Information, pouvoir et usage : l’infostratégieIntelligence économique : du savoir à l’influence
1 février 2011 – Entreprise : réseaux et influence 

 

Organisations économiques : produire et subir l’influence
« Les réseaux sont parfaitement appropriés à une économie de type capitaliste reposant sur la flexibilité et l’adaptabilité ; à une culture de la déconstruction et de la reconstruction sans fin… » Manuel Castells[1]
L’idée que l’influence est inséparable de l’action économique, ou qu’il est aussi important de communiquer que de produire n’est pas nouvelle. Rappelons que le lobbying (le mot, ne parlons pas de la pratique) date de 1830 et les agences de publicité de 1841 (la publicité elle-même étant apparue dans « la Presse » de Girardin en 1836, premier à être financé par la « réclame » et les annonces), que les relations publiques d’entreprise et la communication de crise naissent autour de la première guerre mondiale (comme l’idée de « guerre économique »), que le marketing commence aux USA dans les années 1920…
La lecture de manuels de management révèle qu’il existe la communication média et hors média, les relations publiques et les relations presse, le marketing direct ou indirect, la communication financière et la communication publique, l’image de marque, la réputation et le branding, le sponsoring et le mécénat, la communication événementielle, produit, marque et corporate, la communication de crise, sensible, stratégique, d’acceptabilité
Même si le lecteur peut soupçonner un peu de redondance dans cette énumération, la prolifération des mots accompagne l’assomption de la chose.
L’activité économique elle-même est pensée de plus en plus comme une action communicationnelle dont témoigne le succès de la notion de « partie prenante » Une partie prenante (stakeholder en anglais par opposition aux shareholders, les actionnaires), est concernée par l’activité de l’entreprise. Selon un des pionniers de cette théorie, Freeman[2], ce sont tous les groupes « ou individus qui peuvent affecter ou qui peuvent être affectés par la réalisation des objectifs de l’entreprise ». Suivant la très vaste acception de ce terme, il existe des parties prenantes « internes » tels les employés ou les syndicats ou les actionnaires, les autorités publiques ou locales dont les décisions encadrent l’activité économique, mais aussi des associations d’usagers, de consommateurs, de riverains, de victimes, des ONG, des associations locales, des fournisseurs, des actionnaires.
L’entreprise se considère comme un « nœud de contrats ». Elle serait une machine relationnelle qui doit perpétuellement agir sur les perceptions des « parties » pour les amener à « considérer » leurs intérêts communs. Cette nouvelle entreprise séductrice et négociatrice semble moins soucieuse de lutter contre la rareté (définition traditionnelle de l’économie) que de gérer des relations. Au passage, la notion occulte élégamment les notions bassement matérialistes de production, de choses, de marchandise…
Parallèlement, la littérature managériale s’est imprégnée de tout un vocabulaire parlant d’animation, de réseaux, de différences, de réactivité, de connexions, d’autocontrôle, de mobilisation du personnel et bien sûr de fin des hiérarchies et des rigidités. Un livre comme « Le nouvel esprit du capitalisme » montre cette transformation du manager, autrefois exalté comme un chef énergique et performant, en une sorte de coach de ses subordonnées, toujours à l’écoute et en phase, responsabilisant et motivant, suscitant de l’enthousiasme « par projet ». Le tout bien entendu sur fond de gouvernance, culture d’entreprise et marketing écologique et éthique.
Autre indice, un détail d’apparence technique, la généralisation du PowerPoint. Ce logiciel de présentation est une véritable machine rhétorique destinée à la lecture collective (à l’écran, durant les présentations, derrière l’orateur). Dans l’univers sans contradiction de l’écran lumineux, tout s’ordonne merveilleusement tandis que le glissement des images gomme les aspérités, les nuances et les contradictions. Comme le note Pierre d’Huy « PowerPoint n’a pas pour objet la connaissance, mais la conviction. Loin de la recherche de la vérité par le dialogue et la réfutation de la maïeutique socratique, la rhétorique se contente de son statut de machine à convaincre. N’importe quel type d’assemblage de simples vraisemblables lui convient, à condition que cet objectif soit atteint. ». C’est un gadget rhétorique pour organisation séductrice.
Troisième symptôme : le « storytelling ». Cet anglicisme peut se traduire par « art de raconter des histoires » ; il subit lui aussi plus qu’un effet de mode. Là encore, on pourrait objecter que le procédé n’est pas neuf. L’humanité a commencé au stade de l’oralité par se transmettre ses connaissances et croyances à travers des récits avec des personnages, et d’abord les mythes.
Pourtant, le storytelling est totalement intégré aux pratiques témoignant d’une implicite, celle de l’engagement. À travers la saga d’une marque, l’anecdote autobiographique (et bien sûr optimiste et porteuse d’enseignement sur la nature humaine), l’exemple de l’employé ou du consommateur et les petits incidents drôles ou émouvants qui marquent son rapport à une entreprise, le message est finalement toujours le même. C’est celui des valeurs (très vagues : l’optimisme, la persévérance, la nature…) : l’individu à travers son destin (l’auditeur doit s’y identifier en vertu de l’universalité de la nature humaine) émeut et démontre. En arrière plan encore, cette notion que le manager doit faire partager une vision, un enthousiasme en réactivant chez chacun des émotions fondamentales par empathie.
Que l’entreprise recoure à des technologies persuasives en usage interne renvoie à un autre changement majeur : la nature des discours qu’elle doit maintenant délivrer. Désormais, les propos apologétiques qu’elle avait l’habitude d’émettre (chanter les merveilles de la marchandise, révéler la « vraie nature » exaltante de l’entreprise et sa culture, motiver tous les types épatants qui participent à sa réussite, en donner une « bonne image) son dépassés.
Il lui faut combattre des discours adverses, se préserver d’attaques et de dénigrements, se justifier, parler, en somme, du rapport entre son activité purement économique (produire, vendre, distribuer…) et le monde des valeurs non-économiques. Toutes choses qui étaient auparavant sensées caractériser la communication politique.
Le changement se manifeste sous ce double aspect du risque de polémique permanent et de la référence constante aux critères du Bien Commun (quand ce n’est pas de la sauvegarde de la planète) à la place du vieux discours : argument d’efficacité technique et promesse de bonheur du consommateur.
Du coup, les communicants sont obligés de faire deux choses auxquelles ils étaient mal préparés : de l’éristique – affronter des adversaires qui contestent la vérité de leurs dires ou la pureté de leurs intentions – et un plaidoyer ; il s’efforcent de démontrer la vraisemblance de certaines affirmations (sur le futur ou le risque par exemple) tandis que l’administration de la preuve obéit à de nouvelles règles.
Dans cette configuration, l’entreprise ou ses représentants font appel la figure de l’expert. L’expert, à qui il sera le plus souvent demandé d’être rassurant face à des craintes « irrationnelles » du public ou aux emballements médiatiques.
Aux États-Unis, on appelle corporate propaganda, la méthode qui consiste à susciter une étude démontrant, suivant le cas, que le chocolat, le coup de vin rouge ou le pain à l’ail sont excellents pour la santé ou que les boues toxiques sont de très bons fertilisants ; à moins qu’ils ne prouvent scientifiquement que le tabagisme passif est un mythe et que les lois anti-trusts sont dommageables pour les consommateurs…
Cette technique déjà décrite comme le « coup du troisième homme » par Edward Bernays au début du XXe siècle consiste à financer un Institut au nom ronflant. Il fournira des rapports dans le sens espéré ou, pour le moins, démontre qu’il existe un doute sérieux sur les travaux prouvant la nocivité du tabac, de l’atome, du réchauffement climatique. Les sites de certaines ONG fournissent presque quotidiennement des informations sur les activités (et les affiliations) de ces Princeton Ressource CentreTobacco Institute Research ComiteeIndependent InsituteInstitute for sound ScienceGlobal Climate Coalition et autres « laboratoires » ou pseudo think tanks dont il n’est pas très difficile de découvrir qui les finance.
Leur rôle est souvent moins de prouver une hypothèse, mais de susciter le sdoute sur certaines corrélations, certains faits que le public croit établis. Dans le film « Thank you for smoking », le héros se vante d’employer un laboratoire « si habile qu’il pourrait vous faire douter des lois de la gravité. ». C’est un peu l’idéal de la profession.
La limite de cette méthode est qu’il est plus difficile de rassurer que d’inquiéter surtout dans un pays qui a inscrit le principe de précaution dans sa constitution et où l’on aime à dire qu’il n’y a pas de fumée sans feu. Autre limite : les ONG ne sont pas stupides et mènent des contre-contre-offensives dénonciatrices.
Les Américains excellent dans cette discipline, suivant le principe du «watchdog », le chien de garde, ou si l’on préfère le pilori médiatique. Mais les Européens ne sont pas absents. Plusieurs associations écologistes ou altermondialistes comme Spinwatch (Grande-Bretagne) ou Lobbycontrol (Allemagne) savent traquer les lobbyistes ou les journalistes favorables au commerce d’armes, aux industries polluantes et démontrent leurs liens avec des groupes financiers. Ces groupes et quelques autres décernent ironiquement un prix « du pire lobbying de l’UE » ou du « pire écoblanchissment » aux groupes automobiles qui retardent les législations contre les émissions de carbone (au nom des emplois menacés) ou aux groupes qui présentent l’énergie atomique comme remède au réchauffement climatique.
Aussi les stratégies d’influence de l’entreprise passent-elles plus souvent par un lobbying « classique », classique en ceci qu’il vise à obtenir une décision (ou une abstention) d’une autorité.
La vision prédominante dans l’entreprise a longtemps été soumise à la loi du plus : plus de profits, de performances, de contribution au PNB, donc au bonheur général. Le reste – pourvu que la direction respecte les lois et n’ait pas de conflit social majeur – c’était l’affaire des autres : les politiciens, les idéologues, les utopistes, ceux qui ne parlaient pas chiffres, bilans et réalités. Tout a changé dans la mesure où, par exemple, l’image d’une entreprise, le plus précieux de ses actifs dans une économie dite de l’immatériel, est dépendante de facteurs non économiques.
Cela est particulièrement vrai dans un pays comme le nôtre qui a instauré la « RSE » (responsabilité sociétale des entreprises) : une responsabilité vis-à-vis des partie prenante). Présentée par ses promoteurs comme l’extension à l’entreprise de la logique de développement durable, la RSE appelle une sorte de bilan non financier et non quantitatif : présentation des «performances» en matière d’éthique, de protection de l’environnement, de sécurité, de mise en accord avec des demandes sociétales, de contribution à la recherche et à une meilleure gouvernance, d’échange équitable…
La loi sur la Nouvelle Régulation Économique de 2001 impose aux entreprises cotées en Bourse de publier certaines informations sur les conséquences écologiques et sociales de leur activité.
En ce sens, l’entreprise est « sous influence » puisqu’elle doit sans cesse se justifier au nom de valeurs et objectifs longtemps considérés comme étrangers à son objet.
Ces critères sont décidés sans elle, souvent hors de l’État, autrefois censé imposer la prise en compte du Bien Commun. L’entreprise subit lasoft law, la loi molle, qui ne se traduit pas nécessairement par des sanctions ni n’est inscrite dans des articles de codes, mais s’impose de fait par consensus et pression. La quête de légitimité et de justification de l’entreprise suppose une communication de conformité et d’innocuité
Il est permis analyser ce règne de la vertu, soit comme un triomphe des valeurs citoyennes sur le monde de la marchandise, soit comme une ruse de la raison économique : l’apogée de la marchandisation des valeurs (l’entreprise vend symboliquement de la vertu après avoir vendu du prestige et du bonheur). Mais dans tous les cas, le phénomène est lié à une incontestable explosion des processus d’influence
Autre domaine : celui de la communication de crise. Cette discipline qui s’enseigne et donne lieu à plans et stratégies est le contraire même de la communication euphorisante traditionnelle. On recourt à la communication de crise en général au pire moment, et dans tous les cas hors de toute initiative de l’entreprise.
Elle implique de fonctionner et communiquer à rebours des routines et même de la culture du manager (celle de la performance, du chiffre, de la certitude, du respect des hiérarchies et del’apologie de l’entreprise). Elle le place en situation de controverse, voire en position d’accusé. Elle renverse la charge de la preuve : il est souvent besoin de démontrer (en situation de stress et d’information imparfaite, sinon il n’y aurait pas crise) que l’on a encouru aucune responsabilité de par le passé et si possible que l’on peut maîtriser les conséquences futures de la crise. Tout cela sur la base de corrélations improbables et dans une atmosphère de chasse au coupable. Sans oublier le facteur temps : urgence des catastrophes, des besoins de réaction, du développement de la crise, des demandes des médias, des autorités, des groupes concernés, victimes, ONG, associations….Mais aussi accélération générale, y compris de la propagation de la panique et du chaos dans sa propre organisation.

Cela se pratique pourtant sur un modèle quasi militaire avec ses cellules de crise qui prévoient le pire et raisonnent en fonction d’une hiérarchie des dangers (un pratique qui est plutôt du combattant). La communication de crise, sauf à être un ensemble de recettes pour apaiser au mieux les journalistes et «être réactif», suppose un véritable entraînement. Il comprend du renseignement (de la veille pour anticiper la montée des dangers et surtout des dangers d’image) desKriegspiels (exercices de simulation de situations extrêmes), de l’intendance et de la planification comme pour survivre dans les pires conditions… 


[1] Castells La société en réseaux Fayard 1999

[2] Freeman E. R., Strategic Management : a stakeholders approach, Pitman, 1984