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Les applications organisationnelles

En référence au Modèle d’Anticipation, les Balises Prospectives constituent l’outil de passage – activé par les capacités et contextualisé par les situations – entre les représentations et les comportements anticipatoires d’un individu ou d’un groupe :

a) Les Balises Prospectives, pour quoi faire ?

On peut définir les Balises Prospectives comme un outil méthodologique et opératoire d’aide à l’anticipation décisionnelle, c’est-à-dire à la prise de décisions porteuses d’avenir pour le sujet ou le groupe, l’outil pouvant donc être utilisé sur une base individuelle ou collective.

À ce titre, l’analyse par les Balises constitue aussi un outil de régulation, voire de réduction de l’anxiété face au futur, ainsi que d’enrichissement des modèles mentaux du futur à l’œuvre chez un individu ou dans une collectivité.

Cet outil permet à la fois de recueillir, de structurer et de mettre en perspective les « ingrédients du futur », la matière première du devenir perçue à un moment donné par un individu ou un groupe en situation.

Son utilisation en intervention organisationnelle permet à la fois :

-          de clarifier les images, croyances et représentations de l’avenir à l’œuvre chez un individu ou dans un groupe,

- de prendre conscience, seul ou à plusieurs, de l’ensemble des facteurs passés et présents à même de peser dans le schéma futur, des plus certains aux plus incertains, des plus déterminés aux plus ouverts.

- de clarifier les ressources personnelles (de l’acteur) ou contextuelles (du groupe) par rapport à la prise en main de cet avenir.

b) Principes d’utilisation des Balises Prospectives

Le travail sur les Balises Prospectives, qu’il soit individuel ou collectif, se déroule généralement deux temps :

. L’élaboration de la problématique d’anticipation.

Dans un premier temps, il va s’agir de définir une problématique générale d’anticipation, c’est-à-dire une interrogation concrète portant sur le futur d’un acteur ou d’un système ainsi que sur l’horizon futur visé :

Exemples indicatifs :

- ma situation professionnelle dans dix ans si je reste dans cette même entreprise

- ma vie sociale dans vingt ans si nous déménageons à l’étranger

- la réputation de notre service informatique dans cinq ans

- notre entreprise dans cinq ans, si la fusion avec X a bien lieu, etc.

Précisons immédiatement que l’approche par les Balises Prospectives ne se confond pas avec la méthode de scénarios – très connue dans le monde de la prospective stratégique – bien qu’elle puisse cependant en constituer une étape préparatoire utile.

Dans tous les cas de figures, l’établissement de Balises Prospectives constitue un outil de travail d’autant plus intéressant qu’il s’adosse à un questionnement précis. Il est essentiel sur ce point d’éviter les problématiques d’anticipation par trop généralistes du type "moi demain" ou "notre entreprise dans l’avenir", etc.

. L’exploration / validation des Balises

Dans un deuxième temps l’individu ou le groupe concerné va travailler – à partir d’une grille (cf. document n°2 en fin de chapitre) – sur le contenu des différentes Balises, et ce dans un ordre donné, l’exercice devant se terminer par un certain nombre d’options d’actions.

Il s’agit ici de parcourir les différentes Balises, en créant si besoin est des liens entre elles, et en s’aidant pour cela d’une série de questions d’exploration puis de validation.

Les questions d’exploration ont pour vocation essentielle de faire ressortir la matière première des représentations.

Les questions de validation ont pour double-objectif d’une part de les confronter à un regard critique (afin d’éviter au maximum les approximations, généralisations, mouvements d’humeur, etc.), et d’autre part de créer des liens entre elles.

c) Bâtir une grille de Balises Prospectives : exemples de questions.

LE FUTUR-SOCLE.

Il constitue le premier niveau, celui des invariants, de ce qui ne changera pas, des dimensions considérées comme les plus stables dans la situation ou dans son environnement à l’horizon temporel visé.

Questions d’exploration :

- par rapport à ce problème, qu’est-ce qui (à l’horizon étudié) n’aura pas changé pour vous (individuellement, dans votre environnement, dans vos relations avec les autres) ?

-existe-t-il des éléments de votre vie actuelle, de toutes natures, que vous considérez comme invariants, et quels sont-ils ?

- qu’est-ce qui pour vous était vrai hier, est encore vrai aujourd’hui et sera toujours vrai demain ?

Questions de validation :

- ces éléments peuvent-ils vraiment être considérés comme invariants à l’horizon d’anticipation étudié ?

-  quel fait nouveau pourrait éventuellement les remettre en question ?

LE FUTUR NÉCESSAIRE.

Il constitue le deuxième niveau, celui de l’inéluctable, des certitudes fortes, des dimensions du futur considérées comme inévitables car déjà programmées ou récurrentes, voire cycliques

Questions d’exploration :

-  par rapport à ce problème qu’est-ce qui vous semble à ce jour inéluctable, inévitable, d’ores et déjà déterminé ?

- qu’est-ce qui est déjà joué pour vous, « inscrit dans le marbre », que ce soit à titre personnel, dans votre environnement immédiat, dans vos relations avec les autres (famille, travail, vie sociale)

Questions de validation :

-  selon vous, ces éléments, phénomènes, événements sont-ils vraiment et définitivement inéluctables ?

- quels éléments ou faits nouveaux pourraient remettre en question leur caractère inéluctable ?

LE FUTUR INTERDIT.

Il est le troisième niveau, celui des futurs impossibles à envisager, des options refusées dans tous les cas de figures, des scénarios considérés comme impensables ou que l’acteur s’interdit.

Questions d’exploration :

- à l’horizon étudié, qu’est-ce qui ne « saurait être » ?

-  quelles sont les options impossibles, impensables ou interdites pour vous en tant que personne ?

- quelles sont les options impossibles, impensables ou interdites dans la relation à votre environnement ?

-quelles sont les options impossibles, impensables ou interdites dans votre relation aux autres acteurs (famille, travail, vie sociale) ?

Questions de validation :

- en quoi ces interdits, ces impossibles, ces impensables sont-ils ou non cohérents (en tant que contre-illustrations) avec les éléments mis en évidence dans votre futur-socle ?

imaginez que telle option pour vous « interdite » (à choisir) se réalise… Que s’est-il passé ? qu’avez-vous fait pour continuer à vivre, à fonctionner ?

LE FUTUR TENDANCIEL.

Il est le quatrième niveau, celui des semi-certitudes, des mouvements et phénomènes largement prévisibles car d’ores et déjà mesurables, observables ; c’est le lieu des vagues de fond, des grands mouvements de la vie ou de la société.

Questions d’exploration :

-  par rapport à ce problème, quelles sont les tendances, les mouvements de fond de toutes natures (individuels, environnementaux, relationnels) déjà discernables par vous et pouvant avoir un impact sur le futur ?

Questions de validation :

-  ces tendances sont-elles bien réelles, avérées ? quelles preuves avez-vous de leur réalité ?

-  lesquelles de ces tendances seraient le plus susceptibles de se renforcer, de s’infléchir, voire de s’inverser ?

LE FUTUR INCERTAIN.

Il constitue le cinquième niveau, celui de la contingence, des opportunités et risques majeurs de bouleversements et de ruptures.

Mais ces phénomènes sont trop dépendants de facteurs et de variables qui aujourd’hui nous échappent, d’où leur caractère contingent : ils pourront être… ou ne jamais être.

Questions d’exploration :

- par rapport à ce problème, où se situent pour vous aujourd’hui les zones majeures d’incertitude ?

- par rapport à l’évolution de ce problème, où se situent selon vous les risques essentiels ? les principales opportunités et ouvertures ?

Questions de validation :

-  ces éléments contingents sont-ils si incertains que cela ?

-  quels facteurs ou faits nouveaux pourraient les transformer en tendances, voire en nécessité inéluctable ?

LE FUTUR LIBRE.

Il représente le sixième et dernier niveau, celui de la marge de manœuvre et du libre-arbitre construit par l’acteur, par le sujet agissant ; c’est par essence le lieu des choix, des projets, des engagements, des décisions porteuses d’avenir.

Questions d’exploration :

- par rapport à ce problème, où sont les zones de liberté, les marges de manœuvre ?

- où pensez-vous que résident vos principales options, vos principaux choix ?

Questions de validation :

-en tant qu’acteur, êtes-vous réellement libre sur ces différents points ?

- quels facteurs seraient susceptibles de venir entraver l’exercice de ce libre-arbitre, de cette marge de manœuvre ?


Un processus performantiel de d’intelligence collective opérationnelle des organisations.

A la différence des approches que nous pratiquons habituellement, cette démarche propose une avancée signification de la dynamique collective. Le processus ci-après intègre une démarche de communication sous l’angle de l’ingénierie du lien. Favoriser et augmenter la fluidité des liens d’un réseau d’individus sous l’angle de l’accroissement de la performance de l’organisation entière augmente vigoureusement sa performance.

  • Diffuser et faire rayonner le plus largement possible l’état d’esprit positif, constructif et participatif augmente considérablement  l’étendue de l’intelligence collective.
  • Contribuer au développement des personnes, des entreprises, des organisations et des réseaux sociaux à l’aide d’outils d’intelligence collective mobilise fortement les grands groupes et grandes organisations.
  • Permettre aux acteurs de la vie économique et sociale de se donner de nouvelles perspectives dans une période où les anciens modèles ne suffisent plus redonne confiance et donne sens à la vie professionnelle  en réduisant solidement les peurs du futur et de l’inconnu.

Un processus chronologique en trois étapes :

  • Investigation Appréciative (IA)      Mobilisation de l’intelligence collective
  • Théory U (TU)                                          Emergence d’un changement de conscience culturelle
  • Open space Technology (OST).         Transformation collective de la culture organisationnelle

L’approche de l’investigation appréciative : un processus de prise de conscience des réussites d’une organisation.

L’ Appreciative Inquiry est une méthode de conduite du changement  orientée vers une perception positive de la réalité. Elle marque une rupture avec l’approche traditionnelle par la résolution de problèmes pour centrer l’attention et faire reposer le changement sur les réussites, les acquis et les énergies positives de l’entreprise, ceci selon une méthodologie précise orientée solution.

L’Appreciative Inquiry commence par la découverte de ce qui est positif et qui fonctionne déjà dans le cadre de l’objectif de progrès que se donne l’entreprise ou l’équipe.

C’est ce « noyau de réussite » qui sert de point d’appui énergisant et inspirant pour l’élaboration du nouveau projet.

La méthode

C’est une démarche d’accompagnement au changement structurée qui passe par cinq phases bien définies, dont le résultat est le déploiement d’actions concrètes contribuant ainsi au changement désiré par le plus grand nombre et initié par le commanditaire.

Theory U : un processus de transformation des organisations.

Une nouvelle voie pour construire un avenir commun des organisations devenues interdépendant. Une nouvelle voie nécessaire, reposant sur une forme de leadership collectif et individuel  permettant d’associer des acteurs, habituellement séparés, des différents secteurs d’activité et niveaux hiérarchiques, pour opérer des transformations profondes des manières de travailler et de créer ensemble.

La méthode

Accéder à un champ de conscience culturel qui permet d’innover en partant de l’observation des étapes que traversent tous les grands créateurs et leaders. Les différents niveaux de conscience d’une organisation permettent aux individus et aux groupes de s’aligner sur une vision commune d’un futur à faire advenir et de le construire en l’expérimentant. Les liens qui se créent lorsque les acteurs d’un même système accèdent à la même source d’inspiration sont durables et deviennent l’infrastructure de nouveaux projets qui émergent.

Une nouvelle forme d’apprentissage par l’application de connaissances et de modèles de comportement déjà formalisés. La dynamique du U repose sur la découverte  des mécanismes  qui influent sur le comportement des acteurs, et sur l’apprentissage qui résulte de l’expérience dans l’action. La modélisation et la structuration des activités, reflet du futur en train d’émerger, n’interviennent qu’à partir du moment où les prémisses du nouveau système se sont avérés efficaces.

Open Space Technology (OST)

Est une technologie en réponse au fait que la productivité des grands groupes de personnes (1000 personnes) en réunion est faible. Elle permet de combiner les synergies pour augmenter la productivité d’un grand groupe.

OST est une méthodologie appropriée dans les conditions suivantes :

Il y a un problème réel et très complexe à résoudre (du genre « comment faire pour.. »)

Les acteurs sont nombreux, impliqués, motivés et leurs points de vue sont très divers.

Il y a urgence.

Elle est basée sur la qualité des échanges au cours des pauses café. L’OST a été conçu sur le questionnement suivant : comment combiner la synergie créée par une bonne pause café avec la productivité d’une réunion bien menée ?

La méthode

C’est un processus créatif qui vise à faciliter le dialogue constructif et le partage de connaissances et d’idées, en vue de créer un réseau d’échanges et d’actions. Ce processus reproduit l’ambiance d’un café dans lequel  les participants débattent d’une question ou d’un sujet en petits groupes autour de tables. À intervalles réguliers, les participants changent de table. Un hôte reste à la table et résume la conversation précédente aux nouveaux arrivés. Les  conversations en cours sont alors ‘fécondées’ avec les idées issues des conversations précédentes avec les autres participants. Au terme du processus, les principales idées sont résumées au cours d’une assemblée plénière et les possibilités de suivi sont soumises à discussion.

Références de l’équipe IA,Théory U, OST

INSA de Lyon, ING Direct, DIREN, Michelin, INRA, Drass de Bretagne, CAF de l’Eure, CAF des Côtes d’Armor, Isover St Gobain, Milupa-Nutricia, Agrica (caisse de retraite et de prévoyance), Paris Habitat, CDER, Marine Nationale, ACCOR, Agefos PME, ADAGE, Berlitz, MMA, THALES, PROSODIE, CETELEM, Eurotriade, ALSTOM,

ALSTOM, Transport, La POSTE, CHUBB, DDB, DGAC, Orphan Europe, OCDE, AIR France, MARS, ANPE,

ACCENTURE, EURONEX, CAP SOGETI, CNAF, COGICED, PHONEHOUSE, MERCER, RENAULT

Comment peut-on développer le dialogue en entreprise


L’intuition Collective

La notion d’intuition collective

Parmi les nombreux outils liés à l’émergence de l’intelligence collective et d’ingénierie du lien social,  il existe cette notion de flux et d’intuition collective. Nous allons dans ce volet éclaircir les effets sur la psyché collective et inspecter les conditions préalables d’émergence intuitive permettant d’amplifier la cohésion et cette force positive, collective et mystérieuse qui anime la confiance et l’estime du soi collective. De ce soi collectif associatif et intégratif sort cette notion de flow et d’intuition collective, notion que nous retrouvons dans tous les méthofologies d’intelligence collective.

Si vous avez déjà eu l’occasion de travailler en équipe dans le monde de l’entreprise, des associations, du sport, des administrations,… il vous est sûrement arrivé de vivre des moments intenses et fugaces d’ « intuition collective ».

C’est ce qui se produit lorsque les énergies des membres concourent à la même finalité, et ceci avec une sensation de plénitude, une passion communicative, sans qu’aucun ne souffre de ses efforts ou ne soit économe de son temps.

Pour ceux d’entre vous qui s’intéressent au jazz, c’est ce qui se produit dans les phases d’improvisation où chaque soliste à son tour se sent porté par l’ensemble de la formation, ne faisant qu’un avec elle. Chaque musicien est en résonance avec la formation et le public et rayonne la fluidité de son jeu.

Dans cet état particulier, le « tout » est nettement supérieur à la somme des « parties ». D’ailleurs chacun se sent prioritairement contributif au « tout ». Nous appellerons cela l’émergence du « FLOW collectif » ou de l’« intuition collective ».

L’intuition collective désigne quelque chose qui dépasse les registres mentaux, émotionnels ou physiques. D’autre part, parce que l’association avec le mot « collective » a un caractère paradoxal qui illustre bien cet état où l’individu existe et est reconnu tout en permettant l’émergence d’une entité collective non séparée.

Une équipe peut basculer brutalement dans cet état d’équilibre dynamique, semblable à celui des structures dissipatives, ou comparable à un matériau magnétique qui voit tous ses dipôles s’orienter brutalement dans la même direction. L’équipe se comporte comme un système complexe adaptatif qui s’auto-organise. Il s’agit alors d’une bifurcation positive, mais instable : l’équipe peut quitter aussi brutalement qu’elle l’avait atteint cet état intense.

A chacune de ces bifurcations l’équipe progresse et parvient de plus en plus facilement à se connecter à ce niveau de fluidité collective, jusqu’au stade où cela devient naturel à chaque fois que l’équipe se réunit.

La notion de FLOW, a été étudiée à l’origine par Mihaly Csikszentmihalyi (présentée dans son livre « Vivre, la psychologie du bonheur », Robert Laffont) au niveau d’un individu. Csikszentmihalyi l’a définie comme l’opposé du désordre psychique. Il s’agit d’une mise en flux, en cohérence, de l’énergie psychique. C’est ce qui se produit pour un individu lorsque sa conscience interagit avec son environnement en parfaite congruence avec ses buts. Tout semble alors s’organiser sans effort dans un flux d’énergie positive. Cette expression est aujourd’hui de plus en plus utilisée dans le monde des sportifs de haut niveau.

Quelles sont les phases de déclenchement qui nous permettent de faire vivre à des équipes cette expérience riche, génératrice de performance collective et de satisfaction individuelle.

Décadrer pour aller au-delà des réflexes stériles habituels

Le risque lorsque l’on est membre d’une équipe est de vouloir se protéger ou de vouloir influer sur le système pour servir ses objectifs personnels ou ses envies de pouvoir. Dans tout les cas, cela conduit à porter un masque, à ne pas se comporter comme un simple être humain, mais plutôt à jouer un rôle. Cependant l’étincelle de l’intuition collective ne peut se produire que si les membres de l’équipe sont « eux-mêmes ».

Pour vivre cette expérience en équipe, il est nécessaire de créer des conditions de prise de recul, voire de déconnexion totale, par rapport à la réalité opérationnelle. On peut générer ce dépaysement en invitant l’équipe à changer de lieu, en la plongeant dans un univers métaphorique imaginaire et en la faisant travailler à partir de processus ludiques et décalés.

Il est par ailleurs conseillé d’adresser d’autres registres que ceux pratiqués habituellement. Par exemple, dans le monde de l’entreprise où le canal de la réflexion (la tête) est privilégié, il faut aller chercher les registres complémentaires : émotionnel (le coeur) ou physique (le corps).

Le décadrage et la perte de repères peuvent être aussi générés par l’enchevêtrement de niveaux logiques dans le processus de montée en puissance de l’équipe. Il s’agit par exemple, pour travailler sur un sujet, de passer brutalement de la vision globale à la préoccupation de détails, du long terme au court terme, de l’individuel au collectif… Pour créer des éclairages multiples libérateurs. Cela nécessite toutefois, en même temps, de garder le cap vis-à-vis de l’intention collective formulée, afin de collecter le nectar de ces changements de niveaux.

Aligner les énergies autour d’un acte de création collectif positif tourné vers le futur

Un groupe peut se souder face à l’adversité, pour se débarrasser d’un problème ou d’un ennemi. Il s’agira d’une « cohésion à déclencheur négatif ». Cela fonctionne très bien en période de guerre ou de crise. Cela nécessite un environnement hostile. Pour que cela puisse être maintenu dans la durée, il faut que le groupe identifie en permanence des agresseurs externes. Cela peut être possible moyennant beaucoup d’effort et ne génère pas une logique gagnant-gagnant entre le groupe et son environnement. De ce fait, on peut qualifier cette stratégie de « non-écologique ».

Une alternative — que nous préconisons — est la « cohésion à déclencheur positif ». Il ne s’agit plus de s’opposer à quoi que ce soit, mais d’aller chercher au sein de l’équipe une aspiration commune qui fait vibrer chacun. Il s’agit d’utiliser les énergies pour créer ensemble un futur commun auquel aspire l’équipe. Et plutôt que de voir l’environnement comme une menace, d’aller y puiser des tendances sur lesquelles surfer avec opportunisme. Le propos est de construire ensemble et de se tourner vers le futur avec un regard positif.

L’orientation vers le futur est primordiale. Beaucoup d’équipes s’épuisent à faire des diagnostics brillants — mais souvent stériles — de ce qui ne va pas, plutôt que d’imaginer ce qu’elles souhaiteraient de tout leur coeur. La mobilisation se fait bien plus facilement autour d’une tension collective tournée vers les aspirations futures plutôt que grâce à la recherche de causes et de coupables, qui relève du passé.

Il ne s’agit pas pour autant d’oublier l’histoire ou de faire de l’angélisme. L’orientation vers le futur est une énergie qui n’occulte pas le réel et les contraintes. Cette orientation permet à l’équipe de se dépasser et de transformer son rêve en action dans un geste de création collective.

Il nous paraît important de préciser ici qu’il n’est pas d’acte de création sans tension préalable. Cela ne signifie pas forcément « douleur » ou « efforts » démesurés, ni une incitation au masochisme.

Simplement une nécessité d’incuber, de mâturer, de mâchonner suffisamment en amont afin que l’acte de création collectif soit vécu comme une libération. Dès lors, brutalement, tout s’aligne avec fluidité.

Ceci est vrai pour tout acte de création, qu’il soit collectif ou non. Lorsque l’on parle d’acte de création positif, cela ne signifie pas que tout est merveilleux dès le départ et se déroule sans heurt !

Formuler l’intention aux deux niveaux : individuel et collectif

Une équipe ne peut s’unifier sans déclaration explicite de son intention. C’est-à-dire l’objectif fondamental qu’elle poursuit. Cette intention ne peut être uniquement dictée par l’extérieur ; les raisons extrinsèques ne sont pas suffisantes : « Les concurrents le font », « la réglementation nous l’impose », « il faut suivre le marché ». Pour orienter l’énergie psychique de l’équipe, l’équipe doit produire une finalité intrinsèque, émanant d’elle — éventuellement en réponse à des sollicitations externes — et y adhérer réellement.

L’intention commune doit être clairement connue de tous. Il doit être possible de s’y référer chemin faisant. Cette intention peut se présenter sous forme d’objectifs globaux à long terme. Ceux-ci ne sont pas suffisants : pour conserver l’unité de l’équipe et maintenir l’intérêt des membres, il est nécessaire que l’équipe se construise constamment des objectifs concrets à court terme.

L’intention collective ne se construit pas brutalement ex-nihilo. Elle se nourrit des intentions individuelles de chacun. Elle ne peut être le résultat d’un consensus mou. Chacun doit pouvoir reconnaître et comprendre sa contribution à l’atteinte de la finalité globale. Il doit y avoir résonnance entre les intentions personnelles et l’intention globale.

L’intention commune formulée, et les objectifs concrets qui en découlent, doivent permettre de maintenir un équilibre défi-aptitudes, pour chacun des membres. Les tâches à réaliser doivent être suffisamment ambitieuses pour maintenir l’intérêt, sans pour autant être inaccessibles.

Toute période de routine, de satisfaction parce que « tout roule » est une menace à l’émergence de l’intuition collective. Pour qu’une équipe se maintienne dans l’état de FLOW, il faut qu’elle s’invente perpétuellement de nouveaux défis, auxquels chacun contribue. Chaque membre doit pouvoir apporter ses compétences pour l’édification du but commun. Les tâches à effectuer nécessitent la concentration de la part de tous, et ainsi génèrent l’engagement de chacun.

Être reconnu en tant qu’individu avant de pouvoir s’abandonner au geste collectif

Consciemment ou non, la notion d’ « intuition collective » fait peur. Cela peut être perçu comme une perte de libre-arbitre, comme la nécessité de devoir concéder, ou encore comme générateur de contrainte. Chacun a ses propres idées ou envies, pas forcément proches ou compatibles avec celles des autres. Est-ce à dire qu’il y aura forcément des gagnants qui feront passer leurs idées ou envies et des perdants qui devront les abandonner ? Cette question que chacun se formule inconsciemment est génératrice de méfiance.

Un des leviers pour dépasser cela est de permettre à chacun, à son tour et écouté par tous, de formuler quelles sont ses attentes et ressentis, les plus centrées possibles sur l’ici et maintenant. Cela génère un niveau de proximité et de reconnaissance de chacun qui désamorce les envies de calcul. Il est primordial que chacun soit reconnu comme individu. Cette reconnaissance rassurante permet à chacun de se lâcher dans le geste collectif et d’être assertif, en prenant sa juste place, vis-à-vis du collectif. Le modèle de la « prépondérance », qui invite chacun tour à tour à apporter à l’équipe sa valeur ajoutée spécifique est générateur d’intelligence collective. Dans ce cadre, lorsqu’un individu se met en avant, il n’est nul doute que c’est pour servir le collectif.

Le développement conjoint de la différentiation et de l’intégration évoqué ici peut sembler paradoxal. Comme tout paradoxe, il est générateur de créativité. Il faut le voir à la fois comme une condition et comme une conséquence de l’intuition collective. Pour que l’équipe puisse adresser ce registre, il est important que chaque membre de l’équipe soit encouragé à développer ses traits de caractère, ses compétences spécifiques, ses buts uniques (différentiation).

Il faut aussi développer les liens, la coopération entre les membres de l’équipe (intégration). Différentiation et intégration apparaissent ainsi comme deux conditions.

Mais à l’inverse l’expérience de l’intuition collective en équipe va permettre le développement conjoint du « soi », et ainsi induire un renforcement de chaque individu (différentiation), mais aussi, paradoxalement, un certain « oubli du soi » au profit de l’équipe (intégration).

Créer un registre de règles incitant au geste collectif, percuté par des perturbations génératrices de variations créatives

Pour donner le maximum dans le geste collectif, une équipe a besoin de règles du jeu. Mais, lorsque l’on parle de règles, il y a deux travers à éviter : le manque ou l’excès. Les règles sont indispensables afin que chacun puisse avoir des repères et savoir lorsqu’il est « enjeu » ou « hors-jeu ». Mais, celles-ci doivent être en nombre limité afin que chacun les ait en permanence en tête, qu’elles soient simples d’utilisation et qu’elles ne génèrent pas d’incohérence entre elles.

Ces règles, par ailleurs doivent inciter au jeu collectif. Les systémiciens diront que « la structure crée le comportement ». Un autre intérêt à disposer d’un registre réduit de règles est de favoriser l’initiative et l’auto-organisation. Il est important qu’une équipe questionne les règles, les pousse aux limites pour pouvoir les dépasser et ainsi créer des ruptures (changement de niveau II).

Nous sommes ici face à l’oxymore du « cadre libérateur » !

Une équipe a besoin de repères temporels, de rythmes, de rituels… Avec les règles dont nous venons de parler, ces repères constituent une grille de base, répétitive et sécurisante. Si nous employons le mot grille, c’est qu’il provient du jazz dont nous avons parlé au début de cet article, où les improvisations très libres prennent appui sur une grille répétitive immuable.

De même manière que le Jazz Band, l’équipe doit construire ses variations et créations à partir de cette grille de base. A l’équipe de savoir mettre en place ces éléments de base, de veiller à les faire respecter scrupuleusement, mais par ailleurs de lâcher le contrôle et favoriser les improvisations pour que tous les talents s’expriment. Il doit même encourager quiconque dans l’équipe à générer des perturbations pour permettre à l’équipe de prendre du recul et ne pas s’enfermer dans le confort de la routine.

Favoriser les rétroactions immédiates

Il est indispensable que l’équipe mette en place les moyens d’avoir un retour permanent et immédiat sur sa progression en congruence avec ses finalités. Il est important de prendre plaisir à cheminer grâce à ses rétroactions et de ne pas attendre l’atteinte de buts à long terme.

D’un point de vue « rationnel », les indicateurs et tableaux de bord peuvent procurer cette rétroaction pour l’ensemble de l’équipe. Ils sont loin d’être suffisants et doivent être complétés par des feedback personnels ou régulations entre les personnes de l’équipe. Il s’agit alors de rétroactions « émotionnelles », bien plus impliquantes et génératrices de FLOW. Chacun doit pouvoir, à tout instant, visualiser sa contribution au projet de l’équipe.

Signaler ses insatisfactions sans non-dit. Savoir dire stop

Une équipe est mature lorsque chacun est autorisé à parler de ses difficultés, à signifier ses insatisfactions chemin faisant, quel que soient son ancienneté ou son niveau. Lorsque quiconque perçoit en lui — émotionnellement ou physiquement — un ressenti négatif, il peut générer un break pour exprimer avec respect ce qu’il ressent (feed-back constructif). Il permet ainsi à l’équipe de changer de niveau, de prendre du recul sur ce qui se passe. Peut alors être déclenché un tour de table où chacun à son tour exprime ce qu’il ressent. Cela permet alors à l’équipe de redémarrer sur un autre registre. Il s’agit d’une perturbation positive provoquée.

Marquer les réussites collectives

Il n’est pas que les insatisfactions qui doivent être signifiées. Les réussites de l’équipe en tant que collectif doivent être marquées ou fêtées. Ce peut être lié à des succès opérationnels (gain d’affaire, fin de projet,…), à des événements personnels (naissance, anniversaire,…) mais aussi — et cela se fait moins — pour faire ressortir les moments de fluidité de l’équipe (une réunion particulièrement productive, une difficulté dépassée ensemble,…). Il n’est pas forcément nécessaire d’organiser à chaque fois un "banquet". Un petit geste simple et symbolique, à l’initiative de quiconque, peut suffire.

Ancrer l’expérience vécue

Comme nous l’avons vu, l’état d’intuition collective est un état instable, limité dans le temps. Est-ce à dire que, immédiatement après, l’équipe et ses membres retournent à un état similaire à celui qui précédait l’expérience ? Ou, dit autrement, que le soufflet retombe dès la sortie du four ?

Pour répondre, il faut prendre en compte le fait que l’expérience vécue fait prendre conscience à chaque membre de l’équipe que leur équipe est capable de créer et de fonctionner avec un niveau de performance exceptionnel, très supérieur à ce que chacun de ses membres pensait avant de vivre l’expérience. Ceci laisse forcément des traces indélébiles.

Mais le quotidien est là et chacun se retrouve confronté au réel et parfois même isolé des autres membres de l’équipe avec lesquels il aura vécu cette expérience.

Deux éléments peuvent contribuer à la diffusion d’une énergie rémanente :

  • D’une part, faire en sorte que l’équipe, après avoir vécu l’expérience FLOW et avant de se séparer, prenne le temps de formuler des engagements aux deux niveaux – collectifs puis individuels – et se donne les moyens de valider le respect de ces engagements.
  • D’autre part, diffuser des « objets catalyseurs », traces symboliques et matérielles rappelant à ceux qui l’auront vécu, cette expérience particulière d’intuition collective. Ces objets permettent à chacun de projeter son expérience personnelle et réactivent les émotions associées. Ce peut être des supports traditionnels (photos, film,…) mais aussi des objets, voire des lieux scénarisés, rappelant l’univers dans lequel aura été plongée l’équipe ou reprenant des éléments de la création collective.

Il faut par ailleurs rappeler que plus une équipe a vécu d’expériences d’intuition collective, plus elle a la possibilité d’atteindre cet état rapidement et en ayant de moins en moins besoin d’être décadrée et séparée de son milieu quotidien habituel.

Nous ne connaissons pas encore d’équipe en état de FLOW permanent, mais certaines parviennent à y accéder dès qu’elle le souhaite…

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