chef d'orchestre

Par Marie Bérubé et Marc Vachon, psychologues

À son ami Sancho Pança qui l’interroge sur le but de sa mission et de son périple, Don Quichotte répond :
Je m’en vais changer le monde.

Sancho réplique :
Mais, mon ami, le monde ne voudra jamais changer !

Et Don Quichotte de conclure :
Le monde ne veut jamais changer Sancho…

Don Quichotte connaissait beaucoup de choses sur l’être humain et sur la vie. Mais il ne doutait pas de son objectif : amener les autres à changer, malgré la résistance anticipée.

Personne ne songe à nier la réalité du changement ni à entretenir l’illusion que ce que nous vivons présentement est une crise passagère. C’est à l’échelle planétaire que se joue aujourd’hui la partie, laquelle, inévitablement, bouscule la société, le monde du travail et son organisation et, en bout de piste, l’individu, rouage indispensable, vulnérable, sur qui repose le succès ou l’échec de l’entreprise.

Nous avons vu ailleurs (voir notre article Douze outils pour gérer ses émotions en situation de changement ainsi que notre série de vidéosS’adapter à un environnement changeant) comment l’individu peut se donner les moyens pour se faciliter la tâche et traverser activement un changement imposé. Cependant, une bonne part de la motivation à court et à long terme est sous la responsabilité de l’organisation, qu’il s’agisse d’attitudes facilitantes (reconnaissance, respect, feed-back et compréhension) ou de la nature du travail lui-même (utilisation du potentiel, présence de défis à relever, marge de manœuvre laissée aux employés, décentralisation, etc.).

Quand il s’agit d’annoncer un changement, plusieurs questions se posent. Faut-il ou non le faire? Comment gérer la résistance soulevée et pourquoi se manifeste-t-elle? Y a-t-il un style de leadership idéal adapté aux situations de changement qui permette davantage de mobiliser le personnel? Concrètement, quelles sont les étapes pour annoncer le changement, les précautions à prendre afin d’obtenir la collaboration des individus?

LA RÉSISTANCE AU CHANGEMENT

Si nous admettons que le changement constitue une réalité incontournable, force nous est d’admettre également le fait de la résistance au changement, que nous en soyons conscients ou non ou tout simplement ennuyés ou indifférents. Pourtant, reconnaître la résistance, la comprendre et en tenir compte dans notre communication pourrait modifier les réactions inévitables provoquées par tout changement important.

Dans un premier temps, il faut voir que le terme même de résistance possède une connotation fort positive. Au delà de l’opposition qu’il suppose, de la position offensive ou défensive, le mot résistance signifie également endurance, qualité qui permet de supporter l’effort, les privations, la fatigue, la maladie et les épreuves. Si vous n’exercez pas vos muscles avec des exercices qui développent la résistance, en levant des poids par exemple, ils s’affaiblissent.

D’ailleurs, Hans Selye a fort justement observé que devant un événement stressant ou perçu comme tel, la réponse de l’organisme est toujours la même. Cette réponse permet l’adaptation et se déroule en trois temps. D’abord, il y aura une réaction d’alarme qui mobilise intensément tous les systèmes physiologiques. Si la menace persiste, nous entrerons alors dans la deuxième phase, celle de la résistance qui organise les défenses de l’individu de façon durable jusqu’à ce qu’une solution valable soit mise en action (adaptation) ou, dans le cas contraire, jusqu’à l’épuisement où s’effondreront alors les mécanismes de protection (détresse). Le stress, lorsqu’il est optimal, c’est-à-dire ni trop faible ni trop élevé, est une réaction normale d’adaptation qui permet la survie, le besoin d’avancer, le progrès, la créativité, la satisfaction et aussi le changement.

Le sens attribué au changement prime la réalité par rapport au stress. Deux personnes ayant une histoire différente, des buts différents, une représentation du monde distincte ne vont forcément pas réagir de la même façon, car pour elles les conséquences du changement sont vécues différemment.

Pourquoi certains individus, et ils sont nombreux, sont-ils si déstabilisés par le changement? La recherche d’un certain équilibre, tous en conviendront, est une condition sine qua non au bien-être, à la réussite de sa vie personnelle. À long terme, il est également démontré que la réussite professionnelle s’appuie fortement sur la réussite de sa vie personnelle. Toute menace, ou tout ce qui est perçu comme tel, entraîne alors forcément une insécurité, un déséquilibre donc. Dans la hiérarchie des besoins humains, telle que définie par le psychologue Abraham Maslow, ces besoins de sécurité figurent en seconde place, juste après les besoins physiologiques et avant les besoins sociaux, bien loin derrière les besoins d’estime de soi et d’actualisation de soi. En fait, le changement peut être perçu comme une menace à la sécurité, à la dignité ou au prestige, trois valeurs éminemment importantes pour plusieurs d’entre nous.

LES FILTRES PERSONNELS À TRAVERS LESQUELS NOUS PERCEVONS LE CHANGEMENT

Afin de mieux gérer les attitudes de ceux et celles à qui on annonce un changement, il convient de comprendre comment nous utilisons les filtres perceptuels que sont la généralisation, la distorsion et lasélection, lesquels agissent souvent à notre insu pour construire ce qu’il est maintenant convenu d’appeler notre carte du monde.  Devant la nouveauté d’un changement, nous avons tendance à appliquer un programme connu, plutôt que d’en chercher un nouveau, de façon à éviter la recherche dérangeante et parfois souffrante d’un nouvel équilibre.

La généralisation est une des façons qu’a notre cerveau de fonctionner. Elle permet d’étendre un nouvel apprentissage maîtrisé, lié à un événement du passé, à toute situation qui s’y apparente quelque peu. Par exemple, si vous avez appris le fonctionnement d’un clavier de type QWERTY, vous n’aurez pas à refaire cet apprentissage à chaque fois que vous allez vous retrouver devant ce type de clavier, peu importe l’endroit où vous vous retrouvez. Vous allez généraliser cet apprentissage (référence) et retrouver tout de suite l’emplacement des touches là où vous vous attendez qu’elles soient. La généralisation nous épargne donc bien de l’énergie dans la gestion du quotidien. Mais elle peut aussi agir comme une limite très importante. Pour continuer notre exemple, imaginez que vous vous retrouviez devant un clavier de type AZERTY. La première réaction de votre cerveau face à cette situation nouvelle sera d’appliquer le programme qu’il connaît, de généraliser donc, mais sans obtenir les mêmes résultats. Voilà les limites de la généralisation.

Dans un autre ordre d’idée, supposons une situation passée (référence) où nous avons éprouvé des doutes sur nous-mêmes face à la nouveauté (apprendre une nouvelle technique, une langue étrangère, parler en public, etc.). Avec le temps et la répétition, nous nous faisons une opinion sur nous-mêmes, nous développons même des croyances fortes sur nos capacités ou non à gérer les défis. Pas étonnant alors qu’une situation nouvelle génère, par généralisation, des émotions similaires en nous.

La distorsion, quant à elle, est une autre façon de fonctionner de notre cerveau et elle a fort à voir avec l’imagination. Par exemple, l’entrepreneur paysager qui imagine tout le terrassement et l’aménagement de votre terrain alors que vous ne voyez qu’un tas de terre et de cailloux, fait de la distorsion. Même chose pour l’enfant qui imagine un monstre à la fenêtre parce qu’il a vu le rideau bouger. Amplifier ou minimiser l’importance de certains aspects de la réalité sont des processus créatifs. Mais ils peuvent également générer le pessimisme ou l’optimisme. On fait de la distorsion quand on exagère une conséquence possible d’un événement et qu’on étend cette perception à l’ensemble d’un changement envisagé. La rumeur est un autre exemple d’une conséquence possible ou imaginée qui va susciter des états d’esprit négatifs qui se généralisent et qui, très souvent, n’ont aucun lien avec la réalité. Même si cela se passe dans l’imaginaire, la conséquence sur l’état émotif de la personne est la même car, rappelons-nous, le cerveau ne fait pas la distinction entre le réel et l’imaginaire.

Quant à la sélection, elle consiste, comme son nom l’indique, à choisir dans l’expérience un aspect en particulier et à ignorer les autres qui nuanceraient à coup sûr ma perception. Par exemple, je choisis d’accorder mon attention à un désavantage ou à un inconvénient ou au contraire à un aspect positif. L’objectif de la sélection : maintenir intacte ma carte du monde, la représentation que je me fais de la réalité.

Toutes ces attitudes finalement, il faut bien s’en rappeler, n’ont d’autre but que d’économiser l’énergie et d’appliquer un programme connu à une nouvelle situation, en espérant que ce programme sera aussi performant aujourd’hui que dans le passé. Ce qui n’est malheureusement pas toujours le cas.

LES CROYANCES

Une croyance consiste à tenir pour certain un fait ou un jugement de valeur. Elle devient une vérité absolue pour la personne qui la véhicule, même si elle n’a absolument rien à voir avec la réalité d’un fait. Elle détermine non seulement notre perception (sélection), mais nos comportements. En agissant selon elle, l’individu se la confirme à tout moment et la renforce même de plus en plus. Par exemple, un individu qui est convaincu qu’il va se “casser le cou” en descendant à ski une pente pour experts risque en effet de matérialiser ses craintes. C’est comme s’il donnait inconsciemment à son cerveau l’ordre d’être en accord avec sa croyance. De fait, il aurait beaucoup moins de chance de s’estropier s’il se lançait vers la piste animé d’une bonne confiance en ses capacités, son entraînement, ses sens et ses réflexes. Nous avons tendance donc à nous comporter selon nos attentes et à obtenir les résultats que nous attendons. Nos croyances, dans une certaine mesure, créent le phénomène. C’est ce que les psychologues ont nommé l’autoréalisation des prophéties.

Les différences d’attitudes face au changement dépendent très souvent de ces croyances que nous avons forgées au fil des ans sur nous-mêmes, nos capacités, sur les autres, sur les événements de la vie, sur les façons de réagir et de se comporter. Lorsque nous entretenons des croyances paralysantes sur le changement, – par exemple que changer, c’est perdre son identité, c’est aller contre sa nature, c’est difficile voire impossible à l’âge que nous avons, c’est dangereux – nous avons beaucoup plus de réticences à accepter ce changement que si nous entretenons des croyances aidantes – par exemple que le changement signifie un nouvel équilibre, un enrichissement, une stimulation, la chance de découvrir autre chose, de progresser, etc.

Elles peuvent donc être aidantes ou non, nous permettre d’accueillir le changement dans tout ce qu’il recèle de motivant, de défi et d’aventure, ou au contraire nous amener à le redouter parce qu’il est insécurisant, dérangeant et une menace à l’image que nous avons de nous-mêmes et des autres. Et nous n’avons pas encore parlé des croyances qu’entretiennent ceux qui doivent faire l’annonce des changements, croyances à propos d’eux-mêmes et des personnes qui en sont les victimes.

http://www.oserchanger.com/a_articles/comment_annoncer_changement_partie1