Category: Vision partagée



La culture d’entreprise en France

Entre globalisation et localisation du management.

 

Bernard Massiera [1]

 

1/La culture, une construction de la nature humaine

Le concept de culture suscite de nombreuses confusions et laisse le champ libre à toutes les interprétations. Il se définit en 1549 comme « le développement des facultés intellectuelles par des exercices appropriés et l’ensemble des connaissances acquises qui permettent de développer le sens critique, le goût, et le jugement »1. Au travers des sciences humaines, la culture devient un objet scientifique. Le terme de culture ne présente pas une unique définition et A.L.Kroeber et C.Kluckhohn2 relèvent des publications spécialisées dans ce domaine depuis 1871, un peu plus de 300 définitions différentes de la culture. Comme le désigne Tylor, dans son ouvrage « Primitive Culture », ethnologues, anthropologues, sociologues et psychosociologues, en font un usage fondamental assez différent, ce qui contribue à en compliquer la signification. La dimension universelle de ce concept doit en être la cause3. Quelque soit sons sens, il n’existe pas de formulation simple. La culture n’est jamais représenté comme un concept statique à l’image des descriptions formalisées du management d’entreprise.

L’aspect dynamique de la culture est intéressant, particulièrement par son analogie aux efforts d’adaptation des organisations face aux contraintes externes. Le concept même de culture témoigne de nombreux changements. À l’origine, le mot rappelle le travail de la terre qu’on cultive et atteste des activités qu’elle suscite auprès des hommes et signifie les rapports des individus avec la nature qui les entoure. Dans ce contexte, la culture suggère une activité physique humaine et traduit une interdépendance entre les besoins et le travail. C’est par la culture que l’homme tire ses produits grâce à son travail. La conséquence en est que la culture modèle l’organisation des activités humaines. L’homme se reconnaît dans tout ce qui sert à son usage, dans ce qui l’environne et dans ses propres créations. Vauvenargues lui attribue une signification philosophique dans une vision idéaliste de l’homme1. Le monde se conçoit conformément à la conscience humaine et s’oppose à la nature. Par opposition, la nature est ce qui est donné à la naissance, elle est une donnée intérieure, une programmation selon la théorie de l’information qui présente la nature comme un mouvement que chaque être naturel manifeste dans son existence2. La nature est une donnée incontournable dans notre naissance et la conscience ne peut que s’opposer à la nature. De cette opposition, la culture apparaît comme un effort pour produire autre chose que la forme donnée immédiatement. La culture implique l’invention de règles et l’identité semble être le critère de la culture.

2/ L’entreprise est-elle doté d’une culture ?

La culture d’une entreprise se présente comme une composition construite sur une base naturelle. Elle est représentée par les différentes individualités du personnel qui élabore et construit en commun, au fils du temps et des événements qui surviennent dans l’entreprise une culture perceptible au travers de ses us et coutumes. Sa spécificité est lie aux instruments dont l’homme se sert, au milieu social qui l’éduque, le sert tout en le contrôle et au langage qui lui permet de communiquer, de penser et de produire des idées. L’homme affirme sa maîtrise et son détachement sur la nature. C’est la culture qui donne une connotation positive à l’homme en le libérant des contingences matérielles3. Selon les orientations théoriques actuelles, la culture connaît une certaine définition impliquant autant l’individu que le groupe. Actuellement, ce concept se répand pour nommer plus généralement une civilisation et un héritage social. La culture d’entreprise se présente comme un héritage social au travers des habitudes de travail et des comportements sociaux des acteurs de l’organisation. Plus spécifiquement, la culture définit une matrice au sein de laquelle se nouent les relations et se construisent des modes de comportements. Ils engendrent dans l’organisation ce que les anthropologues appellent une personnalité. Actuellement, la culture occupe une grande place dans tous les domaines, artistique, littéraire et scientifique pour s’adresser aux organisations et aux institutions. Ce terme est fréquemment cité dans les médias. Lorsqu’un problème surgit, quelque soit sa nature et le domaine concerné, la culture est souvent citée comme cause et parfois comme remède. La culture d’une entreprise se présente à la fois comme un outil dans le management mais également comme une entrave à ce dernier. Ce concept présente une contradiction quand on cherche à l’appliquer à l’entreprise. Comment obtenir une recherche de responsabilisation individuelle chez les employés alors que le concept de culture représente dans sa définition l’assimilation à une entité sociale et le confort de l’esprit de clocher.

3/ Le projet d’entreprise, vision instrumentale de la culture de l’organisation

Depuis une dizaine d’années, l’entreprise cherche à se doter d’une image différente1. L’excellence technique, la performance économique, la maîtrise des métiers s’effacent derrière une entreprise qui se veut citoyenne et qui se confronte à l’exclusion, aux problèmes d’environnement, aux solidarités et au développement local et durable. En provenance d’outre atlantique, apparaissent différents thèmes faisant appel à une nouvelle approche, appelée projet d’entreprise. Le phénomène de l’entreprise, son histoire, ses valeurs et sa culture sont auscultés. Désormais, c’est la logique de l’honneur au sens entendu par Philippe d’Iribane2 ou encore l’âme de l’entreprise, développée par Alain Etchegoyen3 qui remplacent les notions d’économie, de technique, de commerce et d’industrie. Des dirigeants se retrouvent dans des groupes de réflexion, comme celui de Ganagobie animé par un père Bénédictin. Les clubs de réflexion sur le sens, les séminaires philosophiques, les retraites spirituelles complètent le tableau d’une entreprise à laquelle rien de ce qui est humain n’est étranger.

Cependant, les aspects financiers rendent plus important la bourse que l’atelier ou le bureau. Ces réalités remettent en question le sens même du jeu économique et la place de l’entreprise4. Pris entre les contraintes économiques et les contraintes humaines et sociales, les dirigeants s’interrogent sur les rôles, les motivations et les pratiques managériales. De plus, les ordinateurs, les machines, les méthodologies et les instruments technologiques en rapport avec les sciences du management suréquipent les hommes. Depuis, bien des professionnels deviennent de simples opérateurs techniques et voient leurs métiers disparaître, disqualifiés ou remis en question. L’entreprise contemporaine se retrouve confrontée à une véritable crise d’identité de ses travailleurs déqualifiés. Cette crise se répercute sur ses produits alors que le management cherche à les distinguer de la concurrence. Ce contexte entraîne l’apparition de nouveaux modes de communication des organisations, centrés sur leur culture d’entreprise. En raison des exigences du marché et de l’environnement, l’entreprise évolue, passant d’une communication de type linéaire descendante à une approche plus globale et participative. Cette conjoncture engage les décideurs à valoriser au sein de leur personnel un climat et un nouveau mode de communication.

Le fonctionnement de l’entreprise est sous la dépendance de la dynamique des individus et de la dynamique des rapports de ces individus. L’organisation construit ses rapports en leur communiquant du sens. Dès lors, en plus de sa structure organisationnelle, l’entreprise se dote d’un sens social. Son identité réelle, et non seulement celle, voulue par ses dirigeants, matérialise une culture spécifique. Celle-ci, en raison des influences issues du contexte social et économique, se modèle face à la conjoncture. La culture d’entreprise tel que la préconise Thévenet, « devrait conduire chaque salarié à avoir le sentiment que son succès personnel passe par celui de son établissement »1. La culture d’entreprise s’appréhende comme un système d’interprétation du passé qui oriente l’action quotidienne. Chaque salarié prend à son niveau les initiatives nécessaires à la bonne exécution de son travail et à la bonne adaptation de son entreprise à l’environnement. Cette culture commune, véritable identité de l’entreprise, sert à la fois de référence et de guide. Elle permet d’orienter l’action en fonction du projet collectif. Elle constitue ainsi pour l’organisation une ressource pour aller de l’avant.

Mais, dans les organisations, la coopération ne se décrète pas, elle existe quand elle est ressentie par tous comme une nécessité. L’émergence des revendications identitaires font référence aux valeurs humaines et à l’engagement des responsabilités. Elle entraîne à découvrir que communiquer, c’est donner le sens. C’est une des raisons pour lesquelles, les dirigeants d’entreprise cherchent à développer une vision de l’entreprise qui s’y prête, en l’occurrence une vision identitaire et culturelle. La notion d’identité consiste à privilégier le caractère global et inconscient de l’organisation. C’est selon P. Schwebig, « la configuration unique que prend au cours de l’histoire de cette organisation, l’ensemble des systèmes responsable de sa conduite, c’est-à-dire dans les mythes, les rites, les tabous »1. La culture est présente essentiellement dans l’ensemble des modes de vie, les comportements, le nom de l’entreprise, les logos, le style de l’architecture, la disposition des locaux, dans sa communication symbolique et sémiologique.

Comment les décideurs guident l’action avec cette forte dimension irrationnelle ? Le management cherche toujours à en maîtriser le sens. Pour cela lui faut-il encore redéfinir cette notion de sens si cruciale et se doter des moyens de pensée et d’action pour développer un nouveau niveau de compréhension des organisations humaines. Or construire l’identité en travaillant sur le projet de l’organisation semble offrir une véritable réponse relativement complète et cohérente. Ce type de construction identitaire permet de revisiter le concept de culture d’entreprise et d’échafauder une conception et des méthodes pour la mettre en évidence. Pour répondre aux questions de sens de l’entreprise, le management travaille sur un nouveau niveau de communication des organisations, plus profond, plus global et plus intégrateur. Les nouveaux modèles de management tendent à dénoncer l’archaïsme du taylorisme pour légitimer leur nouvelle vision.

Il n’est pas inutile de repérer la façon dont se présentent les questions de sens dans les différents aspects du management des entreprises2. La vocation de chaque entreprise, au-delà de certaines déterminations conjoncturelles ou stratégiques est, au fond, une question de sens. Quel est le sens propre qui se traduit en termes de finalité, de raison d’être, d’esprit ou de valeurs originales, mais aussi de motivation que l’on retrouve dans le projet d’entreprise3. Le sens doit rassembler les hommes dans une même logique, une même dynamique. Le consensus, cher au management participatif est aussi une affaire de sens et d’unité de sens. Il suppose l’établissement d’une dynamique de cohésion de l’entreprise et de partage d’un ensemble de valeurs communes. Ces problèmes de consensus apparaissent dès le recrutement, où le partage d’un sens, d’un esprit, d’une finalité devient le critère essentiel qui permet de trouver ensuite des concordances.

Comment font les décideurs pour que les intérêts concourent dans le même sens ?  Le rôle de l’encadrement mais aussi celui de l’organisation réclament de pouvoir comprendre et maîtriser le sens. Cette réflexion dépasse la rationalité. Le marché mondialisé impose aux organisations de s’engager dans des démarches qualité.. Si cette démarche n’est pas réduite à l’application d’un standard ou d’une procédure, ni au caractère utilitaire du produit, elle ouvre la question des valeurs exprimées par l’entreprise, par ses hommes et par ses valeurs attendues et reconnues par les marchés et les clients. Ces valeurs humaines, même dans leur expression fonctionnelle, technique et matérielle, se transforment en un vecteur de sens1. La qualification de l’entreprise, sa valeur originale sont liée à son sens. C’est ce qui fait aussi l’originalité et la valeur de son offre lorsqu’elle va à la rencontre d’un marché pour lequel cette offre est significative. Ce lien entre entreprise, produit et marché est au fond un lien de sens. Toute la cohérence du marketing y est liée et les problèmes de communication et de pratiques commerciales médiatisent ce sens. D’une façon générale, les principaux problèmes qui se posent en communication des organisations sont : Comment intégrer la référence au sens humain de l’entreprise et la rationalité technico-économique et organisationnelle ?

Cette question de sens entraîne les décideurs dans une autre dimension, plus profonde et plus essentielle. Ils recourent à de nouvelles conceptions, de nouveaux repères et de nouveaux moyens pour leur en permettent la maîtrise car l’intuition ne suffit plus. L’enjeu vise  une nouvelle dimension de maîtrise face au constat que les organisations cherchent à ignorer les bouleversements que réclament une évolution face aux inquiétudes conjoncturelles. L’inertie bureaucratique et la pesanteur des habitudes sont-t-elles trop fortes pour évoluer avant de d’affronter les difficultés et les incertitudes de cette nouvelle époque ? Chaque crise entraîne toujours des décisions et l’apparition de nouveaux modes de communication témoigne que les entreprises s’adaptent à leur contexte. L’homme est toujours plus réactif face à la contrainte. La communication des organisations évolue vers une tendance à l’humanisation des entreprises. Lorsque l’on s’intéresse à la culture d’entreprise, deux approches cohabitent. La culture d’entreprise est actuellement étudiée sous l’angle des rapports humains et des phénomènes de régulations sociales, mais sa première approche s’effectue sous l’angle du mode de fonctionnement d’un groupe que l’on cherche à rationaliser en lui imposant des règles. L’origine de cette approche débute en 1946, à la suite des travaux de H. Simon, prix Nobel d’économie et créateur du concept de la rationalité limitée[2]. Selon cet auteur, aucune personne ne peut appréhender l’ensemble des données d’une situation, ni avoir la connaissance de toutes les conséquences d’une action qu’il pourrait entreprendre, ni celle de tous les choix possibles. L’option retenue ne peut pas être la meilleure, mais la plus satisfaisante compte tenu des circonstances de choix. L’élément central de cette approche en est la compréhension des processus de choix. Les travaux de Crozier explicite ce processus au sein d’une entreprise qui s’équilibre entre un espace organisationnel à l’intérieur duquel se déroule un jeu complexe d’acteurs sociaux2.

S’enrichissant de ces apports et réagissant aux contraintes de la crise économique et sociale naissante en France, le concept de projet d’entreprise se développe au sein des organisations. Il se présente sous un acte volontariste et collectif qui affirme les spécificités de l’entreprise. Il se matérialise par une charte qui se veut un guide d’actions de l’organisation incluant la culture de l’entreprise (langages, mythes, rites, tabous, usages et valeurs). Le projet d’entreprise développe une triple visée pour le personnel : fédérative, intégrative et identificatoire. Si ce concept trouve une bonne écoute en France c’est parce qu’il concilie à la fois le besoin de rationalisme nécessaire aux décideurs et une certaine défense de l’individualisme, cher aux acteurs des organisations, ce second sentiment étant en partie lié à notre culture nationale.

Cependant, le passage au second plan de la satisfaction des clients témoigne de la persistance d’un problème important. Si la qualité du travail s’améliore effectivement par la dynamique interne, elle ne fait pas face à un environnement de concurrence qui se mondialise.  Finalement, la culture d’entreprise se réduit pas à un ensemble d’outils fonctionnels destinés à la communication managériale mais se centre sur l’angle des rapports humains et des phénomènes de régulations sociales.

4/ L’incohérence de la culture d’entreprise fonctionnelle

La spécificité identitaire de la culture d’entreprise en France se différentie de l’approche instrumentale, liée à la culture fonctionnelle anglo-saxonne en vogue aux Etats-Unis.  En France, en ce qui concerne le concept de culture d’entreprise, deux courants de pensée sont présents. Il serait plus précis de dire que deux perceptions et interprétations attribuent à la culture d’entreprise des propriétés particulières. Le modèle américain est repris par quelques auteurs dont Archier et Serieyx qui lui confèrent un caractère  pragmatique. Il s’agit selon eux, d’envisager la culture d’entreprise comme un outil de gestion, afin d’accéder à une entreprise qu’ils baptise de l’appellation de « 3° type », les hommes et les objectifs de l’entreprise se tournant résolument vers l’avenir. Pour cela, reprenant les grandes lignes des américains , ils les adaptent au modèle français.

Ils prônent : « le projet d’entreprise, les cercles de qualités et les cercles de pilotage qui doivent être partagé afin de faire ensemble en fonction de valeurs partagées, de règles du jeu, de la culture, des invariants, de la morale et de la rêgle »1. Cette perspective de la culture d’entreprise prend corps dans le projet d’entreprise qui reçoit un avis plutôt favorable auprès des professionnels du conseil. Ils appartiennent à une catégorie de public démarqué de celle des scientifiques. L’adoption du modèle anglo-saxon du projet d’entreprise est l’apanage des consultants des grands cabinets ou des professeurs de grandes écoles de commerce, c’est un groupe social lié avec le monde des entreprises mais qui n’en fait pas réellement partie. Selon T. Gaudin, cela tient au fait que « la culture d’entreprise constitue, depuis les circonstances particulières du début des années 80, un marché opportun pour les consultants »2. En effet, les acteurs de la formation et les universités prennent en charge le travail des consultants dans des domaines comme l’informatique et la gestion. Ils déclassent les prestations des consultants qui évoluent vers les missions portant sur la culture d’entreprise.

Sur le terrain, l’intérêt est particulièrement probant pour les dirigeants et les cadres qui cherchent à mobiliser les ressources humaines. Ils ont habituellement recours au projet d’entreprise dont la vocation, au travers de différents principes d’action, est de renforcer la cohésion de l’entreprise et de susciter l’adhésion de l’ensemble des membres de l’établissement.  Le projet d’entreprise prétend donner une nouvelle dimension à l’identité de l’organisation, mais il consiste concrètement en une communication écrite et visible, composée de références et d’impératifs qui émanent de la direction générale. À cela prés que pour chaque niveau de hiérarchie, se développe une communication à dominante participative qui sert à motiver, à mobiliser, à informer et à tester les éléments du projet quand il ne s’agit pas en définitive de le soumettre à l’acceptation et à l’approbation générale. Le management cherche à prendre appui sur la culture, de mettre à jour ses éléments constitutifs, au moyen notamment de l’audit social. Cette investigation permet de tenir compte de la dimension culturelle de l’organisation lors de l’édification du projet d’entreprise.

Une démarcation apparaît entre la culture, telle que le courant américain l’envisage et telle qu’elle est perçue en France. Comme l’atteste G.Y Kerven : « Ce n’est donc qu’apparemment que le projet reste un discours, ou du moins s’assimile à une réflexion purement théorique. Il n’est pas, comme la culture, une construction objective vouée à passer par une étape cognitive autonome. Sur le plan du contenu, qui engage l’éthique et la règle de l’action, mais surtout de la forme, le projet d’entreprise a une portée pratique au point de reproduire ce qui fonde la pratique même de l’entreprise en tant que telle »1. Ainsi, la culture d’entreprise, comme le montre la monographie de M. Thevenet, intègre et s’identifie par les fondateurs, l’histoire, le métier, les valeurs et les signes, dont on en fait le maillage2.

Face à cette approche qui ne reprend pas dans son intégrité le modèle américain, un courant de divergence va se manifester en France et procède à des discriminations, des ajouts, des associations nouvelles. Il met en lumière un processus de construction identitaire qui intéresse particulièrement l’objet de cette recherche : L’idée, selon laquelle chaque organisation possède une culture portée par les membres de l’entreprise et que cette culture sert de base à la construction identitaire de l’organisation se heurte au fait qu’elle doit également représenter l’émanation commune des individualités de l’ensemble des membres de cette même organisation.

Les controverses sont abondantes, aussi bien en France qu’outre atlantique. De nombreux sociologues et chercheurs insistent sur le caractère paradoxal de la culture d’entreprise promue par le courant américain. On reproche à l’approche américaine, de laisser l’impression qu’il s’agit principalement d’un ensemble de processus relativement indépendants les uns des autres et où s’entrecroisent toutes sortes d’approches. Selon les propos d’O.Aktouf, on y décèle « du leadership, des valeurs, des symboles, des mythes, des légendes, des sagas, des anecdotes, des croyances, des structures, des habitudes, des langages, des rites, des cérémonies, des règles sociales, des normes, des credo, des philosophies de gestion, des savoirs partagés, des façons d’être ou de s’habiller, des déterminants inconscients »1. Ainsi traitée par le courant Américain, l’identité semble principalement une manière pour les entreprises d’acquérir la substance qui leur manque et comme l’observe F. Torres, « prise à la lettre, la notion de culture d’entreprise véhicule le contraire de ce qu’elle énonce : non plus des valeurs allant de soi, mais le déficit de celles-ci »2.

Un aspect est primordial dans la recherche : On constate une certaine confusion entre la culture et l’identité. Comme le note à ce propos O Torres « On aurait pu choisir la notion voisine d’identité, que certains auteurs proposaient d’ailleurs dés la fin des années 70. Pourtant, c’est le terme de culture qui s’est imposé des deux cotés de l’Atlantique ». Alors que toujours selon cet auteur, « l’identité avait le mérite d’être infiniment plus précise pour saisir ce qui constitue l’essentiel d’une organisation »2. Une ambivalence existe entre l’identité et la culture. Il n’est pas rare de voir dans certains intitulés, les deux notions apparaître ensemble. Strategor jette nettement son dévolu sur l’identité plutôt que sur la culture, envisagée dés lors comme étant l’aspect visible de l’identité et les travaux de R. Sainsaulieu sont  cet égard significatifs3. De telles considérations sous-tendent également une analogie entre la culture et le pouvoir puisqu’elle implique l’ensemble des acteurs selon Crozier4.

Pareilles réticences, suivies de nombreuses réflexions prennent corps chez les historiens et les ethnologues. Ainsi, conformément à cette tendance qui force le modèle français à se construire en opposition au modèle américain, aux disciplines récentes comme le marketing et la gestion s’opposent les disciplines classiques telles que l’histoire, l’ethnologie auxquelles va peu à peu s’adjoindre l’intitulé d’entreprise. Ne parle-t-on pas désormais d’historiens d’entreprise, de sociologues d’entreprise, de psychanalystes d’entreprise, d’ethnologie d’entreprise,… Aussi, la culture d’entreprise atteint non seulement l’entreprise elle-même, mais affecte également les disciplines et les sciences qui établissent des relations interdisciplinaires entre elles. Tentant de définir l’histoire d’entreprise, certains historiens déclarent que l’on peut la définir comme une psychanalyse de l’entreprise.

Par ailleurs, découvrant que les apports de la recherche en général peuvent être d’un grand profit pour les entreprises, des relations inter-disciplinaires se créent et réunissent des économistes, des historiens et des sociologues, rappelant la composition du corps des chercheurs en infocom. Ainsi, non seulement la culture d’entreprise affecte la science, mais aussi la science, par effet de retour, affecte l’organisation dans sa culture. Peut-être est-ce là l’aboutissement d’un processus identitaire, par ailleurs couramment observé dans le domaine sportif, et qui fait, selon S. Moscovici, que « l’objet de la représentation sociale cesse d’être ce dont on parle, pour devenir ce à travers quoi on parle »1. Les ouvrages francophones consacrés à la culture d’entreprise n’évoquent que légèrement les travaux américains. Ils mentionnent essentiellement les travaux français, notamment ceux de Michel Crozier et de Renaud Sainsaulieu. Certaines publications indiquent que, si l’on attribue l’origine récente de la notion de culture d’entreprise à des auteurs anglo-saxons, en 1979 déjà, on parle en France d’identité d’entreprise. Ces rappels et omissions semblent avoir des rapports avec ce que Kurt Lewin dénomme le dégel cognitif : « Le dégel cognitif survient en présence d’une multiplication de solutions qui rivalisant entre elles, oblige la majorité à interpréter comme une simple option, préférence ou convention ce qui était considéré auparavant comme une certitude, un absolu »2.  Quoi qu’il en soit, comme le suggèrent et le démontrent les travaux d’Amado, Faucheux et Laurent, « ces rejets sont avant tout culturels, et rendent compte à leur manière de différences dans les principes organisateurs américains et français et dans la façon de se représenter les organisations, qui relèverait d’une logique fonctionnelle pour les américains et d’une dominante personnelle pour les français »1. En référence aux cultures dominantes dans ces deux pays, il semble logique que le modèle américain intègre moins le jeu politique de ses acteurs pour privilégier une logique qui se veut plus axée sur la fonctionnalité de l’organisation. Cependant, cette logique s’éloigne en partie du réel social des organisations françaises. Une divergence apparaît quand on explore les logiques dominantes dans la culture d’entreprise aux USA puis en France.

De ces propos on dresse deux typologies2:

La dominante fonctionnelle de la culture d’entreprise américaine :

Les managers américains adhèrent à une logique fonctionnelle et instrumentale de l’organisation qu’ils perçoivent avant tout comme un système de tâches à accomplir et d’objectifs à atteindre. Le management considère la culture d’entreprise comme un outil de communication tenu d’adapter l’organisation aux exigences des situations. Ce modèle se rapproche de la culture dominante des Etats-Unis. Les valeurs matérialistes de réussite personnelle et de nécessité d’entraide sont fortes dans un pays d’immigration et de pionniers sous forte influence protestante. La fonction y reste prépondérante, quelque soit les statuts des acteurs concernés.

 

La dominante identitaire de la culture d’entreprise en France :

En France, l’organisation est perçue comme une  collectivité de personnes à gérer. La culture d’entreprise ne revêt pas simplement la forme d’une constitution purement formelle d’une connaissance, mais bien de son insertion dans une réalité sociale déjà constituée. La culture française hérite d’une civilisation historique de terroirs, de traditions et de noblesse qui bien qu’amoindri s’exprime toujours dans le patrimoine culturel. Dans la civilisation latine, la communication se construit à partir de l’identité véhiculée par les rôles et les statuts de chaque acteur dans l’organisation.

4/ La récurrence communicationnelle qui accompagne les réorganisations

Ces propos sont vérifiés par étude de cas d’entreprises. Les études de cas témoignent d’une récurrence de liens entre les facteurs organisationnels et identitaires dans les entreprises[3]. La recherche s’engage dans un travail d’analyse comparative des résultats. Chaque firme se présente accompagnée de la conjoncture socio-économique qui caractérise son environnement, puis les différentes modalités organisationnelles qu’adopte cette entreprise, sont rassemblés et l’émergence des volontés identitaires qui se matérialise au sein de la communication qui les accompagne y est présentée.

Globalement, il semble que pour réussir son adaptation conjoncturelle, une firme adopte, de manière invariable, un ensemble de modalités organisationnelles. Bien qu’elles apparaissent sous différentes formes selon le secteur d’activité, la taille de l’entreprise ou les contraintes environnantes, ces modalités s’accompagnent d’actions de communication en réaction à l’émergence d’une quête identitaire des acteurs des organisations. Ces communications se dotent de la même symbolique de requalification professionnelle du travail des acteurs.

L’analyse thématique des études de cas :

La première modalité représente le travail organisé en projet d’équipe. La taille et la composition des équipes de travail changent en fonction des firmes mais sans remettre en question l’avantage global que procure la dynamique de groupe. Pour un travail de service comme pour une activité de production, un chiffre évoluant entre une dizaine et une vingtaine de participants, limité à un maximum de cinquante, semble être l’effectif moyen pour constituer une équipe opérationnelle. L’équipe et le réseau sont au centre des mutations. L’intérêt principal est organisationnel pour l’entreprise qui fonctionne sur un mode plus flexible qu’une organisation individuelle ou composée de grands effectifs.

Les équipes fonctionnent en réseau au sein d’une structure-mère. Dans cette disposition d’équipes en réseau, personne n’est plus réellement indispensable au fonctionnement global de l’entreprise dont les variations de cadences, les mutations technologiques et les aléas de production se gèrent mieux.. Cette modalité se traduit par la création et le développement d’un réseau d’échanges et de transactions professionnelles. Si le concept de réseau revêt pour les dirigeants, la forme d’échanges interprofessionnels et transversaux, ces actions sont difficilement identifiables par les acteurs et leurs comportements ne véhiculent pas les stratégies d’alliances et de coopération décidée par le management. Au niveau des acteurs, la culture de coopération ou de concurrence avec d’autres organisations est principalement régie par des relations informelles et affectives avec certains autres acteurs plus que par la stratégie économique. Cette modalité renforce la perception de déqualification des acteurs car elle tend à banaliser le travail individuel. En réaction, les acteurs se chargent au sein de l’équipe de responsabilités élargies, de d’avantage d’autonomie ainsi que d’une part d’auto détermination dans la fixation et la conduite des différents objectifs professionnels.

La communication s‘adresse à une collectivité de personne. L’organisation dépasse la simple réduction du nombre d’échelon hiérarchique, l’encadrement s’engage dans une communication plus opérationnelle, plus directe et engagée. On cherche à faire évoluer le rôle du cadre d’une vocation originelle essentiellement tertiaire et administrative à une mission plus proche du terrain et du métier de l’entreprise. Au même titre que les capacités et les qualifications professionnelles, la personnalité et les qualités humaines sont mises en avant comme des composantes indissociables de la fonction d’encadrement. Répondant en retour, à leur propre quête de sens, l’encadrement cherche à se rapprocher des aspects techniques et opérationnels du travail.

La manière dont le management accompagne les évolutions organisationnelles, témoigne de l’émergence d’une quête identitaire au sein des entreprises. La réponse communicationnelle du management vise une ré-appropriation du travail par ses acteurs. Elle représente la volonté de requalification professionnelle des employés en quête d’identité professionnelle face à un travail que les nouvelles modalités organisationnelles dotent d’un sens collectif individuellement banalisant.

Conclusion : La culture d’entreprise gouvernée par sa dimension identitaire

Tout un ensemble de raisons conjoncturelles semblent expliquer les motifs pour lesquels la culture d’entreprise est largement présente dans la littérature managériale Française. La majorité des publications font essentiellement mention des facteurs socio-économiques ambiants pour expliquer cet intérêt soudain pour les phénomènes spécifiquement organisationnels tels que celui de la culture d’entreprise. L’exploration de l’actualité conjoncturelle socio-économique ne démontre pas l’existence d’influences conséquentes sur l’objet d’étude. Selon Sainsaulieu : « si on parle autant de l’entreprise c’est parce que c’est une affaire de société »1. C’est la composition même de l’organisation qui exerce une forte influence sur la culture de l’entreprise. Elle témoigne du profond changement actuel des valeurs de la société vis-à-vis du monde du travail.

La compréhension de ce processus de construction identitaire entraîne à penser que les clients sont enclins à construire une communication avec les acteurs de l’organisation qui dépasse la simple fonctionnalité marchande. Dans ce cas, l’identité d’une organisation témoignant de son patrimoine, de sa situation géographique ou de sa culture, lui permet de revendiquer une place au sein d’une économie globale dont le développement à l’échelle mondiale sous-entend la disparition des particularités locales.

Annexe n° 1 : Description de la dominante identitaire

de la culture d’entreprise en France par divergence du modèle Américain.

La logique fonctionnelle de la culture d’entreprise Américaine

 

– L’organisation est perçue d’abord comme un système de tâches à accomplir, de fonctions à assumer et d’objectifs à atteindre

– Structures définies en termes d’activités

– Positionnement fonctionnel des agents dans la structure

– Une hiérarchie de problèmes à résoudre conduisant à un réseau opérationnel de fonctions dont la responsabilité est assignée à des agents en fonction de leur compétences

– Le management doit coordonner les tâches et définir les responsabilités

– Qui est responsable de quoi ? L’autorité réside dans la fonction. Elle s’exerce de manière circonscrite, spécifique et impersonnelle.

– Subordination à l’ordre et à la rationalité de l’organisation

– La « Loi de situation » est censée régir les relations

– Les besoins de coordination et de contrôle se traduisent par des systèmes de gestion relativement décentralisés

– La structure est un outil de différenciation des tâches, un instrument pour la réalisation des objectifs

La dominante identitaire de la culture d’entreprise en France

– L’organisation est conçue en priorité comme un système social réunissant une collectivité de personnes autour d’un projet

– Structures définies en termes de degré d’autorité et de statut

– Positionnement social des acteurs dans la structure

– Une hiérarchie de personnes à gérer conduisant à un réseau social d’acteurs articulé selon un principe de distribution verticale de l’autorité

– Le management doit coordonner les relations entre les acteurs et définir les zones d’autorité

– Qui a l’autorité sur qui ? L’autorité est un attribut de la personne. Elle s’exerce de manière diffuse globale et personnalisée

– Subordination à la personne du supérieur hiérarchique

– Les enjeux politiques régissent les relations

– Le besoin d’arbitrage inspire des pratiques centralisées d’exercice du pouvoir

– La structure explicite la différenciation des statuts et reflète la stratification sociale

Source : Comparaison de modèles à partir des travaux d’Amado, Faucheux et Laurent,

Organizational change and cultural real time :Franco-American contrast, opus cité.

Annexe n° 1 : L’émergence d’une quête identitaire s’observe dans les actions

de communication qui accompagne la mise en place d’une nouvelle organisation

 

   Firmes               Conjoncture                     Emergence d’une quête identitaire

 Canson          Marchés internationaux       – Nouvelle logistiques, aménagements et technologies

Fusions d’entreprises             – 21 équipes autonomes de 3 personnes polyvalentes

Groupe franco-britannique  – Transfert des responsabilités aux équipes de produc.

Recherche de flexibilité

Démarche qualité                  – Équipe qui informe et forme ses membres

Productivité                             – Émergence naturelle de personnes ressources

– Médiateurs pour les difficultés techniques et conflits

 Renault          Pression des concurrents       – Ligne hiérarchique courte et participative

Respects coûts et délais        – Equipes polyvalentes de 20 personnes

Gain de compétitivité            – Gestion individualisée de la production

Réactivité et adaptation

Sécurité du travail                  – Logique d’animation, d’apprentissage et d’autonomie

– Relations fournisseurs, équipe de production et clients

– Gestion et validation des compétences

Ouest             Evolutions techniques           – 12 rédactions départementales décentralisées

 France           Mouvements sociaux           – Travail décentralisé et à distance (télétravail)

Absence concurrence            – Nouveaux métiers liés aux nouvelles technologies

Routine économique

Disparition de métiers           – Recours à l’information et la coopération syndicale

– Formation technique des opérateurs (NTIC)

– Autodétermination des équipes de rédaction

 EDF-GDF     Cohérence des services         – Zone clientèle gérée par groupes responsables

Adaptation locale                  – Élargissement des activités du métier d’agent

Exigence de la clientèle         – Création des groupes responsables de zone

– Intégration de la compétence bureautique

– Notion de mission remplace notion d’activités

– Différentiation des objectifs pour les équipes

– Projets locaux en réseau d’actions citoyennes

RATP          Réforme de la régie               – 150 unités spécialisées et 20 départements

Croissance du traffic             – Contrats d’objectifs et relations contractuelles

Exigences des voyageurs      – Responsabilités techniques, commerciales, sociales

Unité de l’entreprise

– Personnalisation des rapports humains

– Apprentissage collectif de la responsabilité

– Redéploiement du tertiaire vers l’opérationnel

New Suzler    Forte mutation du marché   – Groupes inter-services et inter-hiérarchiques

   France         Déclin chantiers navals         – Ligne hiérarchique participative et réduite

Filialisation d’entreprise        – Animation par comité de pilotage hétérogène

Ouverture marché d’Asie

– Auto-détermination du type d’information interne

– Présentation de l’ensemble des métiers de l’entreprise

– Liberté de la charte des valeurs et du plan de progrès

 

Source : Synthèse des observations effectuées au travers de six études de cas.


[1] Auteur : Bernard Massiera, doctorant en sciences de l’information et de la communication, option culture scientifique et technique de l’entreprise au sein du L.A.M.I.C., Laboratoire d’Anthropologie sur la Mémoire, l’Identité et la Cognition sociale de la Faculté des Lettres, des Arts et des Sciences Humaines de l’Université de Nice Sophia-Antipolis. Contact : Bernard.Massiera@unice.fr

1 Seignobos C, Histoire sincère de la nation française, 1549, page 5.

2 Kroeber A, Kluckhohn C, Culture : A critical review of concepts and definitions, Mac Millan, N-Y, 1952.

3 Tylor E, La civilisation primitive, Reinwald and co, Paris, 1876-1878.

1 Vauvenargues, Cahiers philosophiques, Ministère de l’Education Nationale, CNDP,n°51, Paris, 1992.

2 Dictionnaire encyclopédique des sciences de l’information et de la communication, opus cité.

3 Kant E, Critique de la raison pratique, PUF, Paris, 2000.

1 Nifle, R, Au Coeur du Sujet, Editions de Poliphile, Paris, 1986.

2 D’Iribane P, La logique de l’honneur, Editions le Seuil, Paris, 1989.

3 Etchegoyen A, L’entreprise a-t-elle un âme, Editions F. Bourin, Paris, 1990.

4 Le culte de l’entreprise, Revue Autrement, Paris, 1988.

1 Thévenet M, La culture d’entreprise, opus cité.

1 Schwebig P, Les communications de l’entreprise, Mac Graw Hill, Paris, 1988

2 Nifle R., L’homme, l’entreprise et la société,Cohérences, Paris, 1992

3 Le projet d’entreprise, Entreprise et Progrés, Paris, 1984

1 Perrot E, Discerner et agir dans la vie professionnelle, Editions Assas, Paris, 1992.

[2] Simon H, Models of man, social and rational, New-York, Harper, 1957.

2 Crozier M., L’entreprise à l’écoute, InterEdition, Paris, 1991.

1 Archier et Serieyx, Pilotes du troisième type, opus cité.

2 Gaudin T., Pouvoir du rêve, Centre de recherche sur la culture technique, Ed Organisation, Paris, 1984.

1 Kerven G-Y., Président Directeur Général d’Aluminium Pechiney, publication interne, 1998.

2 Thevenet M., Audit de la culture d’entreprise, opus cité.

1 Aktouf, O, Le management entre tradition et renouvellement, Morin Gaétan, Paris, 1998.

2 Torres O, PME, de nouvelles approches, Economica, Paris, 1999.

3 Sainsaulieu R., Sociologie de l’organisation et de l’entreprise, opus cité.

4 Crozier M., L’entreprise à l’Ecoute, opus cité.

1 Moscovici, Des représentations collectives aux représentations sociales, in Jodelet D, Les représentations sociales, PUF, Paris, 1985.

2 Lewin K., Psychologie dynamique, opus cité.

1Amado, Faucheux et Laurent, Organizational change and cultural real time :Franco-American contrast, International Studies of Management & Organisation, automne 1991, vol 21, n°3, p 65-69.

2 Annexe 2 : Description de la dominante identitaire de la culture d’entreprise en France par divergence du modèle Américain.

[3] Annexe 2 : L’émergence d’une quête identitaire s’observe dans les actions de communication qui accompagne la mise en place d’une nouvelle organisation

1 Sainsaulieu R., L’entreprise, une affaire de société, PFNSP, Paris, 1990.

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Exemple du développement durable –

Six principes qui sous-tendent le modèle de Transition

Il y a, selon moi, six principes qui définissent les spécificités du concept de Transition. Ils ont émergé de l’observation du processus en cours, et je pense qu’ils résument parfaitement ce que cette approche évolutive a d’unique.

Visualisation

Le concept de visualisation a été expliqué en détail dans le chapitre 7. Dans le contexte de ces six principes, la visualisation désigne le fait que l’approche de Transition possède la conviction fondamentale que nous ne pouvons nous diriger vers quelque chose sans imaginer ce que cela fera d’y être. La vision que nous avons en tête quand nous commençons cette tâche détermine dans une large mesure l’endroit où nous arriverons. Travaillons-nous à réaliser la « Techno-explosion » d’Holmgren (voir p. 46), ou peut-être quelque chose de plus réaliste et de plus désirable ? Élaborer une vision claire et attrayante du résultat souhaité est un principe de base du processus de Transition.

Intégration

Nous ne pouvons relever un défi aussi étendu que celui du pic pétrolier et du changement climatique en choisissant de rester dans nos zones de confort, les « verts », ne parlant qu’à d’autres « verts », les hommes d’affaires à d’autres hommes d’affaires, etc. L’approche de Transition cherche à favoriser une intensité de dialogue et d’intégration rarement atteinte auparavant, et elle a commencé à développer des méthodes innovantes pour y arriver. On considère cela comme un principe de base, simplement parce que nous n’avons aucune chance de réussir sans lui.

Conscientisation

La fin de l’Âge du Pétrole est une période déroutante. Nous sommes constamment exposés à un mélange déconcertant de messages. Les médias nous présentent des tittres tels que « D’après une nouvelle étude, le déclin accentué de la production pétrolière entraîne des risques de guerres et de troubles », et « D’après une étude, les émissions de carbone augmentent plus vite que prévu », et en même temps la publicité émet le message contradictoire que le train-train habituel est notre seule perspective, que la mondialisation est le seul modèle capable de nourrir le monde et que le prochain achat nous rendra heureux. Et le constrast est parfois saisissant, avec un article sur la fonte de la couverture glacée de l’Arctique en face d’une publicité pour une nouvelle voiture ou des vols bon marché.

Les médias auxquels nous sommes de plus en plus exposés nous délivrent des messages doubles, qui peuvent nous laisser perplexes. Parfois, de nouvelles Initiatives de Transition estiment qu’elles n’ont pas trop besoin de provoquer de prise de conscience, parce que tout le monde devrait être au courant de ces problèmes aujourd’hui, mais il est essentiel de partir de la supposition que les gens ne connaissent rien sur ces questions. Nous ne devons leur supposer aucune connaissance préalable, et exposer la situation de façon aussi claire, accessible et divertissante que possible, en donnant aux gens les arguments de base pour les laisser formuler leurs propres réponses.

Résilience

Dans le chapitre 3, nous avons exploré le concept de résilience, mais il est utile de rappeler ici qu’en plus du besoin de se diriger rapidement vers une société sans carbone, la reconstruction de la résilience est centrale au concept de Transition. De fait, si l’on s’occupait de l’un sans l’autre, on ne relèverait aucun de ces défis.

Intuitions psychologiques

Des intuitions issues de la psychologie sont également essentielles au modèle de Transition. On comprend que l’un des obstacles principaux à l’engagement est l’impression d’impuissance, d’isolement et d’écrasement que les problèmes écologiques créent souvent. Ces problèmes ne placent pas les gens dans une position d’où ils peuvent entamer une action, que ce soit en tant qu’individu ou en tant que communauté. Le modèle de Transition se sert permièrement de ces intuitions en créant une vision positive (voir principe 1, p. 141), deuxièmement en concevant des lieux sans danger où les gens peuvent parler, digérer et évaluer comment ces questions les affectent, et troisièmement en confirmant les démarches et les actions que les gens ont entreprises et en intégrant au processus autant d’occasions de fêter les réussites que possible. Ce rassemblement – le sentiment de ne pas être la seule personne au monde qui a conscience du pic pétrolier et du changement climatique et qui trouve cela effrayant – est très puissant. Il permet aux gens de sentir qu’ils participent à une réponse collective, qu’il font partie de quelques chose de plus grand qu’eux.

Solutions crédibles et appropriées

Dans le film What a Way to Go: Life at the End of Empire, Tim Bennett parle de ce qu’il appelle le « chapitre heureux », à la fin de la plupart des livres sur l’environnement, qui consacrent neuf chapitres à vous expliquer combien tout est horrible, et un à la fin avec quelques solutions-bonus. De même, j’ai entendu bien des conférences où l’orateur exposait l’ampleur du défi climatique, et terminait par une diapositive où il était question de diminuer nos thermostats et de changer nos ampoules.

Il est important que les Initiatives de Transition, après avoir présenté les arguments du pic pétrolier et du changement climatique, permettent aux gens d’explorer des solutions à une échelle crédible. L’une des raisons de ce qu’on peut appeler le « syndrome des ampoules électriques » est que les gens ne peuvent souvent imaginer que deux niveaux de réponses : soit les individus font des choses chez eux, soit le gouvernement agit à l’échelon national. Le modèle de Transition explore le terrain entre les deux : ce qui peut être accompli au niveau de la communauté.

(Traduction par Guy Morant, d’après The Transition Handbook, de Rob Hopkins)


Les 12 étapes d’un projet de transition

Issues de l’expérience de Totnes (par exemple le cas du développement durable):

il s’agit de lignes générales à adapter à chaque situation. Ce n’est pas une recette de A à Z, mais de A à C : pour démarrer.

1) Fonder un groupe de pilotage et prévoir sa dissolution (à l’étape 5) dès le départ.

But : S’ouvrir à la diversité à l’issue de la phase de sensibilisation, afin que le groupe soit plus représentatif et incluse de nouvelles énergies, de nouveaux points de vue. cela permet aussi de le renforcer et d’éviter l’épuisement des fondateurs ; ce derniers doivent donc être prêts dès le début à passer la main. Rapidement :
• fixer des objectifs et des principes et les écrire.
• se concentrer sur le processus (organisation, pédagogie, dynamique) plutôt que sur le résultat (la réalité défiera toujours nos prévisions).
• impliquer tout le monde
• se faire épauler par des « facilitateurs » ou animateurs expérimentés, voire professionnels.

2) Sensibiliser

• dire la vérité, ne pas l’adoucir
• être positif, proposer un espoir en face
• laisser aux interlocuteurs des temps pur digérer l’information, qui sont aussi des temps de rencontre (voir p.149).
• s’attendre à des manifestations de « stress du pic ».
• demander à un élu de faire partie des personnes qui seront amener à commenter le film (si film il y a).
• idem avec le représentant d’un projet concret et positif.
• les interroger sur comment ils voient les choses (voir p.152).

L’important à ce stade est de commencer à créer les liens et réseaux sur lesquels reposera l’initiative.

3) Poser les fondations

• sensibiliser les groupés . Il ne s’agit pas de refaire ce qu’ils ont déjà fait, mais d’en reconnaître l’importance et de les engager dans le processus. Les impliquer dans les réunions publiques.
commencer à contacter le élus, les conseils.

4) Le grand lancement

Une fois que le travail de sensibilisation et la formation de votre réseau vous paraissent suffisamment avancés, c’est le moment de lancer officiellement l’initiative par un événement public fort. De quoi s’agit-il ?
• ce n’est pas une conférence de plus, mais un point de départ. Il s’agit de célébrer une nouvelle ère, une dynamique collective, de susciter le sentiment de faire partie d’une action en marche.
• A faire quand on sent que l’initiative est mûre, que le sujet commence à être connu et à attirer du monde.
• inviter largement (public, assoc, autres organisations, élus, presse).
• en faire un moment festif, mais sérieux aussi.
• faire un retour aux participants un et suivi (voir p.157).
• contenu large : pic, histoire, culture, art. Présentations des projets et assoc existants via des stands ou autre.
• Ne pas se précipiter pour éviter de faire un four. Il s’agit de frapper fort.

5) Refonder le groupe de pilotage et lancer des commissions thématiques

C’est le moment de refonder le groupe pilote avec de nouveaux entrants ; à ce stade, il devrait y avoir assez de monde pour lancer des commissions par thème (ex : alimentation, énergie, éducation, transports, économie, psychologie du changement, etc.)
• lancer chaque commission par un événement susceptible d’attirer du monde.
• chaque commission a un bureau et, si possible, un représentant dans le groupe de pilotage.
• attirer des personnes nouvelles, notamment des personnes compétentes ou des professionnels, bien sûr aussi les citoyens.
• créer une vision sur le thème concerné.
• former les animateurs du groupe et des commissions.
• quand ils existent, s’appuyer sur les assoc ou projets existants plutôt que créer une commission.

6) Utiliser la technique des « forums ouverts » (open spaces)

Ce sont des réunions sans ordre du jour, ni animateur, ni notes, autour d’un thème générique (ex : alimentation, santé, etc.). Comme dit l’auteur : « en théorie, ça ne devrait pas marcher, et pourtant ça marche. »
Il est utile d’inviter aussi des personnes compétentes ou qui comptent dans le territoire.

7) Créer des réalisations visibles et concrètes

C’est une étape à atteindre assez rapidement afin de montrer que l’initiative n’est pas du bla bla et afin de faire de la prédagogie par l’exemple. S’appuyer sur des réalisations existantes est un plus.
C’est aussi un moyen de souder le groupe et d’entretenir la motivation, de communiquer et de faire parler de la transition.

Il est préférable de ne pas se lancer dans des projets trop ambitieux au départ qui anticiperaient trop fortement sur le plan de descente énergétique (risque d’incohérence à l’arrivée) [cela dépend du type de projet]

8) Initier la grande requalification

L’idée fondamentale est que nos qualifications actuelles ne correspondront plus aux besoins et que nous manquons de celles qui deveindront nécessaire : proposer une requalification est un point majeur d’une l’initiative de transition [mais il y a là aussi un risque d’anticipation erronée sur les besoins].
• quelles compétences acquérir ? Une enquête préalable est nécessaire.
• créer des événements et proposer des formations sur des compétences basiques ou pointues (des idées p.170).

[ c’est un point délicat : on risque d’avancer dans le brouillard. est au groupe de transition d’organiser des formations ?]

9) Créer des liens avec les autorités locales

• Le plus tôt possible
• connaître leurs actions, leurs documents, leurs projets.
• exemple de Totnes, qui a une commission de liaison avec les élus.

10) Honorer les anciens

Les anciens peuvent nous transmettre leur expérience d’un monde avec moins de pétrole. Il ne s’agit pas d’idéaliser le passé ou de revenir en arrière (la réalité a changé depuis, il existe aussi des possibilités nouvelles), mais d’y puiser des idées et de l’optimisme, de constater que vivre avec moins d’énergie n’est pas forcément un mal en soi.

11) Laisser les choses suivre leur cours

La fonction de l’initiative est de catalyser et de faciliter l’émergence d’un monde dont nous ne savons encore rien, sous le signe d’une forte incertitude sur ce qui se passera réellement. Il ne s’agit pas de planifier et de s’enfermer dans un scénario trop précis que la réalité risquerait de démentir rapidement.

12) Elaborer un plan d’action de descente énergétique (voir schéma p.219)

Le seul qui existe est celui de Kinsale, il s’agissait d’un projet pour les étudiants. Aucun des groupes de transition existants n’est encore parvenu à ce stade.

Le but n’est pas d’élaborer une sorte de schéma directeur parallèle, mais un guide et une invitation à l’action, de montrer que la transition est réaliste. Une présentation agréable et conviviale est nécessaire.

Un plan de descente énergétique contient la vision du territoire et décrit les étapes de la transition :

1. un état des lieux de la dépendance énergétique locale, notamment aux carburants fossiles.
2. étudier les schémas directeurs, plans et statistiques locales ; décider s’il sont suffisamment pertinents pour en tenir compte.
3. élaborer la vision : se projeter dans 20 ans, dans une vie avec beaucoup moins d’émissions de CO2 et d’énergie fossile.
4. détailler la vision dans les différentes commissions thématiques.
5. établir un « rétroplanning » : quelles conditions, moyens et étapes pour réaliser la transition. Trie ce qui est réaliste et ce qui ne l’est pas. Etre précis. Pour cela, utiliser les indicateurs de résilience, qui sont :
– l’empreinte écologique du territoire
– ses émissions de CO2
– le % d’aliments produits localement
– l’engagement des collectivités locales
– l’évolution du trafic local
– le % d’entreprises appartenant à des locaux
– la diffusion de la monnaie locale (si elle existe)
– le % d’habitants travaillant localement
– le % de produits essentiels produits localement ou à proximité
– le % de matériaux de construction et d’énergie produits localement
– le % de mécicaments produits à proximité
– etc. (on peut en rajouter)
6. produire et publier des histoire du futur pour diffuser le vision

7. fusionner les rétroplannings des commissions et en assurer la cohérence

8. rédiger un avant-projet contenant l’état des lieux, la vision, les étapes et des histoires, à relire par les commissions, des élus et autres.

9. rédaction finale intégrant les retours de la relecture.

10. Célébrer par une manifestation publique.

Au-delà des 12 étapes
L’étape 12 marque vraiment le début de la transition : c’est maintenant que les choses sérieuses commence.
Aucune group existant n’étant encore parvenu à ce stade, il n’y a pas de retour d’expérience pour en parler.


Information, pouvoir et usage : l’infostratégieIntelligence économique : du savoir à l’influence
1 février 2011 – Entreprise : réseaux et influence 

 

Organisations économiques : produire et subir l’influence
« Les réseaux sont parfaitement appropriés à une économie de type capitaliste reposant sur la flexibilité et l’adaptabilité ; à une culture de la déconstruction et de la reconstruction sans fin… » Manuel Castells[1]
L’idée que l’influence est inséparable de l’action économique, ou qu’il est aussi important de communiquer que de produire n’est pas nouvelle. Rappelons que le lobbying (le mot, ne parlons pas de la pratique) date de 1830 et les agences de publicité de 1841 (la publicité elle-même étant apparue dans « la Presse » de Girardin en 1836, premier à être financé par la « réclame » et les annonces), que les relations publiques d’entreprise et la communication de crise naissent autour de la première guerre mondiale (comme l’idée de « guerre économique »), que le marketing commence aux USA dans les années 1920…
La lecture de manuels de management révèle qu’il existe la communication média et hors média, les relations publiques et les relations presse, le marketing direct ou indirect, la communication financière et la communication publique, l’image de marque, la réputation et le branding, le sponsoring et le mécénat, la communication événementielle, produit, marque et corporate, la communication de crise, sensible, stratégique, d’acceptabilité
Même si le lecteur peut soupçonner un peu de redondance dans cette énumération, la prolifération des mots accompagne l’assomption de la chose.
L’activité économique elle-même est pensée de plus en plus comme une action communicationnelle dont témoigne le succès de la notion de « partie prenante » Une partie prenante (stakeholder en anglais par opposition aux shareholders, les actionnaires), est concernée par l’activité de l’entreprise. Selon un des pionniers de cette théorie, Freeman[2], ce sont tous les groupes « ou individus qui peuvent affecter ou qui peuvent être affectés par la réalisation des objectifs de l’entreprise ». Suivant la très vaste acception de ce terme, il existe des parties prenantes « internes » tels les employés ou les syndicats ou les actionnaires, les autorités publiques ou locales dont les décisions encadrent l’activité économique, mais aussi des associations d’usagers, de consommateurs, de riverains, de victimes, des ONG, des associations locales, des fournisseurs, des actionnaires.
L’entreprise se considère comme un « nœud de contrats ». Elle serait une machine relationnelle qui doit perpétuellement agir sur les perceptions des « parties » pour les amener à « considérer » leurs intérêts communs. Cette nouvelle entreprise séductrice et négociatrice semble moins soucieuse de lutter contre la rareté (définition traditionnelle de l’économie) que de gérer des relations. Au passage, la notion occulte élégamment les notions bassement matérialistes de production, de choses, de marchandise…
Parallèlement, la littérature managériale s’est imprégnée de tout un vocabulaire parlant d’animation, de réseaux, de différences, de réactivité, de connexions, d’autocontrôle, de mobilisation du personnel et bien sûr de fin des hiérarchies et des rigidités. Un livre comme « Le nouvel esprit du capitalisme » montre cette transformation du manager, autrefois exalté comme un chef énergique et performant, en une sorte de coach de ses subordonnées, toujours à l’écoute et en phase, responsabilisant et motivant, suscitant de l’enthousiasme « par projet ». Le tout bien entendu sur fond de gouvernance, culture d’entreprise et marketing écologique et éthique.
Autre indice, un détail d’apparence technique, la généralisation du PowerPoint. Ce logiciel de présentation est une véritable machine rhétorique destinée à la lecture collective (à l’écran, durant les présentations, derrière l’orateur). Dans l’univers sans contradiction de l’écran lumineux, tout s’ordonne merveilleusement tandis que le glissement des images gomme les aspérités, les nuances et les contradictions. Comme le note Pierre d’Huy « PowerPoint n’a pas pour objet la connaissance, mais la conviction. Loin de la recherche de la vérité par le dialogue et la réfutation de la maïeutique socratique, la rhétorique se contente de son statut de machine à convaincre. N’importe quel type d’assemblage de simples vraisemblables lui convient, à condition que cet objectif soit atteint. ». C’est un gadget rhétorique pour organisation séductrice.
Troisième symptôme : le « storytelling ». Cet anglicisme peut se traduire par « art de raconter des histoires » ; il subit lui aussi plus qu’un effet de mode. Là encore, on pourrait objecter que le procédé n’est pas neuf. L’humanité a commencé au stade de l’oralité par se transmettre ses connaissances et croyances à travers des récits avec des personnages, et d’abord les mythes.
Pourtant, le storytelling est totalement intégré aux pratiques témoignant d’une implicite, celle de l’engagement. À travers la saga d’une marque, l’anecdote autobiographique (et bien sûr optimiste et porteuse d’enseignement sur la nature humaine), l’exemple de l’employé ou du consommateur et les petits incidents drôles ou émouvants qui marquent son rapport à une entreprise, le message est finalement toujours le même. C’est celui des valeurs (très vagues : l’optimisme, la persévérance, la nature…) : l’individu à travers son destin (l’auditeur doit s’y identifier en vertu de l’universalité de la nature humaine) émeut et démontre. En arrière plan encore, cette notion que le manager doit faire partager une vision, un enthousiasme en réactivant chez chacun des émotions fondamentales par empathie.
Que l’entreprise recoure à des technologies persuasives en usage interne renvoie à un autre changement majeur : la nature des discours qu’elle doit maintenant délivrer. Désormais, les propos apologétiques qu’elle avait l’habitude d’émettre (chanter les merveilles de la marchandise, révéler la « vraie nature » exaltante de l’entreprise et sa culture, motiver tous les types épatants qui participent à sa réussite, en donner une « bonne image) son dépassés.
Il lui faut combattre des discours adverses, se préserver d’attaques et de dénigrements, se justifier, parler, en somme, du rapport entre son activité purement économique (produire, vendre, distribuer…) et le monde des valeurs non-économiques. Toutes choses qui étaient auparavant sensées caractériser la communication politique.
Le changement se manifeste sous ce double aspect du risque de polémique permanent et de la référence constante aux critères du Bien Commun (quand ce n’est pas de la sauvegarde de la planète) à la place du vieux discours : argument d’efficacité technique et promesse de bonheur du consommateur.
Du coup, les communicants sont obligés de faire deux choses auxquelles ils étaient mal préparés : de l’éristique – affronter des adversaires qui contestent la vérité de leurs dires ou la pureté de leurs intentions – et un plaidoyer ; il s’efforcent de démontrer la vraisemblance de certaines affirmations (sur le futur ou le risque par exemple) tandis que l’administration de la preuve obéit à de nouvelles règles.
Dans cette configuration, l’entreprise ou ses représentants font appel la figure de l’expert. L’expert, à qui il sera le plus souvent demandé d’être rassurant face à des craintes « irrationnelles » du public ou aux emballements médiatiques.
Aux États-Unis, on appelle corporate propaganda, la méthode qui consiste à susciter une étude démontrant, suivant le cas, que le chocolat, le coup de vin rouge ou le pain à l’ail sont excellents pour la santé ou que les boues toxiques sont de très bons fertilisants ; à moins qu’ils ne prouvent scientifiquement que le tabagisme passif est un mythe et que les lois anti-trusts sont dommageables pour les consommateurs…
Cette technique déjà décrite comme le « coup du troisième homme » par Edward Bernays au début du XXe siècle consiste à financer un Institut au nom ronflant. Il fournira des rapports dans le sens espéré ou, pour le moins, démontre qu’il existe un doute sérieux sur les travaux prouvant la nocivité du tabac, de l’atome, du réchauffement climatique. Les sites de certaines ONG fournissent presque quotidiennement des informations sur les activités (et les affiliations) de ces Princeton Ressource CentreTobacco Institute Research ComiteeIndependent InsituteInstitute for sound ScienceGlobal Climate Coalition et autres « laboratoires » ou pseudo think tanks dont il n’est pas très difficile de découvrir qui les finance.
Leur rôle est souvent moins de prouver une hypothèse, mais de susciter le sdoute sur certaines corrélations, certains faits que le public croit établis. Dans le film « Thank you for smoking », le héros se vante d’employer un laboratoire « si habile qu’il pourrait vous faire douter des lois de la gravité. ». C’est un peu l’idéal de la profession.
La limite de cette méthode est qu’il est plus difficile de rassurer que d’inquiéter surtout dans un pays qui a inscrit le principe de précaution dans sa constitution et où l’on aime à dire qu’il n’y a pas de fumée sans feu. Autre limite : les ONG ne sont pas stupides et mènent des contre-contre-offensives dénonciatrices.
Les Américains excellent dans cette discipline, suivant le principe du «watchdog », le chien de garde, ou si l’on préfère le pilori médiatique. Mais les Européens ne sont pas absents. Plusieurs associations écologistes ou altermondialistes comme Spinwatch (Grande-Bretagne) ou Lobbycontrol (Allemagne) savent traquer les lobbyistes ou les journalistes favorables au commerce d’armes, aux industries polluantes et démontrent leurs liens avec des groupes financiers. Ces groupes et quelques autres décernent ironiquement un prix « du pire lobbying de l’UE » ou du « pire écoblanchissment » aux groupes automobiles qui retardent les législations contre les émissions de carbone (au nom des emplois menacés) ou aux groupes qui présentent l’énergie atomique comme remède au réchauffement climatique.
Aussi les stratégies d’influence de l’entreprise passent-elles plus souvent par un lobbying « classique », classique en ceci qu’il vise à obtenir une décision (ou une abstention) d’une autorité.
La vision prédominante dans l’entreprise a longtemps été soumise à la loi du plus : plus de profits, de performances, de contribution au PNB, donc au bonheur général. Le reste – pourvu que la direction respecte les lois et n’ait pas de conflit social majeur – c’était l’affaire des autres : les politiciens, les idéologues, les utopistes, ceux qui ne parlaient pas chiffres, bilans et réalités. Tout a changé dans la mesure où, par exemple, l’image d’une entreprise, le plus précieux de ses actifs dans une économie dite de l’immatériel, est dépendante de facteurs non économiques.
Cela est particulièrement vrai dans un pays comme le nôtre qui a instauré la « RSE » (responsabilité sociétale des entreprises) : une responsabilité vis-à-vis des partie prenante). Présentée par ses promoteurs comme l’extension à l’entreprise de la logique de développement durable, la RSE appelle une sorte de bilan non financier et non quantitatif : présentation des «performances» en matière d’éthique, de protection de l’environnement, de sécurité, de mise en accord avec des demandes sociétales, de contribution à la recherche et à une meilleure gouvernance, d’échange équitable…
La loi sur la Nouvelle Régulation Économique de 2001 impose aux entreprises cotées en Bourse de publier certaines informations sur les conséquences écologiques et sociales de leur activité.
En ce sens, l’entreprise est « sous influence » puisqu’elle doit sans cesse se justifier au nom de valeurs et objectifs longtemps considérés comme étrangers à son objet.
Ces critères sont décidés sans elle, souvent hors de l’État, autrefois censé imposer la prise en compte du Bien Commun. L’entreprise subit lasoft law, la loi molle, qui ne se traduit pas nécessairement par des sanctions ni n’est inscrite dans des articles de codes, mais s’impose de fait par consensus et pression. La quête de légitimité et de justification de l’entreprise suppose une communication de conformité et d’innocuité
Il est permis analyser ce règne de la vertu, soit comme un triomphe des valeurs citoyennes sur le monde de la marchandise, soit comme une ruse de la raison économique : l’apogée de la marchandisation des valeurs (l’entreprise vend symboliquement de la vertu après avoir vendu du prestige et du bonheur). Mais dans tous les cas, le phénomène est lié à une incontestable explosion des processus d’influence
Autre domaine : celui de la communication de crise. Cette discipline qui s’enseigne et donne lieu à plans et stratégies est le contraire même de la communication euphorisante traditionnelle. On recourt à la communication de crise en général au pire moment, et dans tous les cas hors de toute initiative de l’entreprise.
Elle implique de fonctionner et communiquer à rebours des routines et même de la culture du manager (celle de la performance, du chiffre, de la certitude, du respect des hiérarchies et del’apologie de l’entreprise). Elle le place en situation de controverse, voire en position d’accusé. Elle renverse la charge de la preuve : il est souvent besoin de démontrer (en situation de stress et d’information imparfaite, sinon il n’y aurait pas crise) que l’on a encouru aucune responsabilité de par le passé et si possible que l’on peut maîtriser les conséquences futures de la crise. Tout cela sur la base de corrélations improbables et dans une atmosphère de chasse au coupable. Sans oublier le facteur temps : urgence des catastrophes, des besoins de réaction, du développement de la crise, des demandes des médias, des autorités, des groupes concernés, victimes, ONG, associations….Mais aussi accélération générale, y compris de la propagation de la panique et du chaos dans sa propre organisation.

Cela se pratique pourtant sur un modèle quasi militaire avec ses cellules de crise qui prévoient le pire et raisonnent en fonction d’une hiérarchie des dangers (un pratique qui est plutôt du combattant). La communication de crise, sauf à être un ensemble de recettes pour apaiser au mieux les journalistes et «être réactif», suppose un véritable entraînement. Il comprend du renseignement (de la veille pour anticiper la montée des dangers et surtout des dangers d’image) desKriegspiels (exercices de simulation de situations extrêmes), de l’intendance et de la planification comme pour survivre dans les pires conditions… 


[1] Castells La société en réseaux Fayard 1999

[2] Freeman E. R., Strategic Management : a stakeholders approach, Pitman, 1984


 

Le Web 2.0 en entreprise est censé donner naissance à l’«Entreprise 2.0». Or, la technologie n’est qu’un support de l’intelligence collective et non un moyen de l’obtenir. Du coup, hormis les natives du Web 2.0, la plupart des entreprises oscillent entre pipeau et omerta.

 

jeudi 06 janvier 2011 11:48 Olivier Zara

Vous avez sûrement dû entendre au moins une fois l’expression «Entreprise 2.0» qui fait référence à la mise en œuvre des outils Web 2.0 dans une organisation.

Pourtant, le Web 2.0 ne décrit pas une nouvelle version d’un logiciel mais un concept, celui du Web participatif, du Web de la co-construction, de la co-création, de l’intelligence collective. Et avant lui, le Web 1.0 n’est nullement une ancienne version ou génération de logiciels mais un concept, celui du Web informatif, le Web de l’information et de la communication.

Nous avons besoin du Web 2.0 ET du Web 1.0 et nous en aurons toujours besoin parce que chacun a son utilité dans un contexte ou pour un objectif particulier. Aujourd’hui peu de services sont totalement 1.0 ou totalement 2.0, ils sont souvent hybrides. On pourrait presque dire 1.5 !

Prenons un quotidien classique de presse. C’est un média 1.0 (communication top down d’un seul journaliste vers des milliers de lecteurs) mais à partir du moment où le lecteur peut faire un commentaire (co-construction du contenu proposé par un journaliste puis enrichi par les lecteurs), ce média 1.0 a une petite couche 2.0. Je dis une petite couche parce que cela reste un média 1.0 étant donné que le contenu du journaliste est au cœur du dispositif tandis que les commentaires sont annexes et surtout parce que la plupart des journalistes ne répondent pas aux commentaires et n’entrent pas en conversation, en mode co-construction contrairement à la plupart des «vrais» blogueurs.

IMPLEMENTER LE 2.0 DANS L’ENTREPRISE

Après les médias traditionnels (presse, radio, TV) et sociaux (Facebook, blogosphère, Twittosphère, Youtube, Flickr,…), il est normal qu’on se pose aujourd’hui la question de l’implémentation du Web 2.0 dans l’entreprise.

Un logiciel dont l’ADN est 1.0 peut devenir 2.0 à travers des usages « détournés » ou « inventés ». De même, un logiciel dont l’ADN est 2.0 peut être exclusivement utilisé dans une optique 1.0. Mais, si vous prenez un stylo pour vous peigner, vous serez moins efficace qu’avec un peigne. Ces usages « déviants » sont donc le plus souvent très contre-productifs. Au lieu de gagner du temps collectivement, on en perd ! Un logiciel utilisé dans une entreprise doit absolument s’intégrer dans des processus de management précis tout comme les ERP. Une formation technique à l’outil lui-même ne suffit pas.

Quand une entreprise se crée et que son dirigeant fonctionne dans une logique 2.0, tout va bien. Quand une entreprise est née bien avant la naissance de ces outils, cela se passe moins bien parce que cela induit une transformation partielle de l’organisation. Sur le long terme, tous les dirigeants ont pris conscience que ces outils permettraient d’obtenir une performance collective supérieure à la somme des performances individuelles. Mais, la transformation 2.0 impacte une partie de la culture d’entreprise (certaines valeurs, comportements), les compétences managériales (savoir organiser une réflexion collective dans une logique de co-création), le fonctionnement et l’organisation (superposition des silos et de processus transverses au sein de la même organisation). Et là, ils sont pris de vertige.

Certains dirigeants renoncent : ils vivent une crise existentielle quasi insurmontable… si proche de la retraite. D’autres choisissent la solution de facilité : acheter une solution 2.0. Ainsi naît le web2washing ou pipeau 2.0 qui trouve son origine dans l’omerta 2.0. Qu’est-ce-à-dire ?

L’entreprise 2.0 est pour l’instant un idéal macroscopique et une réalité microscopique. Traduction: beaucoup de bonnes pratiques au niveau local (département, équipe, projet, communauté,…) et pas grand-chose au niveau global (toute l’entreprise) dans la durée. Pourtant, certaines personnes continuent à affirmer le contraire selon 2 dynamiques, le pipeau 2.0 et l’omerta 2.0 qui ont en commun l’achat d’une solution 2.0 :

1. Le pipeau 2.0 ou comment travailler sa marque employeur façon « mousse »
Une entreprise déclarait récemment dans une table ronde : « Nous sommes une entreprise 2.0″. Ayant quelques « amis » dans la place, je me « renseigne » et découvre un grand écart entre ce qu’affirment les dirigeants de l’entreprise et la réalité du salarié en bas de l’échelle ou au milieu. On arrive à cette situation quand on achète une solution 2.0 que peu de personnes utilisent dans la durée, c’est-à-dire au-delà des quelques mois qui suivent la réussite du projet pilote réunissant les geeks de service. A ce moment-là, le seul ROI possible consiste à faire mousser sa marque employeur vis-à-vis des Gen Y. En fait, les dirigeants sont victimes de l’omerta 2.0.

2. L’omerta 2.0 : le pacte de non agression
Après l’euphorie du lancement, quand les geeks et créatifs culturels découvrent que leur contribution au collectif n’est pas prise en compte dans l’entretien annuel d’évaluation, l’omerta s’installe.
Le salarié n’a aucun intérêt à se vanter de ne pas « collaborer » ou à s’en plaindre. Le manager préfère que chacun se concentre sur ses objectifs individuels afin qu’il puisse atteindre ses propres objectifs. La DSI n’a pas intérêt à alerter les dirigeants sur le problème : beaucoup d’argent investi dans une solution informatique à l’abandon. Les éditeurs doivent vendre et ne vont pas faire des études de cas sur ces échecs. Les dirigeants d’une entreprise ne traitent que les problèmes qui remontent à eux, or l’omerta a fait disparaître le problème et ils peuvent donc de bonne foi faire du pipeau 2.0. Bienvenue dans le monde de Candide : tout va pour le mieux !

Pipeau et omerta sont dans le même bateau. Dans une optique de développement durable, il est urgent de couler le bateau. Quand on parle 2.0, il y a une règle simple :

CE QUI N’EXISTE PAS DANS LE REEL, N’EXISTE PAS DANS LE VIRTUEL

Une organisation doit d’abord créer en face à face au quotidien une dynamique participative, de co-construction, de co-création, de connexion des intelligences et des savoirs avant de se poser la question des logiciels. Une solution 2.0 ne change pas la culture, les compétences managériales ou les modes de travail pour une raison très simple : trop peu de personnes utilisent ces solutions dans la durée. Oui, une solution 2.0 pourrait transformer une organisation mais à condition d’être utilisée !
L’organisation hiérarchique pyramidale est le meilleur système pour exécuter des décisions, pour produire, pour les activités courantes. Mais, c’est le pire système qui existe pour prendre des décisions, innover, résoudre des problèmes ou partager des bonnes pratiques. On a donc besoin d’une organisation intelligente… aussi ! On pourrait parler de la mise en place d’une organisation chaordique qui sait faire coexister l’ordre 1.0 et le chaos 2.0. Il faut apprendre à gérer ce paradoxe pour qu’un jour on ne parle plus de pipeau ou d’omerta…

Pour cela, je propose de transformer l’intelligence collective en « temps » et non en espaces / territoires.On ne peut pas faire co-exister un territoire 1.0 et un territoire 2.0 mais on peut faire co-exister un territoire 1.0 avec un temps 2.0. L’intelligence collective deviendrait une sorte d’horloge. Dans ce cadre, mon livre « Le management de l’intelligence collective » décrirait le fonctionnement de cette horloge : quand, pourquoi, comment utiliser cette horloge ?

L ‘expression « Entreprise 2.0″ est à la mode, mais je lui préfère « entreprise intelligente » parce que la technologie n’est qu’un support de l’intelligence collective et non un moyen de l’obtenir. « Entreprise 2.0″ est un concept marketing visant à accélérer la vente de solutions logiciels et conseils à des entreprises 1.0. Cette approche marketing me semble finalement contre-productive puisqu’elle culpabilise l’entreprise dans sa culture et son fonctionnement. Si l’entreprise 1.0 est consciente de l’importance du Web 2.0, elle n’est pas pour autant prête à changer de culture. Nous sommes donc dans une impasse et je vous ai proposé quelques pistes pour en sortir. L’entreprise intelligente, c’est l’organisation qui laisse l’entreprise 1.0 vivre sa vie et qui organise des espaces et des temps 2.0 autour de l’entreprise 1.0.


Management par le sens

Donner du sens à l’organisation et au travail, revaloriser l’humain pour un savoir être et une efficacité individuelle et collective retrouvés

La conception exclusivement opérationnelle du management, les dégâts du mal-être au travail, l’hyper-sollicitation qui confisque la maîtrise du temps, les cadres qui vont travailler à reculons, des strates et cloisonnements tels que la communication frise le niveau zéro, l’instrumentalisation de l’homme au travail, sont les symptômes d’une dégradation profonde du management.

La crise managériale, qui est à sa racine une crise du sens, est une réalité que beaucoup s’efforcent encore de nier.

Pourtant, l’entreprise ou l’institution peut s’employer à reconnaitre pleinement la condition humaine au cœur de son activité, à considérer l’homme au centre de son organisation, à évoluer en inventant une nouvelle modernité. L’écosystème des organisations a largement évolué ces dernières années, sans que cela soit ni voulu, ni maîtrisé.

Pour que le collectif humain se saisisse du changement et des opportunités qu’il offre aussi,  les dirigeants doivent souhaiter réellement s’ouvrir à une vision nouvelle, à des interrogations qu’ils n’avaient pas jusqu’à présent, à la recherche d’une vitalité authentique de l’entreprise. Ensuite, l’ensemble des parties prenantes de  l’organisation entreprenne pourront créer collectivement du SENS.

Nous apportons une solution méthodique et innovante aux organisations et dirigeants qui souhaitent s’engager dans une voie réaliste et humaniste, lucide et responsable, une voie positive, dans le but de créer des dynamiques qui ont du sens.

Les ressources que nous proposons lors de cet accompagnement sont de plusieurs ordres. Tout d’abord, celles qui servent à découvrir et exprimer le sens.

Découvrir le sens

Recouvert par une gangue de principes et outils de gestion dont on a perdu la finalité et la cohérence, de rôles joués sans conviction, de cartographies des compétences illisibles, de processus dépassés ou contre-productifs, de systèmes informatiques imposés, le sens du management, ce qui fait la réalité humaine vivante de l’entreprise, qui donne le goût du travail, de la qualité, de la relation, s’est dramatiquement obscurci, effacé, oublié. Les anglo-saxons parlent d’empowerment pour désigner un effort de reconquête du sens du travail de chacun dans l’organisation collective. Nous proposons la notion de management avec et par le sens qui répond à cette perspective d’autonomie responsable et inscrite dans le collectif, mais qui remonte aussi en amont, jusqu’au processus par lequel les hommes et femmes de l’organisation créent ensemble une réalité dynamique qui a du sens, nous allons voir comment.

Méthode

Nous partons de l’existant

  • pour identifier les acteurs et le système de management
  • pour en explorer, au-delà des visions convenues qui sont véhiculées, les logiques profondes, les points d’ancrage et les difficultés
  • Il s’agit ensuite de concevoir une « boussole du sens » afin de s’orienter vers les éléments les plus positifs et cohérents qui permettront de nourrir une démarche commune et active

Méthodologie générale

Production et organisation de la découverte du sens à partir d’un Mind Mapping créatif en groupe

L’amorçage puis synthèse de l’expression de sens se construit par storytelling imaginal. C’est un travail d’interprétation à partir de la production en groupe d’histoires imaginaires faisant appel à la subjectivité, à la projection, puis retour interprétatif dans le contexte réel de l’entreprise et de ses problématiques. Le détour par l’imaginaire désinhibe les participants, et le travail d’interprétation les conduit à co-construire leur réalité

Storytelling analytique : recueil de récits d’entreprise qui donnent une vision plus vivante et plus réaliste que les enquêtes, sans qu’elles soient prises, cependant, au pied de la lettre. Ce sont des révélateurs de sens, et non des vérités acquises

Synthèse à partir de cartes mentales (Mind Mapping)

Éléments de diagnostic

Pour s’appuyer sur une compréhension pertinente des problématiques de l’entreprise, des diagnostics peuvent être réalisés en tant que de besoin. Ils sont conduits en équipe avec notre appui, sur la base d’analyses systémiques, et avec le recours possible à des recherches de type intelligence économique, knowledge audits, climat social, ou autre, selon les thèmes clés problématisés.

Traduire le sens


Dans l’action, certes, mais aussi

  • dans les méthodes et l’action managériale : par le développement d’une intelligence collective dans l’entreprise
  • la compréhension suffisamment réaliste et active des mutations de l’environnement : : comprendre l’environnement de façon systémique
  • le relationnel et la maîtrise de l’émotionnel, les méthodes à partir desquelles développer l’interaction entre les acteurs
  • la communication et son efficacité sur un plan humain – et non pas seulement selon des critères  statistiques qui reposent sur des présupposés contre-productifs et parfois deshumanisants
  • des réalisations clés qui pourront être considérées comme représentatives des axes souhaités et servir d’exemple

Méthode

Les résultats acquis lors de la première phase sont d’une pertinence et d’une profondeur telles, qu’ils vont être traduits, portés, concrétisés, dans les 6 domaines que nous venons de présenter.

Le Mind Mapping permet de ne jamais se disperser ni laisser des interprétations se développer sans les avoir travaillées collectivement

Déployer le sens

Une fois explicité, exprimé, traduit en axes clairs, le sens du management se déploie dans le management lui-même : la vision des dirigeants et de toutes les parties prenantes (ce qui rejoint la question de l’identité d’entreprise), les piliers stratégiques, la gouvernance, les systèmes de décision et d’action, de communication et d’inter-relation, les projets et leur management, la veille et la situation dans un environnement dont la complexité est assumée.

Les technologies de l’information, de la communication, de la relation, du collaboratif, de l’intelligence collective, leurs usages surtout, constituent un élément essentiel de déploiement de sens.

Nous mettons en place avec vous les premiers dispositifs, articulés aux axes de déploiement cités, et nous transférons des compétences sur les méthodologies utilisées au cours de notre accompagnement.

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La concertation démocratique, une méthode d’intelligence collective:

- de gouvernance des projets et politiques publiques

- d’appropriation citoyenne des affaires communes

- de développement de l’intelligence collective

Quelques définitions en préambule

1) La concertation démocratique

C’est le choix de la concertation pour le service du bien commun et ainsi pour toutes les affaires publiques.

2) Définition de la concertation

C’est un engagement “de concert” dans un même but, ce qui en détermine les conditions.

3) Le principe démocratique

Consiste à prendre appui sur l’autorité des représentants élus de la communauté pour assumer le Sens du bien commun et favoriser toute participation utile à la concertation.

4) La méthode de la concertation

Elle part d’un noyau qui donne sa densité au processus pour ensuite s’étendre jusqu’au plus large niveau possible mais aussi utile de participation.

5) Le processus de concertation

Il doit être conçu en fonction de la culture et des usages de la communauté concernée et convenu avec les parties prenantes.

6) La concertation portera toujours

- sur le partage des connaissances et de la définition des problèmes et enjeux de départ,

- sur le partage des solutions et leur mode de réalisation,

- sur l’évaluation des situation,

- sur la préparation des décisions à chaque stade (la décision ne relève pas de la concertation mais peut s’y appuyer).

7) La concertation démocratique est une méthode de gouvernance

Chacun doit y assumer un rôle es qualité au service du bien commun dans le Sens qui lui est assigné par l’autorité élue, après consultation si elle le juge utile.

8) Les pratiques de concertation sont des pratiques professionnelles et elle incluent :

- la conception, l’organisation et la conduite des processus collectifs

- l’animation de sessions de concertation

- la préparation pédagogique des animateurs et des participants pour l’évaluation et la créativité.

9) La concertation démocratique est une méthode d’élaboration des politiques publiques et des projets territoriaux et d’appropriation des affaires communes.

Les concours techniques sont au service de la concertation et non pas l’inverse. Le choix des méthodes et des concours utiles font parties de la concertation.

10) La concertation démocratique repose sur une éthique de la considération.

Sans complaisance pour autant, elle fait passer la considération des personnes et des communautés humaines avant tout raisonnement formel abstrait ou technique.

ACTUALITÉ DE LA CONCERTATION DÉMOCRATIQUE

La concertation, tout d’abord, est un leitmotiv dans les vœux et les recommandations pour l’élaboration des projets et politiques publiques et la participation citoyenne aux affaires collectives.

Cependant la réalité est toute autre et ce pour plusieurs raisons :

1) La motivation de certains acteurs n’est guère favorable à la subordination du “technique” au politique (au sens large de ce qui concerne le gouvernement de la cité).

2) Des habitudes tutélaires ont du mal à se mettre au service du bien commun et se réfugient derrière un “intérêt général” souvent bien particulier.

3) Des confusions idéologiques et tactiques mélangent concertation, débat, consultation, négociation, communication, information jetant le trouble sur des pratiques aux enjeux réels suspects.

4) La concertation est considérée comme un accessoire au déroulement des procédures technico administratives et non pas l’inverse.

5) Les processus de concertation réclament des compétences et des connaissances concernant des phénomènes humains individuels et collectifs insoupçonnées des acteurs qui conduisent les projets.

6) L’émergence d’un sens des responsabilités communautaires favorable à la concertation et, à l’inverse, de diverses tentatives d’emprises, idéologiques ou de défense de prérogatives, ce qui crée des tensions aggravées avec une disqualification systématique du politique.

7) Des expériences naïves et mal conduites disqualifient la concertation et en viennent à privilégier les simulacres.

La concertation démocratique n’est pas un expédient ni une pratique accessoire. Elle est à la fois la méthode même d’élaboration des projets et politiques publiques et aussi la méthode d’appropriation collective des affaires publiques.

Cependant il ne faut pas se tromper sur les mots.

La méthode de concertation démocratique pour l’élaboration de projets et politiques publiques ne consiste pas à faire participer tout le monde mais à faire travailler ensemble ceux qui ont une part à prendre à l’élaboration des politiques et des projets.

Elle est démocratique dans la mesure où elle prend en considération la communauté dans sa participation à la poursuite du bien commun et les rôles et l’autorité démocratique comme représentifs du Sens du bien commun. La communauté n’est pas une assemblée de consommateurs à satisfaire ni une population indigène à contrôler.

La méthode de concertation démocratique est aussi celle qui permet la plus large participation des acteurs et des citoyens aux affaires publiques qui les concernent, c’est-à-dire pour travailler de concert aux buts communs et non pas à débattre d’opinions ou d’intérêts particuliers ce qui est un autre exercice à ne pas confondre.

Dans les deux cas, souvent complémentaires, la participation suppose un engagement dans le Sens du bien commun et un travail organisé en direction de buts établis (ou à établir).

Il ne s’agit pas d’un spontanéisme verbal cher à certains mais de la mobilisation de compétences individuelles et collectives au service de la communauté. De ce fait la formation de ces compétences et la mesure des apports possibles doivent être pris en considération pour l’organisation de la concertation.

Cela veut dire que l’efficacité collective de la concertation doit éviter certaines situations qui vouent à l’échec l’effort collectif. Elle doit aussi prendre la mesure de la part contributive de chacun pour éviter une organisation incohérente. Elle doit aider au développement des compétences de participation à la concertation : capacité de travail en commun, capacité d’analyse, capacité de créativité et pour cela être animée par des professionnels ou des relais formés à cet effet.

La compétence attendue pour la participation à la concertation n’est pas une compétence technique spécialisée mais une compétence liée aux buts communautaires visés. Lorsqu’ils sont perdus de vue d’ailleurs les compétences techniques deviennent vaines ou aliénantes.

Nous avons entendu dire que la concertation était une perte de temps, une compromission par rapport à l’intérêt général, un leurre quant à la capacité des publics de comprendre les problèmes.

Outre l’hypothèse de mauvaise foi on est en face de l’illusion technocratique qui élimine les affaires humaines pour faciliter son magistère.

L’intelligence collective, concept aujourd’hui émergent, n’est pas un vain mot mais elle porte sur des affaires qui concernent le bien commun, le devenir de la communauté et non l’application de règles ou modèles abstraits investis d’une autorité sacrée et indiscutable.

La concertation est un gain de temps par rapport aux buts communautaires évitant des débordements techniques artificieux (études remplissant les placards).

La concertation n’est pas une compromission par rapport à l’intérêt général mais l’inverse. La loi, la science, la technique sont faites pour servir l’homme et pas l’asservir. Il faut retourner à ce principe loin des compromissions “idéologiques” ou opportunistes.

La concertation n’est pas un leurre par rapport à la capacité collective d’appropriation des affaires communes dès lors qu’on n’en organise pas le simulacre ou l’échec et que l’on prend en compte le travail pédagogique et la progressivité nécessaire.

LES DOMAINES DE LA CONCERTATION

Elaboration de projets et politiques locales

- L’élaboration d’un projet territorial

- L’élaboration de plans de prévention des risques

- L’élaboration de plans communaux de mise en sécurité

- L’élaboration de projets d’aménagement

- L’élaboration de projets d’environnement

- L’élaboration de projets d’urbanisme

- L’élaboration de politiques sociales

- L’élaboration de politique de la ville

- L’élaboration de projets d’équipement

- L’élaboration de projets d’animation communautaire.

Appropriation collective des affaires communes

- Évaluation des politiques publiques et des réalisations

- Participation à l’amélioration des conditions de vie collective.

- Participation à des initiatives de développement

- Préparation de décisions communautaires majeures

- Exploration et évaluation de situations et de problèmes collectifs

- Exploration et évaluation d’hypothèses de solutions, d’innovations publiques ou de scénarios de prospective.

- Participation à la détermination et à la confrontation d’un positionnement et d’une identité collective.

- Contribution à la mise en valeur et l’attractivité d’un territoire.

- Ajustement et développement de dispositifs de concertation démocratique.

- Anticipation et régulation de situation de crise.

MÉTHODOLOGIE GÉNÉRALE DE CONCERTATION DÉMOCRATIQUE

Elle fait appel à la connaissance des phénomènes humains et à la conduite des processus collectifs concernés. C’est là que les apports conceptuels et méthodologiques de l’Humanisme Méthodologique sont décisifs.

Les maîtres mots sont Sens et conSensus concepts clés de son anthropologie fondamentale et de l’ingénierie des cohérences humaines. Sa transdisciplinarité lui permet de saisir les situations et les acteurs dans leur réel et non pas une abstraction réductrice.

Si les processus pilotés sont humains leur objet reste de l’ordre des affaires humaines à traiter avec les apports techniques utiles. Les nombreux domaines mobilisés touchent aux phénomènes territoriaux, au management, aux processus collectif et au pilotage du changement, notamment pédagogique.

C’est la sous-estimation de ces conditions qui rendent jusqu’ici les pratiques de concertation rares ou quasi miraculeuses (dès que l’on a éliminé les leurres et les simulacres).

Elements types d’une démarche de concertation démocratique :

1) Déterminer la communauté territoriale concernée par le projet, la politique publique ou l’appropriation active. Si elle n’existe pas encore, elle est à constituer. Une “analyse de cohérence culturelle” du territoire permettra d’en appréhender les fondements et d’engager des actions “identificatoires” indispensables.

2) Définir l’autorité politique démocratique ou la constituer en concertation avec les élus du territoire. Définir le mode d’incarnation de cette autorité (délégué, collège d’élus, groupe ou représentant).

3) Définir les acteurs qui ont part à la décision publique ou dont le rôle est majeur dans l’opération en question.

4) Réunir une première session de concertation pour éclairer la raison d’être de l’opération, son objet, ses buts en relation avec le Sens du bien commun. Un travail d’évaluation complémentaire peut être souhaité pour y parvenir.

5) Une fois le problème posé en évaluer les caractéristiques locales à partir des connaissances des uns et des autres. Définir les connaissances complémentaires nécessaires.

6) Après le partage du problème et l’évaluation de la situation formuler les orientations en référence au Sens du bien commun (une analyse de cohérence culturelle peut être utile dans le cas d’enjeux essentiels).

7) Élaborer un processus d’élaboration et ou d’appropriation en fonction des orientations de la culture et des usages et mettre en place le dispositif de conduite et l’organisation du processus.

8) Piloter le processus de concertation élargie selon des règles d’élargissement et de participation progressives.

9) Faire le point aux moments clés avec l’intervention de l’autorité de décision.

10) Traiter en parallèle les questions d’appropriation publique par les voies d’animation et de communication pertinentes au moment voulu.

LA CONCERTATION DÉMOCRATIQUE, SOLLICITATION ET DÉVELOPPEMENT DE L’INTELLIGENCE COLLECTIVE.

Conditions de réussite

L’émergence de la considération pour les communautés humaines et le Sens du bien commun pour les rassembler va avec celle de la notion d’intelligence collective. Si celle-ci est amplifiée par le phénomène Internet qui révèle des processus communautaires souvent oubliés, elle retentit sur tout ce qui concerne la gouvernance, la concertation et l’appropriation par les citoyens des affaires communes. Même si l’on parle de démocratie participative ce n’est que par naïveté ou malignité qu’on l’oppose à la démocratie représentative elle même fondée dans une démocratie élective.

L’intelligence collective est une notion complexe et en première approche on pourra dire “tout se passe comme si” se développait et s’exerçait une intelligence collective.

Une longue expérience de pratiques participatives montre qu’effectivement des groupes et des populations semble faire preuve d’une “intelligence collective” étonnante et que celle-ci peut émerger et se développer grâce à des pratiques de concertation démocratique et donc d’appropriation active (par opposition à passive).

L’expérience montre, et il ne faut pas le négliger, des situations de stupidité collective et aussi des niveaux d’intelligence collective très variés. A ce titre nous devons souligner combien la technocratie ou les attitudes excessivement tutélaires contribuent à une dégradation de l’intelligence collective dont elles se justifient en retour. La disqualification constante des politiques dans ce pays renvoie à celle des communautés humaines territoriales dont ils sont les représentants élus.

L’intelligence collective se caractérise par différents traits :

- la capacité collective de se référer au Sens du bien commun dans toute affaire même intuitivement,

- la capacité de se focaliser sur une question sans perdre de vue son contexte qui est la vie collective sur le territoire et l’environnement extérieur,

- la capacité de se référer à un but et de s’y tenir,

- la capacité ainsi d’adopter une échelle de valeur commune pour situer et évaluer les choses.

Bien sûr, une conscience collective et une identité partagée en font partie à des degrés divers.

Enfin le discernement, la créativité et aussi le respect des rôles et de l’autorité démocratique en sont les expressions majeures.

L’intelligence collective n’est pas une intelligence technicienne fondée sur un savoir spécialisé. Elle est cependant capable d’en évaluer l’utilité et la pertinence des apports sans s’y aliéner. Elle relève plus dans ses sommets d’une intelligence symbolique, un partage d’esprit au-delà des choses elles-mêmes. Si elle est simple intuition exercée sur l’expérience partagée, elle est en mesure de progresser et de concourir aux enjeux de la concertation démocratique.

L’intelligence collective ne procède pas de la juxtaposition de contributions uniformes. Au contraire elle se nourrie de la variété à condition qu’elle soit organisée en conséquence. De ce fait il est évidemment important de considérer les rôles d’animation, d’encadrement, de relais, la distribution des rôles aussi tant au niveau des personnes que des groupes de concertation.

L’intelligence collective peut être le fait d’un excellent animateur et d’un groupe de personnes plus modestes dans leur appréhension des choses. Cela crée les conditions d’une évolution et d’une contribution de plus en plus riche.

A l’inverse la présence d’une expertise technique trop focalisée sur ses propres références conduit souvent à une perte d’intelligence collective.

Il y a en fait des conditions favorisantes et défavorisantes de l’intelligence collective dans un processus de concertation démocratique, tant au niveau d’un petit groupe que d’un ensemble de groupes réunissant une population importante. Taille du groupe, composition, préparation, conduite, suivi sont à ce titre des facteurs essentiels.

En outre c’est la dimension pédagogique qui est importante, celle d’une “macro pédagogie” visant une grande population au travers du processus de concertation démocratique. Le souci de cet apprentissage doit être permanent et il n’est pas séparé de l’exercice même de la concertation.

Dans la pratique de la concertation démocratique le plus délicat est la préparation des conditions de mobilisation d’une “intelligence collective”. La méthode de centration est pour cela décisive au niveau d’un groupe de concertation et au niveau d’un dispositif entier.

Il importe pour que puisse commencer une concertation véritable que soit ajustés les points suivants :

1) Quel est l’objet de la concertation et son contexte.

Le contexte ici doit être la communauté, en l’occurrence territoriale. Il ne doit ni rester le champ de proximité de l’expérience quotidienne, ni se poser comme universel (science, technique, intérêt général). Dans ce dernier cas le travail n’est pas appropriable et la dimension démocratique disparaît, (identification à la communauté et son bien commun).

Dans le premier cas, c’est aussi le bien commun qui disparaît au profit des visées particulières aussi légitimes soient-elles.

Il importe donc que la communauté de référence pour laquelle ou au nom de laquelle la concertation démocratique est engagée soit bien précisée, c’est-à-dire aussi qu’ils s’agit bien de son projet, de sa politique publique, de son appropriation de tel ou tel enjeu ou situation.

2) Quel est le Sens de la concertation démocratique et donc de son enjeu pour la communauté.

Il s’agit du Sens du bien commun. Normalement il est cautionné par l’autorité politique de référence. En effet si chacun peut légitimement s’engager dans la poursuite du bien commun, nul ne peut se targuer de l’autorité démocratique s’il n’a été élu pour cela.

Évidemment cela pose des problèmes. Défaillance de l’autorité démocratique (politique). Impostures des prétentions à substituer au Sens du bien commun de la communauté soit ces intérêts particuliers, soit un supposé intérêt général et même planétaire. Cela détruit toute possibilité d’appropriation communautaire et donc de concertation démocratique.

Lorsque les enjeux sont importants ou la situation difficile, une étude de cohérence culturelle de la communauté mettant en évidence ses valeurs propres et le Sens du bien commun sera nécessaire. Sera ainsi éclairé le Sens du projet et celui même de la démarche de concertation démocratique.

Noter ici l’importance du fait que le Sens du bien commun de la communauté est aussi l’axe de cohérence et le support de toute évaluation en ce qui concerne l’ensemble des affaires communes. Ainsi plusieurs opérations de concertation concourent au même Sens du bien commun ce qui est indispensable.

De ce fait aussi différentes opérations de concertation démocratique contribueront à développer une intelligence collective s’exprimant au travers d’un dispositif dont la trame peut devenir permanente bien que nécessairement évolutive.

Ainsi le lien entre gouvernance de la cité et de la communauté territoriale et pratique de concertation spécialisée sur un objet spécifique se rejoignent.

3) En troisième lieu c’est le but de l’opération qui doit être précisé.

Si la concertation consiste à l’engagement “de concert” vers un même but on comprend son caractère indispensable bien que souvent négligé.

Le but n’est pas indépendant de l’objet et du Sens de l’opération, au contraire il en est une traduction projetée dans l’avenir.

La formulation du but a deux effets :

- Préfigurer ce que l’on cherche au stade où l’on en est. Cette préfiguration peut se décomposer en buts intermédiaires éventuellement répartis entre groupes mais elle peut aussi évoluer en fonction du développement de l’intelligence collective de la situation et des enjeux. C’est un des bénéfices même de la concertation démocratique que de faire mûrir la compréhension des problèmes et des situations.

- L’autre effet est de permettre une organisation de la concertation pour progresser vers le but et répartir éventuellement le travail entre plusieurs groupes. C’est un véritable management de la concertation qui est alors indispensable intégrant une évaluation permanente que la fixation des buts, mêmes provisoires rend seule possible.

Ces conditions préalables à la concertation démocratique et au développement d’une intelligence collective des affaires communes doivent être complétées par quelques indications.

La concertation démocratique est un processus humain à conduire et non une procédure à suivre. Un processus stratégique doit être conçu en fonction des trois déterminants précédents selon l’état de la situation. Il faut faire preuve de créativité et aussi de capacité d’organisation pour cela.

Un processus de concertation démocratique développe l’intelligence collective en l’exerçant et ainsi se renforce lui-même c’est-à-dire renforce l’appropriation active par la communauté de ses propres affaires.

Cependant c’est un processus fragile dans ses débuts et il peut être en butte à toutes les déstabilisations :

- Objet et contexte référés à d‘autres champs que celui de la communauté,

- Sens du bien commun remplacé par des prétentions d’intérêt particulier, d’intérêt supérieur ou intérêt général,

- Buts déstabilisés, détournés, falsifiés (buts formels à la place de buts réels par exemple).

La conduite de la concertation démocratique se trouve en butte aux dérives provoquées par ceux qui s’y opposent. On en a vu certaines sources mais le fait que la concertation véritable soit si rare dans les faits dans notre pays laisse entrevoir deux choses.

- Le peu de culture de la concertation, l’importance de cet apprentissage de l’intelligence collective et la fragilité inhérente aux débuts.

- La multiplicité des acteurs opposés au fond d’eux mêmes à un tel processus. Conceptions machiavellienne du politique, technocraties souvent solidaires, volontés tutélaires ou hégémoniques. Il ne faut pas en négliger les forces et les capacités de nuisance. C’est la détermination et la force de l’appropriation collective qui permettent de changer cette situation.

Cela veut dire que, outre un bon niveau de compétence professionnelle, ceux qui conduisent les processus de concertation démocratique doivent être dotés d’une ferme détermination de leur positionnement qui suppose une expérience et une maturité personnelle et professionnelle certaine.

Ils en seront récompensé par les merveilles d’intelligence collective que la concertation démocratique est capable de produire.

Nous recommandons vivement au lecteur qui veut approfondir de se référer aux textes qui figurent dans la rubrique : Territoires. Voir aussi la rubrique Entreprises et projets et la rubrique Ingénierie humaine

Il y a aussi dans les autres rubriques des textes utiles pour le développement de l’intelligence et des compétences dans ce domaine. (Utilisez le moteur de recherche interne ou le sommaire général pour cela).



extrait de 

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Avoir une  pour « devenir ensemble »

Jusqu’à présent, nous nous sommes concentrés sur les intérêts individuels des participants à un groupe :

  • Son intérêt propre perçu par chaque participant. Dans ce cas, la modification de l’environnement permet de faire en sorte que l’intérêt individuel rejoigne l’intérêt collectif
  • La compréhension de l’intérêt de l’autre (ce que nous avons appelé l’intelligence de l’autre) pour trouver des solutions où les deux solutions sont convergentes (stratégie Win-Win).

Mais une des clés fondamentales de l’intelligence collective est de construire une vision partagée. Comme nous l’avons vu, un participant ne peut pas avoir une vision complète du groupe ou d’un domaine à traiter, mais il est tout à fait possible de bâtir une vision commune. Cette vision commune permettra d’aller au-delà de l’aspect individuel et de s’acheminer vers la dimension collective. Il ne s’agit pas seulement de chercher à « vivre ensemble », mais plutôt d’avoir une vision commune de ce vers quoi on souhaite tendre, du « devenir ensemble ».

Une petite histoire illustre bien ce passage de l’individuel au collectif dans la vision des participants :

Un passant voit des hommes tailler des pierres. L’un est triste, l’autre indifférent, le troisième paraît heureux. Il leur demande ce qu’ils font.

  • le premier dit : « je taille des pierres pour purger ma peine »
  • le deuxième dit : « je taille des pierres pour nourrir ma famille »
  • le troisième dit : « je taille des pierres pour bâtir une église »

les justifications données par chacun des hommes sont toutes aussi valides les unes que les autres. Elles conduisent à produire une action similaire, mais les motivations qui poussent à agir sont différentes. Le troisième cas est un bon exemple de la motivation de « participer à plus grand que soi » que nous avons vu précédemment.

Mais l’histoire ne s’arrête pas là :

Le passant se dirige alors vers un quatrième homme qui lui aussi parait heureux et lui pose la même question et il répond :

  • « je taille des pierres avec les autres pour construire un monde meilleur »
  • Cette fois il s’agit d’une vision plus collective de « faire ensemble » et même de « devenir ensemble »

    La vision de ce devenir ensemble crée un «  » pour le groupe. Si celui-ci est souvent proposé au départ par l’initiateur, il doit être redéfini et rediscuté dès que le groupe en a acquis la capacité pour permettre à chacun de se l’approprier.
    La définition de cette vision commune devient alors partagée à la fois au niveau individuel et collectif.

    Comment construire une vision partagée par le groupe ?

    La construction de sens partagé est une étape fondamentale pour l’émergence de l’intelligence collective.

    Il existe plusieurs possibilités de construire une vision commune partagée par un groupe, depuis une vision imposée par une personne jusqu’à la co-construction volontaire par les membres du groupe.

    1. Une vision commune imposée
      • Dans ce cas, une personne donne une vision et fait en sorte qu’elle soit suffisamment mobilisatrice pour que les membres du groupe l’adoptent. Cela est souvent le cas au début d’un projet, lorsque l’initiateur cherche à fédérer des forces autour de son projet soit en recherchant des participants soit en tentant de mobiliser un groupe déjà constitué.
      • Mais un groupe se mobilise d’autant plus facilement que ses membres ressentent une souffrance et ne trouvent pas leur place dans le reste de la société. C’est également le cas lorsque le groupe a une aptitude aux mythes et à la transcendance (ce qui facilite la mobilisation aussi bien autour de souffrances que d’espoirs). Il y a donc un véritable danger d’utiliser ce type de mobilisation à des fins totalitaires : la vision est imposée par un leader et est acceptée par les membres du groupe par besoin de sortir de leur souffrance ou simplement de rêver.
    2. Des  à partir de contributions des participants
      • Heureusement il existe des visions partagées qui ne soient pas des aliénations. Une deuxième étape consiste à ce que les participants, plutôt que d’adopter la vision d’une personne, contribuent en apportant leur propre point de vue sur une question. Une personne réalise alors une synthèse qu’elle re-soumet ensuite au groupe. En soumettant la synthèse au groupe, on va au-delà de la simple superposition des points de vue. Petit à petit, une articulation des différents points de vue émerge.
      • Mais il y a un danger de réduire la synthèse aux seuls points de vue compris par celui qui la réalise. Une personne peut passer successivement d’un point de vue à un autre mais a tendance à avoir du mal à apercevoir un nouveau point en étant aveuglée par ceux qu’elle voit déjà. Il est donc impératif d’avoir un processus itératif de relecture collective de la synthèse pour que celle-ci englobe le mieux possible toute la richesse des contributions.
      • Une autre difficulté est que celui qui fait la synthèse est un goulot d’étranglement qui réduit l’avancement du groupe a sa propre disponibilité. Ajouter une contribution d’un des membres dans une synthèse représente plusieurs fois le temps passé par le contributeur à la produire (en particulier si on rend la contribution visible pour permettre aux autres membres du groupe d’y réagir). Il faut donc avoir des règles pour commenter qui réduisent le temps passé à intégrer des contributions et des commentaires dans une synthèse. Cela n’est pas facile lorsque le groupe est encore jeune, car les règles seront d’autant plus facilement acceptées qu’il y a déjà une vision commune et que le groupe a construit ou accepté lui-même les règles.
      • Il s’agit donc d’une méthode qui permet de construire une vision commune très utile mais qui est consommatrice de temps individuel (pour celui qui fait la synthèse) et de délais collectifs (suivant la disponibilité de celui qui fait les synthèses et du fait du processus itératif pour rendre la synthèse réellement collective). Elle a pour avantage de permettre une production du groupe qu’il pourra ensuite présenter à l’extérieur et ainsi l’aider à construire son identité (voir le point suivant). L’initiateur d’un projet qui dès le début demande des commentaires sur le projet qu’il propose suit également cette deuxième approche.
    3. Un 
      • Une autre façon complémentaire de construire une vision commune, est d’avoir un vécu commun entre les membres du groupe. Celui-ci peut être positif (par exemple partager des moments de convivialité, avoir produit des résultats collectifs qui sont visibles de l’extérieur), mais également négatif : Lorsqu’un groupe fait l’objet de conflits interne, ceux-ci peuvent mettre en péril l’existence même du groupe. Mais une fois la crise terminée, les « survivants » qui sont restés dans le groupe, partagent un vécut qui change les réactions aussi bien individuelles que collectives.
      • En effet, il existe une « plasticité » des groupes qui fait qu’ils ne réagissent pas de la même façon aux mêmes événements en fonction de ce qui a été vécut auparavant. Il ne s’agit pas seulement d’un phénomène conscient mais surtout d’un phénomène inconscient qui peut dicter les réactions d’un groupe d’une façon différente de ce qu’aurait donné une analyse collective consciente. Cela rend les groupes assez imprévisibles.
    4. La construction volontaire et collective d’une vision partagée par les membres du groupe
      • Il ne s’agit pas de construire une vision unique qui deviendrait un nouveau dogme imposé cette fois par le groupe et non plus seulement par une personne, mais plutôt d’élaborer une compréhension commune des différents points de vue et de leur articulation (ce n’est donc pas un jugement de valeur sur tel ou tel point de vue, mais au contraire la reconnaissance de leur nécessaire pluralité comme cela se fait dans les relations de personnes à personnes dans le cadre de « l’intelligence de l’autre »).
      • Différentes méthodes existent telle le «  » introduit par Karl Weick utilisé dans des situations d’action (en particulier faiblement tolérantes à l’erreur ou de crise)
      • Au fur et mesure que le groupe devient plus mature, il acquiert plus de facilité à construire sa propre vision commune. Le coordinateur n’a plus à imposer de vision mais doit au contraire faciliter l’élaboration et la mise à jour collective de la vision. La difficulté vient souvent du fait que le coordinateur est aussi un des membres du groupe les plus impliqués et donc contribue lui aussi. La séparation entre son rôle de contributeur et son rôle de facilitateur de l’émergence d’une vision collective n’est pas aisée et il risque d’y avoir des conflits d’intérêts entre ses intérêts individuels et l’intérêt collectif. Ceux-ci sont d’autant plus dangereux qu’ils ne sont pas visibles. Pour cela, lorsque le groupe est en crise, il est souvent utile d’avoir un médiateur extérieur qui joue le rôle de facilitateur de la construction collective et qui permet ainsi au coordinateur traditionnel de contribuer sans confusion des rôles. Mais cette situation avec un coordinateur (médiateur) extérieur ne peut être que provisoire car le coordinateur est et doit rester sur la durée un membre du groupe.

     

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