Quelle approche pour quels objectifs ?

Par Clark G. KHADIGE, dba, desg

 

ABSTRAITS

Si l’innovation reste un des moteurs de croissance non seulement pour une entreprise mais aussi pour un marché, beaucoup d’échecs montrent l’innovation comme étant complexe et pleine d’incertitudes. Tout concept de créativité et d’innovation n’est réellement valable dans le temps qu’à partir du moment où sa concrétisation prouve sa crédibilité et sa fiabilité.  L’entreprise se doit donc de créer constamment un climat propice au changement, et au développement conséquent, qui va permettre d’innover avec intelligence. L’innovation est une action observée et suivie par la concurrence et peut produire un effet boomerang négatif. La concurrence peut tourner en dérisoire et en inutilité une innovation mal pensée, pour ne pas dire mal conçue.

Inévitablement la question de l’innovation comme clé de succès se pose : dans quelle mesure apporte-t-elle à l’entreprise un avantage inégalable et pour combien de temps ? Est-elle source de compétitivité et de concurrence ?

MOTS CLÉS

Innovation – Compétitivité – Concurrence – Intelligence – Changement – Développement – Intelligence.

ABSTRACTS 

If innovation remains not only one of the growth motors for an organization but also for a market, a lot of failures show innovation as being complex and full of uncertainties. Any concept of creativeness and innovation becomes really valid from the moment where its implementation proves its credibility and its reliability. The organization must therefore create a auspicious climate constantly to the change, and to the consequent development, that is allowing to innovate with intelligence. The innovation is an observed action and consistent by the competition and can produce a negative boomerang effect. The competition can turn in derisory and in pointlessness an innovation badly thought, not to say conceived badly.

Inevitably the question of the innovation as key of success lands in: what measure does it bring to the organization as a matchless advantage and for how long? Is it a source of competitiveness and competition?

KEY WORDS 

Innovation – Competitiveness – Competition – Intelligence – Change – Development – Intelligence.

La nécessité de « se libérer du connu »[1].

Le marketing compétitif des entreprises a poussé ces dernières à trouver des moyens pour contrer la concurrence des entreprises locales et internationales sur un même marché d’opérations. Mais la mondialisation, d’abord, puis la globalisation des marchés leur ont porté un coup dur et suffisamment fort pour les obliger à sortir d’un même cercle de pensée concurrentielle. Il s’agissait de trouver de nouveaux procédés d’adaptation à une dimension nouvelle. Il était donc devenu indispensable, sinon primordial de penser autrement, mieux et plus vite.

Les entreprises se sont donc vues obligées de repenser stratégies et concepts, et durent faire appel au marketing intelligent[2]. Penser et réfléchir intelligemment imposait d’abandonner certaines notions, qui ont beaucoup participé à leur réussite, et se transposer dans une autre dimension, celle des attentes d’un marché et celle non moins importantes des consommateurs et considérer que la recherche de la satisfaction de ces acteurs devait être comprise dans la recherche et la compréhension de la dimension des attentes.

Une première question issue de l’analyse des informations que ces entreprises ont collectées, fut celle ayant rapport au concept de la concurrence : faut-il être concurrent jusqu’au bout ou faut-il être compétitif constamment ?

Ce que les entreprises ont surtout compris, c’est la constitution d’un capital humain consommateur qui est le seul garant d’une continuité, d’une évolution et d’une survie garantie. Pour cela concevoir une stratégie de rétention totale et relationnelle à long terme : fidélisation et loyauté[3]. Pour cela, il s’agissait d’être imaginatif, créateur, innovateur donc acquérir un esprit compétitif. On se battra, maintenant sur un champ de bataille nommé compétitivité et non plus concurrentialité.

Mais si les champs d’affrontement ont changé, les outils aussi : ce fut l’ère de l’apparition des idées porteuses d’avenir. Tout un nouveau concept.

 

INTRODUCTION

Si l’analyse de l’aspect concurrentiel d’une entreprise est chose relativement facile à entrevoir et à comprendre, il n’en est pas de même quand il s’agit d’analyser son côté compétitif. Ainsi on la qualifiera de

  • Concurrentielle quand elle apportera à des consommateurs des avantages matériels concrets et distincts (prix, qualité, etc.)
  • Compétitive une entreprise dont les résultats ont été soit atteints, soit dépassés, soit encore inattendus grâce à quelque chose qui a été conçu, pensé différemment, appliqué avec précision et qui a montré un concept d’intelligence positif. On la qualifiera, aussi, de compétitive quand elle aura apporté à un marché ce que d’autres n’ont pu faire, etc.

Mais, qu’implique le critère, l’adjectif ou le qualificatif, être compétitif ? Avant d’élaborer quelque article sur ce sujet, référons-nous au dictionnaire de la langue française[4] pour en comprendre la définition et le sens à donner à ce terme :

Compétitif : susceptible, grâce à ses qualités, à ses caractéristiques d’affronter la concurrence.

 

Serait-ce, par extension de pensée, un quelque chose d’unique qu’une entreprise aurait, et que les autres n’aurait pas ? Ceci n’est valable que si ce quelque chose est défini dans une dimension particulière et non pas applicable à tout. C’est donc un critère limité et l’on pourrait être compétitif dans le critère de prix, sans l’être dans celui de la qualité.

Cet article voudrait proposer une autre dimension du terme compétitif en le plaçant dans le contexte de l’Intelligence d’Entreprise. Etre compétitif serait être doué de suffisamment d’Intelligence pour penser, planifier et appliquer une action qui devrait permettre à l’entreprise de vaincre la concurrence sur plusieurs dimensions à la fois.

 

Ainsi, nous pourrions proposer la définition de l’Intelligence Compétitive que nous avions conçue dans notre glossaire[5], publié sur notre blog (2010) :

« Intelligence Compétitive :

  • Capacité nécessaire pour faire face à la concurrence,
  • Faculté de soutenir facilement la comparaison en matière de concurrence,
  • Processus d’obtention et d’analyse de l’information compétitive de sources publiquement disponibles pour aider à réaliser les objectifs de l’organisation[6].
  • Competitive Intelligence is the art of always staying one step ahead of the competition[7]”.

Qui est totalement différente en sens et en action de l’Intelligence Concurrentielle :

  • « Intelligence Concurrentielle : faculté de concevoir des stratégies permettant à l’entreprise de se pourvoir de compétitivité sur les marchés d’opérations »,  

La compétitivité demanderait de la connaissance, de la créativité et du courage pour renverser les acquis de la certitude et surtout, confirmer un esprit de concurrence quand la concurrence en représenterait la concrétisation.

Mais, au fond, ne serait-ce pas être devant la concurrence, (en tête de ligne) comme le propose DELTL[8] (n.d) dans son article Competitive Intelligence ?

 

 

MARCHÉ ET SITUATION

Si la concurrence devient de plus en plus serrée à cause principalement de la globalisation et de la technologie, la réponse des entreprises devient soit plus brutale, soit plus rapide, soit encore plus (ou moins) efficace en fonction des données et des facteurs présents.

La stratégie de réaction ne prendra plus en compte le concurrent mais l’ennemi. Il s’agira de déployer les moyens nécessaires pour faire face à l’attaque. Cette stratégie va obliger l’Entreprise Intelligente à considérer une forte comparaison entre le SWOT de l’entreprise et celui de l’ennemi[9]. Plusieurs cas d’étude seraient donc à prévoir :

1 – La comparaison simple élément-élément[10] entrainant des analyses possibles différentes :

  • Se comparé à Sc,                       è                   Se > Sc / Se < Sc / Se = Sc
  • We comparé à Wc,                    è                   We > Wc /  We < Wc  /  We = Wc
  • Oe comparé à Oc,                     è                    Oe > Oc / Oe <Oc / Oe = Oc
  • Te comparé à Tc,                      è                    Te > Tc / Te <Tc / Te = Tc

 

2 – Soit une analyse comparative générale entre SWOT(e) et SWOT (c). Cependant la déduction qui en découlera ne pourra pas être comprise dans le sens

  • SWOT (e) > SWOT (c).
  • SWOT (e) < SWOT (c).
  • SWOT (e) = SWOT (c).

car une force de l’entreprise peut être supérieure à celle du concurrent quand les opportunités du concurrent lui sont supérieures. Les combinaisons de recherche n’en finiraient pas.

3 – Soit une analyse globale Entreprise – Marché :

 

  • SWOT (e) > SWOT (m).
  • SWOT (e) < SWOT (m).
  • SWOT (e) = SWOT (m).

 

4 – La comparaison couple-couple avec presqu’autant d’analyses de dérivées possibles :

 

  • SW (e) et SW (c) è     SW (e) > SW (c) / SW (e) < SW (c) / SW (e) = SW (c)
  • SW (e) et OT (c) è    SW (e) > OT (c) / SW (e) < OT (c)/ SW (e) = OT (c)
  • SW (c) et OT (e) è      SW (c) > OT (e) / SW (c) < OT (e) / SW (c) = OT (e)
  • Ø OT (e) et OT (c) è     OT (e) > OT (c) / OT (e) < OT (c) / OT (e) = OT (c)

5 – La comparaison “tripartite” comme le montre la figure ci-dessous :

Une analyse plate donnerait à toute entreprise inexpérimentée des déductions, ou des conclusions, qui lui seront enrichissantes. Par contre, une analyse en profondeur ferait émerger les points suivants des parties en présence :

  • L’esprit concurrentiel
  • L’esprit compétitif
  • L’esprit créatif
  • L’esprit innovatif

Et pourquoi pas :

  • L’Intelligence Concurrentielle
  • L’Intelligence Compétitive
  • L’Intelligence Créative
  • L’Intelligence Innovative ?

Cet échiquier, que représente tout marché pour les entreprises, ne ressemble-t-il pas un peu à un champ de bataille où s’affronterait une coalition d’entreprises ?

Cela ne rappelle-t-il pas, un peu, les fameuses batailles d’Austerlitz et d’Iéna où Napoléon dut faire face aux armées Anglaise, Prusse, Russe et Austro-hongroise ? Dans combien de batailles Napoléon s’est-il trouvé en situations d’effectifs plus faibles face aux armées ennemies mais qui le l’ont pas empêché de remporter ces victoires historiques ?  A quoi les dut-il ? N’est-ce pas un peu une question d’Intelligences Compétitive, Concurrentielle, Créative et Innovative dans les moyens, la planification et l’exécution de sa stratégie militaire ? N’y a-t’il pas eu aussi la participation de l’Intelligence Anticipative et de l’Intelligence Stratégique ?

Si la concurrence globale sur les marchés devient plus pressante, la compétitivité des entreprises n’en est pas moins aussi intense. Pour les entreprises qui savent devancer les autres, l’importance de l’Intelligence d’Entreprise reste primordiale. Il y a donc à envisager deux stratégies complémentaires :

  • La stratégie Concurrentielle
  • La stratégie Compétitive

Dans le premier cas, entrer en concurrence est une activité normale que toute entreprise traduira tangiblement au niveau d’une stratégie marketing classique. Dans le second, entrer en compétition, les choses sont tout à fait différentes puisqu’il va falloir penser et réfléchir avec intelligence. Il va falloir :

  • En premier lieu, fixer des objectifs et leur donner des stratégies gagnantes.
  • En second, l’analyse des acteurs et des facteurs actifs en présence doit être faite avec soin et forte attention, ne laissant aucun détail au hasard et surtout éviter de mépriser des détails anodins. L’analyse SWOT, (vue plus haut) aura ici son importance.
  • En troisième, penser action c’est penser quelle réaction ? Donc prévoir, donc anticiper !

 

Il va donc falloir travailler avec intelligence, une fois de plus.

INTELLIGENCE CONCURRENTIELLE, INTELLIGENCE COMPETITIVE ET GESTION DES CONNAISSANCES

Etre concurrentiel et compétitif à la fois, dépend de beaucoup de choses. La base de départ est, bien entendu, l’ensemble des connaissances. Comment agir, ou réagir, quand l’information acquise est incomplète, ou insuffisante, d’une part, et, d’une autre quand l’information devient une arme décisive ?

Le savoir va constituer une force pour l’individu, et pour l’entreprise, à condition qu’il soit utilisé à bon escient. Toute information est un secret d’État pour l’entreprise, car tout détail qui fuit est un point de départ possible pour comprendre la mentalité de l’autre et sa manière de comprendre les choses et d’en tirer déductions et conclusions. Ce qui met, déjà, l’entreprise en position de faiblesse quand l’information tactique, ou stratégique, est partagée.

 

Comprenons, ici, un point des plus importants : le partage de l’information, de la connaissance et du savoir.  Cela a déjà été dit une quantité de fois : l’information doit être diffusée et partagée. Nous pourrions alors dire, comme beaucoup avant nous, qu’une bonne gestion du savoir devient de plus en plus un enjeu dans la compétitivité des entreprises et dans leur performance.

Arrêtons-nous quelques instants sur cette notion d’importance : l’information doit être diffusée et partagée :

 

  • Oui, quand il s’agit de diffuser et de faire partager l’information, la connaissance (souvent sous forme d’expérience) et le savoir à l’intérieur de l’entreprise. Plus on sait, mieux on fait !
  • Non, quand il s’agit de concurrence sur un marché. Et c’est là où le bât blesse : une même information constructive dans l’entreprise devient inévitablement un atout de compréhension et d’analyse pour l’ennemi donc un point faible pour l’entreprise elle-même. Alors que faire ? La réponse est simple : c’est grâce à l’Intelligence Compétitive que l’entreprise saura avoir un pas en avant de la concurrence et si l’information tombe entre des mains concurrentes, elle n’en sera que désuète. D’où l’importance de l’association de l’Intelligence Concurrentielle avec l’Intelligence Compétitive, l’Intelligence Créatrice, l’Intelligence Créative, l’Intelligence Innovatrice et l’Intelligence Innovative. Une sorte de collectivité d’intelligences dans la stratégie de concurrence et de compétitivité à la fois.

Pour se distinguer des autres avantageusement, et se positionner comme une entreprise enseignante, l’entreprise doit donc savoir se servir de la communication comme outil constructif de valeur ajoutée. Il ne peut être question pour elle, de concevoir son identité et sa personnalité comme entreprise apprenante (puisque l’acquisition de connaissances est un processus constant) sans réaliser, qu’au fond, elle est aussi une entreprise enseignante. N’enseigne-t-elle pas à son marché comment vivre mieux et comment accéder à une qualité de vie supérieure avec un même revenu[11] ?

En bon stratège, et en esprit compétitif, elle doit savoir relier et utiliser culture et communication. Ainsi :

 

  • La Culture de l’entreprise a besoin de Communication. Tout cet amalgame de connaissances, de traditions, etc…, qu’elle a su accumuler durant des années d’opérations et de recherches, a besoin d’être diffusé sur une très large échelle. Si on parle, aujourd’hui, de mondialisation et de globalisation des marchés, on parle aussi de mondialisation et de globalisation des connaissances. Le temps de la conservation des connaissances comme système d’évolution par pays, est aujourd’hui révolu. Les nations s’échangent toutes formes d’informations dans le but d’une évolution générale de la civilisation et des peuples. Tout le monde est concerné par tout le monde, plus personne ne peut vivre dans son coin. C’est pourquoi, il faudra s’attendre à ce que le XXIème siècle développe de nouveaux véhicules de communication et dont le rôle ne sera plus de toucher les masses par une communication générale, mais bien de toucher l’individu indépendamment et personnellement. L’Internet a déjà ouvert la porte du futur.

 

  • La Communication de l’entreprise a besoin de Culture. Si la Communication porte surtout sur des échanges de connaissances et d’informations diverses, intéressant tous les secteurs économiques, technologiques et culturels, il n’en est pas moins que leur transmission a besoin de substance solide. Répandre un enseignement sur ce que l’on a déjà appris ou découvert, c’est presque créer une culture pour une masse très hétérogène. Cette dernière est-elle capable d’acquérir et d’assimiler la culture qu’on va lui proposer ?

 

Les enjeux

 

Pour en revenir aux enjeux dont nous parlions plus haut, ils vont se traduire concrètement, à travers les résultats d’entreprise, suivant la conception et l’application de deux types d’avantages stratégiques distincts : l’avantage concurrentiel et l’avantage compétitif.

Dans cet ordre de choses, comment en faire réellement la différence ?

1 – Un avantage concurrentiel pourrait être défini comme étant un quelque chose en plus offert par l’entreprise et que tout individu s’attend à recevoir.   Il est donc[12] :

  • Unique à l’entreprise, puisqu’il distingue avec spécificité le produit, la marque, le prix, la communication relative et la distribution.
  • Contribue fortement à l’apport de la valeur ajoutée, puisque chaque individu consommateur va en tirer quelque chose qui lui est propre, un avantage psychologique distinct,
  • Est souvent difficilement copiable, ou imitable, car la concurrence, souvent en perte de créativité, va se rabattre sur ce qui est fait par les autres, afin de gagner un peu de temps pour innover et créer, et va tenter d’offrir la même chose avec de meilleurs avantages, quoique inferieurs, plus physiques que psychologiques.
  • Est, cependant limité dans le temps car rien n’étant éternellement inimitable, tout avantage va devoir laisser la place à un autre dont les caractéristiques répondront mieux aux attentes des consommateurs.

2 – Un avantage compétitif pourrait être défini sous l’angle du bénéfice complémentaire : la valeur ajoutée dans le concept de la qualité de vie. C’est là où deux facteurs d’importance vont intervenir : celui d’efficacité et celui d’efficience.

Définissons, en premier lieu, ces deux termes, afin de mieux comprendre l’objectif de cet article :

  • Efficience : faire les choses qui doivent être faites (Effectiveness : do the right things)
  • Efficacité : faire les choses correctement (Efficiency : do the things right)

 

D’où l’Intelligence Efficace qui est la faculté, ou la capacité, de faire les choses qu’il faut et l’Intelligence Efficiente qui est la faculté de faire les choses correctement et celle d’utiliser des banques de données dans la réalisation des objectifs.

L’esprit innovateur et innovatif d’une entreprise est un des facteurs d’évolution à ne pas négliger. Ces aspects de l’Intelligence d’Entreprise renforcent simultanément l’efficacité et l’efficience de l’Intelligence Compétitive, aussi bien que ceux de l’Intelligence Concurrentielle.

Dans l’entreprise, l’innovation ne consiste pas seulement à faire évoluer les produits et/ou l’organisation de façon maîtrisée, pour augmenter la compétitivité, mais consiste autant à lui donner les moyens de faire la différence et de sensibiliser le marché aux avantages apportes.

Michel SERGHEERAERT[13] (2011) dans son article innovation et compétitivité écrit : « L’enjeu est de taille, il s’agit de ne pas se tromper, il est donc impératif de mettre en place des dispositifs d’écoute clients, de veille scientifique, technique ou économique afin de satisfaire rapidement les besoins des clients à partir des données recueillies tout en améliorant les capacités de production et la productivité.

L’innovation peut concerner des produits nouveaux, les processus mis en œuvre, et même si nécessaire les structures de l’entreprise. C’est ainsi que nous pouvons distinguer :

  • l’innovation incrémentale qui nous amène à améliorer des produits existant avec une technologie connue.
  • l’innovation radicale qui, à partir de nouvelles connaissances, de nouvelles technologies, permet de mettre sur le marché des produits totalement nouveaux qui donnent à l’entreprise un net avantage concurrentiel.

On voit donc l’intérêt pour l’entreprise de se donner les moyens d’innover, en mobilisant certes ses moyens de Recherche et Développement mais aussi en donnant à l’ensemble de ses acteurs les moyens de faire remonter des idées, issues du terrain, du vécu quotidien de tout un chacun et notamment de ceux qui sont au contact direct des clients et/ou confrontés aux difficultés de la mise en œuvre des procédures ».

Pour être réellement innovatrice et efficace, l’entreprise doit pouvoir entretenir et maintenir son degré de certitude, ses connaissances, son savoir et leur applicabilité dans les actions qu’elle choisit. L’objectif n’est pas de développer de nouvelles compétences en matière de prise de décision, mais de maintenir et de faire évoluer l’esprit compétitif, c.-à-d. suffisamment d’intelligence pour valoriser ses actifs.

Etre compétitif serait donc être concurrentiel sur des avantages psychologiques concrétisés avec efficacité et efficience en considérant créativité et innovation, ainsi que nous pouvons en déduire de ce qui précède.

INTELLIGENCE COMPÉTITIVE ET CONCURRENCE

 

Peut-on opposer ou réunir tangible et intangible ? Peut-on concevoir une complémentarité entre physique et psychologique ? Peut-on associer concret et abstrait ? Beaucoup de questions se posent quant à joindre dans une même stratégie la compétitivité et la concurrence.

 

Réussir, ou atteindre, des objectifs difficiles en considérant l’état positionnel de l’entreprise et la disponibilité réelle de ses ressources reste du domaine classique de la gestion quotidienne de l’entreprise. Mais réussir est un processus de continuité qui commence à l’intérieur de l’entreprise et qui finit non seulement dans l’évaluation des résultats des activités externes de l’entreprise mais aussi dans la planification future. Ainsi l’esprit de la compétitivité et celui de la concurrence doivent d’abord trouver leur source de départ à l’intérieur de l’organisation agissante.

 

Ainsi deux dimensions complémentaires de travail sont à considérer :

1 – La dimension interne ou point de départ de l’esprit concurrentiel et de la compétitivité de l’entreprise. Dans les différentes formes, ou applications, du concept choisi de management d’entreprise on peut noter deux styles d’importance :

  • La gestion dite démocratique, ou gestion qui prendra en considération la richesse de l’expérience individuelle de chacun des membres du personnel. Ecouter reste une activité enrichissante alliant le comment-faire des ressources humaines au quoi-faire managérial. Il serait inutile, ici, de répéter encore une fois l’importance de la concertation autour d’un projet.
  • La gestion participative qui est un style de travail engageant toute la collectivité des membres actifs de l‘entreprise et dont l’objectif est d’allier ce qui est réalisable efficacement à ce qui est conçu efficiemment. Partager les responsabilités et en accepter toutes les conséquences positives et/ou négatives. Il y a ici un processus d’osmose management-ressources humaines et un autre ressources humaines-management. Appliquer, en quelque sorte le principe des vases communicants.

Deux grandes questions se posent alors :

  • Faut-il favoriser la concurrence inter-employés ?
  • Faut-il développer l’esprit de créativité et de compétitivité de chacun des individus ?

A la première question, il serait facile de répondre oui. Cependant, les conséquences en seraient graves si cette concurrence n’était pas contrôlée et supervisée par la direction. Le chaos s’installe facilement et l’individualisme risque de faire déboucher les relations humaines vers une guerre de nerfs où seuls le stress et les tensions deviendraient les règles du jeu : prouver des incompétences pour éliminer des dangers possibles à des intérêts qui auront tendance à devenir personnels au détriment de ceux de l’entreprise.

A la seconde question, la réponse est définitivement oui. Seule la créativité est garante d’’une évolution de la pensée stratégique du changement permanent, de l’innovation et du développement durable. Au même titre que l’Intelligence Collective pourrait être considérée quelque part comme une résultante d’efforts et d’expériences, la créativité collective devient un outil incontournable de l’Intelligence d’Entreprise débouchant sur l’Intelligence Compétitive dont chaque entreprise a besoin non seulement pour se démarquer des autres mais bien aussi pour se positionner parmi les entreprises compétitive par créativité et par innovation.

 

Rappelons-nous un point extrêmement important qui est celui de la richesse de l’expérience personnelle et collective des individus au travail.

 

2 – La dimension externe. Une question de taille apparait dans cette dimension de réflexion : le marché est-il intelligent ou profite-t-il seulement de son expérience par instinct ou par réflexe ?

 

  • Intelligent c’est-à-dire qu’il est rationnel et qu’il réfléchit plus au profit tiré de la fonctionnalité des choses et non pas seulement aux avantages intéressés. La question de la valeur ajoutée se pose.
  • Profite-t-il de son expérience ? Oui, inévitablement. La bonne expérience, autant que la mauvaise, sont des conducteurs d’un comportement, d’une attitude et d’une personnalité affirmés.

INTELLIGENCE CONCURRENTIELLE ET COMPÉTITIVITÉ

 

Posons la problématique suivante avant de débattre du sujet : L’Intelligence Concurrentielle débouche-t-elle sur la compétitivité ? Ou, du moins, en est-elle une source possible ?

 

Pour en comprendre l’aboutissement, Michael E. Porter[14] (2008), nous invite à réfléchir plus profondément, sur les forces internes et externes qui façonnent, d’une manière comme d’une autre, la stratégie de l’entreprise.

Pourquoi, cet article propose-t-il la dimension de l‘interne, alors que Porter n’en fait pas mention explicitement ? Simplement, parce qu’au début de cet article nous avions considéré que toute réussite d’entreprise trouve ses fondements à l’intérieur d’elle-même.

Porter considère donc que cinq forces façonnent la stratégie d’entreprise :

  • La menace apportée par les nouveaux entrants (les nouvelles entreprises locales ou internationales qui s’installent sur un marché)
  • Le pouvoir de négociation des fournisseurs
  • Le pouvoir de négociation des consommateurs
  • La menace créée par les substituts de produits ou de services, ou même, les produits ou services de remplacement.
  • La rivalité inter-concurrents.

La transposition de ces forces dans la dimension interne, pourrait proposer ce qui suit :

  • La menace apportée par les nouveaux employés avec des expériences et des idées nouvelles et/ou différentes
  • Le pouvoir de négociation des ressources humaines et du collège managérial,
  • Le pouvoir de la technologie présente,
  • La menace pour les marchés créée par des produits ou des services proposés par l’entreprise avec des niveaux de qualité, ou de fonctionnalité, moins, (ou plus), complexes, plus, (ou moins), compliqués, etc.
  • La menace des marchés créée par des produits ou des services proposés par la concurrence avec des niveaux de qualité, ou de fonctionnalité, moins, (ou plus), complexes, plus, (ou moins), compliqués, etc.
  • La concurrence inter-individus, ou même inter-groupes.

Développer la concurrence à l’interne et à l’externe, commence par une bonne communication qui doit être simple, claire et suffisamment compréhensible par tous. L’information, qui la compose, doit être diffusée au moment où le besoin s’en fait sentir, dans le format adéquat et à celui qui en a besoin.

Sans revenir sur les grands principes de la communication d’entreprise, rappelons-nous en des grands objectifs :

  • La communication interne a pour but de stimuler des énergies de travail par la compréhension de l’information et la connaissance des objectifs. Elle doit donc être perçue par tous d’une même manière.
  • La communication externe a pour rôle de motiver, donc de faire naitre des raisons personnelles d’action, loin des obligations, et développer une volonté personnelle d’agir.

 

Mieux maitriser la communication, sa conception, son utilisation et sa diffusion, donc mieux connaitre son importance et son impact, reste un investissement incontournable et constant pour l’entreprise. L’information engendre la connaissance, qui entraine un savoir et qui débouche sur la culture dont chaque individu, chaque groupe et chaque entreprise a besoin. C’est à cette condition qu’un esprit rationnel devient créatif et innovateur, base de l’esprit concurrentiel et compétitif.

Des cinq forces proposées par Porter, arrêtons-nous quelques instants sur la cinquième : la rivalité inter-concurrence. « La rivalité est particulièrement destructive quand il s’agit de profits, ou de bénéfices directs, puisque la concurrence sur les prix transfère les avantages financiers de l’entreprise vers le consommateur[15] ».  Mais qui dit rivalité pense concurrence et qui pense concurrence réfléchit compétitivité. Ces trois critères se retrouvent dans la fameuse théorie des 4 P, ou plutôt celle des 5 P : Produit, Prix, Place, Promotion et Positionnement. Le tableau suivant indique les différences notoires à considérer :

 

 

RIVALITÉ

CONCURRENCE

COMPETITIVITÉ

 

 

PRODUIT

– Distinction

– Différentiation

Ratios :

– qualité/prix

– qualité/volume

– qualité/volume/prix

– Innovation

– Créativité

– Qualité de vie

 

PRIX

Référant

 à la qualité

offerte

Guerre

des

prix

Prix adéquat au niveau de vie

 

PLACE

Sélection

des

points de ventes

Distribution

totale

Distribution

sélective

 

 

PROMOTION

Créativité

et

impact

Parts

de

marché

Naissance d’une volonté personnelle d’action

 

POSITIONNEMENT

Échelle

de

valeurs

Échelle

de

choix

Échelle

de

préférences


Fig. 2 – Argumentaire de l’Intelligence Compétitive.

Notons simplement que la guerre des prix n’a jamais profité à long terme aux entreprises.

Dans l’optique de la stratégie d’entreprise, l’élimination de la concurrence est-elle recommandable ? Question délicate, car la tendance serait de répondre par un oui suffisamment fort et inconditionnel. Mais est-ce réellement une politique bénéfique ?

Dans un cas affirmatif, l’entreprise ne se trouverait-elle pas en danger à moyen ou à long terme ? La disparition des concurrents serait donner à l’entreprise l’occasion d’établir un monopole qui la détruirait à longue échéance car la concurrence est une source riche en informations et en innovation. Dans cet ordre de choses, l’entreprise encourt deux risques :

  • Le premier est celui de se reposer sur ses lauriers. De là, moins d’attention sur ce qui se passe sur le marché et moins d’attention à la satisfaction attendue par les consommateurs. En conséquence directe, une chute des ventes est à considérer, ainsi qu’une perte de consommation ce qui entrainera un surplus de production invendable et des produits invendus. N’oublions pas qu’un marché a besoin d’être compris dans ses attentes et n’acceptera jamais de réduire sa qualité de vie.
  • Le second est soit de voir ses consommateurs et clients fondre et disparaitre, soit de voir et de favoriser l’apparition d’une nouvelle concurrence qui va jouer sur les sensibilités du marché et affaiblir définitivement l’entreprise. Favoriser sa chute reste du domaine d’une stratégie de sabordage qui ne s’est jamais vue dans l’histoire d’un marché.

L’INNOVATION FACE A INTELLIGENCE COMPETITIVE ET A L’INTELLIGENCE CONCURRENTIELLE

L’esprit compétitif, nous l’avons vu plus haut, nécessite créativité et innovation.  Ces conditions sont indispensables à toute tentative d’assurer à une entreprise un changement permanent, un développement durable et, par suite, une survie et une continuité. Nous pourrions affirmer, dans cette optique, que cet esprit compétitif est porteur d’avenir.

Innovation et compétitivité

Dans le contexte de la guerre des marchés, l’innovation va apporter de forts changements dans la mentalité des marchés, des entreprises et des individus. Elle va obliger, dans un certain sens, à mieux réfléchir :

  • Sur la qualité de vie à promouvoir
  • Sur la qualité de vie recherchée individuellement

Il faudra, cependant, concevoir durabilité :

  • De la pensée innovatrice
  • De l’apport innovateur dans les styles de vie
  • Des changements d’orientation et de développement
  • Des risques apportés sur un marché
  • Etc.

 

L’innovation devra donc permettre de renforcer l’esprit de compétitivité et celui de concurrence de l’entreprise au niveau marque (la qualité de vie) et au niveau produit (qualité de style de vie). L’objectif est, ici, de créer de développer et de maintenir un esprit de productivité, considérant ce terme comme signifiant la valeur ajoutée à la créativité d’entreprise. Porter souligne que l’innovation est la clé de la compétitivité des entreprises parce qu’elle conditionne leur capacité à maintenir des avantages concurrentiels durables sur des marchés évolutifs.

Ainsi, innover permet à l’entreprise d’avoir un avantage concurrentiel en termes d’avantages concrets (prix cout, etc.) et la stratégie de différenciation est alors porteuse de valeur ajoutée recherchée par un marché. Mais toute innovation n’est pas garante de rentabilité ni de profits. Ici, encore, les tests de pré-lancements ont leur importance décisive dans l’utilisation de ces stratégies. Mais tout dépend aussi, de la connaissance d’un marché et des incertitudes-certitudes qu’une entreprise possède.

Tout changement perturbe des habitudes et rencontre réticences et résistances. Réussir est donc fortement lié aux stratégies de motivation et de stimulation choisies et appliquées.

 

Cependant, le problème certitude-incertitude reste posé. Le rythme des innovations, des changements et du développement aussi bien des marchés que des styles et qualités de vie participe fortement a des ralentissements et a des raccourcissements des cycles de vie de produits et de marques.

Qu’est-ce qui est réellement certain ? Où réside l’échec ? Peut-on dissocier innovation de prises de risques ?

CONCLUSION

 

Une fois de plus, une collectivité d’intelligence participe à la constitution de l’Intelligence Compétitive : l’Intelligence Rationnelle, l’Intelligence Créative, L’Intelligence Créatrice, l’Intelligence Innovatrice et l’Intelligence Innovatrice.

Une entreprise peut-elle, aujourd’hui, renoncer à être concurrentielle et compétitive à la fois ? Doit-elle renoncer à l’Intelligence Compétitive tout en restant concurrentielle ? Peut-elle ne rester que concurrentielle sans vouloir être compétitive ?

Nous pourrions donc affirmer, avec certaines réserves, qu’une entreprise :

  • Peut être concurrentielle
  • Peut être compétitive,
  • Peut être concurrentielle sans être compétitive
  • Ne peut pas être compétitive sans être concurrentielle.

RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES

 

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WEBOGRAPHIE

http://www.qualitadmin.com/2011/02/innovation-et-competitivite_11.html

DELTL J., (n.d) – Be ahead of the competitionhttp://www.acrasio.com 2

NOUBEL, J.F., (2006) – Intelligence Collective, la Révolution Invisible – www.thetransitionner.org/ic.

 

 


[1] Krishnamurti

[2] Lire Le marketing Intelligent du même auteur : cgcjmk.blogspot.com

[3] Idem.

[4] Le Petit Larousse 2010

[5] KHADIGE C., – Glossaire des qualificatifs multidimensionnels de l’intelligence – cgcjmk.blogspot.com 

3 IAN G. (1989) – « Beat the Competition » – (un des premiers livres sur « l’Intelligence Compétitive »).

[8] Be ahead of the competition. de Johannes DELTL  http://www.acrasio.com 2

[9] Pour faciliter la compréhension de ce qui suit, e sera le qualificatif associé à l’entreprise et c celui du concurrent. NDA.

[10] Comprendre S = Strengths ou Forces, W = Weaknesses ou faiblesses, O = Opportunities ou opportunités et T = Threats ou menaces. Ainsi Se représente les Forces de l’Entreprise et Sc les forces du concurrent (ou ennemi dans le texte), etc.

[11] Voir article de l’auteur Le marketing intelligent – cgcgjmk.blogspot.com

[12] Reference est ici faite à l’ouvrage de HOOLEY, PERCY and NICOLAUD – Marketing Positioning and Competitive Advantage – 5th Ed – Pearson Education

[14] PORTER M. E., The five competitive forces that shape strategy – Harvard Business Review – Jan. 2008 – p 79.

[15] PORTER M. E., – op cit