LE  COTÉ  NÉGATIF DE L’INTELLIGENCE RELATIONNELLE

Par  Clark  G. KHADIGE, dba, desg

Et Ghislaine M. NACCOUR, MBA

Il ne peut y avoir de meilleur titre, et de plus significatif, donné à un article que celui de L’enfer, c’est les autres quand il s’agit de parler de l’état des comportements humains, des tensions et des relations humaines au travail. Jean-Paul SARTRE[1] n’avait pas tort quand il a écrit ces quelques mots, puisque faire travailler ensemble des individus …est chose difficile, voire parfois impossible … à cause de leur disparité culturelle, leur expérience professionnelle (qui constitue, en quelque sorte, leur base de certitude), leur appartenance ethnique distincte,  leur engagement plus ou moins profond dans des idéologies religieuses ou politiques ou leur participation active dans des groupes différents[2].

Il faut aussi noter que des intérêts personnels sont sources de tensions, de divergences et de conflits, le tout souvent caché derrière des masques de bienveillance, de compassion ou de pitié, decompréhension (?) ou de solidarité affichée sans aucune suite donnée.

Faire travailler en totale cohésion un ensemble d’individus, c’est mettre en osmose ou en opposition des perceptions personnelles de vie, des concepts de travail et des conceptions de vie au travail, des objectifs individuels à atteindre, des compétences acquises au fil de l’expérience des ans, etc. C’est, inévitablement, ouvrir la porte à une pléthore de conflits d’ordre professionnel aussi bien que d’ordre personnel.

Peut-on dissocier la nature humaine du comportement en société de celui adopté sur un lieu de travail ?

INTRODUCTION

On ne cessera de dire, d’écrire et de prêcher que tout est une question de relations que l’on sait, ou non, établir ou qui sont, tout simplement, imposées. Ces relations, qu’on le veuille ou non, ont des objectifs (le Pour Quoi ?), et des justificatifs (le Pourquoi ?).

Établir des liens étroits, solides et porteurs de résultats bénéfiques à toutes les parties prenantes est une affaire d’Intelligence car si on veut réussir quelque chose, il faut penser et agir avec intelligence. Sans vouloir revenir sur les différents articles sur ce sujet par différents auteurs conscients de son importance[3], notons que sur un point managérial trois formes d’intelligence[4] créent les dynamiques relationnelles :

Ø  L’Intelligence Stratégique, qui va concevoir les stratégies internes de cohésion, de coordination, de synchronisation et de coopération, et celles des activités externes de l’entreprise,

Ø  L’Intelligence Relationnelle, qui va concevoir les liens entre les individus, entre les individus et l’Entreprise, entre les individus et leur travail, entre les individus et l’environnement externe, entre l’Entreprise et les différents environnements d’opération, etc.

Ø  L’Intelligence Décisionnelle. La prise de décision est cruciale et ne peut réellement se faire que si les éléments réunis à cet effet sont en relation.

C’est donc surtout, une question d’Intelligence Relationnelle[5] qui pourrait se définir comme une capacité d’ajustement sain à toute situation. Faire preuve d’Intelligence Relationnelle, c’est savoir établir avec son environnement des relations de qualité, satisfaisantes et constructives pour les deux parties. Préserver l’intérêt de chacun dans un monde sous tension et parfois visant des enjeux divergents constitue une gageure[6].

Cependant, les relations humaines au travail ne sont pas  toutes au beau fixe. Il y a des tensions palpables dont les sources sont variées depuis l’atmosphère de travail jusqu’aux rapports inter-individus en passant par les procédures, les régulations etc. Tout est source d’osmose et tout est source de tensions et de conflits.

LA TENSION RELATIONNELLE

Il existe une question que l’on se pose et qui souvent reste sans réponse, quand on observe le comportement de certains individus sur leur lieu de travail : quel plaisir prennent-ils à faire souffrir les autres, alors que c’est si simple d’expliquer, de faire comprendre et de faire agir correctement? On se révolte couramment face à une réprimande humiliante pour celui qui la reçoit autant que pour celui qui l’écoute.Pour qui, ces gens-là se prennent-ils ? C’est un mode de fonctionnement, s’entendons-nous dire.

Cette réponse n’est pas du tout convaincante et il serait intéressant de déterminer si un tel comportement de dictature ne serait pas un paravent à un phénomène de peur de perdre son poste ou adopté pour cacher une incompétence réelle.

On serait aussi en droit de se poser la question suivante : Qu’est-ce qu’un patron intelligent ?

On dirait que les réponses sont simples, « it’s obvious » comme diraient les anglo-saxons. Ce que nous pourrions proposer comme réponses, dans notre article, seraient :

Un patron intelligent, c’est d’abord celui qui reconnait que même si ses connaissances sont vastes en matières de management, de marketing, d’économie et de finances, il ne sait pas tout et a besoin de l’expertise des autres pour accomplir, réaliser et réussir le projet d’entreprise qu’il aurait conçu. C’est ensuite celui qui sait réunir les connaissances et les compétences de tous pour rendre son entreprise suffisamment performante pour assurer une continuité d’existence sur un marché où les défis se jettent et se relèvent quotidiennement. Ce serait aussi celui qui sait mobiliser l’Intelligence Collective au profit de tous. Enfin, un patron intelligent c’est surtout celui qui sait non seulement communiquer avec efficience mais qui connait l’importance de la relation saine. Pour lui, comprendre l’Intelligence Collective c’est comprendre et savoir manier l’Intelligence Relationnelle au profit de tous. Savoir s’entourer d’une collectivité d’Intelligences est une qualité primordiale des patrons créatifs et entrepreneurs.

Les problèmes humains et les conflits se manifestent dans n’importe quel groupe donné et vont générer un dysfonctionnement       dans ce dernier. Dans le monde du travail, les conflits sont nombreux dans la mesure où des individus, qui proviennent de différentes cultures, ont des buts similaires.

En effet, quand une entreprise ne fonctionne pas bien, il faut étudier la qualité du leadership dans la mesure où le chef est le responsable qui détermine les politiques, les stratégies et les tactiques qui déclenchent les mouvements de travail et les différents choix. Le groupe devient productif ou non productif sous l’impulsion du chef. Puisque le chef est celui qui détermine la productivité et le bon fonctionnement de l’entreprise il est important de prévoir à l’avance ses capacités de direction. L’enjeu et l’avenir de l’entreprise vont en dépendre. Le chef doit dans les rapports humains estimer chaque situation, porter des jugements de valeurs, évaluer les capacités et les aptitudes des employés.

Le leader doit donc gérer les capacités humaines des membres du groupe en les influençant, les dirigeants et les commandant. Il doit aussi être capable d’utiliser les concepts et de créer une culture c’est-à-dire il devrait être un bon observateur et comprendre les phénomènes qui se passent dans son groupe. Toutefois, notons que les conflits peuvent provenir des employés eux-mêmes à cause de la divergence des points de vue, des différentes cultures, des intérêts personnels, etc.

LA GESTION DES CONFLITS

L’état des comportements humains, des tensions et des relations humaines au travail peuvent êtres élaborées et interprétées en fonction des conflits de travail. Le monde du travail est un lieu privilégié dans lequel se créent des identités personnelles et des identités collectives, des éléments symboliques, une culture d’entreprise, un mythe organisationnel, etc. mais aussi, des conflits. Ces derniers peuvent avoir une influence secondaire sur l’individu et les relations qu’il entreprend avec autrui, comme ils peuvent mettre fin à tout contact, toute amitié voir même tout savoir relationnel. En effet, le conflit est un désaccord, une mésentente, une opposition d’éléments, de points d’intérêts, qui émerge entre deux partis ; c’est une situation complexe, difficile, parfois douloureuse qui se manifeste entre plusieurs membres d’un groupe donné ou de groupe différents.

Le terme conflit s’applique donc à toute situation dans laquelle se trouvent des individus ou des groupes d’individus dont les objectifs, les cognitions ou les émotions sont incompatibles et les conduisent à s’opposer. Il faut préciser que le conflit commence par une divergence, passe par plusieurs étapes de croissance des tensions et de blocage comportemental avant d’aboutir au conflit ouvert (rupture totale de dialogue) qui est généralement impossible à gérer. C’est pour cela il ne faut jamais ignorer le conflit mais le résoudre et concilier les antagonistes.

On peut distinguer une multitude de types de conflits :

Ø  Le malentendu : c’est une méprise, une mauvaise interprétation, un quiproquo des paroles ou des actions prises dans un autre sens que celui où elles ont été dites ou faites. Dans le monde du travail, ce premier type de conflit est le plus fréquent. Il peut s’établir facilement et « subtilement » entre deux individus même s’ils sont en très bon entente. En effet, le malentendu peut concerner un seul individu, comme il peut concerner plusieurs : il n’est pas nécessairement réciproque dans la mesure où il arrive souvent qu’un être humain personne se retrouve en conflit à l’insu de l’autre car l’interprétation ne correspond pas à la signification que celle-ci donnait à son action. Par suite, l’individu reçoit, sélectionne et interprète d’une façon erronée les informations et par conséquent, se construira des préjugés et rentrera en conflit avec une autre personne. Mais notons aussi que le conflit peut être réciproque : c’est le cas lorsque les réactions du premier individu à l’attaque qu’elle croit avoir subi provoquent à leur tour des réponses défensives chez l’autre.

Ø  Le conflit interpersonnel : il s’agit d’un contraste, d’une opposition qui émerge entre deux ou plusieurs personnes à cause de l’incompatibilité entre leurs rôles et leurs attentes, de différences personnelles (culture, sexe, éducation, classe sociale, etc.), de l’environnement interne et externe, et d’autres facteurs. Le conflit interpersonnel est fréquent dans le monde du travail surtout si ce dernier est hétérogène dans la mesure où la diversité pourra mener à une divergence des points de vue, des idéologies et des pensées. En effet, ce type de conflit peut émerger lorsqu’il y a un défaut de concordance entre des visions personnelles de la réalité de certains individus, et il est souvent renforcé par le fait que les protagonistes ont une approche unilatérale de leur relation autrement dit chaque personne devient attacher à ses propres pensées et sa propre manière de se comporter et d’agir et rejette l’autre. On n’accepte plus l’autre, le ‘différent’, on le rejette.

Ø  Le conflit de données : la communication dans le monde du travail est indispensable dans la mesure où elle permet de rendre techniquement et pratiquement le savoir à la portée de tout le monde c’est-à-dire de transmettre une information. Toutefois, il y a toujours des problèmes qui émergent quant au manque de communication parce que l’information ne sera pas transmise telle qu’elle devrait l’être. En effet, le conflit de données émerge à cause d’un manque d’informations ou de la transmission d’une information erronée. Ces problèmes peuvent être d’ordre cognitif c’est-à-dire que le récepteur reçoit le message sans le saisir ; il ne le capte pas.

Les barrières à la communication peuvent êtres d’ordre individuel c’est-à-dire le fait que l’individu reçoive, sélectionne et interprète d’une façon erronée les informations. Dans certains cas, c’est l’émetteur qui émet un message mal formulé, manipulateur, ce qui crée après un conflit de données. Ce conflit a des répercussions négatives dans le milieu de travail notamment sur la manière de travailler des individus : le message est mal compris, on note une distorsion du message, une désinformation. L’individu va donc recevoir des instructions incomplètes ce qui amène à une perplexité du personnel.

Ø  Le conflit d’intérêts : un conflit d’intérêt est fondé sur une divergence d’intérêts des individus ; ces derniers poursuivent un même but qui met en valeur leurs propres intérêts. Par exemple, une personne A et une autre B occupent un poste similaire dans la structure organisationnelle ; chacune d’elle cherche à se faire remarquer par son supérieur et surtout par le directeur de la branche pour accéder à un poste supérieur disponible. En effet, il arrive souvent que deux ou plusieurs personnes rentrent en conflits à cause de leurs propres intérêts qui peuvent être de nature économique, sociale, financière ou culturelle. On parle de lutte, de concurrence entre les individus, ce qui va créer des tensions et des pressions dans le monde du travail. La résolution de ce type de conflit est très critique puisqu’il faudra identifier l’ensemble des facteurs et des faits objectifs pour définir la situation et maintenir l’attention sur les intérêts et non sur les positions des individus. Notons que lorsque plusieurs intérêts se rencontrent, il faut élargir les options et les ressources ainsi que développer des solutions intégratives qui vont satisfaire les besoins des partis.

Comme nous l’avons mentionné, trois formes d’intelligence – l’intelligence stratégique, l’intelligence relationnelle et l’intelligence décisionnelle – créent les dynamiques relationnelles sur un plan managérial. Toutefois, elles seront sensibilisées face à un conflit. Ce dernier, quelque soit son type, a des répercussions positives et négatives sur le personnel, sa motivation et sur le climat du travail.

Toute d’abord, le conflit peut avoir une influence positive dans la mesure où c’est un facteur essentiel qui assure la pérennité des entreprises, de la société et donc de l’Homme. Il s’agit de signaler que le conflit est une forme de socialisation du moment que c’est la forme d’interaction la plus intense ; c’est une occasion de s’entendre et le seul moyen de rendre les gens supportables. Le conflit passe par la destruction pour arriver à l’unité. La naissance et la résolution d’un conflit permettent dans la plupart des cas de trouver une solution constructive à un problème et de mettre les choses en place. La nécessité de résoudre un conflit peut amener les intéressés à chercher le moyen de changer la manière dont ils font les choses. En effet, le processus de résolution d’un conflit engendre souvent des changements positifs à l’intérieur d’une organisation. La recherche de moyens qui permettent de résoudre un conflit engendre une innovation, un changement. Ce qui pourra améliorer certains facteurs au travail.

Toutefois, le conflit a aussi des conséquences négatives qui constituent un blocage au développement de l’entreprise. Cette dernière fera face à un dysfonctionnement d’un de ses sous-systèmes, ce qui engendrera le dysfonctionnement des autres. Les conflits ont des conséquences négatives sur la vie professionnelle et personnelle des individus telle la démotivation et la mauvaise humeur. Il faut donc immédiatement résoudre le conflit, surtout dans les entreprises où l’on assiste à un contact direct entre les employés et les clients – les personnes en situation conflictuelle pourront entamer une approche non favorable avec les clients.

De plus, le groupe perdra de son importance puisque les individus manqueront de performance, de motivation et on ramène ceci en général au leader du groupe. L’équipe de travail devient passive, elle perd son autonomie et manque de créativité; le groupe sera insécurisé et recherchera d’une façon perpétuelle la sécurité ; le but devient la sécurité non plus la performance. Par suite, la compétence et la performance deviendront secondaires ce qui baissera la productivité et la motivation du groupe. L’esprit critique disparaitra ce qui empêche l’innovation et la créativité.

L’APPROCHE INTER GÉNÉRATION

A part le fait que deux individus qui se rencontrent peuvent ou non s’accorder, que l’intégration d’un nouveau membre dans une équipe est plus ou moins mal acceptée et mal conçue, que la coordination des équipes de travail se fait souvent avec difficulté, le côtoiement des générations pose aussi un problème de taille qu’il faut affronter. On pourrait, à la limite et pour simplifier les choses, proposer trois catégories de générations :

1 – La première concerne les anciens. Ce groupe (collaborateurs âgés de plus de 50 ans) est caractérisé principalement par des habitudes profondément ancrées[7], une expérience hors technologie, affublés d’une réticence au changement ainsi que d’une sagesse et d’une patience acquises constituant, pour l’entreprise et les autres générations d’employés, une richesse et un exemple relationnel d’importance. Les membres de ce groupe partagent une expérience professionnelle, relationnelle et humaine assez homogène mais souffrent d’une dévalorisation de leurs compétences puisque la technologie a renversé presque totalement de concept de compétence professionnelle[8]. Le grand désavantage rencontré par ce groupe est leur réticence, souvent inconsciente, à adopter et à suivre la technologie et, souvent, le refus conscient du changement.

Il leur est difficile de comprendre comment renoncer au toucher pour savoir si le travail a été bien fait. L’apprentissage n’est plus pour eux larelation directe et sensuelle avec ce qui doit être fait, mais il concerne plutôt faire faire le travail par la machine. La relation émotive homme-travail n’existe plus.

2 –La seconde catégorie comprend la génération qui a vécu la transition vers la technologie et l’a adopté comme nouveau moyen de travailler plus facilement et plus rapidement. Ce qu’on appelle, aujourd’hui, les transitifs. La libéralisation des mœurs, la socialisation des formes de travail, la société des loisirs émergente, les produitsautomatiques, etc. ont créé des comportements et des concepts relationnels nouveaux, brisant définitivement les liens avec l’ancien.

3 – La troisième et dernière catégorie concerne les Juniors caractérisée principalement par la recherche du moins fatigant aussi bien physiquement que mentalement. On pourrait diviser cette catégorie en trois groupes distincts :

§  Le groupe des ambitieux incompétents. La caractéristique est l’ambition, parfois démesurée de certains individus qui, coûte que coûte, veulent arriver à des positions d’autorité et de pouvoir, quelque soit le niveau hiérarchique. Pour eux, souvent,la fin justifie les moyens, quitte à se faire des ennemis, quitte à abandonner tout scrupule. La position professionnelle accorde souvent une position sociale qui impose le respect. C’est la recherche de l’image de réussite : le faire croire aux autres.

L’arme favorite est le harcèlement, l’institution d’un stress, la gestion par conflits, etc. Notons que, souvent, face à leurs supérieurs, ils adoptent le comportement du courtisan, duflatteur et, surtout, sont des manipulateurs d’informations et tentent de mettre en évidence les incompétences des autres, sans nécessairement mettre en avant les leurs. Détourner l’attention des supérieurs sur leurs activités et la concentrer sur les erreurs des autres.

C’est souvent à cause d’eux, que le stress, le surmenage, la surtension et la dépression s’installent. L’enfer, c’est les autres se traduit souvent par l’en faire, c’est les autres ! Le faire, c’est par les autres[9] !

§   Le groupe des ambitieux compétents. Ce groupe est surtout animé d’un vouloir réussir basé sur des compétences confirmées. La collaboration avec les autres n’est nécessaire que si elle sert des intérêts d’avancement. Ces individus ne sont pas particulièrement animés ni d’une mauvaise foi, ni d’intentions malveillantes, mais se caractérisent par l’utilisation des autressans dévalorisation de leurs compétences. On pourrait, dans certains cas, les qualifier d’opportunistes. Bien entendu, ils passeront sous silence l’apport des autres. S’ils sont généralement constructifs, ils n’ont pas le sentiment de la nécessité d’aider les autres et, quand ils le font, c’est qu’il y a quelque part un avantage qu’ils sauront retirer de l’assistance qu’ils apporteront, au compte-goutte il faut l’avouer, aux autres. Ils ne sont pas particulièrement vindicatifs et s’ils se taisent sur les compétences des autres, ils sont les premiers à réclamer la reconnaissance de leurs actes.

§  Le groupe des trainards, des apathiques et des sans-ambitions particulières. Ils ne sont pas animés de mauvaise volonté et ne possèdent pas souvent les compétences requises. Ils travaillentparce qu’il le faut. Ils font ce qu’on leur demande de faire, ce pourquoi ils sont payés. Ils subissent souvent les contre-effets des deux groupes précédents et ont parfois l’impression de n’être que des pions que l’on déplace au gré des intérêts des uns ou des autres. Ils ne réagissent que sous l’effet d’injustices diverses, ou quand ils se sentent coincés par des impératifs économiques. Des souffre-douleurs en quelque sorte. Ils n’ont d’ambition particulière que celle de vivre normalement, celle de joindre les deux bouts en fin de mois.

Ils ne sont réluctants ni au changement, ni au développement de leurs compétences et rejoignent en toute bonne foi les séances de formation, les trainings et les sessions de développement des connaissances et des compétences. Quand le travail est soumis à la cadence, les relations avec la hiérarchie sont source d’une peur superposable dans la mesure où la surveillance a pour tâches spécifique d’entretenir cette peur dans la relation vis-à-vis du rendement[10]Ils travaillent sous contraintes de temps, soumis continuellement à divers harcèlements, ont un travail précaire et sont souvent déqualifiés[11].

DU COMPORTEMENT HUMAIN

Puisque l’on parle de comportement humain au travail, notons qu’il en existe trois caractéristiques principales : la dominance, l’égalité et la soumission. Notons qu’au travail se jouent des histoires de domination, de soumission, de servitude incroyablement volontaires[12].

Ø  Le comportement dit dominant est acquis par une autorité légale, un positionnement hiérarchique, etc. et souvent traduit par une agressivité imposant obligations sans possibilité de réaction. Il est induit soit par une forte connaissance des choses, ce qui se traduit par une non-agressivité dans l’exercice professionnel, ou induit par une incompétence réelle qui elle, se traduit souvent par une agressivité constante, une méfiance des autres et une violence verbale continue. Cette forme d’incompétence apparaît sous la forme de différents types d’harcèlement.

Ø  Le comportement dit d’égal où les rapports de force n’engagent ni dominance ni soumission, mais considération de l’autre,

Ø  Le comportement dit de soumission où, finalement, l’individu renonce à son entité humaine et devient robot ou esclave de l’autre.

Le comportement humain est inhérent à la nature humaine qui se veut bonne et mauvaise à la fois. Cette nature humaine caractérise souvent les rapports et les relations humaines au travail. Par relations de travail on entend tous les rapports humains créés par l’organisation du travail avec les supérieurs, les subordonnés et les pairs, qui sont souvent (trop souvent parfois) pénibles et insupportables[13].

Pourrait-on, à la limite, définir l’origine, ou les différentes sources, des tensions relationnelles ? En dehors du concept de la nature humaine, le problème de la compétitivité des entreprises, les exigences de plus en plus stressantes des marchés pour les entreprises, et l’hyperproduction intensifiant un rythme de travail aberrant sont l’origine et les sources de ces tensions qui détruisent, à plus ou moins long terme, les relations humaines au travail dans leurs concepts de sociabilisation, de cohésion des équipes, de solidarité des équipes et de complicité protectrice ou intéressée des groupes.

Produire plus, produire vite, produire mieux ! Innover, imaginer, créer continuellement ! Etc. Autant de raisons pour rendre la vie misérable, ou impossible à vivre,  aux autres ! Sans le vouloir expressément !

La mise en condition de l’hyperproduction, et de l’hyperproductivité individuelle exigée en conséquence, semblent créer un climat de persécution morale constant issu d’une surcharge de travail (principalement quand le personnel n’est pas remplacé). La fréquence souvent illogique et injustifiée des changements de procédures crée, parallèlement,  des traumatismes issus d’une incertitude de production que ressent un individu dans l’accomplissement de ses taches.

Ainsi, ceux qui n’arrivent plus à suivre la cadence et le rythme doivent faire face à une situation d’aliénation sociale[14] et mentale : le sentiment d’être abandonné par les autres que l’on croyait proches et solidaires. Ce dernier point met en évidence un côté négatif du comportement humain : la nature perverse des uns et la fragilité psychique des autres[15].

L’hyperproduction et l’hyperproductivité, le productivisme effréné, l’intensification des cadences[16] passent-ils nécessairement par la destruction volontaire de l’identité des autres ?

COMMENT MAINTENIR LE SAVOIR RELATIONNEL

Ø  Impliquer le personnel dans la stratégie de l’entreprise : dans le monde du travail, chaque individu doit être engagé dans la mission de l’entreprise, dans ses tâches et responsabilités, et dans la culture organisationnelle. Afin de maintenir le savoir relationnel, il faut expliquer à chaque individu la raison d’être de son poste, son importance et sa contribution à l’atteinte des objectifs organisationnels et les tâches et responsabilités à accomplir. Par conséquent, le climat organisationnel sera plus sain et transparent (en définissant la mission, les objectifs, les stratégies, et les politiques de l’entreprise) et il y aura une comptabilité entre ces différents éléments et les attentes et les rôles des individus. Il s’agit d’allier d’une part le développement des individus et d’une autre celui de l’entreprise de sorte que les affections individuelles soient conformes aux besoins de l’entreprise et aux aspirations des individus.

Ø  Intégrer la culture d’entreprise : l’entreprise est un lieu dans lequel se développe une culture partagée par les différents groupes d’individus qui la composent. Ce concept de culture s’applique à tous les univers, homogènes ou hétérogènes soient-ils. Des sous-cultures de travail vont se mettre en place ce qui favorise la socialisation et l’intégration des nouveaux venus au sein de l’organisation. Puisque le monde du travail est un lieu privilégié dans lequel se créent multiples conflits, c’est grâce à la culture d’entreprise que les membres pourront y faire face. Plus le groupe est solide, plus il y a une forte cohésion sociale et plus les individus pourront résister au conflit et le résoudre. D’où l’importance d’intégrer cette culture aux nouveaux recrutés en s’assurant qu’il y a une solidarité sociale. En fait, la culture d’entreprise est un construit que l’entreprise édifie tout au long de son histoire c’est-à-dire qu’elle est un processus d’apprentissage social de l’entreprise, c’est sa socialisation. La culture se développe au sein d’un groupe humain qui vit ensemble la plupart de son temps en développant un système de symboles, de valeurs, de normes, de manières d’agir, etc. Ce système culturel sera commun et accepté par tous les membres du groupe puisque c’est eux qui l’ont créé.

Ø  Traiter le personnel à égalité : chaque directeur doit traiter les individus d’une manière équitable, et ce, sans aucune discrimination. Etre correct et juste envers tout le monde sans exception, est une des façons de gérer le personnel qui va favoriser les relations sociales. En effet, tout individu a besoin d’être reconnu pour ce qu’il est. L’estime de soi est considérée comme une valeur clef qui favorise le développement personnel et le bien-être des individus ; elle pourrait devenir une condition nécessaire au développement de l’entreprise et à son devenir. L’individu a donc besoin d’être respecté, de se respecter soi-même et de respecter les autres. Il a besoin de s’occuper pour être reconnu, avoir une activité valorisante au travail Il s’agit en particulier du besoin de se réaliser, de se valoriser (à ses propres yeux et aux yeux des autres) à travers une occupation. Ce besoin d’estime au travail est recherché par tous les employés et une fois satisfait, ils seront en mesure de satisfaire un autre : le besoin d’accomplissement.

Ø   Stimuler des activités sociales : le dernier moyen qui va favoriser l’émergence de relations « saines » entre plusieurs individus est le fait d’animer la vie au travail par des sorties, des réunions et des activités sociales. Il s’agit de prendre des précautions afin d’éviter l’émergence de problèmes humains dans l’entreprise et renforcer la cohésion des groupes.

LA HIÉRARCHIE ET LA RELATION AVEC LES AUTRES

Dans beaucoup de cas, les tensions relationnelles trouvent leur origine dans le comportement des supérieurs. Ce comportement est souvent imprégné du mépris des autres ou d’un sentiment d’orgueil et d’auto-suffisance de certains individus. Les subordonnés ont alors le sentiment de nêtre que des riens et que leurs supérieurs leur donne du travail par pitié pour leur condition.

À ceci, s’ajoute le manque de respect de l’être humain, de la valeur humaine, de l’identité et de la personnalité de chacun et le fait que les compétences générales des individus sont propriétés de l’entreprise. Peu de groupes, dans les entreprises, se sont révoltés contre ces abus comportementaux. Mais pour les rares cas qui se sont produits, les supérieurs n’ont-ils pas déguisé leur comportement pour arranger les choses ? N’ont-ils pas introduit des procédures plus contraignantes, par esprit de vengeance  consciente ou non ?

« La hiérarchie proche use souvent de brimades et de favoritisme pour diviser les employés (détruire la cohésion, la solidarité et la complicité) de sorte que s’ajoute la peur à l’anxiété relative à la productivité[17] ». Pour l’individu soumis à ces situations, comment doit-il se comporter avec la peur constante  de représailles… [18]?

Pour la direction, il s’agit de cultiver et d’entretenir des rapports de tensions, qui prennent les noms de stress, de conflits, etc. Diviser pour régner est une stratégie valable de gestion qu’un État pourrait utiliser dans une situation multi partisane, mais est une source de perte de temps, de manque à gagner et de destruction d’identité et de personnalité quand appliqué en outil de gestion des ressources humaines dans une entreprise.

ENTREPRISE ET INDIVIDUS

Dans le contexte de cet article, nous pourrions définir l’Entreprise comme étant un groupement d’individus réunis autour d’un projet et dont l’objectif est de favoriser et de développer des profits à travers la conception, la fabrication, la distribution et la vente de produits, de services ou de biens qu’elle propose à un marché consommateur ou utilisateur et répondant à des besoins et à des attentes spécifiques.

Elle est donc un agent économique d’importance dans un pays, et appartient à un des secteurs de l’économie nationale : l’industrie, le commerce, les services, l’agriculture, l’éducation et la santé. (Notons que nous avons catégorisé les activités des entreprises dans ces six sous-secteurs économiques, pour les trois raisons suivantes :

Ø  Ils sont créateurs d’emplois,

Ø  Ils sont générateurs de profits,

Ø  Ils sont régis par des lois différentes même si certaines sont communes).

Quelles que soient ses capacités, ses compétences et sa spécialisation, l’Entreprise n’est pas la seule à avoir une activité déterminée. D’autres produisent et distribuent les mêmes catégories de produits caractérisés par des différences aux niveaux des propriétés, fonctionnalités, qualités, prix, etc.  Toutes ces entreprises créent ce que l’on pourrait appeler la guerre des marchés[19] que l’on comprend mieux sous le terme de concurrence.

Si concurrence est synonyme de guerre, et que les armes sont les produits, les services et la communication, les entreprises vont tenter de se différencier les unes des autres en ajoutant des distinctions apportant une valeur ajoutée à leur production afin de gagner des parts de marchés significatives et un positionnement privilégié. On parlera alors de compétitivité certaine.

Cependant, la concurrence et la compétitivité sur des marchés, dont les exigences sont en constante évolution, ont des conséquences non négligeables sur l’ensemble des ressources humaines qui travaillent sur un rythme de plus en plus alarmant pour leur santé physique et morale.

Ainsi, pour pouvoir répondre à ces impératifs externes, la pression devient de plus en plus forte sur les individus qui travaillent dans les entreprises. Si la production entraîne une hyperproduction (produire plus), la productivité individuelle se verra transformée enhyperproductivité (produire plus vite et plus). On introduira donc le concept de l’hyperproductivisme, qui se veut être un nouveau moyen utilisé par les entreprises pour assurer leur survie. Les conséquences sont connues : pressions de tout genre, harcèlements, stress, dépersonnalisation des individus au profit de l’homme-robot, perte d’identité, etc.

En résultats concrets, l’Entreprise n’en gagne pas nécessairement plus, mais perd des compétences dont elle a fortement besoin puisque tout individu en dépression nerveuse, en délabrement mental ou en dégradation totale devient improductif.

On devrait, peut-être, noter l’inhumanisme des entreprises prises dans ce cycle vicieux et traduit par le remplacement de l’individu en perte de productivité, réduit (si le terme nous est permis[20]) à  une simple pièce de rechange, ou par le non-remplacement, (par souci d’économie ou de diminution des coûts) créant une surcharge de travail comprise dans un même intervalle de temps.

Inévitablement la condition physique et mentale de l’individu s’en ressent. L’angoisse de ne plus être à la hauteur et l’inquiétude de perdre son poste s’installent dans l’esprit des personnes et commencent à miner les capacités individuelles. Les tensions inter-personnes se créent, la rivalité augmente, la guerre s’installe. Les relations inter-humaines perdent leur consistance, la méfiance apparaît sur les intentions des autres. C’est le chacun pour soi tout en espérant le bon Dieu pour moi !

Le renfermement sur soi, la déresponsabilisation des tâches, et le rejet sur les autres deviennent monnaie courante. À ceci s’ajoute le comportement des supérieurs directs qui se trouvent, eux aussi, sous forte pression qu’ils transmettent décuplée à leurs subordonnés et qui créent un stress plus ou moins permanent. (La politique de la douche écossaise).

LE STRESS

ROBINS et DE CENZO[21] (2008) définissent le stress comme un état de tension mentale, avec souvent des conséquences physiques, qu’une personne ressent lorsqu’elle se retrouve face à des pressions, des contraintes ou des exigences dont elle ne comprend ni les objectifs, ni les justificatifs. Sous stress, les relations inter-individus deviennent plus tendues et tout travail en commun s’amenuise. En résultat, l’entreprise se rend compte de retards ou de tâches incomplètes ou mal faites.

Le stress au travail provient en large majorité de difficultés de relation avec l’entourage immédiat. Il n’est que la partie négative d’un plus vaste sujet qui tient à la façon d’être au travail, notion complexe d’ordre mental, émotionnel, moral, spirituel, etc. et dépend de la qualité des relations humaines au travail[22].

LES CONFLITS HUMAINS DANS L’ENTREPRISE

Dans toutes les organisations humaines, entreprises, administrations, départements, équipes, il existe des tensions internes qui se créent et dont les causes sont de différentes natures. L’origine peut dépendre de facteurs d’éducation, de positionnement hiérarchique, d’appartenance, de revenus, et même de privilèges ou de faveurs accordés qui entraînent des ressentiments, des incompréhensions et sont sources de rumeurs négatives et nuisibles.

Plusieurs éléments peuvent favoriser l’apparition de conflits. Ainsi, des conflits peuvent surgir à propos des objectifs poursuivis, de l’allocation des ressources ou de l’attribution des rôles et concerner les différents services de l’organisation, des clients, les fournisseurs, les employés, la direction ou le syndicat.

Les sources peuvent être d’origine:

•      Interne: managériales, hiérarchiques, individuelles, de groupes, personnelles

•      Externe: influence des divers environnements dans lesquels vivent, évoluent et travaillent les individus.

Le rôle d’une direction en telle matière est assez complexe. Il lui faut tenir compte des aspirations, des contraintes et surtout des situations qui engendrent ce qu’on appelle aujourd’hui, les conflits d’entreprise. Il lui est inévitable de jouer le rôle d’arbitre et de comprendre les différents émergeant et de les analyser afin de trouver une solution équitable et satisfaisante pour tous.

Le processus d’analyse va porter sur l’établissement d’une équation de recherche et la direction devra donc faire usage de beaucoup de diplomatie, pour dénouer des crises en gestation :

A – L’ANALYSE RELATIVE :

  • La source :     Quels sont les antagonistes concernés?
  • La cause :      Quelle est l’origine du conflit ? Quelle en est sa nature ?
  • Le fait :          Que s’est-il passé exactement ? (Etude des versions),
  • L’action :       Quelle décision a-t’elle été prise? Quelle est la nature de l’impulsion active ?
  • L’impact :      Quel était l’objectif recherché ?
  • Les conséquences : Quelle est la portée finale issue du conflit? Qu’est-ce que cela implique et entraîne?
  • L’analyse :     Il faudra faire les évaluations et tirer les conclusions nécessaires,
  • La décision :             Comment trancher ? Que faire ? Que décider ?

B – LES SOURCES PSYCHOLOGIQUES

  • Le ressenti : Ce qui influe, c’est ce pensent les autres,
  • Le qualitatif :           Influence de la productivité (subjectif) sur le salaire,
  • Le relatif :                 Par comparaison avec les autres, on n’est pas satisfait,
  • La projection :          On prête aux autres ses propres sentiments,
  • L’inconscient :          Dire n’est pas ressentir,
  • L’affectif :                  Besoin de reconnaissance, d’estime et d’équité,
  • La position :             représente parfois l’écartement, le placard,
  • La promotion : Pourquoi lui ? Qu’a-t’il de plus ? Qu’a-t’il fait de mieux? D’où vient-il ?

Un individu peut être amené à jouer différents rôles au sein d’une entreprise. Le rôle comprend le comportement attendu de chaque individu, et il est défini, entre autres, par la description des tâches, le titre du poste occupé et les accords informels. Ces moyens déterminent les activités formelles dont l’individu est responsable ainsi que la manière dont ces activités doivent être menées.

Il est certain que si le rôle attendu n’est pas clairement précisé à l’employé, celui-ci aura tendance à définir lui-même son propre rôle afin de réduire l’ambiguïté de ses fonctions et de ne pas avoir l’impression de travailler sans savoir ce qu’il a à réaliser. Par ailleurs, si plusieurs employés ne sont pas suffisamment informés des rôles attendus, ils risquent de s’attribuer des responsabilités qui empiètent sur les responsabilités d’autres employés et, de ce fait, d’émettre des demandes contradictoires.

La répartition des taches, des responsabilités et des niveaux d’autorité et de pouvoir sont à définir avant que quoi que ce soit ne soit décidé et appliqué dans l’entreprise. C’est le rôle imputé à l’Intelligence Organisationnelle[24], à l’Intelligence Organisatrice[25] et à l’Intelligence Organisative[26].

LE PATRON EST-IL LA SOURCE PRINCIPALE DES CONFLITS ?

Si la gestion d’une Entreprise est une source de bénéfices certains, il est aussi vrai que cela représente une source de problèmes inépuisables.

Une Entreprise est avant tout, rappelons-le, un regroupement d’hommes, de femmes et d’enfants qui, pour une raison ou une autre se retrouvent dans un même lieu et doivent travailler ensemble, bon gré, mal gré. S’ils ont besoin de cadres pour les entourer et les diriger, ils ont aussi besoin de conditions de travail adaptées aux nécessités du jour.

Ces hommes vont travailler et produire. Mais différents facteurs vont intervenir et influencer aussi bien leur comportement social et professionnel que la perception de leurs responsabilités humaines, éthiques, culturelles ou autre. Ainsi, toute situation, pour être analysée, doit être placée dans son véritable contexte.

Soyons conscient que pour un chef d’Entreprise, tout connaître et tout pratiquer relève de l’impossible et qu’il est nécessaire de se rappeler qu'(e) :

  • Un milieu de travail est une dimension relationnelle en perpétuel changement.
  • La poussée de la technologie commence à imposer de nouvelles règles de gestion et oblige les managers à considérer de nouvelles approches.
  • La Gestion des Ressources Humaines est devenue un important défi à relever, car pour conserver une productivité compétitive et concurrentielle, l’entreprise  se doit de s’armer de souplesse, de flexibilité, de valorisation non seulement du personnel mais des efforts accomplis, de compréhension et d’action rapide.

Quel que soit l’environnement en présence qui influe sur l’état psychologique de chacun, il crée deux situations importantes[27] :

Ø  Une situation de détente, donc une atmosphère de travail relaxante et productive au double niveau du groupe et de l’individuel:

  • favorise les échanges professionnels et interpersonnels,
  • favorise aussi le développement des initiatives, de la créativité et de la productivité personnelles,
  • entraine un  développement des connaissances, de spécialisation et d’expertise par un vouloir accru,
  • crée une dynamique d’échanges constants,
  • Donne une image très positive aux environnements externes,


Une situation de stress, atmosphère de travail tendue, bâclage des tâches, refus des responsabilités, rejets divers, etc… :

  • crée un déséquilibre au niveau des rapports de forces,
  • ne favorise pas l’initiative personnelle, ni l’esprit d’équipe,
  • crée une absence d’implication dans le travail,
  • bloque la productivité,
  • freine l’évolution,
  • est source de conflits.
  • donne une image négative de l’entreprise,

LA PEUR

Pour l’équipe de travail présente, la présence d’une autorité stressante directeur va manifester une réaction première, et momentanée, de rejet en mettant en relief différents niveaux de peur :

  • Celle de perdre son identité, ses repères et ses références,
  • Celle d’aller vers l’inconnu, en termes de promotion recherchée,
  • Celle de perdre ses habitudes, ses automatismes, sa paresse,
  • Celle de manquer de compétences,
  • Celle d’être critiqué et de mettre en valeur des défauts qui n’étaient pas apparus auparavant,
  • Celle de perdre le focus de l’attention,
  • Celle de perdre la considération des autres,
  • Celle de rater sa vie professionnelle et sociale

LE HARCÈLEMENT

Le harcèlement est un comportement qui a pour effet d’humilier, d’intimider, ou de brutaliser quelqu’un à travers une attaque personnelle. Il se base, principalement, sur l’utilisation des moyens de discrimination, c’est-à-dire l’utilisation de critères personnels un individu contre lui-même. Ce comportement a pour effet de rendre àun individu une situation inconfortable et qui cause une détresse émotive dont les conséquences mènent, parfois, à des situations on ne peut plus regrettables. Il se produit fréquemment quand une personne veut exercer, ou imposer, un pouvoir ou un contrôle sur une, ou plusieurs, autres personnes.

Le harcèlement est généralement intentionnel avec une personne visée personnellement et particulièrement. Dans un lieu de travail c’est une question sérieuse et les dirigeants en sont responsables et prennent, souvent, des mesures raisonnables pour le prévenir quand ils n’en sont pas la source.

Certains considèrent que c’est un moyen efficace pour gérer et empêcher la formation de clans. Pour d’autres, c’est un moyen de s’affirmer. Pour d’autres encore, c’est un moyen comme un autre pour profiter d’occasions diverses.

Le harcèlement a précisément un mauvais effet sur le travail, entraînant inévitablement une chute dans la productivité personnelle et dans la production en général, une performance en décroissance, un moral du personnel bas, des relations sociales tendues, une perte du respect mutuel, un absentéisme croissant et, à la longue, une réputation entachée.

Pour conclure, rapidement ce sujet, posons, comme d’autres l’ont déjà fait avant-nous sur d’autres thèmes, la question la fin justifie-t-elle les moyens ?


RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES

ADDED E., RAFFARD W., (2009) – Réenchanter le futur par la prospective RH – Pearson Village Mondial.

ADDED E., DARTIGUEPEYROU C., RAFFARD W., SALOFF COSTE M., (2009) – Le DRH du 3e millénaire – Pearson Village Mondial

BENGHOZI P-J., HUET J-M., (2009) – Le meilleur de la stratégie et du management – Pearson Village Mondial.

BUCKINGHAM M., COFFMAN C., (2008) – Manager contre vents et marées. Développer les talents dans l’entreprise – Pearson Village Mondial.

DEJOURS C., (2000) –  Travail, usure mentale – ED. BAYARD

DION M., WOLFF D., et al – (2008) –  Le Développement Durable. Théories et Applications au Management – Ed. Dunod.

HIRIGOYEN M-F., (1998) – Le Harcèlement moral. La violence perverse au quotidien – Syros.

KHADIGE C., – L’Intelligence Relationnelle dans le comportement humain – www.aipu-assos.org/index2.php?special=fichier_page&id=19

RAMANANTSOA B., – (2008) – L’art du management – Pears0n Village Mondial

ROBBINS S., DE CENZO D., (2008) – Management, l’essentiel des concepts et des pratiques – 6e édition – Pearson Education France.

PEZÉ M., – (2008) – Ils ne mouraient pas tous, mais tous étaient frappés – Pearson Education France.

WEBOGRAPHIE

http://www.lexinter.net/JF/les_relations_humaines_dans_l’entreprise.htm

 


[1] SARTRE J-P., (n.d.) – Huis Clos.

[2] KHADIGE C., (2010) – L’Intelligence Relationnelle dans le comportement humain – www.aipu-assos.org/index2.php?special=fichier_page&id=19

[3] Principalement, les ouvrages et articles sur l’Intelligence Collective.

[4] Les définitions des formes d’intelligences se trouvent en annexe.

[5]KHADIGE C., (2010) – L’intelligence relationnelle dans le concept du management d’entreprise – cgcjmk.blogspot.com

[6] FOURURE S., – Coach & Consultante Acteo Consulting –http://www.conferencier.eu.com

[7] MEIER O., (2208) – Diversité culturelle et développement durable : Le cas de la gestion des seniors en entreprise – In Le Développement Durable. Théories et applications au management – Ed. Dunod.

[8] On a, aujourd’hui, tendance à assimiler compétences professionnelles avec compétences de maitrise de la technologie.

[9] Idée proposée par le Pr Elie BASBOUS (HDR), lors d’une conversation sur le sujet des relations humaines au travail.

[10] DEJOURS C., (2000) –  Travail, usure mentale – ED. BAYARD – (PEUR ET RELATIONS DE TRAVAIL – P105).

[11] Tiré de PEZÉ M., (2008) – Ils ne mouraient pas tous, mais tous étaient frappés – Journal de la consultation « Souffrance et Travail » 1997 – 2008 – Page 3 – Ed. Pearson Education France.

[12] PEZÉ M., (2008) – op-cit

[13] DEJOURS C., (2000) –  op-cit.

[14] PEZÉ M., – op-cit

[15] PEZÉ M., – op-cit

[16] Emprunté à PEZÉ M., – op-cit- Page 22.

[17] DEJOURS C.,  op-cit.

[18] PEZÉ M., – op-cit

[19] Nous nous référons, ici, à l’idée émise par Dr Hilda BAIRAMIAN, (professeur de marketing dans les universités au Liban) sur le terme Marketing. Si nous inversons le M de Marketing, nous obtiendrons celui deWarketing qui se comprendrait comme étant une guerre que se livreraient les entreprises concurrentes avec, pour armes, leurs produits, leurs services et leur communication. NDA.

[20] Le lecteur nous excusera pour la dureté du terme.

[21] ROBBINS S., De CENZO D.,   (2008) –  Management : l’essentiel des concepts et des pratiques  –6e édition-  Pearson Education, France.

[23] L’auteur s’excuse de ne pouvoir citer la source de ce paragraphe à cause de la perte du document ou de l’ouvrage original.

[24] Intelligence Organisationnelle : capacité d’utiliser des méthodes et dispositions qui contribuent au bon fonctionnement d’une entreprise,

[25] Intelligence Organisatrice : faculté de savoir et de pouvoir diviser l’activité de l’entreprise en tâches  diverses, 

[26] Intelligence Organisative : capacité de concevoir des plans ou des arrangements en vue d’atteindre des buts définis,

[27] Tiré du cours Initiation à la communication d’entreprise donné par l’auteur à l’Université Saint-Joseph.

 

Publié par CLARK G. KHADIGE à l’adresse 15:28