Amorcer une transformation culturelle (Changement Culturel)


Introduction

Au cours de la dernière décennie, de nombreux programmes et politiques de conciliation travail-vie, à la fois innovateurs et intéressants, ont vu le jour. Plusieurs entreprises ont investi du temps et de l’argent pour produire des brochures et des manuels d’employés décrivant les aménagements possibles en ce qui concerne les horaires de travail flexibles. D’autres ont mis sur pied des garderies en milieu de travail et des centres de conditionnement physique pour retenir leurs employés et les aider à mieux gérer leur stress. Dans les entreprises de toute taille, on offre des cours de formation et des outils de communication continue, conçus pour sensibiliser le plus grand nombre aux questions touchant la souplesse en milieu de travail.

Tous ces outils sont importants et certains sont nécessaires lorsqu’on veut implanter un programme d’équilibre travail-vie. Mais si les programmes ne sont pas mis en application, discutés, appuyés par la direction et évalués, ils demeureront des vœux pieux. Le plus grand défi que doivent relever les entreprises qui offrent ce genre de programmes est de les mettre en application. Cela exige habituellement une transformation de la culture d’entreprise pour refléter cette nouvelle réalité.


Les éléments essentiels d’une transition harmonieuse

Pour que les changements s’effectuent harmonieusement, il faut intégrer aux infrastructures déjà existantes des valeurs telles que la confiance, l’équité, le respect, la souplesse, l’autonomie et le contrôle.

Cette intégration permet à une entreprise de non seulement offrir des programmes et des politiques de conciliation travail-vie mais de créer un environnement propice pour promouvoir et faciliter cette conciliation, un environnement qui encourage l’utilisation des mesures de conciliation et favorise un équilibre sain entre les responsabilités professionnelles, personnelles et communautaires.


Évaluer l’écart entre la culture d’entreprise existante et celle que l’on vise

La taille du défi à relever pour effectuer une transition harmonieuse dépendra de la culture d’entreprise définie par son leadership. Cette culture se reflète dans la vision de l’entreprise, ses objectifs et ses valeurs. Par la suite, elle est diffusée par le biais des procédures et politiques internes et se communique à travers les attitudes et les comportements des employés et de la direction.

Lorsqu’une entreprise a une vision claire ainsi que des procédures et des mécanismes bien implantés pour surveiller et évaluer les comportements, l’identification des besoins de changement est simplifiée. Lorsque les employés ont un esprit d’équipe bien développé ainsi qu’un sentiment d’appartenance, l’entreprise devient plus solide, résiliante et efficace. Passer d’une telle culture à un milieu de travail qui respecte les obligations familiales et encourage l’équilibre est relativement facile.

Cependant, dans une entreprise sans vision précise ou valeurs claires, où les messages qui émanent de la direction sont parfois ambigus ou contradictoires, la transition à une culture qui valorise les besoins individuels représente un défi de taille. Si les employés ressentent, malgré le fait qu’on leur répète inlassablement « les ressources humaines sont ce qu’il y a de plus précieux », qu’ils sont traités comme des ressources interchangeables, ils seront sceptiques et méfiants, et pourraient faire preuve de résistance au changement. Dans un tel climat, il serait difficile d’instaurer un dialogue franc et ouvert entre les employés et la direction et de les engager dans un processus de changement de culture.

Ces deux situations représentent deux extrêmes d’un continuum le long duquel se retrouvent les organisations à un moment donné dans le temps. La culture d’entreprise est soumise aux impératifs économiques, aux changements organisationnels comme la restructuration et l’expansion qui peuvent tous créer un mouvement dans les deux directions sur le continuum. La culture peut aussi varier à l’intérieur d’une même organisation, surtout dans les entreprises très diversifiées ou de grande taille.

Identifier où se retrouve votre organisation le long de ce continuum est donc la première étape à franchir afin de déterminer la portée et le genre de changements qui seront nécessaires pour atteindre les objectifs que vous fixerez. À titre d’exemple, Work-Life Harmony Entreprises a adapté ce principe pour créer un un continuum de la conciliation travail-vie avec des jalons importants auxquels les entreprises peuvent se comparer. Cet outil permet d’évaluer la portée des changements qui seront requis pour créer ou soutenir les attitudes nécessaires au maintien d’un milieu de travail flexible et favorable à la conciliation travail-vie.


Vaincre la résistance au changement

La plupart des gens préfèrent le statu quo. Ils préfèrent conserver leurs habitudes plutôt que de vivre avec l’insécurité qu’apporte l’inconnu. Et ce, même si de plus en plus d’employés se disent préoccupés par leur capacité de concilier leurs responsabilités professionnelles et personnelles.

Pour démontrer le sérieux de ses préoccupations concernant l’équilibre travail-vie, l’entreprise doit d’abord examiner avec attention, comment, quand et où ses employés travaillent. Pour vaincre la résistance, l’organisation doit mettre l’accent sur les choses qui relèvent de sa compétence. Par exemple, on peut faciliter un changement d’attitude mais on ne peut le forcer car les attitudes sont le fruit de l’expérience individuelle. L’éducation et les facteurs de l’environnement influenceront les attitudes en ajoutant à cette expérience. Toutefois, à plus court terme, on peut changer les comportements par des renforcements positifs et négatifs et en établissant pour la gestion et le personnel des attentes claires et précises pour lesquels on les tient responsables.

Il faut donc faire l’inventaire des outils et des ressources à votre disposition et ne pas sauter d’étapes. Il faut évaluer concrètement votre situation actuelle, et planifier vos changements aux moments opportuns en y intégrant des mécanismes d’évaluation et une stratégie de communication efficace.


Les défis et quelques suggestions

Il y a des risques à vouloir changer la culture d’entreprise et les attitudes concernant le travail; ce processus de transformation comporte donc de nombreux défis. Cependant, si vous vous considérez comme un employeur de choix, et si vous êtes convaincu que vos ressources humaines sont votre atout le plus important, le jeu en vaut la chandelle. Voici quelques défis que vous pourrez avoir à relever.

  1. Obtenir l’appui et le soutien de l’équipe de direction

    Bien souvent, les dirigeants ne sont pas au fait de l’historique des politiques de ressources humaines; comment elles fonctionnent, à qui elles s’adressent et pourquoi elles ont été élaborées. Certains présument que ces politiques ne les concernent pas (par exemple, les congés de maternité et les programmes d’aide aux employés) et ne voient donc pas quand et comment leurs employés pourraient en bénéficier.

    Le défi du service des ressources humaines est donc d’aider les dirigeants à comprendre les modalités d’application des programmes, des politiques et des pratiques de conciliation travail-vie. Cette sensibilisation peut se faire en préparant une analyse de la rentabilisation, par le biais de séances d’informations avec divers groupes d’employés, de « mentorat inverse » et de diffusion d’expériences vécues.

  2. Changer les procédures internes

    Pour opérer un changement de culture, il faut examiner l’infrastructure de l’entreprise et les mécanismes et procédures internes afin d’identifier et d’éliminer les obstacles possibles. Le cas échéant, il faut donc revoir et ajuster les systèmes qui suivent avec les objectifs de conciliation travail-vie en tête :

    • Les outils et les modèles d’évaluation de rendement, par exemple, mettre l’accent sur la qualité du travail plutôt que sur les heures travaillées.
    • Les stratégies de communication concernant les avantages, les programmes de compensation et les congés.
    • La conception et l’aménagement du lieu de travail. Les entreprises qui favorisent le télétravail peuvent également revoir comment les espaces de travail sont organisés : si les gens travaillent à domicile, un schéma traditionnel est-il toujours pertinent ?
    • Des procédures d’intégration et des programmes de formation pour cadres.
    • Des mécanismes de suivi des ressources humaines (ex. : taux d’utilisation des modalités de travail flexible, caractéristiques démographiques des usagers et impact sur leur carrière)
  3. Mesurer la charge de travail et établir des objectifs

    La charge de travail est toujours une question clé pour une entreprise; comment évaluer ce qui est juste et acceptable pour des employés à temps plein et à temps partiel ? Si on met l’accent sur la qualité du travail plutôt que sur les heures passées au travail, comment quantifier la charge de travail ? Ces questions devront être débattues au sein de l’entreprise pour en arriver à une définition qui corresponde à vos objectifs, aux besoins de vos employés et aux attentes de vos clients.


Les caractéristiques d’un changement de culture réussi

Les experts indiquent que certaines caractéristiques sont communes aux organisations qui ont passé avec succès de politiques et programmes de conciliation travail-vie à une culture d’entreprise qui favorise la conciliation travail-vie. On y retrouve :

  • Des modèles visibles à tous les échelons de l’entreprise qui expriment ouvertement leur appui.
  • Une utilisation novatrice des outils de communication.
  • Des espaces de travail agréables.
  • Des évaluations de rendement fondées sur la contribution au travail.
  • La reconnaissance de l’employé comme personne dont les rôles sociaux à l’extérieur de l’entreprise sont appréciés et respectés.
  • Un milieu où la créativité, l’innovation et la prise de risques calculés sont encouragés, valorisés et récompensés.
  • Un climat de confiance entre la direction et les employés.
  • Des stratégies de communication et de rétroaction du sommet vers la base et vice-versa.

Conclusion

Peut importe les objectifs, on ne peut nier le fait qu’un changement de culture exige beaucoup de temps et de dévouement. Pour que les changements s’effectuent, il doit y avoir un réel engagement de la part des employés à tous les échelons de l’entreprise. Cela peut être un processus long et frustrant, mais cela peut aussi s’avérer une occasion d’apprentissage agréable et stimulante pour tous ceux qui y participent.

Quelques derniers conseils pour les organisations qui désirent opérer un tel changement : voyez grand et loin, mais accepter de vous y rendre en faisant de petits pas, bien planifiés et significatifs; célébrez chaque victoire et apprenez de chaque échec; enfin, ne vous découragez pas et prenez le temps d’évaluer régulièrement votre cheminement, vous serez peut-être agréablement surpris de ce que vous aurez été en mesure d’accomplir.