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Le concept d’E-leadership comme étant un point clé du management des équipes virtuelles. C’est justement l’objectif de la recherche suivante.

L’E-leader : ses rôles et ses fonctions ; le management par la confiance

Les nouveaux paramètres du contexte virtuel introduisent des changements considérables sur le leadership. Les e-leaders sont confrontés à de nouveaux défis liés à la distorsion des processus de communication, à la diversité culturelle des membres, aux problèmes technologiques, etc. Ils doivent, de ce fait, intégrer la virtualité dans leurs comportements et fonctions afin d’assurer la gestion de leurs équipes et garantir leurs succès. Ces changements concernent, entre autres, le développement des relations interpersonnelles et plus particulièrement la confiance. Cette variable devient un facteur permettant de résoudre les problèmes liés au contrôle et à la supervision qui deviennent inopérables dans le contexte des équipes virtuelles.

Le paradoxe de la confiance dans les équipes virtuelles pousse les e-leaders à développer de nouveaux mécanismes pour la construire et la gérer. D’un côté, elle est considérée comme un facteur important pour la coopération, la coordination et l’exécution du travail en l’absence des mécanismes de contrôles traditionnels. D’un autre côté, il devient difficile de l’instaurer et de la développer, étant données la dispersion géographique des membres des équipes virtuelles, leur diversité et la durée de vie de l’équipe parfois courte. Le rôle de l’e-leader dans la gestion de la confiance est alors mis en relief puisque plusieurs études ont montré que les équipes ayant un leader arrivent à développer un niveau de confiance plus élevé que les équipes autodirigées (Jarvenpaa et al., 1998).

La confiance et le leadership dans les équipes virtuelles

Les e-leaders doivent prendre en considération les spécificités de la confiance dans les équipes virtuelles, confiance qualifiée de confiance instantanée (Meyerson et al., 1996). De nouveaux facteurs autres que la proximité physique ou les similarités des membres, deviennent indispensables pour le développement de la confiance instantanée. L’e-leader doit favoriser la dimension cognitive de cette forme de confiance pour assurer ses effets sur les autres variables organisationnelles. Meyerson et al., (1996) l’ont qualifié de « forme d’action dépersonnalisée » pour expliquer la prédominance de la dimension cognitive sur la dimension affective. En effet, elle se développe sous l’effet des actions et des réalisations plutôt que les sentiments. C’est en ce sens qu’elle est plus influencée par les interactions focalisées sur le travail, que celles orientées vers les informations personnelles et sociales (Daassi et al., 2006 ; Iacono et Weisband, 1997).

Selon la théorie de la complexité comportementale, validée dans le contexte virtuel (Yoo et Alavi, 2004), l’e-leader doit développer un portefeuille de comportements à la fois complémentaires et contradictoires pour assurer la gestion de son équipe et le développement des relations de confiance. L’étude a mis en relief les rôles de prise d’initiative, d’intégration et de direction. D’autres études ont montré que les e-leaders assurent l’accomplissement du travail, la gestion des besoins des membres et la cohésion de l’équipe. Pour ce faire, ils mettent en place des mécanismes de coordination adaptés aux échanges électroniques et à la dispersion des membres, s’assurent de la disponibilité des outils technologiques et de leur

accessibilité par tous les membres ainsi que de leur maîtrise par ces derniers. Ils doivent également favoriser les échanges d’informations personnelles pour faciliter la construction d’un contexte social partagé. Ils doivent aussi mettre en place des stratégies de résolution de conflit favorisant la cohésion de l’équipe et la construction de son identité.

Tous ces facteurs se conjuguent pour influencer la relation entre le leader et les membres de son équipe qui, selon la théorie de l’échange leader-membre, est également influencée par d’autres variables. Les développements théoriques issus de la théorie de la complexité comportementale, et la théorie de la confiance instantanée ont été mobilisés pour concevoir un modèle théorique du rôle du leader dans la construction et le développement de la confiance dans les équipes virtuelles (voir figure suivante).

- Pour la confiance : Le niveau de confiance est influencé par le style d’interaction, le contenu, les modes et la fréquence de communication. La confiance est plus favorisée par des messages orientés vers le travail que par les messages à orientation personnelle, par l’alternance entre différents moyens de communication variant dans leur richesse et par le maintien d’une fréquence régulière de communication et d’un feedback rapide. Notons que le fait que les membres de l’équipe se connaissent n’a pas eu d’effet sur le niveau de confiance.

- Pour le leadership : Les leaders des équipes envoient plus de messages que les autres membres. Les leaders essayent de garder un style dynamique et optimiste et sont des preneurs d’initiatives depuis la constitution de l’équipe jusqu’à la remise du travail final, des coordinateurs, des directeurs et des facilitateurs dans la mesure où ils interviennent pour résoudre les problèmes et les malentendus. Lorsque l’e-leader ne trouve pas de réponse de la part des autres membres ; cela contribue à la destruction du climat de confiance et d’entente qui règne au départ dans l’équipe.

La question qui se pose : la seule l’existence d’un e-leader est suffisante pour construire des relations de confiance ?


La créativité est un élément de plus en plus crucial pour les entreprises d’aujourd’hui. L’accroissement de la concurrence fait de la créativité un facteur déterminant pour la compétitivité, voire la survie de certaines entreprises. Le rythme des changements s’accélère, les entreprises qui persistent à offrir des produits et des services identiques selon des modalités inchangées ne peuvent pas survivre longtemps. En revanche, celles qui se préparent pour l’avenir en introduisant des idées nouvelles en phase avec notre monde changeant ont plus de chance de prospérer (Amabile, 1997).

Définition de la créativité et du processus de création

La créativité peut être définie comme le processus par lequel un individu, ou un groupe, placé dans une situation donnée, élabore un produit nouveau ou original adapté aux contraintes et à la finalité de la situation (Moscovici, 1984).

Elle est manifestée par :

(1) un acteur créatif (individu, groupe, organisation) qui au moyen du

(2) processus de création fournit un

(3) produit créatif en réponse à un micro/macro

(4) environnement dans lequel il se trouve (Rhodes, 1961).

A partir d’une étude qualitative, Nemiro (2002) a pu identifier quatre phases dans un processus de création menés par des équipes virtuelles classiques à savoir la génération d’idées, le développement, la finalisation et l’évaluation. Le processus est itératif et les étapes ne sont pas mutuellement exclusives.

  • Comment favoriser la créativité dans les équipes virtuelles ?
  • Comment dépasser les difficultés dues à ce mode d’organisation ?

Cette partie de la communication se propose de comprendre comment se construit le processus de création et se développe la créativité dans des équipes virtuelles. Il détermine ensuite les facteurs qui peuvent favoriser ou inhiber la créativité et ouvre des voies de recherche sur le Conscient et l’Inconscient dans les EVGs.

Une typologie des équipes virtuelles en 8 classes :

  • Les artistes : cette classe renferme les équipes dont les travaux sont jugées originaux et bien élaborés.
  • Les pragmatiques : cette classe regroupe les équipes dont les travaux présentent un niveau élevé de logique.
  • Les concepteurs : la classe des concepteurs rassemble les équipes qui se sont distinguées par un niveau élevé d’originalité et de logique.
  • Les novateurs : ce sont les équipes qui se distinguent par l’originalité de leurs travaux.
  • Les brouillons : les équipes qui appartiennent à cette classe sont celles dont le niveau d’élaboration de leurs travaux a été jugé faible.
  • Les conventionnels : la classe des conventionnels rassemble les équipes dont le niveau d’originalité est jugé faible.
  • Les non créatifs : équipes qui présentent des scores faibles dans toutes les dimensions de la créativité.
  • Les moyens : les équipes qui ont obtenu des scores moyens dans les trois dimensions de la créativité. Elles sont, par conséquent, éliminées de notre champ d’étude.

Un processus de création en 6 phases et une suite d’interactions entre 2 sphères : le conscient et l’inconscient

Les 6 phases du processus de création

Le processus de création est découpé en six phases (Cf. figure précédente). Dans un souci de clarté, nous présentons ces différentes phases de manière linaire. La réalité est plus complexe à cause des itérations et des chevauchements entre les différentes phases.

La préparation

La phase de préparation est la phase qui marque le début du processus de création. Pendant cette phase les membres des EVGs décident de se concentrer sur le projet d’élaboration de leur produit (totem et description). Cette phase débouche généralement sur un planning et un engagement des membres à réfléchir et proposer des idées lors des prochaines rencontres virtuelles.

L’incubation

Une des particularités des équipes virtuelles réside dans la dispersion géographique des membres. La phase d’incubation correspond à la phase où des sous-groupes ou des individus travaillent d’une manière séparée et totalement invisible les uns des autres à trouver des idées. Petit à petit, des idées émergent de sous-groupes et sont soumis au reste de l’équipe. C’est ce qui marque le début de la troisième phase.

La génération

Au cours de cette phase les membres exposent leurs idées et brouillons sur le produit à créer. Au fur et à mesure des échanges, un thème central de création voit le jour. C’est la phase d’émanation.

L’émanation

La phase d’émanation est une phase très brève du processus de création. Au cours de cette phase surgit un code, une idée centrale qui vient organiser et structurer les idées ou les contributions des membres au tour d’un thème centrale.

A titre illustratif :

  • les « concepteurs » ont choisi pour thème « harmonie et coopération efficiente »,
  • les « novateurs » ont opté pour « cultures unies »
  • les « brouillons » et les « non créatifs » est «paix et amitié ».

La sélection

La phase d’émanation et la phase de génération sont deux phases parallèles et inter-reliées. L’effet structurant de l’émanation est plus important lorsqu’il a lieu au début de la phase de génération. A la fin de la phase de génération, les équipes se trouvent en général face à plusieurs produits. Un choix doit alors avoir lieu. C’est la phase de sélection.

Finalisation

Selon le degré de finition du produit sélectionné, des modifications, des révisions et des retouches sont engagées par les membres jusqu’à l’obtention du produit final.


Pour répondre aux attentes globales et exigeantes des clients, les structures organisationnelles changent pour assurer une meilleure flexibilité. Les entreprises s’étendent et se mettent en réseaux pour maîtriser entre autre, coût, qualité et délais. Des équipes projets sont mises en place pour assurer une réponse rapide et de haute qualité aux besoins des clients.

Issus de pays différents et faisant partie d’entreprises différentes, les membres de ces équipes communiquent, collaborent et coordonnent leurs efforts lors de la réalisation de leur projet commun presque exclusivement grâce aux technologies de l’information et de la communication (TIC). Plus communément désignées comme des équipes virtuelles globales (EVGs), leurs membres doivent développer une conscience de groupe et comprendre les phénomènes d’E-leadership qui émergent. Un type processus de créativité et d’intelligence collective dans ces équipes ont à faire émerger de nouvelles idées ou à développer des produits innovants.

La complexité du contexte dans lequel se déroulent la plupart des actions collectives, appelle le développement de compréhensions, d’interprétations, de représentations et de connaissances, partagées par les personnes qui participent à une même action collective. A la complexité des situations de travail collectif s’ajoute une autre complexité relative à la virtualité des échanges.

Les nouveaux paramètres liés aux contextes virtuels introduisent des changements importants dans le leadership. Les E-leaders ont à prendre en compte par exemple les distorsions dans les processus de communication, la diversité plus importante des membres, les problèmes technologiques, etc. La confiance devient un facteur essentiel pour assurer la cohésion, la coopération et des comportements citoyens parmi les membres.

Les équipes virtuelles peuvent être impliquées dans de nombreuses tâches : prendre des décisions, partager des pratiques et des connaissances, mener à bien un projet, créer un nouveau produit, etc.

Des questions se posent :

Comment se construisent les processus de création et se développe la créativité ?

Comment construit et comment évolue le niveau de la conscience collective au sein des équipes virtuelles ?

Une démarche inductive  de conscience collective fait émerger six phases dans le processus de création. Ces six phases s’enchaînent, bouclent et ont des « timings » différents selon le niveau de créativité des équipes.

La conscience de groupe dans les équipes virtuelles : un modèle

Dans un contexte de travail collaboratif, la perception et la compréhension des activités de ses collègues sont primordiales pour ajuster sa propre activité dans le but de créer la synergie des compétences et des efforts. Ce besoin n’est pas facile à satisfaire dans un contexte distribué où les TIC sont plus ou moins capables de transmettre toute la richesse des interactions en face-à-face. La question est alors de savoir quels sont les paramètres de socialisation qui précèdent la construction d’un climat de conscience collective et comment ils contribuent à son évolution dans le temps.

Les problèmes que rencontrent les équipes virtuelles sont souvent liés à un manque de visibilité sur les activités et les comportements des membres.

  • Que font les autres membres de l’équipe à un moment donné ?
  • Vont-ils accomplir leurs parts de travail à temps ?
  • Vont-ils prêter attention à la qualité ?
  • Seront-ils disponibles pour travailler à un moment donné ?
  • Quels sont leurs états émotionnels ? …

Les réponses à ces questions nécessitent un bon « dosage » de conscience collective au sein de l’équipe. La conscience collective joue un rôle important dans la gestion des relations interpersonnelles. Ces relations deviennent de plus en plus virtuelles grâce à la collaboration via les technologies. La conscience collective réduit les efforts requis pour la coordination des tâches et des comportements, et fournit un contexte permettant d’interpréter les expressions et d’anticiper les actions des autres (Gutwin et al. 1996a).


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