le nom de Knowledge Management.

Le Knowledge Management, pour prendre une des définitions les plus simples, est l’action de capitaliser des connaissances et de les partager (Capitaliser signifie formaliser une information hors de la tête de celui qui la détient pour ensuite pouvoir la mettre à disposition de l’organisation, la partager[1]).

Pour commencer, une distinction doit être faite entre la notion d’information et celle de  la connaissance[2] :

–         L’information est un objet, susceptible de traitements, de maniements, de manipulations, très divers, au travers de supports multiples.

–         La connaissance est un phénomène spécifiquement humain, qui concerne la pensée dans ses cadres relationnels actifs et contextuels ; chaque connaissance vient s’inscrire dans un processus dans lequel d’autres connaissances sont déjà présentes; la connaissance individuelle vient s’inscrire dans des systèmes collectifs de connaissance.

L’ensemble des informations traitées, (analysées et donc source de raisonnement et de culture), se transforme en connaissances qui deviennent alors l’outil privilégié de la planification et de l’organisation des activités de l’entreprise, dans le sens où l’entreprise va agir en «connaissance de cause», ce qui veut souvent dire réduire le risque à sa plus simple expression. L’enjeu stratégique, une fois de plus, est de savoir tout transformer en connaissances utiles.

Quels pourraient être alors l’utilisation des nouveaux lots de connaissances que l’entreprise récolte ? Quel intérêt a-t-elle à investir temps, argent et ressources humaines dans un tel projet? A première vue, il en existe plusieurs, comme celui d’aborder les changements en toute sérénité.

Cependant, l’apport des informations va mettre en relief un phénomène courant, celui de la cannibalisation des données, c’est-à-dire leur remplacement par des données nouvelles. Tandis que ces dernières vont apporter du nouveau permettant à l’entreprise de faire des bonds en avant, les premières informations deviendront obsolètes et seront reléguées à l’oubli. Elles seront, cependant, conservées car l’intelligence de contrôle et l’intelligence évaluatrice s’y référeront afin de restituer les résultats atteints en fonction des facteurs présents et actifs de la situation originale.

Si la connaissance évolue, sa concrétisation va se traduire par des changements aux différents niveaux de la technologie, de la production et de l’innovation non seulement dans les méthodes de travail et de production, mais aussi au niveau des produits et des styles de vie. Rappelons-nous que le marketing, aussi bien que la recherche et le développement ont pour finalité de trouver des moyens pour faciliter la vie quotidienne des consommateurs, des clients et de l’entreprise elle-même.

La sérénité managériale sera le fait d’une anticipation de situations futures et nécessite une préparation mentale aux changements inévitables qu’apporte l’évolution des connaissances. Prévoir et s’adapter avant, plutôt que subir des conséquences fâcheuses, sont les mots clefs à retenir.

1- Enjeux et Compréhension

Dès l’antiquité, Aristote posait déjà la question de l’intelligence collective[3]: « Qu’il faille que le souverain soit plutôt la masse que la minorité des meilleurs, semblerait résoudre la question, et, malgré des difficultés, offrir une part de vérité. Il est possible en effet que la majorité, dont chaque membre n’est pas vertueux, réunie toute ensemble soit meilleure que l’élite, non pas séparément mais collectivement, de même que les repas à frais communs sont meilleurs que ceux qui sont organisés sur la dépense d’un seul. Etant donné qu’ils sont nombreux, chacun détient une part de vertu et de sagesse, et, de cette réunion, la masse devient comme un seul homme, à plusieurs pieds et plusieurs mains, et pourvu de plusieurs sensations, et il en va de même pour son caractère et son intelligence[4]« .

Pour l’entreprise d’aujourd’hui, l’enjeu est la performance. Celle-ci pourrait se comprendre par l’association des performances individuelles qui, elles, seraient la résultante d’un ensemble de compétences personnelles. Ainsi, la performance de l’entreprise serait la somme totale de l’ensemble des compétences du personnel, de la pensée managériale dictant les procédures efficaces de gestion, et de l’utilisation parfaite et totale des outils et matériels dont l’entreprise dispose. Seule la compétence est légitime, puisque elle seule construit la performance[5].

C’est donc que «la performance collective mène à une supériorité de la somme des performances individuelles[6]». L’intelligence est donc bien dans sa dimension opérationnelle, la capacité d’une organisation, d’un collectif à se poser des questions et à chercher les réponses ensemble.

Cependant, le concept d‘Intelligence Collective doit être compris en association avec le concept de gestion stratégique du Knowledge Management qui, pour en prendre une définition simple, est l’action de capitaliser des connaissances et de les partager[7]. Comprendre ce phénomène  implique de comprendre le principe de la gestion dusavoir et celui, non moins important de la gestion des savoirs. Ainsi, gérer le savoir c’est gérer l’ensemble des connaissances acquises par la recherche, l’expérience, l’expérimentation, la spécialisation et l’expertise. C’est donc l’acquis d’informations accumulées dès la naissance, et des échanges qui forgent l’intelligence de l’être humain en fonction de ce qu’il sait et des objectifs qu’il se fixe.

L’enjeu stratégique interne veut que la performance collective soit supérieure à la somme des performances individuelles et démontre la nécessité d’accroître les relations entre les membres et les entités fonctionnelles, ainsi que l’usage réfléchi des ressources de cette organisation pour développer son intelligence et capitaliser les informations nécessaires. On parlera alors d’Intelligence Organisationnelle.

Comme l’explique Richard McDermott, (président de McDermott Consulting) : « L’Intelligence Humaine dépend de connexions neuronales. L‘Intelligence Organisationnelle, quant à elle, dépend de connexions interpersonnelles ». Ce qui est valable entre les membres d’une organisation, l’est également, d’un point de vue systémique, entre l’entreprise et son environnement. Il s’agit de l’émergence du concept de l’organisation étendue dans le cadre de relations, d’interconnexions plus nombreuses avec l’environnement extérieur, c’est-à-dire le savoir capitaliser des avantages et opportunités offerts par les marchés avec lesquels l’entreprise interagit.

Le facteur principal est de comprendre comment  pouvoir développer une Intelligence Collective tout en conservant une Intelligence Individuelle[8].

Sur la notion d’Intelligence Individuelle, Howard Gardner, (psychologue à Harvard), affirme qu’il existe au moins huit formes d‘Intelligence Humaine:

Ø  verbale (pour communiquer),

Ø  rationnelle (logico-mathématique),

Ø  musicale (donner du sens à des sons),

Ø  spatiale (percevoir des images et les reproduire),

Ø  kinesthésique (maîtrise de son corps, du mouvement),

Ø  intra personnelle (capacité à se comprendre),

Ø  interpersonnelle (capacité à comprendre l’autre, empathie)

Ø  naturaliste (capacité à comprendre son environnement).

Auxquelles on pourrait rajouter :

Ø  L’Intelligence Pratique qui est la faculté de comprendre et de manipuler intentionnellement, et par un esprit de curiosité et de logique, des éléments en présence, (l’expérience est l’atout majeur),

Ø  L’Intelligence Subtile : qui est une faculté de comprendre au moment même avec la perspective de voir l’aboutissement de l’information reçue, en projetant cette information suivant les conséquences que l’on voudrait réaliser ou imposer,

Ø  L’Intelligence Académique qui est la résultante de l’acquis des connaissances, faculté de raisonner, analyser les données suivant une méthodologie scientifique et, finalement, apporter quelque chose qui ne soit pas seulement nouveau mais surtout innovateur.

L‘Intelligence Collective serait aussi la faculté de pouvoir lier les fonctions d’administration avec celles de commercialisation et les diverses ressources dont dispose l’entreprise. Il faut donc être à l’écoute des réflexions qui pourraient être émises par les couches inférieures des ressources humaines,(somme des Intelligences Individuelles), afin  de maximiser les efforts, par un acte volontaire et réfléchi, et d’optimiser les résultats.

Considérer donc l’Intelligence comme une ressource managériale, à condition qu’elle soit une intelligence d’entreprise c’est-à-dire un ensemble d’intelligences individuelles, canalisatrices des énergies nécessaires à la mise en marche de l’activité d’entreprise. L’objectif nouveau est de construire une intelligence collective  en coopération avec l’environnement externe. Il est donc nécessaire de pouvoir tout mobiliser.

Il est donc à prévoir que l’intelligence sera, d’une autre part, un des facteurs décisifs du développement durable. Pour ce faire, l’entreprise devra composer avec son environnement externe, mais proche, dans le sens d’une consultation bien définie et coopérer étroitement avec lui. L’objectif est de collecter suffisamment de données,  de ressources et de moyens pour atteindre les buts espérés.

Ici interviennent fortement l’Intelligence Relationnelle et l’Intelligence Active :

1 – L’Intelligence Relationnelle est celle avec laquelle les entreprises vont établir des relations à court, moyen et long termes avec l’environnement externe.  Il ne s’agit pas, aujourd’hui, de simplement proposer un bon produit avec un bon prix et une qualité supérieure, mais veiller à l’intérêt du consommateur.  Ainsi, établir des liens avec :

Ø  Les clients acheteurs et les clients consommateurs,

Ø  Les fournisseurs de matières brutes, qui seront transformées en matières premières, dans un premier lieu,  et  ensuite transformées en produits finis qui seront proposés sur le marché,

Ø  Les actionnaires et les employés,

Ø  Les ONG, gouvernements, etc…

2 – L’Intelligence Active, qui suivra trois phases :

Ø  La phase Proactive, qui permet d’agir avant la concurrence, à condition que l’entreprise ait appliquée une stratégie de connaissances, c’est-à-dire l’application de l’Intelligence Economique dans le sens où cette intelligence va permettre de comprendre la manière de penser de cette concurrence. Cela offrira l’avantage de prévoir le prochain mouvement qu’elle entreprendra.

Ø  La phase Active, l’application de stratégies marketing et/ou managériales. Elle représente la situation d’affrontement entre sociétés concurrentes et où la communication, les produits et services liés, ainsi que les services du secteur tertiaire, vont tenter de se partager les faveurs des consommateurs.

Ø  La phase Réactive, où l’entreprise,  avec les moyens dont elle dispose, tente de réagir aux stratégies concurrentes. La concurrence agit sur un marché avec autant d’intensité et de créativité dont elle est capable afin, elle aussi, de se tailler une part importante des marchés.

L’Intelligence Active permettra de faire la part de l’imprévisible, c’est une obligation plus qu’une nécessité. La concurrence va réagir d’une manière comme une autre, avec plus ou moins de force suivant les possibilités du moment. Dans tout plan d’action, il faut prévoir une « caisse de réserve », une alternative qui permet soit de bloquer l’action adverse, soit de faire retraite en minimisant les pertes. Ces pertes doivent être comptabilisées soit dans le segment dit investissement, soit dans celui dit sacrifice,  stratégie de recul pour mieux avancer.

Elle est donc suffisamment entreprenante et entraînante, démontrant par là, son aptitude à conduire, en toute sécurité, l’entreprise dans uncontexte soumis à l’incertitude. Elle permettra, d’autre part, de déterminer quels types de stratégies ouvertes, c’est-à-dire directement applicables, établir des relations dites de partenariat, prendre en compte le positionnement des autres parties prenantes et savoir choisir sa communication afin de sensibiliser, d’impliquer et d’entraîner collaborateurs et partenaires, (stakeholders et stockholders).

Il est faux de croire que si une stratégie a marqué des points essentiels une première fois, elle en marquera encore une seconde fois. La concurrence sera présente et sur le qui-vive et le succès, s’il intervient, sera aussi dû à la chance. Mais l’élément de surprise est passé, le succès sera donc amoindri, et la stratégie affaiblie. Le pot aux roses est vite découvert.

Il ne s’agit plus, ici, de conforter les compétences collectives mais de les synchroniser dans un même processus de travail. Il faut doncapprendre à raisonner ensemble[9], par l’échange des connaissances et du savoir de chacun, partager, analyser et déduire pour pouvoir appliquer en toute efficacité. L’Intelligence Collective est, donc, dans sa dimension opérationnelle, la capacité qu’une organisation de se poser des questions et chercher les réponses.

2- Intelligence Collective et prise de décisions

Faut-il considérer que l’Intelligence Collective peut entraîner une prise de décisions sans failles ? La décision prise sera-t-elle suffisamment intelligente pour donner les résultats escomptés ? Pierre Lévy nous en donne son point de vue :

«La masse n’a pas toujours raison, surtout s’il s’agit d’une masse moutonnière et conformiste qui ne remet rien en question. C’est pourquoi le projet de l’Intelligence Collective consiste précisément à valoriser toute la diversité des connaissances, des compétences et des idées qui se trouvent dans une collectivité et à organiser cette diversité en un dialogue créatif et productif. La culture de l’Intelligence Collectivetravaille à établir de manière douce et pacifique un « multilogue » ouvert, qui est préférable aussi bien au cloisonnement et à l’isolement des intelligences, qu’à l’uniformité bien pensante ».

Les décisions prises ne sont donc pas toujours positives et n’atteignent pas nécessairement les buts prévus. Si les données de base sont erronées, ou mal utilisées parce que mal comprises, ou mal situées, la prise de décisions peut être faussée et les conséquences contraires à ce qui était attendu. D’autre part, si les membres du conseil de réflexionperçoivent, ou comprennent, l’information de manières différentes à cause de connaissances ou d’expériences personnelles variées, la décision pourrait paraître moins intelligente (ou pas intelligente du tout), ce qui entraînerait une désorientation de la stratégie et ferait encourir à l’entreprise un effet de boomerang.

Ainsi, cela nécessiterait qu’un barème d’évaluation et une échelle d’application, établis en fonction des objectifs, soient suivis lors de la prise de décisions. Ajoutons à cela, que les sources, causes, faits et effets doivent être considérés, dans cette prise de décisions. La consultation démocratique et le recours à l’intelligence produirontnécessairement la décision finale[10].

L’affaire n’est pas simple. VACHEYROUT[11], (2003), parle d’un « mic mac » possible à la prise de décisions : «La masse moutonnière et conformiste qui ne remet rien en question relève du Management de l’Abrutissement Collectif, MAC, (qui s’appuie sur le mensonge, la force, voire la violence) auquel il est préférable de substituer le Management de l’Intelligence Collective, MIC, (qui s’appuie sur la transparence le pacifisme, voir la douceur) dans la mesure ou le terme Intelligence est pris au sens de «comprendre», (c’est à dire qui n’exclue rien). La difficulté est de trouver les managers «Intelligents» qui devraient émerger de la «démocratie participative» avec l’aide des TIC, (Techniques de l’Information et de la Communication)».

Il ne s’agit plus donc d’abrutir par un volume d’informations souvent contradictoire et peu constructif[12], (MAC), ni de trop compter sur une compréhension issue de perceptions diverses, (MIC), mais de se servir de données réelles en faits, en objectifs, en temps et en espace afin d’agir.

Faudrait-il aussi, à l’instar de Bernard LE CLECH[13], (2003), penser «… un projet de changement managérial global… », mais qui nécessite du temps ? Ce changement managérial global, ne serait-il pas, dans une certaine limite, la construction d’une pensée managériale assez flexible pour s’adapter naturellement aux changements ?

De là, une question se pose : «Une action est-elle de meilleure qualité si on mobilise l’intelligence de plusieurs personnes pour la concevoir ? », et un choix reste à faire : «Est-ce que l’union fait la force » ? C’est : «… cette richesse de communication et d’échanges qui forge l’intelligence de l’homme[14]… ». Comme le disait le Prix Nobel d’économie Friedrich Hayek, « Pratiquement tout le monde détient…une information unique qui ne peut être utilisée qu’avec « sa coopération active[15]« .

Capitaliser donc l’Intelligence revient à rechercher l’information et la partager afin de l’analyser et en tirer des conclusions solides. Ce sont, cependant, deux activités qui ne peuvent être imposées, quelqu’en soient les besoins. Cela nécessite le désir de surmonter des obstacles, à commencer par celui de la nature humaine, de laisser apparaître la coopération individuelle volontaire et de surmonter certains types d’obstacles[16] :

Ø Le manque de volonté à chercher de l’aide, (syndrome du Not Invented Here),

Ø L’incapacité à trouver l’information qu’on cherche, (effet aiguille dans une meule de foin),

Ø Le manque de volonté d’apporter de l’aide, (problème de l’accumulation d’expertise non partagée),

Ø L’incapacité à travailler ensemble (absence de compétences et d‘Intelligence Relationnelle).

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

BREGEON J., (2003),  Intelligence collective et développement durable – Lettre d’information sur le management de l’intelligence collective – Edition du 26 Mai 2003 – www.axiople.org.

MARQUIS M., (2003),  Intelligence collective et développement durable – Lettre d’information sur le management de l’intelligence collective – Edition du 26 Mai 2003 – www.axiople.org.

VACHEYROUT Philippe – « Intelligence collective et développement durable » – Lettre d’information sur le management de l’intelligence collective – Edition du 26 Mai 2003 – www.axiople.org.

LE CLECH B., (2003)  – « Intelligence collective et développement durable » – Lettre d’information sur le management de l’intelligence collective – Edition du 26 Mai 2003 – www.axiople.org

JAMIN, R., (2003) – « Intelligence collective et développement durable » – Lettre d’information sur le management de l’intelligence collective – Edition du 26 Mai 2003 – www.axiople.org

KIM C., et MAUBORGNE R., –  Harvard Business Review, Janvier 2003, p134.

BROTHIER, C., – « Intelligence collective et développement durable » – Lettre d’information sur le management de l’intelligence collective – Edition du 26 Mai 2003 – www.axiople.org

ZARA, O., Le management de l’Intelligence Collective – www.axiopole.com

http://aim-km.ifrance.com/aim-km/Prestations/La_dynamique_KM/la_dynamique_km.html: Aristote, extrait de La Politique, Livre III, chapitre XI.

 


[1] ZARA, O., Le management de l’Intelligence Collective – www.axiopole.com

[3] ZARA, O., op.cit.  Page 1.

[4] Aristote, extrait de La Politique, Livre III, chapitre XI.

[5] ZARA, O., op.cit.

[6] ZARA, O., op.cit.

[7] Capitaliser signifie formaliser une information hors de la tête de celui qui la détient pour ensuite pouvoir la mettre à disposition de l’organisation, la partager. Olivier Zara – op.cit.

[8] ZARA, O., op.cit. – Page 9.

[9] BREGEON J., (2003),  Intelligence collective et développement durable – Lettre d’information sur le management de l’intelligence collective – Edition du 26 Mai 2003 –www.axiople.org.

[10]MARQUIS M., (2003),  Intelligence collective et développement durable – Lettre d’information sur le management de l’intelligence collective – Edition du 26 Mai 2003 – www.axiople.org.

[11] VACHEYROUT Philippe – « Intelligence collective et développement durable » – Lettre d’information sur le management de l’intelligence collective – Edition du 26 Mai 2003 – www.axiople.org.

[12] Comprendre par là que le trop d’information mal géré a plus une tendance à créer un chaos  dans l’esprit des preneurs de décisions, dont la conséquence prévisible est la « non prise de décisions » du à une incertitude inappropriée.

[13] LE CLECH B., (2003)  – « Intelligence collective et développement durable » – Lettre d’information sur le management de l’intelligence collective – Edition du 26 Mai 2003 – www.axiople.org

[14] JAMIN, R., (2003) – « Intelligence collective et développement durable » – Lettre d’information sur le management de l’intelligence collective – Edition du 26 Mai 2003 – www.axiople.org

[15] KIM C., et MAUBORGNE R., –  Harvard Business Review, Janvier 2003, p134.

[16] BROTHIER, C., – « Intelligence collective et développement durable » – Lettre d’information sur le management de l’intelligence collective – Edition du 26 Mai 2003 – www.axiople.org