La Stratégie Circulaire, Nouveau modèle stratégique pour manager dans la complexité (partie 1)

par Stéphane Roche — le 31 mars 2011 http://www.strategiecirculaire.com/

Les entreprises avancent aujourd’hui dans un environnement socio-économique complexe, volatile et imprévisible. Sous l’effet de la globalisation, de l’internet et du développement de la sous-traitance, les barrières à l’entrée des marchés sont beaucoup plus minces qu’auparavant, la concurrence est forte, l’information circule à la vitesse de la lumière et les marchés deviennent imprédictibles.

Dans ce contexte, l’excellence opérationnelle et même les technologies de pointe ne sont plus des avantages compétitifs durables. Ces succès sont rationnels donc visibles et reproductibles par les concurrents.

L’efficacité stratégique : seul avantage compétitif durable

Mais la bonne nouvelle à cette réduction des barrières à l’entrée des marchés est qu’il n’y a jamais eu autant d’opportunités. Comment alors les capter ? Si l’efficacité opérationnelle n’est plus un avantage compétitif durable, seule l’efficacité stratégique permettra aux entreprises de se développer durablement. L’efficacité stratégique est la capacité à reconnaître les opportunités avant les autres et la flexibilité organisationnelle suffisante pour transformer ces opportunités en bénéfices le plus rapidement possible.

Les succès des entreprises qui auront su accroître leur efficacité stratégique seront sans aucun doute copiés dans leurs réalisations mais leur capacité à capter ces opportunités et leur flexibilité résultera d’une alchimie complexe qui ne sera pas copiable : mobilisation, motivation, esprit de corps, créativité, ingéniosité, timing, etc. Elles sauront toujours garder 5 minutes d’avance.

L’erreur de la planification stratégique

L’efficacité stratégique n’est pas une préoccupation nouvelle. Depuis le premier choc pétrolier en 1973, lorsque l’offre est devenue supérieure à la demande, les entreprises ont cherché à bâtir les stratégies les plus efficaces pour gagner des parts de marché sur leurs concurrents.

Mais malheureusement elles ont appliqué les vieilles recettes tayloristes.  Ce qui avait si bien marché pour leur production industrielle, les entreprises ont essayé de le reproduire dans leur modèle stratégique. Elles sont majoritairement passées de la planification industrielle à la planification stratégique, c’est à dire à une prise de décision stratégique qui repose sur une analyse d’une photo du marché et une synthèse dans des matrices. Les objectifs sont ensuite déduits et mis en œuvre à travers le management par objectifs.

Les plus grands cabinets de conseil rivalisent de matrices, qui comme les meilleures cartes, sont censées nous montrer le chemin. Mais la carte n’est pas le territoire. Si la carte est compliquée et nécessite d’être synthétisée, le territoire, lui, est complexe et inaccessible par l’analyse ou la synthèse. Les processus linéaires sont capables de démêler les fils de la causalité mais pas de l’a-causal, de l’imprévisible et du non encore identifié. Planifier une situation changeante est un non-sens, ou un exercice besogneux qui consiste à revenir en permanence sur ses prévisions pour les réadapter, quand on ne s’entête pas…

La planification stratégique est très coûteuse en temps et en argent et son seul intérêt est de se rassurer et de se donner l’illusion de contrôler. Si vous êtes manager, essayez d’estimer le temps que vous passez dans l’année à recueillir les informations sur les marchés, les analyser, en déduire des objectifs concrets, les présenter et les faire approuver par votre Direction, les répartir ensuite par divisions/départements/services/individus, les suivre et les modifier tout au long de l’année, contrôler les résultats et les défendre.

Le processus circulaire pour manager la complexité

Les modèles linéaires sont efficaces pour les environnements compliqués, pas les environnements complexes. Une chaine de production est compliquée, mais un environnement dans lequel interagit une multitude d’organisations humaines est complexe. La complexité s’aborde grâce à un processus circulaire simple que les entreprises n’ont pas formalisé. Ce processus est une analogie du cycle naturel des saisons : pro-agir, non agir, interagir, agir.

La semaine prochaine vous découvrirez la seconde partie de cet article sur la stratégie circulaire

La Stratégie Circulaire, Nouveau modèle stratégique pour manager dans la complexité (partie 2)

Le processus circulaire pour manager la complexité

La complexité s’aborde grâce à un processus circulaire simple que les entreprises n’ont pas formalisé. Ce processus est une analogie du cycle naturel des saisons : pro-agir, non agir, interagir, agir.

Nous expérimentons cette loi toutes les secondes, lorsque nous inspirons et expirons l’air, tous les jours, lorsque nous nous couchons et nous levons, tous les ans, en passant par les 4 saisons. C’est aussi le « bon sens » paysan, qui connaît les étapes par lesquelles passent la nature.

On ne peut pas vouloir avoir une bonne idée ou vouloir saisir une opportunité. Vous-même n’avez pas eu vos meilleures idées en travaillant à votre bureau, mais plutôt en vous réveillant, sous la douche, ou en faisant un footing. Quant aux opportunités, elles ne dépendent pas de vous. Par contre, une idée ou une opportunité doit passer par certaines étapes avant de devenir réalité.

Le paysan fait le bilan de ses récoltes à la fin de l’été et sème de nouvelles graines en automne, laisse reposer son sol et ses graines en hiver, détecte les premières pousses au printemps, sépare le bon grain de l’ivraie, puis laisse mûrir pour récolter en été.

De la même façon, l’entreprise récapitule sa situation économique et organisationnelle, et décide de rechercher un nouvel avantage compétitif. Puis elle communique son intention à ses collaborateurs et toutes ou partie de ses parties prenantes, c’est la phase de proaction symbolique de l’automne. Une intention n’est pas un objectif concret incarné dans un plan d’action, c’est une ambition claire mais dont les moyens sont encore délibérément flous. C’est grâce à cet espace que les collaborateurs pourront imaginer des possibles, pour eux-mêmes et pour leur entreprise, les partager entre eux, et ainsi mobiliser des forces créatives.

Ce passage par l’hiver symbolique (non agir) permet l’imagination et la focalisation d’attention et agit comme une programmation afin d’observer dans les bonnes directions et ainsi augmenter les chances de percevoir les bonnes idées et les opportunités (printemps – inter-agir). Quand vous travaillez dans le bâtiment, vous êtes « programmé » bâtiment et vous êtes naturellement porté à observer dans le détail les chantiers que vous croisez. Lorsque vous venez de vous acheter une BMW, vous êtes programmé « BMW » et vous voyez beaucoup de BMW sur les routes. Une intention est une programmation inconsciente qui vous permet de regarder dans les bonnes directions et de capter ce qui fait sens.

Capter les opportunités ou avoir la bonne idée au bon moment est un exercice de synchronisation avec le temps et l’environnement dont le moyen est la pensée analogique, pas la pensée analytique. La bonne idée surgit, elle ne se raisonne pas. C’est l’image de Newton et sa pomme, il n’y a pas de lien causal entre la pomme qui tombe du pommier et la promenade de Newton dans le verger, il y a un lien de sens ; cela lui fait penser à la gravité. C’est grâce à cette pensée analogique que nous pouvons tous être vraiment créatifs, « think out of the box » comme disent les Américains, en captant des signes ou des idées extérieures à notre rationalité et en les intégrant à notre rationalité grâce à un lien de sens.

L’analyse, quant à elle, ne raisonne qu’à l’intérieur d’elle même. Elle est utile à l’automne quand il s’agit de récapituler une situation passée. Mais vous ne pouvez pas utiliser l’analyse dans la phase printanière qui doit nous ouvrir à l’imprévisible. L’analyse pense le futur en termes du passé, elle applique les vieilles recettes. Or dans l’environnement économique du 21ème siècle, les défis sont au-delà de l’expertise d’aujourd’hui.

Pour observer et capter les émergences, il faut savoir prendre le temps et trouver une certaine sérénité, esprit impossible à acquérir lorsque les collaborateurs courent après le temps pour atteindre les objectifs toujours plus ambitieux de la planification stratégique ou lorsqu’ils sont empêtrés dans les processus de plus en plus nombreux de l’efficience opérationnelle. De plus, la planification stratégique et le management par objectifs limitent la vision et ne permettent pas de s’ouvrir aux opportunités. Henry Mintzberg, un des gourous du management américain, disait que « les stratégies explicites sont des œillères qui obligent à regarder droit devant soi et empêchent de voir autour ».

Flexibilité organisationnelle

Une fois les nouvelles idées et opportunités identifiées, les entreprises pourront les transformer rapidement en bénéfices en augmentant leur flexibilité organisationnelle, c’est le passage à l’été, à l’agir. Cette flexibilité ne peut pas s’obtenir avec la planification stratégique car les ressources financières et humaines sont déjà allouées à d’autres projets.

La plupart des entrepreneurs aujourd’hui sont en fait des créateurs qui n’ont pas eu la chance de les réaliser leurs idées dans leurs entreprises car elles n’étaient pas en phase avec les plans de l’entreprise. L’entreprise ne capitalise sur le capital humain qu’elle a elle-même développé. Elle a besoin d’un espace pour l’expérimentation.

La planification stratégique impose le changement, en faisant coïncider les ressources aux opportunités déjà identifiées et à travers des objectifs concrets attribués à chacun des collaborateurs : « the right man at the right place ». C’est un paradigme qui laisse peu de liberté aux collaborateurs qui résisteront inévitablement au changement.

Le processus circulaire de la synchronisation stratégique crée au contraire une distorsion entre l’ambition et les ressources.  Cet espace entre idéalisme et réalisme est créateur de motivation, de mobilisation, de créativité et d’adaptabilité. Les collaborateurs sont co-créateurs de la stratégie, ils peuvent expérimenter leurs idées pour parvenir à des projets vraiment innovants et créateurs de richesse pour l’entreprise.

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