L’INTELLIGENCE RELATIONNELLE

Par Clark G. KHADIGE, dba, desg

Et Ghislaine M. NACCOUR, MBA

« Ce qui est important, ce n’est pas tant ce QUE vous savez faire mais bien QUI vous connaissez ».

En ouvrant le dictionnaire de la langue française Hachette, édition 1998, la définition du mot relation, dans le sens du lien et dans celui qui nous intéresse, est multiple :

  • qui détermine le rapport d’une chose avec une autre chose,
  • action réciproque,
  • lien d’interdépendance entre deux phénomènes,
  • ensemble des fonctions qui gouvernent des liens avec le milieu extérieur,
  • lien qui s’établit entre des personnes,
  • rapports établis entre des pays, des nations

Dans cette optique de recherche, nous avions proposé une définition, dans le cadre de nos recherches sur l’Intelligence d’Entreprise1, de l’Intelligence Relationnelle comme étant une faculté d’établir, d’identifier, de régir les rapports entre individus, entre individus et environnements, entre éléments ou composants, etc.2, une capacité ou une faculté de créer des relations entre l’entité de l’Entreprise et celle de l’environnement humain interne et externe, une capacité d’orchestrer des flux croissants de relations complexes3.

Quelle que soit la définition choisie, le concept de la relation ramène à l’idée de liens établis, plus ou moins étroits, entre une entité et une autre, fut-elle interne et/ou externe.

L’INTELLIGENCE RELATIONNELLE DANS LE CONCEPT DE L’ENTREPRISE

Toute activité sociale, économique, culturelle ou autre ne peut se faire et, surtout, ne peut durer dans le temps sans un concept de relations.

Sur le plan de l’activité managériale, l’Entreprise doit créer différents types de liens aussi bien avec son environnement interne, ou microenvironnement, (partenaires économiques et sociaux), qu’avec son environnement externe, ou macroenvironnement, donc son/ses marché(s), en l’occurrence les clients, les consommateurs, les entreprises appartenant au même secteur économique, concurrentes ou pas, les entreprises appartenant à d’autres secteurs, les entreprises internationales, les entreprises étrangères présentes sur le marché local, les institutions politico légales, l’environnement international, et surtout, l’ensemble des entreprises et des consommateurs constituant l’environnement virtuel, comme le montrent les tableaux suivants:

Fig.1 – Relations établies par l’Entreprise avec les micro et macro environnements.

et

Fig. 2. Relations entre l’entreprise et ses différents’ environnements.

  1. Sur le plan de l’environnement interne, l’entreprise va établir deux sortes de relations distinctes : celle avec son public interne, donc les ressources humaines dont elle dispose, et avec un public externe, c’est-à-dire avec les différents partenaires économiques avec lesquels elle travaille continuellement.
  1. Sur le plan de l’environnement externe, trois types de relations distinctes apparaissent:
  • la relation avec l’environnement local, constitué par l’ensemble des acteurs présents,
  • la relation avec l’environnement international traduit par la présence d’entreprises étrangères opérant sur le territoire national ou par celles d’entreprises étrangères représentées à travers la vente et la promotion de leurs produits et de leurs marques,
  • la relation avec l’environnement virtuel, c’est-à-dire Internet et toutes les conséquences qui en découlent.

En conséquence, si l’entreprise établit des liens avec ces différents publics, à cause d’impératifs divers issus de défis nouveaux, elle devra prendre en considération une sorte de lien naturel qui va s’établir entre elle et les différents environnements avec lesquels elle établit ses relations économiques, sociales et culturelles. On introduira, ici, la notion de lien transactionnel, connu en Marketing sous l’expression Marketing Transactionnel ou Relationnel, que nous pourrions aussi nommer relation quadripartite, (environnements interne, externe, international et virtuel), sous l’impulsion de l’Intelligence d’Entreprise.

Elle va ainsi établir une triple relation avec trois cibles différentes mais complémentaires:

    • La première avec ses ressources humaines, qui vont accomplir les tâches relatives à sa spécialisation. Ce type de relation se fera sous l’impact de l’intelligence relationnelle interne, qui dessinera les grandes lignes de politiques de gestion des ressources humaines en prenant en considération les attentes de chaque partie ainsi que les impératifs économiques. Ce type d’intelligence inclura l’intelligence émotionnelle, dans le sens où la gestion du personnel nécessite la prise d’une position «humaniste» où le sentiment affectif existe, (car gérer des hommes c’est prendre aussi en considération des sentiments, des émotions et des états d’âme), mais aussi, et surtout, une intelligence rationnelle nécessaire à l’atteinte des buts et des objectifs. On ne peut pas gérer une entreprise avec des sentiments uniquement.
    • La seconde avec des partenaires externes, composé d’actionnaires, de prestataires de services, de fournisseurs …, de clients et de consommateurs. La relation avec les premiers sera basée sur différents types de transactions (économiques, sociales, financières, culturelles, etc.). Guidée par des objectifs de profit et de continuité, elle fera appel à une intelligence rationnelle, puisque la transaction, par définition simple, constitue un échange raisonnable4. Cependant, dans l’optique de la relation profitable à l’entreprise, la meilleure approche de la relation sera «inspirée» par l’intelligence stratégique.

D’autre part, la relation qui s’établit entre l’entreprise et ses clients et consommateurs, sera empreinte d’intelligence émotive, dans le sens de la sensibilisation aux produits et services offerts, et d’intelligence rationnelle à travers une communication pure, simple et stimulatrice. Il s’agira, pour elle, de sensibiliser un marché par un faire savoir stimulatif en ajoutant une touche de faire croire sans que ce dernier point ne désoriente ni n’induit en erreur5, L’intelligence émotive devra se servir de l’intelligence communicatrice dans la diffusion de ses messages.

      • La troisième va apparaître comme une conséquence naturelle des deux premières, régissant les rapports entre les ressources humaines de l’entreprise et le public des clients et consommateurs :
  • Entreprise ressources humaines,
  • Entreprise consommateurs/utilisateurs
  • Ressources humaines consommateurs/clients,

L’ensemble de la relation pourrait se présenter comme dans le tableau suivant :

Fig. 3. Relations tripartite de l’Intelligence d’Entreprise

Le tableau ci-dessus, est assez particulier, car il va faire apparaître :

a Une décomposition de l’intelligence relationnelle en huit types d’intelligence :

  • L’intelligence rationnelle, la raison au service des intérêts,
  • L’intelligence émotionnelle, qui relie l’Entreprise aux consommateurs et utilisateurs, et à ses partenaires, (stakeholders),
  • L’intelligence émotive, qui suscite une réaction affective,
  • L’intelligence stimulatrice, qui régit les rapports entreprise– ressources humaines,
  • L’intelligence communicatrice, qui crée la communication avec l’environnement externe,
  • L’intelligence communicative, qui conçoit la capacité de communiquer avec l’ensemble des partenaires,
  • L’intelligence stratégique, qui permet de préparer les plans d’action,
  • L’intelligence transactionnelle, qui régit les rapports entre les ressources humaines de l’entreprise et les clients/consommateurs.

bUne relation transactionnelle : L’entreprise entretient des relations avec certains partenaires externes comme les fournisseurs, les institutions politico-légales, etc. Existe-t-il donc une relation qui relie :

  • Les ressources humaines à ces partenaires externes ?
  • Les consommateurs/clients à ces mêmes partenaires?

Dans le cas où la réponse est oui, l’entreprise a-t-elle suffisamment de moyens pour contrôler ces deux nouvelles relations ?

Éviter une confusion dans la signification du terme Quotient

Les chercheurs, en matière d’intelligence en entreprise, sont depuis longtemps familiers avec la notion de Quotient Intellectuel, Quotient d’Intelligence, et avec celle du QE, ou Quotient Emotionnel, mais sans pour cela en tirer un lien avec le management des entreprises.

Olivier CLERC, (2004), dans son article intitulé « Quel est votre Quotient Relationnel, QR6» note que «… L’intelligence relationnelle doit donc être distinguée de l’intelligence émotionnelle. Elle ne concerne pas seulement soi-même, (même si la relation à soi est fondamentale), elle s’évalue en fonction du lien que nous créons avec l’autre. Alors, quelle qualité de relation entretenons-nous avec nos proches, ou avec notre conjoint, nos collègues, notre patron ou nos employés, ou encore avec la nature, le monde environnant ?» et, plus loin, un point d’une importance considérable : « …paradoxalement, l’éducation n’accorde aucune place au développement du Quotient Relationnel ».

Est-ce à dire que l’intelligence relationnelle n’est pleinement efficace qu’avec l’apport de l’intelligence émotionnelle ? Oui, si la relation concerne les individus entre eux. Non, si la relation concerne les entreprises entre elles, puisque l’apport dans ce cas est exclusivement apporté par le fait de l’intelligence rationnelle.

INTELLIGENCE RELATIONNELLE INTERNE

L’Intelligence Relationnelle va donc concevoir différentes formes de relations entre quatre groupes distincts :

  • L’entité humaine interne de l’Entreprise,
  • L’activité professionnelle rattachée à l’entité humaine,
  • Les relations interhumaines,
  • La relation individu-poste de travail
  • La relation individu-environnement externe

a – L’entité humaine interne de l’Entreprise

L’entité humaine est l’ensemble des individus qui travaillent au sein d’une même entreprise. Elle est répartie dans les différents départements qui la constituent suivant ses compétences, ses spécialisations, ses expertises, etc. en deux groupes distincts :

  • Les exécutifs, ceux qui conçoivent, distribuent et dirigent, suivant une hiérarchie et une délégation d’autorité et de pouvoir, donc les managers,
  • Les exécutants, c’est-à-dire ceux qui font le travail et suivent les instructions données.

Notons deux points importants :

  • Ces deux groupes sont indissociables, car rien ne peut se faire sans une collaboration, sans une coopération et sans une synchronisation entre eux.
  • L’importance d’une structure bien définie, (à travers un organigramme détaillé), qui permet autant une connaissance de la division du travail, dans l’entreprise, que celle de la situation et la position de chacun dans l’organisation.

Ces points permettront, entre autres, d’éviter confusion, chevauchement des responsabilités et tâches, chaos et mauvaise coordination.

L’entité humaine présente, établira des liens étroits aussi bien avec l’activité professionnelle qu’avec les objectifs de l’Entreprise et les besoins de l’environnement externe. La figure (5) montre cette première relation :

Fig. 5 – Relations entre entités humaines, activités professionnelles, objectifs de l’Entreprise et environnement externe.

Notons, qu’il existe une certaine interactivité qui existe entre les trois composants de ce groupe. La figure (6) la met en évidence :

Fig. 6 Relations inter groupes.

b – Deuxième catégorie de relations

Chaque groupe établira les relations entre ses composants, tel que le montre les figures (7), (8) et (9) :

Fig. 7 Relations intra-groupe : entité humaine-entité professionnelle

Fig. 8 – Relations inter-groupe : entité humaine et autres entités.

Fig. 9 – Relations inter-groupe : entité professionnelle et autres entités.

Les relations inter-humaines hiérarchiques :

Tout individu se verra inévitablement mis en relation avec d’autres individus sur un plan hiérarchique et se trouvera au centre de relations humaines diverses :

Fig. 10 – Relations entre un individu et les autres entités humaines dans l’Entreprise.

c – Les objectifs de l’Entreprise

Sur le plan de l’environnement externe, quatre types de relations distinctes apparaissent:

  • la relation client, ou l’achat occasionnel de produits d’utilisation,
  • la relation consommateurs, ou l’achat répétitif de produits de consommation courante,
  • la relation entreprise, ou le lien existant avec des entreprises concurrentes ou non, nationales ou étrangères installées dans le pays
  • la relation avec les institutions politico-légales, c’est-à-dire l’Etat.

L’INTELLIGENCE RELATIONNELLE ET LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

La Gestion des Ressources Humaines est conçue par certains comme un processus d’abord de management des hommes et ensuite comme une optimisation des compétences. Ils considèrent aussi que l’organigramme de l’entreprise est l’ossature principale qu’il faut d’abord comprendre avant de penser à d’autres choses concernant l’ensemble du personnel.

La plus grande responsabilité dans l’entreprise est de faire travailler les individus ensemble quand la diversité présente offre une multitude de différences :

  • Humaines,
  • Raciale,
  • Ethnique,
  • Religieuse,
  • Politique,
  • etc.

Sans compter finalement celle qui va relier les compétences confirmées avec les compétences existantes, celles en cours de développement et les incompétences certaines, d’autant plus que chaque individu comprend, conçoit et perçoit son travail, ses responsabilités, ses relations professionnelles, et sociales, différemment.

Il s’agit donc de déterminer la disposition naturelle, ou la prédisposition, de chaque individu à créer les liens avec toute forme de groupement sociaux. La relation est diverse puisqu’elle engage l’écoute, la négociation, l’échange, le partage, etc. suivant une décision volontaire ou une obligation professionnelle.

 

Ainsi, la première responsabilité des managers d’entreprise, est celle de réussir à développer au mieux toute capacité relationnelle en évaluant le caractère et la personnalité nécessaire pour créer et maintenir des relations sociales ou professionnelles positive et bénéfique à tous.

 

Dans cette optique, il faudrait considérer la complexité de la nature humaine, qui, d’une manière comme d’une autre, favorise ou défavorise le contact avec autrui. Notons aussi que l’environnement familial et l’environnement résidentiel ont une grande influence sur le comportement et l’attitude générale de l’individu quant au sujet de la relation sociale. On touche, ici et sans le vouloir, au problème de la socialisation. Sommes-nous individuellement suffisamment social ?

 

Éternelle question qui se pose, ou que l’on pose, quand un individu fréquente ou s’intègre dans un groupe où la diversité gêne et crée une atmosphère tendue dans laquelle le comportement est souvent stressé. Ce phénomène s’observe moins dans un groupe homogène, puisque l’individu partage une occupation ou un intérêt quelconque avec les autres membres présents.

 

Dans l’environnement professionnel, l’état relationnel prend trois formes distinctes :

  • Le groupement d’individus appartenant à une même spécialisation, et où la relation interne est purement rationnelle, puisqu’il s’agit du développement et de la protection des intérêts de la profession,
  • Le groupe des individus ayant une même activité de travail, caractérisée par des compétences en voie de développement et où les relations sont parfois tendues entre les perceptions et les niveaux de compréhension du travail à accomplir et où les échanges d’information sont souvent faibles ou réduites par manque de coopération ou de coordination,
  • Le groupement d’individus appartenant à une même entreprise où la relation avec les autres est émotionnelle autant que rationnelle.

 

Si l’intégration est relativement simple dans le premier cas, elle l’est moins dans les autres. En effet, tout nouveau venu est souvent bien accueilli durant une certaine période, juste le temps de se faire une idée sur lui.

L’individu, quand il choisit l’entreprise avec laquelle il s’engage à travailler, se fait souvent beaucoup d’illusions, puisque changer de travail et d’entreprise répond à des aspirations d’obtention de conditions meilleures. Il réalise, souvent, qu’il a fait un choix incomplet, parfois malheureux, car il ne peut pas choisir les personnes avec lesquelles il va travailler. Le choc de la réalité est parfois dur, parfois excellent.

 

D’où l’importance de la période d’intégration. Établir ainsi les premiers jalons d’échange, de coopération et surtout d’acceptation. Tout nouveau venu est accueilli avec des sentiments mélangés et beaucoup de questions : Sera-t-il l’ami, le complice ou sera-t-il celui dont on doit se méfier et éviter la fréquentation ?

En rapprochant les principales fonctions de gestion managériale à celles de la gestion des ressources humaines, la relation principale se fera entre d’un côté les fonctions managériales de base (planification, organisation, direction et contrôle) avec celles de la gestion des ressources humaines (recrutement, ou staffing, formation et développement, rémunération, sécurité et santé et relations interpersonnelles et syndicales) en fonction des ressources dont dispose l’Entreprise (physique, matérielles, financières, humaines existantes et informatives), tel que le montre le tableau relationnel suivant :


LES TYPES DE RELATIONS :

Définir les relations internes dans l’entreprise est chose assez facile à comprendre et à faire. Deux méthodes sont disponibles pour les comprendre :

1 – La structure de l’entreprise :

Une structure est généralement schématisée par un organigramme qui permet une analyse précise de:

  • La division de l’activité en différentes sous-activités tenues par des groupes de travail, ou départements7.
  • Les différentes chaînes de travail existantes dans chaque département,
  • Le positionnement de chaque poste et de chaque position suivant un principe hiérarchique dans ces départements,
  • La situation exacte de chaque individu suivant sa spécialisation professionnelle,

Comprendre un organigramme est d’une importance cruciale, car il joue dans l’entreprise le rôle du squelette dans le corps humain. Tout élément qui n’est pas à sa place, ou qui est déplacé, déséquilibre l’ensemble. Ainsi, un organigramme permet de comprendre :

  • La division de l’activité de l’entreprise en sous-activités indépendantes, (mais qui sont dépendantes les unes des autres dans la continuité du travail et interdépendantes entre elles pour l’atteinte des objectifs),
  • Les différents métiers, postes et position existants dansl’entreprise,
  • Les différents niveaux hiérarchiques : niveau d’autorité et de pouvoir,
  • Les circuits de communication et la mise en relief des intermédiaires de transmission de l’information et des conséquences positives ou non de sa diffusion,
  • Les formes de relations internes (sociales ou professionnelles) existantes au sein des équipes, des divisions, des départements,
  • Les différentes relations humaines externes aux départements (mais internes à l’entreprise) d’abord sociale et faiblement professionnelle dues à la disparité des tâches,
  • Toutes les formes de relations avec l’environnement externe,
  • Etc.

Il est donc nécessaire, et vital, qu’un directeur des ressources humaines prête suffisamment d’attention aux différentes structures d’entreprises afin d’en comprendre le mouvement humain et le circuit du travail qui s’accomplit.

2 – L’analyse des postes

La seconde méthode est celle cruciale de l’analyse des postes. C’est un processus fondamental sur lequel s’appuient toutes les autres activités des ressources humaines ; il permet de décrire les diverses composantes d’un poste : d’une part les tâches, les responsabilités et le contexte de travail, et d’une autre, les habiletés, les connaissances et les comportements requis. Sans revenir sur l’explication détaillée de cette fonction importante, rappelons-en les deux activités essentielles : la description des postes et la spécification des postes. L’état relationnel existant dans ces activités peut se résumer comme suit :

  • Dans la description des postes, il s’agit de définir et de relier des tâches à des objectifs, à des responsabilités, à un équipement, à une chaîne de travail, etc. en fonction d’une certaine expérience professionnelle.
  • Dans la spécification des postes, il s’agira de relier un savoir, des connaissances, une expertise, des compétences, etc. à des responsabilités humaines et professionnelles.

Alors que la planification des ressources humaines fournit un cadre général dans lequel s’insère la gestion des carrières, l’analyse des postes sert plutôt à déterminer les connaissances, les habiletés et les aptitudes liées au cheminement de carrière.

Les travailleurs peuvent également s’inspirer de cette information pour établir leur propre plan de carrière ou pour faire le meilleur usage possible de leurs expériences passées lorsqu’ils désirent changer d’emploi pour occuper un poste plus stimulant. Notons que dans certains cas, la description d’un poste est restreinte et limitée, ce qui peut nuire à l’avancement de carrière. Il faut donc revoir les descriptifs de poste. On remarque donc que l’analyse des postes est très utile pour les employés qui souhaitent concrétiser leurs objectifs de carrière ; l’étude des descriptions et des définitions de postes à pourvoir dans l’entreprise leur permet de choisir le type de formation ou de perfectionnement qui convient le mieux à leur plan de carrière.

L’INTELLIGENCE RELATIONNELLE DANS LA NOTION D’ÉQUIPE

La question que se pose Patrick AUDEBERT-LASROCHAS8 dans son ouvrage Les Équipes Intelligentes (2005), «… peut-on gérer sans équipes, plus ou moins grandes ? » reste jusqu’à aujourd’hui posée. Cette question devient plus ardue quand on tente de lui trouver une réponse face à l’évolution et au développement des moyens de gestion d’une entreprise. La révolution constante dans le concept de management, est principalement apportée par la technologie qui insère chaque jour, si l’on peut dire, de nouveaux facteurs de réflexions.

Ainsi la technologie et la robotique qu’elle a introduite dans les entreprises à partir de la fin du XXème siècle, laisse t’elle prévoir un remplacement total de l’homme par la machine ? On pourrait, à la limite se poser aussi la question suivante : L’intelligence artificielle doit-elle, ou pourra t’elle, remplacer, un jour, l’intelligence humaine avant la fin de ce nouveau siècle ?

Devrait-on croire que sous une réponse positive, le concept de l’équipe, du groupe de travail et, peut-être à la limite celui de l’entreprise même, c’est-à-dire l’ensemble humain, devra disparaître au profit de la machine ? Dans ce cas, quel sera le rôle de l’homme dans l’entreprise ? Certes, il ne disparaîtra jamais totalement, mais aura-t-il encore son rôle décisif ? La fiction, à travers les films que l’industrie du cinéma propose, ne laisse t’elle pas prévoir, ou croire, que l’intelligence artificielle rendra la machine indépendante, pensante et agissante?

Mais restons sur terre. Comment donc comprendre quel est le concept d’équipe dans sa forme humaine ? Pour cela référons-nous aux définitions suivantes9 :

  • Ensemble de personnes travaillant à une même tâche, (LAROUSSE),
  • Un certain nombre d’ouvriers attachés à une certaine tâche, (TROUSSET),
  • Réunion de deux, quatre ou six ouvriers qui transportent sur des brancards des pierres dans l’intérieur des ateliers de construction, (LITTRE),
  • Subdivision de l’entreprise telle qu’on puisse la considérer comme une cellule indépendante, vendant ses services à l’entreprise, (ENCYCLOPEDIE LAROUSSE).

Quel que soit le choix parmi ces définitions, on remarque que le point commun est le fait de travailler ensemble. Réaliser une tâche ensemble peut vouloir dire qu’on le fait10 :

  • Soit collectivement,
  • Soit simultanément,
  • Soit alternativement,
  • Soit collectivement et simultanément

Ce qui revient à dire que certaines activités, certaines tâches, certains travaux doivent nécessairement, et dans la plupart des cas, être accomplis par plusieurs individus travaillant ensemble. Le travail en équipe offre, par conséquent, des avantages affirmés de partage et d’assistance continus. L’échange d’idées, ou de points de vue, sur l’accomplissement de ce qui est en cours, laisse apparaître les signes d’une collectivité de connaissances, d’expériences, de spécialisations et de pratiques. L’équipe est donc le cadre de l’intelligence collective puisqu’elle met en relief la relation inter humaine authentique et nécessaire, impérative au projet d’entreprise.

En fait, « quelles qu’en soient la forme et la finalité : équipes autonomes ou semi-autonomes, groupes de résolution de problèmes, groupes de créativité, groupes de diagnostiques, cercles de qualité, groupes d’expression ou de progrès, le travail en groupe est désormais la valeur première du monde du travail et il ne se passe jamais longtemps sans que les éditeurs spécialisés en management et les autres ne proposent un nouvel ouvrage sur l’art de la décision en équipe, la bonne manière de travailler efficacement en groupe, de manager son équipe ou de la piloter11».

Malgré le caractère indépendant de chaque individu, forgé par ses expériences personnelles, l’entreprise tente de favoriser autant que possible le travail en groupe : cercles, groupes de travail, commissions ad hoc, etc. L’échange des informations, la mise en commun des efforts, la réflexion et l’analyse de points critiques sont le tremplin de base d’une évolution des connaissances, tout d’abord, et de l’entreprise ensuite. Le travail d’équipe crée donc une synergie collective qui est supérieure à la somme des synergies individuelles, qui est le fruit d’une coopération d’une entraide et d’une solidarité professionnelles et personnelles.

CHARRIER et KOULICHE, (1994), illustrent cette citation, dans leur ouvrage, en disant que : «On ne décide pas de construire une équipe pour bâtir une équipe. La finalité de toute action de construction d’équipe est d’accroître l’efficience du groupe en matière de productivité et, à terme, la compétitivité globale de l’entreprise. Ceci signifie que cette efficacité accrue doit être conçue comme un résultat prévisible de la démarche et non pas comme une conséquence espérée à plus ou moins long terme. (…) cela implique de ne pas se limiter à réunir dans une enveloppe vide un certain nombre d’individus outillés de méthodes de travail en commun et des règles de communication interpersonnelles12 ».

Travailler en équipe répond aussi à un besoin, malgré cet esprit d’indépendance que certains membres montrent. Se basant sur le fait que personne ne sait tout, que personne ne se rappelle de tout, le besoin d’échange se fait souvent pressant. On a besoin de savoir, d’apprendre ou tout simplement de se rappeler certaines choses, certaines notions oubliées sans ignorer le fait que l’on ne peut pas constamment s’isoler des autres.

Dans sa notion de mythologie d’équipe, Jean MAISONNEUVE13 le soutient quand il écrit : «…le groupe paraît le lieu d’élection pour la réalisation des désirs de relations fusionnelles…». Apprendre des autres, et par les autres est souvent aussi plus facile qu’enseigner aux autres. L’intelligence relationnelle est cette énergie inspirante de l’échange professionnel, affectif aussi, nécessaire à la soudure d’un groupe : construire une équipe consiste donc bien à construire un échange constructif, « …il y a donc dans ce mot un lien, un but commun, une organisation, un double dynamisme venant aussi bien de la tête que de l’ensemble, une victoire à gagner ensemble14 ».

Cependant, pour revenir à cet esprit d’indépendance, Robert LAFONT15, cité par Jean MAISONNEUVE, attire l’attention sur certaines dérives : «…Chacun aspire au travail en équipe et le proclame tout haut sans se rendre compte qu’il se laisse leurrer par cette expression. Tel réalise son équipe qui est seulement un prolongement de lui-même, une extension et un accroissement de ses moyens d’action… C’est une fausse équipe ; c’est un homme qui a mis des échasses ; il a agrandi son corps, il n’a pas changé son esprit ». Ainsi cet esprit d’indépendance n’est-il pas à la limite l’expression égoïste d’un désir de diriger ou de justifier par les autres un point de vue que l’on voudrait « juste » ?

De même, Max PAGES est parmi les premiers à avoir identifié la problématique des groupes : «Le groupe est vécu comme une entité distincte de ses membres, une entité contraignante, qu’à la fois l’on aime et l’on déteste, car elle représente cette angoisse que l’on fuit mais qui en même temps relie effectivement et affectivement aux autres16».

Pour conclure cette idée, notons que «…les entreprises se glorifient de privilégier la recherche de l’efficacité et la rationalité de leur gestion. Elles fondent leur discours sur la dimension collective de l’efficacité et la gestion de leur personnel est dominée par le principe de l’individualisation. La théorie managériale est formelle : l’efficacité ne tient pas à l’addition de compétences juxtaposées, mais à la capacité de ses membres à travailler en coopération les uns avec les autres, à échanger des informations, à s’éduquer réciproquement, à construire une compétence collective17 ». Ce qui pousse à penser que la performance réelle de l’entreprise n’est plus qu’une résultante d’un ensemble de compétences mises en commun volontairement autour d’un projet d’entreprise.

Il s’agirait donc de concevoir des étapes d’évolution dans la gestion du personnel :

  • Passer du concept de gestion de l’individu à celui des groupes homogènes,
  • Passer du concept de gestion des groupes homogènes à celui des équipes,
  • Passer du concept de gestion des équipes à celui du concept des ressources humaines.

D’une façon générale, la fonction développement des ressources humaines dans les grandes entreprises apparaît moins développée et surtout moins bien identifiée due, probablement, à un manque de temps ou de compréhension des enjeux de l’apprentissage. Une autre raison pourrait être associée aux précédentes qui est celle du manque de moyens financiers pour appliquer cette stratégie de développement des connaissances, des compétences et de la performance générale.

Ce décalage est encore plus apparent quand l’entreprise devient apprenante, parce qu’il met en relief les manques. Il semble encore assez mal discerné à cause de la routine quotidienne du travail, et c’est surtout les évaluations faites en fin de périodes qui relèvent les faiblesses existantes dans le concept d’évolution des connaissances.

Notons que beaucoup ont déclaré leur ignorance du concept et se sont abstenus de répondre aux questions portant sur l’apprentissage. Les raisons peuvent être de nature économique, (manque de moyens financiers pour développer les connaissances), technologique (savoirs, matériel, compétitivité, innovation, qualité, etc.) et, de nature managériale (motivation des hommes, fidélisation, développement personnel, etc.).

Toutefois, les entreprises font, de plus en plus, le lien entre une politique de développement des ressources humaines et les processus innovants en matière de management, dont principalement les séminaires et formations centrés sur l’amélioration de la gestion des connaissances et des compétences accumulées. Ce qui traduit, au moins partiellement, une orientation vers la construction d’une entreprise apprenante ; les efforts effectués par certaines entreprises dans ce domaine, et celui de la gestion des compétences individuelles et de la gestion des savoirs constituent également l’amorce d’une telle démarche.

D’autre part, du point de vue management en général, la structuration et surtout la légitimité de la fonction “Développement des ressources humaines” constituent une étape fondamentale préliminaire pour faire évoluer progressivement l’entreprise vers des processus d’apprentissage. Les sources de cette réflexion émergent de l’analyse des informations que la Veille Stratégique fournit à l’entreprise sur l’accroissement des capacités d’innovation technologique, économique et commerciale et l’amélioration de la compétitivité. C’est pourquoi l’entreprise classique a besoin de se transposer en entreprise intelligente.

L’intelligence a introduit une sorte de révolution managériale et organisationnelle par l’apport de la notion d’entreprise apprenante. Il existe cependant une prise de conscience croissante de l’importance de la mise en œuvre des processus d’apprentissage individuel et collectif et de nouvelles stratégies de management des ressources humaines, même si la vision globale qu’en ont la plupart des dirigeants reste encore floue et embryonnaire.

Contrairement aux approches traditionnelles d’inspiration taylorienne qui mettent en avant les ressources matérielles, technologiques et financières de l’entreprise, celle du développement des ressources humaines considère que le capital humain et intellectuel de l’entreprise est non seulement sa principale richesse mais son principal potentiel de développement. Il est par conséquent, et c’est bien évident, le domaine d’investissement de loin le plus rentable et la meilleure garantie de performance économique et de progrès durable pour l’entreprise.

Le capital humain, première ressource stratégique de l’entreprise, est le principal «capital potentiel18» de développement. Investir dans les hommes, revient donc à investir – et c’est là une évidence…oubliée – dans le développement de l’intelligence collective, donc dans l’entreprise intelligente, en parallèle avec d’autres investissements dans la technologie de pointe.

L’importance donnée à la puissante fonction de développement des ressources humaines traduit donc un profond changement de regard sur l’entreprise, sur ses actifs et sur son potentiel humain.

De plus, évoluer d’une optique de formation à une approche plus globale de ce type implique aussi un changement radical au niveau de la philosophie pédagogique. La préoccupation centrale n’est plus, en effet, la transmission de connaissances et de savoirs mais l’apprentissage des hommes. Ce qui suppose une réflexion sur le contenu et l’efficacité réelle des processus d’apprentissage individuels et collectifs.


En cela également, une vision en termes de développement des RH conduit naturellement vers un
état d’entreprise apprenante. Car, à partir du moment où les apprentissages individuels et collectifs sont reconnus comme la principale source d’enrichissement, et comme le moteur le plus pertinent d’une dynamique de changement, la fonction développement des RH occupe une place centrale dans le management et l’organisation de l’entreprise.

La conséquence qui en suit est celle de maximiser la valeur ajoutée potentielle en termes de productivité, de créativité, d’innovation, d’énergie, d’intelligence, etc. L’accent sera alors mis sur de nouvelles pratiques de management des hommes et des organisations ainsi que sur le développement d’une forte culture d’apprentissage à tous les niveaux de l’organisation.


Enfin, la logique de la fonction
Développement des RH conduit à mettre en place une nouvelle dynamique managériale et organisationnelle, qui sera l’amorce d’un schéma d’entreprise apprenante soucieuse d’évoluer dans le concept de l’Entreprise Intelligente. Mais ce processus ne se poursuivra que s’il est accompagné de la mise en pratique de valeurs et d’une éthique managériale autres que celles qui prévalent actuellement dans la plupart des grandes entreprises.

Cette profonde transformation des pratiques de management des hommes constituera l’un des défis majeurs que la plupart de ces grandes entreprises devront relever dans les années à venir à la condition extrême que l’Intelligence Artificielle ne réussisse pas à remplacer l’homme. Avec un enjeu stratégique qui est celui de développer des performances globales dans le contexte de la nouvelle économie mondialisée du savoir et de la communication, il faut reconnaître et prendre en considération celui du management des hommes.

L’esprit d’équipe ou l’Intelligence Relationnelle Interne

La construction de l’esprit d’équipe est avant tout une qualité et une fonction des dirigeants. Cela exige un certain charisme, une patience éprouvée, une compréhension profonde, un contrôle de soi et une communication forte et complète. Elle est impliquée dans l’esprit du dirigeant afin de pouvoir constamment modifier, adapter et influencer les ressources humaines et le comportement du consommateur.

Mais c’est aussi une volonté de le développer non seulement à l’intérieur de l’entreprise, mais également avec le public externe (les consommateurs, les clients, les fournisseurs, etc…). Pour pouvoir réellement atteindre cet objectif, il s’agit d’accepter et de comprendre les entités déjà existantes, la volonté de créer un échange, une transaction entièrement bénéficiaire.

Référence aussi doit être faite à la capacité d’instituer une délégation des responsabilités constante et solide, une meilleure responsabilisation de toutes les parties à travers une coordination entre les différentes activités, guidée par le sens d’une grande responsabilité sociale.

En outre, développer les principes de l’esprit d’équipe est basé principalement sur la reconnaissance et l’acceptation de forces et de faiblesses de l’entreprise afin de créer une évolution dans l’esprit des acteurs humains, un engagement vers le futur et l’adoption d’une nouvelle mentalité managériale :

  • S’oublier soi-même, devenir et rester un élément du groupe,
  • Croire dans les compétences des autres,
  • Travailler avec les autres en respect mutuel.

L’Intelligence Stratégique va donc travailler sur différentes approches pour constituer cet esprit d’équipe, en coopération avec l’Intelligence Relationnelle afin d’/de:

  • Accepter de….
  • Travailler avec les autres,
  • Respecter les positions, les idées, la culture, le style de vie et travail des autres,
  • Echanger avec les autres,
  • Ecouter les autres,
  • Accepter les conseils des autres, les analyser et les suivre,
  • Réaliser et accepter que l’on ne sait pas tout,
  • Que l’homme a des faiblesses, qu’il peut échouer, perdre, qu’il peut se tromper ou mal comprendre ou mal percevoir les informations reçues,
  • Que d’autres perceptions et d’autres conceptions existent
  • Que les autres jouissent de compétences plus grandes,
  • Que les autres ont des faiblesses, qu’ils peuvent aussi échouer, qu’ils peuvent aussi perdre et mal appliquer les instructions reçues.
  • Echanger ensuite…
  • Les connaissances acquises, faire profiter les autres d’un savoir éprouvé,
  • Une culture personnelle issue d’un amalgame de culture personnelle, professionnelle et académique,
  • Le savoir-faire, le comment-faire issus de l’expérience et du professionnalisme,
  • L’information stratégique nécessaire à l’accomplissement des taches,
  • Les points de vue, les avis, les opinions sur un problème particulier,
  • Les différentes manières d’approcher un sujet par une analyse et une compréhension des facteurs en présence,
  • Permettre….
  • De maintenir et de développer la créativité des autres,
  • Le développement des initiatives des autres,
  • L’engagement des autres dans différentes responsabilités, basé sur la reconnaissance des capacités et des compétences,
  • D’accorder des marges d’action,
  • De déléguer l’autorité, le pouvoir et les prises de décision.
  • Reconnaître…
  • Les résultats,
  • Les raisons de succès,
  • Les raisons d’échecs,
  • L’implication personnelle,
  • Le besoin d’assistance,
  • Les qualités et compétences des autres,
  • La participation et la collaboration nécessaires des autres,
  • La reconnaissance (ou) le sentiment d’appartenance.
  • Donner l’exemple…
  • Etre un modèle pour les autres,
  • Chercher l’amélioration,
  • Montrer comment, où, pour quoi, pourquoi et qui,
  • Développer l’esprit de leader à travers tous les niveaux de l’équipe.

RÉFÉRENCES BILIOGRAPHIQUES

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KHADIGE C., L’Intelligence d’Entreprise, vers une catégorisation « intelligente » des entreprises – Thèse doctorale – Université Paul CEZANNE, Aix Marseille III – Décembre 2008.

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WEBOGRAPHIE

http://pagesperso-orange.fr/algoric/com/.

www.intelligencecréative.com

1 KHADIGE C., L’Intelligence d’Entreprise, vers une catégorisation « intelligente » des entreprises – Thèse doctorale – Université Paul CEZANNE, Aix Marseille III – Décembre 2008.

22 OVERMANN, M., (2005), – Dossier langue, pensée, réalité – SS2005 – ww.ph-ludwigsburg.de.

4 Relation où la raison prime

5 KHADIGE C., – (2009) – La communication : du faire savoir au faire croire – cgcjmk.blogspot.com

7 Lire L’Intelligence Relationnelle dans le concept du Management – op cit..

8 AUDEBERT-LASROCHAS, P., (2005) – « Les équipes intelligentes » – Editions d’Organisation – P 25.

9 AUDEBERT-LASROCHAS, P., – op.cit. – P26

10 AUDEBERT-LASROCHAS, P., – op.cit. –Tiré du Chapitre II « Qu’est-ce qu’une vraie équipe ? » – P 38.

11 CHARRIER, C & KOULICHE, P. – « Construire les équipes d’entreprise » – Editions Nathan – 1994.

12 Idem.

13 Idem

14 Robert LAFONT, R., – op.cit.

15 AUDEBERT-LASROCHAS, P., – op.cit. –Tiré de l’introduction du livre « Les équipes intelligentes » – P 28

16 Idem.

17 AUDEBERT-LASROCHAS, P., – op.cit.

18 Les ressources humaines sont un capital inestimable pour l’entreprise quand les compétences sont réelles et efficaces. Investir donc dans leur développement est, plus que souvent, bénéfique à la stabilité et à l’évolution constante de l’entreprise vers un état de performance et de compétitivité totale confirmant ainsi l’Avantage Managérial Unique acquis par cette entreprise.