chef d'orchestre

Par Marie Bérubé et Marc Vachon, psychologues

(Dans la première partie de cet article, les auteurs se sont attardés à la résistance au changement et ont expliqué les trois filtres personnels à travers lesquels nous percevons le changement: la distorsion, la généralisation et la sélection.)

ANNONCER OU NON UN CHANGEMENT

Bien souvent, ce sont les croyances entretenues à propos des capacités des autres à affronter le changement qui vont motiver la décision de l’annoncer ou non. À moins que la personne détenant le pouvoir de le faire soit tout à fait inconsciente des conséquences, ou pire indifférente, soit parce que son attention est complètement centrée sur ses objectifs, ou qu’elle se formalise fort peu des répercussions provoquées chez l’individu. Cela arrive, malheureusement. Pourtant, comprendre les résistances, prévoir les réactions possibles, pourrait faire toute la différence et permettre d’ajuster le tir, c’est à dire d’intervenir en mettant toutes les chances de son côté pour contrer la résistance et amener les autres à coopérer davantage.

Examinons donc un peu quelles sont les croyances de celui ou de celle qui préférera taire la nouvelle d’un changement ou remettre à plus tard cette annonce. Si nous ne sommes pas préparés à cette démarche, nous pourrons nous dire : Les employés n’ont pas à connaître les décisions administratives… ou On doit toujours privilégier un bon climat et surtout la productivité… ou Ils vont manifester du mécontentement… Cela ne sert à rien de le dire… Ils ne pourront pas supporter cela et le climat sera invivable… Ils ne sont pas prêts à accueillir le changement… Je suis tout à fait incapable de gérer la crise que cela va provoquer… Je ne peux pas supporter de voir les autres souffrir, être en colère… Ce sera un échec pour moi… et ainsi de suite.

Comme nous pouvons le constater, ces croyances reflètent le peu de confiance du gestionnaire dans ses propres ressources, mais aussi dans celles des autres. En croyant qu’il sera incapable de gérer la crise, il se protège lui-même en ne disant rien. En croyant qu’il aura à rencontrer une opposition terrible, il ne peut faire autrement qu’amplifier sa crainte ou sa présupposition de ne pouvoir gérer la situation.

Il convient ici de se poser quelques questions : l’absence de réaction des autres est-elle vraiment souhaitable ? Cacher ou retarder le moment ne créera-t-il pas également une situation fausse, comme pour ce malade condamné à qui on cache la vérité, mais qui la lit à chaque instant dans les regards, attitudes, comportements de ceux qui savent et qui l’enferment encore davantage dans la solitude, le silence et parfois l’enfer de son imagination (distorsion) ? Y a-t-il une manière idéale de réagir ? Alors que dire, comment le dire ? Comment informer les individus tout en préservant une possibilité de donner un sens à ce qui arrive ?

Si le gestionnaire n’est pas préparé à ce type de crise, il aura tendance à projeter, voire à provoquer ses propres craintes et ses propres attentes. Pourquoi ne pas développer des croyances plus aidantes, quitte à les apprendre de ceux qui réussissent et à se poser les bonnes questions ? Les employés pourraient-ils avoir les ressources nécessaires pour passer au travers ? Est-ce que nous ne pouvons pas nous préparer à maîtriser ce genre de situation ? Comment se prépare-t-on à vivre avec les conséquences d’avoir à annoncer de mauvaises nouvelles ? Suis-je prêt à gérer les conséquences d’avoir menti ou dissimulé la vérité ou les contradictions entre le discours et la réalité ?

UN LEADERSHIP GAGNANT

Macy et Izumé (1993)(1) rappellent que, entre 1979 et 1989, cinquante et un pour cent des firmes qui figuraient auparavant dans le prestigieux classement Fortune 500 en ont été éliminées. Ces auteurs notent avec justesse que ces firmes n’ont pas été capables de s’ajuster aux mutations de leur environnement. Dans la même veine, on rapporte que près de la moitié des entreprises citées dansLe Prix de l’excellence (Peter et Waterman, 1983) (2) ont disparu ou connaissent de sérieuses difficultés.

leadershipLe leadership, pas toujours exercé par ceux reconnus comme leaders, est "l’art d’amener des personnes à accomplir une tâche volontairement” (3), c’est à dire la capacité d’influencer le comportement des autres. Il existe bien sûr plusieurs styles de leadership. Les tâches et les rôles du leader sont variés. Sa principale tâche est pourtant de réussir à motiver les autres.

Dans un contexte de changement, un bon leader doit pouvoir adopter l’approche que la situation réclame. En d’autres termes, il doit être assez flexible pour varier son style. Exercer un leadership efficace est moins une question d’aptitudes qu’une question d’intérêt dans ce domaine, et dans le contexte particulier de notre époque, il faut aimer à la fois les responsabilités et les personnes. Le pouvoir du leader de motiver les troupes s’appuie sur la qualité de ses relations avec les autres et sur son souci de traiter autrui comme il voudrait qu’on le traite.

Si on ne naît pas leader, on peut le devenir en adoptant les attitudes, comportements et stratégies des meilleurs d’entre eux, et en étant capable d’adapter ces dernières à la situation.

Tout comme change le monde du travail, ainsi doivent également s’ajuster les modes de gestion. Et il appert que les cadres et les organisations qui ne tiennent pas compte de l’individu et de ses préoccupations font fausse route. La créativité, l’intuition et l’originalité prennent donc le pas sur la technique. Partager les responsabilités et le pouvoir, déléguer, permettre et favoriser la formation, viser et prendre les moyens pour atteindre la qualité et augmenter la motivation, tels sont les nouveaux défis à relever.

MOTIVATION

Concrètement, dans la situation qui nous préoccupe, comment sauvegarder la motivation des employés malgré les bouleversements du changement ? Une étude menée à l’Institut universitaire de Sherbrooke établit la différence entre la motivation à court terme et celle à long terme. Les conclusions sont les suivantes. La motivation à court terme  est largement favorisée par la reconnaissance des employés, de leurs préoccupations, de leurs efforts et de leurs réussites. On préconise donc une approche empreinte de respect, personnalisée, équitable et reconnaissante. La capacité de communiquer est également un atout: savoir écouter, être franc, disponible, accueillant et exprimer clairement, simplement, soigneusement son message. Il convient également de donner un feed-back descriptif basé sur des faits concrets, de discuter dans un contexte favorable. Enfin, il faut pouvoir offrir soutien et appui, outiller ses employés et les responsabiliser. C’est la partie de la motivation à court terme qui est sous la responsabilité du gestionnaire mobilisateur et elle est reliée très étroitement au style de leadership.

Quant à la motivation à long terme, une partie est également sous la responsabilité des gestionnaires, mais elle s’enracine plus profondément dans l’organisation du travail. Très brièvement, mentionnons la préoccupation de favoriser la mise en valeur du potentiel de l’employé, la présence d’un défi stimulant dans les tâches, la présence d’une vision, la possibilité pour l’employé d’avoir une marge de manœuvre pour expérimenter, innover, être autonome, et enfin le développement de la notion d’équipe.

CONCRÈTEMENT: LA DÉMARCHE POUR ANNONCER UN CHANGEMENT

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Il n’y a sans doute pas de recette idéale et surtout unique d’annoncer un changement. Avantages et désavantages varient selon les croyances, les valeurs, les besoins. Le sens n’est jamais le même pour tous. Il peut aussi changer selon le moment. Voici cependant, inspirée de Bidot et Morat (4), une démarche pour annoncer un changement qui nous semble particulièrement intéressante.

1. Faire son examen de conscience et se mettre dans l’état d’esprit qu’il faut.

Il faut d’abord tenir compte de nos propres émotions face à la tâche d’annoncer le changement en prenant conscience des états d’esprit paralysants que nous entretenons et qui pourraient entraver notre fonctionnement. Cela équivaut parfois pour le gestionnaire à faire l’inventaire des croyances paralysantes qu’il entretient sur ses propres capacités à annoncer le changement et sur celles des employés à le recevoir, comme nous l’avons vu plus haut. Cela nécessite aussi de développer des croyances aidantes qui vont nous aider à générer les états d’esprit qui vont le mieux nous soutenir dans la tâche d’annoncer le changement.

2. Admettre la possibilité du choc pour les employés.

Cela semble évident, mais croyez-le ou non, plusieurs gestionnaires pensent qu’avec une bonne stratégie, ils vont réussir à éviter le choc de l’annonce d’un changement. Il ne faut pas se leurrer. L’annonce d’un changement provoque toujours une secousse, dont l’intensité sur "l’échelle de Richter" dépend évidemment de l’ampleur de ce changement. Il faut donc s’attendre à des réactions, à de la résistance. Peu importe son habileté à traiter avec les patients, le médecin qui annonce à son client qu’il est atteint d’une maladie qui va bouleverser ses habitudes de vie ou même carrément l’en priver sait qu’il va provoquer des réactions. L’admettre permet de s’y préparer et de ne pas en être surpris.

3.  Donner l’heure juste

Soyez précis, concis, objectif. Si l’entreprise s’est fusionnée à une autre, si le service est restructuré, si la réingénirie implique des coupures et des redéfinitions de tâche, les employés ont le besoin et le droit de le savoir. Les faits ne doivent pas être noyés dans une montagne de détails ou de circonstances atténuantes, qui ne font que provoquer méfiance, besoin d’être reconnu et de convaincre les autres du préjudice. Donnez-leur donc l’heure juste: c’est la meilleure façon de protéger votre crédibilité comme gestionnaire, ce qui est très important à ce moment-ci.

4. Respecter une première étape d’expression des émotions.

Toute la première rencontre pourra être consacrée à échanger autour des réactions, des sentiments suscités par l’information. Une des clefs pour traiter efficacement avec la résistance, c’est de la reconnaître et même de l’inviter. Renoncez à l’envie de faire la liste des avantages que l’on pourra retirer des changements. Une telle attitude ne pourra que cristalliser les résistances.

Au contraire, respectez même le fait qu’il faut accuser le coup avant de réagir et de s’exprimer. Il conviendra donc d’être disponible, accueillant. L’expression des émotions n’est pas toujours possible ou invitante dans la formalité d’une réunion où tout le personnel est présent. Parfois, certains auront besoin de plus d’intimité, qu’on leur tende une perche. Ici, la sincérité est de mise et l’empathie dans l’écoute est l’outil de communication le plus adéquat.

5. Rechercher les inconvénients potentiels.

Donnez votre propre point de vue sur les désavantages des changements annoncés et encouragez les autres à faire de même. Écrivez-les pour ne pas avoir à y revenir sans cesse, dans une rencontre utilisant la méthode du remue-méninges. L’avantage ici est double. D’une part, lorsque vous parlerez plus tard des avantages, cela évitera les Oui… Mais!… centrés sur le négatif. D’autre part, il est presqu’assuré que certains inconvénients seront plutôt perçus comme des avantages par certains.

6. Même exercice avec les avantages.

Donnez votre propre point de vue sur les avantages des changements annoncés et encouragez les autres à faire de même. Même procédure que ci-dessus.

7. Écouter les suggestions.

Vous pouvez ici réfléchir ensemble aux possibilités de contourner ou même d’éviter les désavantages. Les employés, si on leur donne la chance, peuvent nous donner des suggestions précieuses et pertinentes à ce sujet.

En terminant, sachez que, de façon générale, la transparence est de mise. Avouer ne pas savoir n’est pas un signe de faiblesse. Monologuer ou argumenter ne sont pas des signes de confiance en soi. Se réfugier derrière un coupable absent, une autorité supérieure, n’est pas une preuve de courage et ne grandit personne.

CONCLUSION

Si chacun de nous a la responsabilité d’avoir des communications harmonieuses avec les autres au travail, cela est encore plus important pour les gestionnaires qui doivent communiquer clairement et précisément avec tous les employés et créer un climat d’ouverture et d’écoute, particulièrement en temps de réorganisation. Ceux-ci doivent non seulement être capables de bien communiquer des décisions parfois difficiles et qui ont des conséquences importantes sur le moral des travailleurs, mais ils doivent aussi être capables d’écouter adéquatement ces mêmes personnes qui ne manqueront pas de réagir à ces décisions qu’ils n’ont pas souhaitées.

Le modèle présenté ici devrait les aider à y arriver. Mais vous l’avez deviné, il s’appuie sur un leadership démocratique. Bien que cette approche ne convienne pas nécessairement à tous les changements dans l’organisation, elle constitue néanmoins une alternative prometteuse.

Il est préférable de préparer les gens au changement, même si cela suscite l’expression d’émotions négatives, le mécontentement, les craintes et les sentiments dépressifs. Le bon leader est celui qui prend soin de son monde, même en période difficile, qui est présent, qui communique bien et souvent. C’est aussi celui qui, patiemment, saura convaincre ses troupes et s’en faire des alliés.Le fait de prendre le temps avec les gens va s’avérer un choix déterminant pour y arriver.

http://www.oserchanger.com/a_articles/comment_annoncer_changement_partie2

(1) Cités par Laflamme, Marcel, Goyette, Jean et Mathieu, Luc (1995).Le cadre mobilisateur: les 8 dimensions et comportements associés.Institut universitaire de gériatrie de Sherbrooke.

(2) Ibid.

(3) Karp, H. (1981). Gestalt and the art of leadership. Conférence présentée à la Conférence sur les systèmes complexes, Gestalt Institute of Cleveland. Cité par Côté, Nicole (1991) La personne dans le monde du travail. Gaétan Morin éditeur.

(4)Bidot, Nelly et Morat, Bernard (1996). Agir ou subir. InterÉditions. Paris.

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