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Le monde d’aujourd’hui requière un mode supérieur d’intelligence collective. Les technologies se développent, nous rendent dépendant et peuvent réduire notre capacité à réagir collectivement. La taille des projets augmentent et leur complexité, la vitesse est devenue l’enjeu même des transformations, l’incertitude de l’environnement remet en question de façon permanente nos organisations, nous sommes donc soumis à une nouvelle dictature, celle de l’agilité, souplesse et fluidité. Alors même que les acteurs ressentent de moins en moins l’urgence de changer, veulent leur confort, refusent le risque, parlent de leur droit et sont inquiets quand on évoque le devoir.

Nos organisations sont bloquées dans leurs évolutions par la hiérarchie et le vieux paradigme de la décision et du pouvoir pyramidale. La structure place les gens dans des cases organisées de façon verticales, étanches pour éviter les contagions et pour manipuler plus facilement. Pour retrouver de l’agilité, il est utile de casser ce vieux paradigme de la décision en développant des dynamiques transversales en mode projet autonome hors contrôle de la chaîne de commandement.

Les architectures collaboratives des organisations proposent de changer de paradigme et d’adopter celui de l’intelligence collective. Intelligence collective désignant cette capacité des organismes à s’adapter aux évolutions de leur environnement dans un but de maximiser leurs chances de survie.

Le comportement collectif s’organise en même temps que se développe une vision collective partagée de la situation et donc de ce qu’il faut faire. Or cette vision collective structure l’architecture de l’organisation par les nouvelles règles communautaires qu’elles adoptent pour son nouveau fonctionnement. Ce ne sont plus les acteurs qui gouvernent les organisations, ce sont les organisations qui gouvernent le comportement des acteurs.

Le mode naturel de la collaboration en milieu incertain n’est pas de la manipulation d’un groupe par un acteur, ce mode est l’essence même de l’intelligence de l’organisation. C’est une activité coordonnée de plusieurs acteurs pour réaliser une œuvre commune. Une collaboration peut être plus ou moins intelligente en fonction des acteurs partageants ou non les mêmes stratégies de survie collective. En somme collaborer c’est partager un modèle du but que l’on poursuit en commun.

Les architectures collaboratives des organisations sous-tend une idéologie, c’est à dire une logique d’actions: celle de la collaboration et non une logique de direction et de décision, c’est à dire une vision centrée sur les dirigeants issue du paradigme révolu de décision.

Quand une idée suppose un changement dans l’architecture de l’organisation, elle suscite évidemment force négociations, discussions, voire polémique dans les équipes. L’idée passe par différente phase de maturité qui vont petit à petit la transformer, l’améliorer, voir la tuer. Une fois qu’elle aura passé tous ces stades, elle entrera à son tour dans la culture collective.

Si nous voulons accélérer l’adoption d’une idée, nous devons donc mobiliser l’intelligence collective et pas faire à la place. Il ne viendrait pas à l’idée d’aucun entraîneur d’équipe de foot de prendre la place d’un joueur pendant une partie. Pourtant le coach a un rôle essentiel dans la réussite de son équipe. Le leader doit se placer dans dans une posture de coach qui doit faire réussir son équipe en la prenant comme elle est, et en l’amenant là où elle rêve d’aller. Réussir un projet complexe consiste à faire réussir les autres.

L’organisation adoptera rapidement l’idée si elle se persuade qu’elle contribue à l’atteinte de son but, au but que ses membres partagent: la survie collective. L’enjeu du leader n’est pas d’insister sur sa propre idée, mais d’agir sur les mécanismes qui vont booster l’intelligence de l’organisation pour qu’elle s’adapte et l’adopte.

L’intelligence collective d’une organisation, sa capacité à adopter les bonnes idées qui vont lui permettre de se développer plus vite que les autres, est le résultat de son niveau de technologie organisationnelle. Il faut une spécialisation des rôles, une allocation des richesses et talents, des règles collectives qui favorisent à la fois l’apprentissage et l’innovation. Nous ne pouvons pas diriger l’organisation, elle se dirige toute seule, elle s’auto-organise, ou plutôt s’auto-réorganisé.

Si l’on arrive à mobiliser les acteurs sur une idée, alors l’accélération de la diffusion de cette idée peut être phénoménale. Toute l’énergie que les acteurs auraient mis pour lutter et freiner à l’éclosion de l’idée est utilisée pour la faire réussir.


3 volets de perception:
Souplesse organisationnelle.
Vecteurs de connaissances.
Connectivité à l’environnement.

Quelles perceptions conscientes avons nous de notre organisation ?
En quoi l’éveil de la conscience collective ou la cognition collective est primordial pour bâtir un changement culturel profond ?
Que devons nous changer en nous pour que le changement s’incarne véritablement et ne soit pas perçu comme une contrainte ?

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Le paradoxe joue un rôle moteur dans les sciences, parce qu’il pousse à l’analyse fine, et de là à une formalisation mieux poussée et à la recherche d’une meilleure cohérence. Il a de plus un effet si motivant et mobilisateur (bien que non fédérateur) qu’on le rencontre comme élément fondamental de constructions scientifiques.

Rappel sur le paradoxe est une proposition qui contient ou semble contenir une contradiction logique, ou un raisonnement qui, bien que sans faille apparente, aboutit à une absurdité, ou encore, une situation qui contredit l’intuition commune.

Le paradoxe est un puissant stimulant pour la réflexion. Il nous révèle soit les faiblesses de l’esprit humain et plus précisément son manque de discernement, soit les limites de tel ou tel outil conceptuel. C’est ainsi que des paradoxes basés sur des concepts simples ont souvent amené à de grands progrès en science ou en philosophie.

Le management paradoxale serait il un outil au développement de l’intelligence collective ou de conduite du changement  ?

 


DRH 2.0

Exemple de recherche en mode 2.0 en matière de préparation au travail collaboratif:


http://www.web-tv-management.com/le-management-de-proximite-6.html

Le management de proximité de Patrick Roth SYNTEC conseil management

Le chiffre de cette chronique : 20 minutes par semaine.
Dans une étude menée auprès de 200 entreprises françaises, il s’avère que le temps consacré par les managers à leur équipe, à leurs collaborateurs, représente 10% de leur temps. 

Alors vous venez de réagir comme la plupart des dirigeants auxquels cette étude a été restituée, vous, vous y passez plus de temps.
Combien ? 30 % ?
Regardez votre agenda, regardez le temps que vous passez vraiment, objectivement, avec eux : 10%.

L’étude montre aussi que, en moyenne, les managers suivent directement neuf collaborateurs. On est donc bien dans des équipes de proximité, dans des équipes à taille humaine.
Rapportés au temps de travail annuel, et si on met de côté le temps d’animation collective, les réunions d’équipe, de formation, d’information, le manager passe en fait avec chacun de ses collaborateurs, 1h30 par mois, 90 minutes, 20 minutes pas semaine.

Nous y sommes : vingt minutes par semaine passées, individuellement, avec chaque collaborateur.

90 minutes par mois, cela peut paraître long. Mais, concernant du management de proximité, cela fait quand même réfléchir.
Par exemple, un entretien individuel d’une heure et demie avec un collaborateur représente un mois de mon "crédit temps" annuel avec lui.

Comment, dans ces 20 minutes par semaine, établir le bon niveau de dialogue, le bon niveau d’écoute, entendre leurs projets, leurs envies, travailler leur motivation ?
Une seule réponse : pour faire tout cela en 20 minutes par semaine il faut être exceptionnel… et vous l’êtes certainement !

A l’heure où nos sociétés et l’entreprise réfléchissent à l’évolution du modèle économique, à la refonte du modèle social, au moment où l’on s’inquiète de la difficulté à donner du sens, où l’on se préoccupe du Bien-être au travail, ne faudrait-il pas, aussi, se préoccuper du modèle de management et des pratiques de management opérationnel ?

20 minutes par semaine !
Mais, bien sûr, ce n’est qu’une moyenne…


Observatoire du management alternatif


L’influence de la part de l’Homme dans la réussite des projets est admise depuis longtemps. On a considéré le management comme une source de performance importante et nombre d’acteurs ont cherché à comprendre et à utiliser les leviers de la mobilisation des êtres humains pour trouver l’ardeur qui en découle.

Dans le monde de l’entreprise, on pense facilement à Henry Ford, qui déclarait « Les deux choses les plus importantes n’apparaissent pas au bilan de l’entreprise : sa réputation et ses hommes ».

A l’échelle de la société, la célèbre phrase de John Fitzgerald Kennedy dans son discours d’investiture du 20 janvier 1961 est, elle aussi, très évocatrice : « Ne demande pas ce que ton pays peut faire pour toi, demande ce que tu peux faire pour ton pays ».

S’il est admis que la motivation, voire l’engagement qui en découle, sont sources de performance, on imagine généralement que cela est lié à un état d’esprit des personnes favorable à la culture de l’excellence. C’est juste mais le management présente également, grâce à la motivation qu’il induit, d’autres avantages notamment en termes de santé.

La motivation débouche sur une sensation de plaisir, le plaisir que l’on éprouve quand on prend conscience que l’on est un des acteurs d’une réussite collective qui nous dépasse. L’un des neuromédiateurs impliqués dans la motivation est la dopamine, l’hormone du plaisir. Si, chez un animal, on bloque les récepteurs à dopamine par des médicaments, l’animal se laisse mourir car il n’a même plus la motivation nécessaire pour se nourrir. La dopamine est donc bien en cause. A l’inverse, si, chez l’Homme, on stimule la libération de dopamine grâce à la motivation, on associe ainsi la notion de plaisir à la source de la motivation.

Or, le plaisir, nous protège notamment des effets toxiques du stress ; une récente étude vient de montrer que le plaisir diminue la sécrétion de cortisol et d’adrénaline, deux des hormones du stress, et augmente la libération d’hormones de croissance, protectrices de l’immunité, et d’endorphines, sources de bien-être. (1)

Concrètement, la motivation provoque du plaisir et le plaisir nous protège !

C’est parce que le plaisir protège que l’Université de Liège en Belgique, conseille à ses étudiants de recourir à des petits plaisirs pour mieux résister au stress. « Ces menus plaisirs sont à déguster sans modération ; ils stimulent notre production d’endorphines et contribuent à nous assurer un bien-être indispensable ».

C’est le même principe qui fait dire à Ethel Roskies, docteur en psychologie à l’Université de Montréal : « Un plaisir par jour chasse le stress » !

On a parfois des difficultés à voir comment motiver des salariés qui exercent des fonctions peu valorisantes. L’approche des Canadiens sur ce point est intéressante car elle offre une alternative en cas de difficultés managériales. Ils considèrent que la motivation peut venir d’un investissement dans une cause d’intérêt général et encouragent ce type d’engagements à travers les fondations de leurs grandes entreprises. Ils ont le mérite d’être en harmonie avec la pensée de Hans Selye, le premier chercheur à décrire le phénomène de stress chez l’Homme. Hans Selye proposait en effet, pour diminuer la toxicité du stress, « l’altruisme égoïste ».

Cette même approche permet de bien comprendre le rôle d’une action de santé publique menée au Canada intitulée « La valise du bonheur ». L’un des outils de cette valise est de : « s’engager dans une cause d’intérêt général ».

On constate donc que le management, par la motivation qu’il génère, accroit le zèle et donc la performance. Et cette performance directe est encore amplifiée de manière indirecte par l’amélioration de l’état de santé.

Lee S, Berk LS, et al. Cortisol and Catecholamine stress hormone

 


Comment concilier la performance économique et le développement social de nos organisations ?

La performance sociale des managers et la capacité à faire émerger l’intelligence collective des groupes, des équipes, doit pouvoir être évaluée.

La notion de performance accrue ne se limite pas aux cadres à haut potentiel mais s’applique à l’ensemble de l’organisation.

L’entreprise performante est celle qui se donne les moyens – en favorisant l’émergence de l’intelligence collective  – d’identifier, de développer et de fidéliser les hauts potentiels afin d’obtenir d’eux un engagement supérieur à la moyenne.


La visibilité de plus en plus courte et la charge de plus en plus forte conduisent les entreprises à agir sous la pression et dans l’immédiateté.

Or la santé des salariés constitue aujourd’hui un véritable enjeu, voire un levier de performance, dès lors qu’on  prend en compte les conditions de travail, son organisation, mais aussi la communication et les modes de management.

D’où l’importance d’un management de qualité, suffisamment préparé et impliqué.
Et des pratiques managériales porteuses de réussite: vérifier la charge de travail et la mise en place de la reconnaissance des collaborateurs, ainsi que l’autonomie, le soutien social au travail, porter plus d’attention à la clarté et au pilotage du changement, à l’épuisement émotionnel, aux conflits éthiques, à l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée.


Pour que chacun se sent acteur du devenir de l’entreprise, le management doit faire partager la vision et fixer des objectifs à court, moyen et long terme pour diminuer la pression.

Pour soutenir au mieux ces mutations annoncées, les managers doivent développer leurs savoir- faire sociaux, leur processus, leurs compétences, faire appel à la participation, à la collaboration et au collectif (identifier et accompagner les managers en difficulté, doit être le corollaire). L’élévation du niveau de conscience culturelle des collaborateurs et leurs aspirations à davantage d’autonomie plaident pour un management qui développe la motivation et stimule l’intelligence collective en offrant davantage de responsabilité, de contractualisation, de souplesse tout en favorisant l’engagement.


Co-création, co-développement, co-llaboration deviennent indispensables  – et particulièrement aux jeunes générations – pour leur donner le sens de l’action, de l’ambition et de l’innovation.

Le coaching d’intelligence collective fait appel à des valeurs qui privilégient la solidarité et le collectif mais également l’autonomie. Favorise le potentiel et l’aptitude des collaborateurs à s’investir et/ou conduire des projets transversaux. Il permet en outre de  trouver un juste équilibre entre un engagement «vertueux» produisant de la performance et du bien-être et un engagement plus discutable voire pernicieux (surinvestissement à court terme et risques psychosociaux).


LA DYNAMIQUE DU CERVEAU COLLECTIF D’UNE ORGANISATION.

Le prestige de l’Intelligence collective (IC) est en réalité une sorte de fascination qu’exerce sur notre esprit une œuvre. Et le propre du prestige est d’empêcher de voir l’implicite, les choses telles qu’elles sont dans le champ limité de notre psyché.

Lorsque certaines affirmations ont été suffisamment répétées il se forme ce qu’on appelle un courant d’opinions et le puissant mécanisme de contagion intervient orientant les esprits dans le même sens. Les idées, les sentiments, les émotions, les croyances possèdent un pouvoir de contagion aussi intense que celui des virus. L’imitation à laquelle on attribue tant d’influence dans les phénomènes sociaux, n’est en réalité qu’un simple effet de contagion.

L’imitation constitue un besoin pour l’individu, à condition bien entendu que cette imitation soit facile et demande peu d’énergie. C’est de ce besoin que nait la mode ! Par ce phénomène d’imitation et de contagion se propagent les opinions et les croyances où l’intérêt personnel s’évanouit pour laisser place au sens global de l’action collective. L’IC exerce donc une véritable fascination magnétique sur ceux qui les entourent. L’IC possède ce prestige et par conséquent est immédiatement imité par voie de contagion et impose à toute une génération certaines façons de sentir et de traduire ses pensées. L’idée qui s’impose cesse toujours par ce fait même d’être contesté !

Les hommes les plus éminents ne dépassent en rien le niveau des individus ordinaires du point de vue du caractère et des croyances. Dans un collectif les caractéristiques inconscientes, les aptitudes intellectuelles, les individualités s’effacent pour laisser place à une forme d’intelligence bien plus adaptée à la complexité d’une situation ou d’une réalité non encore élucidée. Prendre conscience de ce nous qui émerge au sein d’un collectif, c’est prendre conscience les liens qui relient chacun de nous dans l’organisation.

L’apprentissage et la conduite de l’éveil collectif de nos organisations  et de l’évolution de la culture est embryonnaire dans nos société de part ; les croyances archaïques, ses fantasmes, son sentiment de perte des limites de soi, les menaces existentielles d’insécurité ou d’angoisse de folie qui l’animent. Nous sommes au stade « d’une conscience reptilienne » lorsque nous regardons le développement de l’intelligence collective. Hors, l’intelligence humaine est le fondement de notre humanité, il est impensable d’imaginer ce que sera l’intelligence collective dans 1000 ans.

Nous avons toutes les caractéristiques pour former un esprit collectif transitoire pour former un seul être, un seul esprit, une unité mentale en se dotant d’une réceptivité spéciale. Lorsque cela arrive la personnalité consciente s’évanouit, les sentiments et les idées de toutes les unités sont orientés vers une même direction. Une cohérence se manifeste et une force psychique contagieuse se répand dans l’esprit collectif ainsi constitué. Le sens et la vision du monde se réactualise au cœur des êtres par un ajustement et actualisations des représentations mentales ainsi mise à jour. Une vision nouvelle et déconditionnée de la charge de nos anciennes croyances nous délivre d’une immense liberté.

Les progrès insoupçonnés de la compréhension de la psyché collective n’est qu’à ces débuts. A l’avenir, les prodigieuses découvertes en neuroscience sur le fonctionnement extraordinaire du cerveau social nous apprendrons comment l’esprit collectif.

Développement de l’IC dans une organisation.

Le premier trait de la mise en route momentanée de l’intelligence collective passe par cet évanouissement de la personnalité consciente et l’orientation des sentiments et des pensées dans un même sens. Cette unité acquiert des caractères généraux provisoires d’une structure mentale collective dans une direction identique. Cette sorte d’âme collective les fait sentir, penser et agir d’une façon tout à fait différente de celle dont sentirait, penserait et agirait chacun isolément. Certaines idées, certains sentiments ne surgissent ou ne se transforment en actes que chez les individus en groupe un instant soudé, comme les cellules d’un corps vivant forment par leur réunion un être nouveau manifestant des caractères forts différents de ceux que chacun de ces cellules possèdent. Il n’y a nullement somme et moyenne des éléments, mais une combinaison et création de nouveaux caractères.

Lorsque cet état d’être collectif apparaît, un sentiment de puissance provisoire émerge pendant que le sentiment de responsabilité qui retient toujours les individus disparaît entièrement. Ce sentiment particulier est contagieux au point que l’individu sacrifie très facilement son intérêt personnel à l’intérêt collectif. Chacun se retrouve dans un espace ayant suspendu sa personnalité consciente, chacun obéit à toutes suggestions du groupe tout en ressentant une sensation forte de cohésion de confiance et d’alignement. L’esprit de groupe en devient une "forme pensée leader", un esprit collectif, plus aucun leader n’émerge tant la vivacité des idées est grande au sein de l’organisation.

Un état particulier apparaît, se rapprochant de l’état de fascination, où chaque individu obéit à toutes suggestions émises par le groupe. La volonté et le discernement sont alors orientés dans le sens déterminé par le groupe sur l’intention de départ, objet du travail collectif.

Dans ce climat de confiance, le groupe se laisse facilement impressionné par les idées, les images fédératrices de sens, par les valeurs, par l’évanouissement de la personnalité consciente, la prédominance de l’esprit collectif inconscient, l’orientation par voie de suggestion et contagion des sentiments et des idées de chacun dans un même sens avec une tendance à transformer immédiatement en acte les idées suggérées.

L’IC est une sorte d’expansion des consciences , par le cerveau reptilien. Son impulsivité, sa créativité, son inventivité, l’absence de jugement et d’esprit critique, l’exagération des sentiments, l’incapacité de raisonner est observable. Ce qui favorise grandement une nouvelle capacité à appréhender l’univers complexe qui se présente à soi.

L’individu agit suivant les hasards de l’excitation, joue des stimulations extérieures et est dépourvus d’aptitudes à dominer ses réflexes conditionnés. Rien n’est prémédité, déterminé tout apparaît dans l’instant du moment présent comme neuf, l’attention parait comme neuve à chaque instant. La notion d’impossibilité disparaît et n’admet pas d’obstacles entre son désir et la réalisation de son désir. Chaque suggestion formulée s’impose immédiatement par contagion à tous les cerveaux et établit aussitôt l’orientation ou de nouvelles orientations. L’idée ainsi cristallisée tend à se transformer en acte.

Le groupe pense par image, et l’image évoque elle même une série d’autres sans aucune logique parfois avec la première, ce qui provoque des associations extrêmement vives et créatrices. Les illusions ainsi crées déforment la nature et même le sens par contagion comme une sorte d’hallucination collective positive.

Le groupe et chaque individu ainsi libéré explore de nouvelles représentations, de nouvelles croyances, de nouvelles images en poussant aussi loin que possible la création d’images.  Ce mécanisme collectif génère une grande liberté, une ouverture, un vaste champ de possibilités face à l’inconnu. Les croyances générales sont le support nécessaire à l’IC car elles impriment une orientation aux idées et inspire la foi et crée le devoir vers une nouvelle approche d’une conscience éveillée. Lorsque de nouvelles croyances communes s’installent une forte cohésion émerge. Elles deviennent l’inspiratrices de l’organisation du groupe, de ses arts, et de sa conduite. Lorsque les croyances sont définitivement établies, sa puissance est pour longtemps invincible, elles s’imposent aux plus lumineux esprits.

Cette contagion est stimulée par voie d’affirmation au sein du groupe. Ces affirmations cristallisent et envahissent le champ de l’entendement et de la conscience en réduisant toute faculté critique. Ce que l’observateur voit alors, n’est plus l’objet lui-même, mais l’image évoquée dans son esprit. Il voit les choses en bloc et ne connaît pas de transitions directement dans son esprit.

L’exagération d’un sentiment est fortifiée par le fait que, se propageant très vite par voie de suggestion collective et de contagion, l’appropriation dont il devient l’objet accroit considérablement sa force. Cette simplicité et cette exagération des sentiments les préservent du doute et de l’incertitude ce qui renforce la confiance et la détermination des visions et sens ainsi recherchées. Le groupe est très impressionné par les sentiments et très faiblement par des raisonnements.

Le groupe aime former, revêtir une forme très simple et représenter dans leur esprit, l’aspect d’une image évocatrice forte pour émouvoir. Une image qui pénètre l’inconscient collectif. Cette image acquiert une puissance irrésistible et déroule toute une série de conséquences. L’image de l’idée, créée en en groupe, finie par s’incruster dans l’âme du groupe. Exagérer, affirmer, répéter, ne jamais tenter de raisonner, ne rien démontrer augmente favorablement la dynamique du groupe. Les qualités, les valeurs, les vertus apparentes sont toujours amplifiées.

Du laisser venir, laisser sentir, laisser faire, laisser surgir dans l’esprit des images d’une grande intensité qui se dissipe vite au contact de la réflexion. Cela fait partie de l’émergence de l’IC. Pour un esprit cartésien, les choses les plus invraisemblables sont généralement les plus frappantes. C’est pourquoi ce sont toujours les côtés merveilleux et légendaires en réalité qui sont les vrais supports de l’IC.

Le groupe ne fait que penser en images et ne se laissent impressionner que par images. C’est pourquoi que les représentations amusantes générées par le groupe qui donnent l’image sous sa forme la plus nette, ont toujours une énorme influence sur le groupe. L’imagination du groupe doit être impressionnée par son propre travail. Tout ce qui frappe l’imagination se présente sous forme d’image saisissante et nette, dégagée d’interprétation accessoire ou n’ayant d’autre accompagnement que quelques faits merveilleux. Le groupe produit pour lui même une image saisissante qui remplit et obsède l’esprit collectif.

L’absence de leader charismatique ou la position basse du coach en IC favorise grandement une grande liberté d’expression des idées, des associations inconnues, insolites. L’IC prépare le terrain où l’on voit germer tout à coup des idées nouvelles, dont la force et les résultats étonnent.

L’explosion et la mise en œuvre de certaines idées présentent parfois une soudaineté foudroyante. Une cohérence s’installe spontanément comme une intuition collective très contagieuse. C’est un peu comme si une lampe s’allumait simultanément dans chaque esprit composant le groupe en bloc. Une sorte de vague d’énergie se déploie à l’ensemble de l’assemblée comme par magie.

Pendant une séance d’IC, la puissance des mots utilisés par intuition collective est liés aux images vives qu’ils évoquent et parfois tout à fait indépendante de leur signification réelle. Les images frappent davantage l’imagination du groupe que les mots, aussi la puissance et la contagion des suggestions collectives surtout présentés sous forme d’images est véritablement dynamisante pour favoriser l’innovation et l’inventivité. Les images grandioses, vastes, vagues alimentent l’imagination et le vague même qui les estompe augmente leurs mystères. Elles synthétisent les aspirations inconscientes variées et l’espoir de leur réalisation d’une certaine façon de sentir le monde. A chaque instant les membres du groupe modifient les termes employés de façon intuitive suivant l’impression produite et ressentie.

Chaque individu se rend bien compte des sentiments dont il est animé, partage ses idées, tente de les modifier, provoque des moyens d’associations rudimentaires, émet des images suggestives, et sait les sentiments qu’elle fait naître dans l’esprit collectif. Chaque individu se sent libre d’agir sur le corps collectif sans arrière pensée ou stratégie. Tout se fait dans un sentiment de grande liberté dans le moment présent, dans l’ici et maintenant, sans projection sur l’avenir ni en faisant appel au passé. La volonté durable, forte et continue est le noyau autour duquel se forment et s’identifient les opinions à partir d’une intention clairement spécifiée.

Lors d’une séance en IC, l’intention disparaît dans l’échange et n’est plus le substrat sur lequel émerge de nouvelles représentations, face aux résistances d’adaptation au changement. Le coach en position très basse introduit au bon moment les germes du changement, définis collectivement avant la séance.

Le groupe à toujours cette volonté de doter ses membres d’une foi inébranlable, se qui décuple sa propre force. L’intensité de la foi confère donc aux paroles échangées une grande puissance suggestive. Le groupe en tant que personne unie devient doué d’une volonté forte de réalisation. Et c’est en exerçant une fascination, qu’après avoir été subjugués, eux mêmes, par une croyance, que la création d’une puissance formidable nommée la foi, rend l’individu subjugué par son rêve et de ses espérances.

Cette fascination de l’IC, efface momentanément toutes les facultés critiques et remplit l’âme de d’étonnement et de respect. L’individu devient porteur de sa propre foi, sa propre fascination, sa propre croyance et donc du sens et de la vision nouvelle qu’il souhaite prendre. Son énergie est décuplée car il s’aligne avec ces propres valeurs et se sent porté par une vague de cohérence interne. Les choses se clarifient pour lui sur le chemin qu’il arpente lui-même en toute interdépendance.

Au cœur des séances il est remarquable de voir apparaître des affirmations, des répétitions et de la contagion. Souvent l’affirmation est pure, simple dégagée de tout raisonnement et de toute preuve. Cela semble constituer pour chacun un sûr moyen de faire pénétrer une idée dans l’esprit du groupe. Plus l’affirmation est concise, dépourvue de preuves et de démonstration, plus elle a d’autorité ! Cette dernière n’acquiert cependant d’influence réelle qu’à la condition d’être constamment répétée et le plus possible dans les mêmes termes. La chose répétée finit toujours, par s’incruster dans ces régions profondes de l’inconscient où s’élaborent les motifs de nos actions sur la réalité. Au bout d’un temps, oubliant quel est l’auteur de l’assertion répétée, nous finissons par y croire. Or la croyance est un formidable instrument de mobilisation dont l’effet placebo stimule l’énergie dans la foi de la réussite.



Président Directeur Général
Coach de Dirigeants et d’Organisation, superviseur & Coaching politique
55 ans

Membre C.C.M.M.  Centre de lutte Contre les Manipulations Mentales

Anc. Membre A.F.I.M. Association Française des Ingénieurs et responsable de Maintenance

Anc. Membre C.I.C.F. Chambre des Ingénieurs Conseil de France SYNTEC

Anc. Membre C.N.E.I. Collège National des Experts de l’Ingénierie

Membre S.Y.P.A.A. Syndicat de la Programmation Aménagement et Architecture

Je suis coach professionnel certifié HEC. Je suis ingénieur ENSIAME, dirigeant et manager depuis plus de 30 ans.

Je pratique les approches collaboratives et collectives au cœur des organisations au travers du coaching d’intelligence collective. J’aime par-dessus tout le coaching de développement de la personne et le coaching collectif, d’équipe et d’organisation.

Mon souhait est de co-créer avec des partenaires et participer au management social et l’ingénierie du lien dans une perspective de valoriser le bien être, le confort et l’économie des hauts potentiels individuels et performances collectives.

Nous sommes une équipe de 15 coachs et 5 méta-coachs superviseurs ayant une grande expérience dans différents domaines du management des entreprises/organisations.

Ma mission de mandataire, mon expérience et notre équipe encouragent à fédérer et à conduire de grandes équipes sur des projets ambitieux et créatifs. J’aime manager des équipes pluridisciplinaires somme ensemblier d’experts et de coachs compétents.

Je m’investis chaque année dans un travail thérapeutique individuel ou de groupe et reçoit une supervision de haut niveau selon les cas rencontrés. Chaque membre de l’équipe en fait de même.

Chaque année je me forme aux nouveaux outils émergents en matière de coaching collectif et d’intelligence collective.

DOMAINES DE COMPÉTENCE ET D’INTERVENTION
Plus de 30 ans en contact avec les politiques et la médiation: Conseil Généraux, Régionaux, Maires, Députés,
Présidents d’associations.

30 ans d’expériences dans la gestion des hommes PDG, DG, Gérant, Président d’associations et coach HEC
(en performance collective et individuelle).

Conseiller et coach auprès des élus locaux, Régionaux, Départementaux et Nationaux pour le déploiement territorial
auprès de la population.

Dirigeants de sociétés d’ingénierie dans l’assistance à personne publique, maitres d’ouvrages, architecte et concepteur
de projets innovants au cœur des grands ensembles immobiliers et informatiques en réseau.

COACHING POLITIQUE
Accroitre le sens et la vision dans l’authenticité des valeurs qu’il incarne. Si l’homme politique occupe le devant de la scène,
le coach se fait très discret (Confidentialité absolue). Le coach n’intervient pas sur le contenu mais sur la structure et aide à la compréhension psychologique des foules et des groupes. Il aide à ouvrir les propres champs de conscience culturelle novateur, la confrontation créative, la cohésion, l’implication et aide à créer et renforcer les liens collectifs en intelligence de situation et collaborative. Il aide le politique à mobiliser la cohérence de sa propre énergie au service de l’énergie collective.

ACCOMPAGNEMENT AUX PERFORMANCES EXTRÈMES ET SPORTIVES
Hyperconscience, coaching mental et de conscience, d’intelligence de situation orientée objectif. Coaching d’expansion
de conscience, d’états de performance non ordinaire et extraordinaire.

SPCIALISATION EN COACHING D’INTELIGENCE COLLECTIVE ET INTUITION COLLECTIVE
coaching intégral où une autre façon d’aborder la complexité. Emergence de l’intelligence situationnelle, relationnelle,
émotionnelle et transversale. Processus d’appropriation et de partage des connaissances (NTIC).

Coaching de coopération globale et réseaux sociaux. Animation de groupes de travaux sur l’Intelligence collective.
Développement du processus cartes mentales.

SPÉCIALISTE DANS LES GRANDS PROJETS DE COACHING ET D’INTELLIGENCE COLLECTIVE
Ensemblier d’experts et de coachs autour de l’intelligence collective. Elaboration de grands programmes,
d’études de faisabilité de définition. Conduite d’opérations complexes et du changement.

DONNER DE LA VISON ET DU SENS À LONG TERME AU COEUR DES ENTREPRISES
Mobiliser l’énergie des managers sur l’identité. Bâtir la charte des valeurs, éthique et collaborative qui donne le sens culturel. Accompagner le déploiement du changement culturel. Création d’un sentiment profond d’appartenance à un groupe.
Enjeux collectifs pour des décisions collectives.

MISE EN PLACE DU MANGEMENT PAR LE COACHING
Déploiement du coaching interne et de managers coachs. Déploiement des plans de réunion et d‘échanges informationnels. Ingénierie de formation et plan coaching. Intégration des entretiens d’évaluation annuel et coaching. Déterminer les axes stratégiques den matière de développement humain.

APPROCHE EN INTELLIGENCE COLLECTIVE
Psychologique humaniste et transpersonnelle, Systémique, Investigation appréciative, Théorie U, vision intégrale,
Art de la récolte, Sortir de la boîte, Spirale dynamique…..

Mes formations:

Formation EXECUTIVE COACHING CRC HEC
10 jours avec Hubert Guillon

CESA 2  EXECUTIVE COACHING CRC HEC
Expertise et perfectionnement de 20 jours avec Michel giffard

http://www.exed.hec.fr

CESA 3 EXECUTIVE COACHING CRC HEC Supervision de Pratiques 2009
10 jours d’expertise et perfectionnement avec Michel Giffard, Dominique Baumgartner,
Roland Brunner, Édouard Fenwick, Sabine Henrishfreise, Laurent Oddoux

http://www.hec.fr/

Groupe continu de psychothérapie Gestalt réservé aux coaches
10 jours avec Laurent Oddoux, Marie-Pascale Martorell

http://www.trajectives.com/FR/IndexFr.html

Certification Analyse systémique
Jacques Antoine Malarewicz

http://malarewicz.fr

Accréditation Change2team : capacité d’une équipe à évoluer vers une plus grande performance (préserver transformer)

http://www.michel-moral.com/

Maître praticien en coaching  Ericksonienne, Coaching  Humaniste,
Coaching  Classique et PNL
104 jours de formation avec Olivier Lockert

http://www.ifhe.net/

Master coach avec ICICOACH
15 jours avec Alain Cayrol + téléconférence + entrainement E-learning

http://www.icicoach.com/

http://www.ifhe.net/

http://www.arche-hypnose.com/

http://www.icicoach.com/

Initiation à la CNV
4 jours au http://cueep.univ-lille1.fr/cueep/ + entrainement en groupe

Initiation méthode Gordon
4 jours au cueep lille http://cueep.univ-lille1.fr/cueep/

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