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Le monde d’aujourd’hui requière un mode supérieur d’intelligence collective. Les technologies se développent, nous rendent dépendant et peuvent réduire notre capacité à réagir collectivement. La taille des projets augmentent et leur complexité, la vitesse est devenue l’enjeu même des transformations, l’incertitude de l’environnement remet en question de façon permanente nos organisations, nous sommes donc soumis à une nouvelle dictature, celle de l’agilité, souplesse et fluidité. Alors même que les acteurs ressentent de moins en moins l’urgence de changer, veulent leur confort, refusent le risque, parlent de leur droit et sont inquiets quand on évoque le devoir.

Nos organisations sont bloquées dans leurs évolutions par la hiérarchie et le vieux paradigme de la décision et du pouvoir pyramidale. La structure place les gens dans des cases organisées de façon verticales, étanches pour éviter les contagions et pour manipuler plus facilement. Pour retrouver de l’agilité, il est utile de casser ce vieux paradigme de la décision en développant des dynamiques transversales en mode projet autonome hors contrôle de la chaîne de commandement.

Les architectures collaboratives des organisations proposent de changer de paradigme et d’adopter celui de l’intelligence collective. Intelligence collective désignant cette capacité des organismes à s’adapter aux évolutions de leur environnement dans un but de maximiser leurs chances de survie.

Le comportement collectif s’organise en même temps que se développe une vision collective partagée de la situation et donc de ce qu’il faut faire. Or cette vision collective structure l’architecture de l’organisation par les nouvelles règles communautaires qu’elles adoptent pour son nouveau fonctionnement. Ce ne sont plus les acteurs qui gouvernent les organisations, ce sont les organisations qui gouvernent le comportement des acteurs.

Le mode naturel de la collaboration en milieu incertain n’est pas de la manipulation d’un groupe par un acteur, ce mode est l’essence même de l’intelligence de l’organisation. C’est une activité coordonnée de plusieurs acteurs pour réaliser une œuvre commune. Une collaboration peut être plus ou moins intelligente en fonction des acteurs partageants ou non les mêmes stratégies de survie collective. En somme collaborer c’est partager un modèle du but que l’on poursuit en commun.

Les architectures collaboratives des organisations sous-tend une idéologie, c’est à dire une logique d’actions: celle de la collaboration et non une logique de direction et de décision, c’est à dire une vision centrée sur les dirigeants issue du paradigme révolu de décision.

Quand une idée suppose un changement dans l’architecture de l’organisation, elle suscite évidemment force négociations, discussions, voire polémique dans les équipes. L’idée passe par différente phase de maturité qui vont petit à petit la transformer, l’améliorer, voir la tuer. Une fois qu’elle aura passé tous ces stades, elle entrera à son tour dans la culture collective.

Si nous voulons accélérer l’adoption d’une idée, nous devons donc mobiliser l’intelligence collective et pas faire à la place. Il ne viendrait pas à l’idée d’aucun entraîneur d’équipe de foot de prendre la place d’un joueur pendant une partie. Pourtant le coach a un rôle essentiel dans la réussite de son équipe. Le leader doit se placer dans dans une posture de coach qui doit faire réussir son équipe en la prenant comme elle est, et en l’amenant là où elle rêve d’aller. Réussir un projet complexe consiste à faire réussir les autres.

L’organisation adoptera rapidement l’idée si elle se persuade qu’elle contribue à l’atteinte de son but, au but que ses membres partagent: la survie collective. L’enjeu du leader n’est pas d’insister sur sa propre idée, mais d’agir sur les mécanismes qui vont booster l’intelligence de l’organisation pour qu’elle s’adapte et l’adopte.

L’intelligence collective d’une organisation, sa capacité à adopter les bonnes idées qui vont lui permettre de se développer plus vite que les autres, est le résultat de son niveau de technologie organisationnelle. Il faut une spécialisation des rôles, une allocation des richesses et talents, des règles collectives qui favorisent à la fois l’apprentissage et l’innovation. Nous ne pouvons pas diriger l’organisation, elle se dirige toute seule, elle s’auto-organise, ou plutôt s’auto-réorganisé.

Si l’on arrive à mobiliser les acteurs sur une idée, alors l’accélération de la diffusion de cette idée peut être phénoménale. Toute l’énergie que les acteurs auraient mis pour lutter et freiner à l’éclosion de l’idée est utilisée pour la faire réussir.


3 volets de perception:
Souplesse organisationnelle.
Vecteurs de connaissances.
Connectivité à l’environnement.

Quelles perceptions conscientes avons nous de notre organisation ?
En quoi l’éveil de la conscience collective ou la cognition collective est primordial pour bâtir un changement culturel profond ?
Que devons nous changer en nous pour que le changement s’incarne véritablement et ne soit pas perçu comme une contrainte ?

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Théorie des organisations

Efficacité collective

L’entreprise 2.0

L’organisation 2.0

Le travail collaboratif

L’entreprise innovante

Une nouvelle façon de travailler

 


La gestion des tensions dans les organisations

Gouvernance: Redevabilités et Rôle


On commence par les 7 points de l’intelligence collective originelle :

1. Un Tout émergeant : chaque groupe de jazz, chaque équipe de sport, chaque équipe de travail possède un caractère, un style, un esprit différent auxquels nous nous référons, comme s’il s’agissait d’une seule individualité? Notons que plus ce Tout est manifeste, plus il souligne implicitement la réussite du groupe en tant que tel.

2. Un espace holoptique : la proximité spatiale offre à chaque participant une perception complète et sans cesse réactualisée de ce Tout. Chacun, grâce à son expérience et expertise, s’y réfère pour anticiper ses actions, les ajuster et les coordonner avec celles les autres. Il existe donc un aller-retour incessant, qui fonctionne comme un miroir, entre les niveaux individuel et collectif. Nous nommerons holoptisme l’ensemble de ces propriétés, à savoir la transparence "horizontale" (perception des autres participants) à laquelle s’ajoute la communication "verticale" avec le Tout émergeant du collectif. Dans les exemples évoqués plus haut, les conditions de l’holoptisme sont fournies par l’espace 3D ; ce sont nos sens et organes naturels qui servent directement d’interfaces. Notons que le rôle d’un coach, ou d’un observateur, consiste à favoriser la condition de l’holoptisme.

3. Un contrat social : qu’il s’agisse d’harmonique musicale, de règles du jeu ou de législation du travail, le collectif est fondé autour d’un contrat social, tacite ou explicite, objectif ou subjectif, souvent les deux à la fois, accepté et mis en scène par chacun des participants. Le contrat social porte non seulement les valeurs et les règles du groupe, mais également sa raison d’être, donc son inscription dans le futur.

4. Une organisation polymorphe : la cartographie des relations entre les participants se réactualise sans cesse en fonction des circonstances, des expertises, de la perception de chacun, des tâches à accomplir, des règles définies par le contrat social. Elle se magnétise autour des expertises, chaque expert (reconnu comme tel par le groupe) prenant tour à tour le "lead" au fil des besoins. Dans une équipe de sport par exemple, l’ailier droit mène la danse lorsque la balle circule dans sa surface. C’est lui l’expert, le leader de l’instant. Cela ne l’empêchera pas d’aller jouer les gardiens de buts si la situation l’exige.

5. Des objets-liens : comme l’explique fort bien Pierre Lévy? dans un article intitulé "Les objets de l’Intelligence Collective" (1994), "Les joueurs font du ballon à la fois un index tournant entre les sujets individuels, un vecteur qui permet à chacun de désigner chacun, et l’objet principal, le lien dynamique du sujet collectif. On considérera le ballon comme un prototype de l’objet-lien, de l’objet catalyseur d’intelligence collective." Mélodie, ballon, objectif, "objet" de la réunion? nul doute que l’intelligence collective originelle se construit dans la convergence des individualités vers un objet collectivement poursuivi, que cet objet soit matériel ou symbolique (un projet par exemple). Quand ils appartiennent à l’espace symbolique, il est absolument nécessaire que ces objets soient clairement identifiés dans leur nombre et qualité par chaque participant du groupe, sinon cela mène à ces situations floues typiques que chacun a déjà vécu plus ou moins douloureusement.

6. Une organisation apprenante : l’apprentissage concerne non seulement le niveau individuel, mais il implique également l’existence d’un processus social qui prend en charge l’erreur, l’intègre et la transforme en objet de cognition partagé. Il engage le développement d’une intelligence relationnelle : ce qu’on apprend pour soi est valable pour les autres.

7. Une économie du don : dans l’économie-compétition (celle qui prévaut aujourd’hui), on prend pour soi contre une compensation. Dans l’économie du don, on donne d’abord, on reçoit en retour une fois que le collectif a gagné en richesse. Elever ses enfants, prendre soin des personnes âgées, donner sa sueur dans une équipe de sport, participer à une ONG, s’entraider entre voisins? sont autant d’exemples qui montrent que l’économie du don constitue le socle absolu de la vie sociale, à tel point que nous n’en avons que rarement conscience. Quel collectif pourrait fonctionner sur le long terme s’il reposait sur une dynamique sacrificielle individuelle ? Dans l’économie du don, chaque participant trouve un bénéfice individuel fort qui le motive à donner le meilleur de lui-même. L’économie du don organise la convergence entre les niveaux individuel et collectif.

Nous continuons ensuite avec 5 caractéristiques supplémentaires, constitutives de l’Intelligence Collective globale :

8. Une monnaie suffisante : l’économie du don n’a pas besoin d’être régulée par des procédés comptables à l’échelle de petits groupes. Mais lorsque nous en arrivons à un grand nombre de personnes, un système d’information monétaire devient nécessaire. "Monétaire" en ce sens qu’il joue le rôle de valeur d’échange et de valeur de réserve ; on a donc bien des monnaies en circulation, mais des monnaies non pas rares, mais suffisantes et disponibles en temps réel.

9. Des normes et des standards : comme dans l’intelligence pyramidale, les standards et les normes demeurent indispensables pour organiser la cohésion, le degré de perméabilité et d’interopérabilité des grands collectifs. Mais dans l’Intelligence Collective globale, ils sont issus de processus d’émergence ascendants. Leur fonction vise avant tout à maximiser l’interopérabilité et la capacité de bâtir des ensembles fonctionnels toujours plus complexes et riches, plutôt que de viser des hégémonies en contexte de compétition.

10. Un système d’information : jouant un rôle dans toutes les autres propriétés énoncées ici, il organise et optimise l’espace symbolique partagé par le collectif. Il interconnecte nos sens via des interfaces toujours plus puissantes et étendues, il élabore et nous présente des synthèses digestes, il opère des calculs, simulations et anticipations que ni nos sens, ni nos intelligences ne sont capables de réaliser, il organise et indexe la mémoire collective, il comptabilise les transactions monétaires, il applique le contrat social, il reconstruit des espaces holoptiques artificiels là où l’espace réel de proximité ne suffit plus, il met en relation les personnes suivant les besoins du polymorphisme, il nous relie au cyberespace?

11. Une interpénétration permanente avec le cyberespace : aucun collectif aujourd’hui ne saurait se considérer comme intelligent s’il n’existe pas de dynamique d’échange avec le cyberespace. On y trouve les savoirs les plus avancés, les expériences les plus abouties, les meilleures pratiques, et à son tour on dépose son expérience, on se lie avec les autres, on fait résonance dans cette chambre d’écho de l’humanité.

12. Un développement personnel : la mutation vers une Intelligence Collective à grande échelle ne va pas sans une transformation individuelle et sociétale profonde. Nous voici dans la sphère intérieure, dans l’oeuvre spirituelle donnée par notre existence même.

Jean François NOUBEL



Observatoire du management alternatif


Par Jean-Louis le mois de avril 2007, - L’intelligence relationnelleLien permanent

L’évolution des sociétés humaines repose sur la collectivisation des savoirs acquis. Ce que l’on peut appeler l’intelligence collective. se fait-elle naturellement et spontanément ? Non ! encore une fois tous les acteurs doivent interagir pour collectiviser cette intelligence. Qu’en est-il d’intelligence collective en management ? L’article de Olfa ZAÎBET-GRESELLE parue dans le journal du management nous engage à la réflexion.

Par Olfa Zaïbet-Grèselle, Admeo.

L’intelligence collective est porteuse de grands enjeux pour l’efficacité du fonctionnement des organisations. Voici les principaux leviers sur lesquels agir.

L’organisation en équipe constitue le mode d’action collective le plus performant : l’engagement de ses membres résulte d’une interaction entre la mobilisation, l’appartenance et la réalisation concrète. Système à la fois humain et opérationnel, une équipe constitue en elle-même un moyen d’efficacité et de performance dans lequel l’intelligence collective pourrait émerger et donc être managée pour un meilleur développement de l’équipe. Concrètement, la notion d’intelligence collective est issue de la rencontre de deux concepts : Celui de collectif de travail, soit avec une dimension restreinte (groupe de travail ou équipe), soit avec une dimension plus élargie où le collectif désigne plusieurs individus qui collaborent à la poursuite d’objectifs communs sous la direction d’un leadership (Schein, 1971) et celui d’intelligence, notion qui peut être définie comme la capacité de compréhension.Les composantes de l’intelligence collective dans les équipes de travail.  Une étude, que nous avons menée auprès de trois équipes de travail distinctes d’une PME du secteur de l’électronique, a permis de mettre en avant les conditions les plus citées ou observées pour faire en sorte qu’une équipe soit "intelligente". Il en résulte que, pour favoriser l’intelligence collective d’une équipe, un manager doit développer six capacités.
La capacité à composer une équipe pluridisciplinaire.

En effet, selon Zara (2004), le projet de l’intelligence collective consiste à valoriser toute la diversité des connaissances, des compétences et des idées qui se trouvent dans une collectivité et d’organiser cette diversité en un dialogue créatif et productif. Cette capacité passe tout d’abord par un repérage des intelligences individuelles nécessaires pour mener à bien un travail collectif et une répartition des savoirs. La définition des rôles est ici très importante puisqu’elle répond à un besoin de reconnaissance, de respect, de valorisation du métier et de positionnement de chacun au sein de l’équipe de travail afin d’être motivé. L’équipe peut être considérée comme un système où l’ensemble des membres collabore à un même travail et est lié par une interdépendance. De manière encore plus significative, ce qui distingue l’équipe de tout autre groupe, c’est la dimension de l’action. L’intelligence collective se cristallise à ce niveau : elle s’incarne dans un dépassement. La capacité à intégrer les diverses intelligences individuelles La plupart des auteurs s’accordent sur la définition suivante : l’intelligence collective est différente de la somme des intelligences individuelles qui la composent. Selon Lévy (1997), l’intelligence collective repose sur un double postulat. Le premier suppose que tout être humain est détenteur d’une intelligence individuelle à laquelle il peut faire appel. Le second est qu’il existe une forme d’intelligence, dite "collective", susceptible de dépasser, en les intégrant, les intelligences individuelles et les savoirs spécialisés. De plus, l’intelligence collective n’émerge pas de façon spontanée et instantanée. Il faut du temps (les membres vont apprendre à se connaître et à agir ou penser ensemble) et il peut y avoir des conflits (les membres vont devoir confronter leurs représentations de la situation et leurs intérêts). Enfin, l’intelligence collective est liée à l’environnement.
La capacité à collaborer ensemble

La collaboration entre les membres de l’équipe est une autre condition à considérer. Toujours selon Lévy, elle est difficile à mettre en œuvre car elle nécessite une forte interactivité et sollicite davantage le facteur humain, mais elle permet d’atteindre une performance supérieure (meilleure réactivité, utilisation plus optimale des moyens, adaptation à l’imprévu, réduction de l’incertain). Chaque acteur doit avoir des activités orientées vers les autres (attention, reformulation, négociation, échange) pour contribuer à un résultat collectif qui est autre chose que la somme des résultats individuels. Le manager doit donc faciliter et entretenir les relations de solidarité et veiller à la cohésion et à l’interaction de l’équipe de travail. L’intelligence collective suppose, de fait, une mise en commun des intelligences individuelles pour co-agir et co-produire. Une pratique de la communication (interne et externe) est également nécessaire afin de valoriser les échanges.
La capacité à apprendre (avec et par) les membres de l’équipe.

Le manager doit donner à l’équipe les moyens de se former et donc d’acquérir de nouvelles connaissances. De plus, l’intelligence collective ne peut émerger que lorsque les membres de l’équipe apprennent et se souviennent de leur propre expérience, notamment des divers dysfonctionnements rencontrés, et les mettent à profit au sein de l’équipe. Il s’agit, en fait, d’un apprentissage collectif dans la réflexion commune et par l’action commune. Cette capitalisation des savoirs prend la forme d’une mémoire collective, permettant de constituer une base de connaissances, de valeurs et de préceptes directeurs communs. En fait, l’existence d’une mémoire collective permet à l’intelligence collective constituée de perdurer malgré le départ des personnes ou la dissociation des équipes. Elle devient un guide dans "les chemins du savoir". De plus, les technologies de l’information et de la communication (TIC) et les dispositifs informels de transfert des connaissances entre personnes (les pauses ou relèves) offrent des possibilités toujours plus grandes de stockage et d’échange des informations et des connaissances au sein des entreprises.
La capacité collective à résoudre des problèmes et à participer à la construction de la prise de décision

L’intelligence collective est un processus qui permet à un groupe d’appréhender l’ensemble des dimensions d’un problème nouveau et difficile, dans le temps et dans l’espace, pour déboucher sur une décision. Cette définition met l’accent sur la capacité reconnue à l’intelligence collective d’être un processus collaboratif de production de savoirs. Elle va donc se transformer et évoluer en différents stades. Elle est liée à la motivation, au cognitif et à l’action. L’intérêt de l’intelligence collective dans la construction d’une décision est qu’elle permet une réflexion à plusieurs et structure l’action autour d’un objectif qui a du sens.
La capacité à créer une vision commune pour mieux s’adapter et agir

Le manager devra rechercher les informations, les interpréter et "construire une vision" de l’environnement à usage collectif. Ainsi, nous pouvons dire que l’intelligence collective permet l’émergence d’une sorte de "culture" collective propre au collectif et qui se construit en relation avec l’environnement. Elle s’apprécie également dans la capacité de l’équipe à savoir prélever dans son environnement les données utiles et surtout pertinentes pour la conduite de son action. Elle se mesure encore dans sa capacité à pouvoir actualiser ses informations. L’intelligence collective se manifeste aussi par une grande vigilance à l’incertain et aux aléas.
Ainsi, comme on peut le voir, l’efficacité d’une équipe de travail se définit non seulement par rapport aux produits et aux résultats de l’équipe mais également par rapport à la satisfaction que l’équipe procure à ses membres. Un constat qui nous amène à proposer la définition suivante de l’intelligence collective qui met en exergue ces six capacités : Ensemble des capacités de compréhension, de réflexion, de décision et d’action d’un collectif de travail issu de l’interaction entre ses membres et mis en œuvre pour faire face à une situation donnée, présente ou à venir, complexe.
Pour finir, nous aimerions mettre en avant deux conclusions. Tout d’abord, il ne suffit pas de créer une équipe de travail pour qu’une intelligence collective émerge. Et ensuite, une situation de travail nécessitant un travail collectif n’est pas suffisante pour qu’il y ait création d’une intelligence collective. Certains éléments permettant une coordination entre les différents membres de l’équipe semblent ici nécessaires et à des degrés différents selon les équipes de travail observées (équipe semi-autonome, équipe de direction et équipe projet)
Olfa Zaïbet-Grèselle est doctorante en gestion et membre de l’Admeo, une association regroupant des docteurs et doctorants en droit, économie et gestion du GREDEG/CNRS et de l’université de Nice Sophia Antipolis. Créée en 2000, cette association anime le site de l’Ecole doctorale marchés et organisations


Diagnostic tel que publié dans la gestion Toolbook changement par Holger Nauheimer

La théorie des systèmes complexes a montré que les composants d’un tel système partagent les caractéristiques de l’ensemble du système. Une métaphore de cette relation a été donnée par le pommier Mandelbrot, un modèle mathématique, dont chaque petite unité est composée de la même conception que les plus grands. La structure et le comportement des organisations et des miroirs des groupes de la structure du comportement humain. Comme l’humanité est universelle et d’autres caractéristiques propres, les caractères acquis, les organisations ont des qualités fixes et flexibles. Par exemple, la nécessité d’une structure juridique d’un but lucratif ou à but non lucratif-organisation dans la plupart des pays est une qualité déterminée. Comme les différents groupes ethniques, les organisations diffèrent par leur structure juridique. L’organisation interne est beaucoup plus souple. Une partie peut être prédéterminé par la "génétique" (juridique) la structure, par exemple la nécessité d’un directeur exécutif, d’autres pourraient être auto-déterminé. La manière, les différentes parties de l’organisation interagissent, est un acquis – ou «savante» de qualité. Cependant, nous savons combien il est difficile d’apprendre quelque chose de-une fois que nous avons acquises.

Les organisations et les groupes – comme des êtres humains – ont une conscience et un inconscient. Consciente sont tous les règlements écrits, la communication bilatérale entre les parties de l’organisation est officiellement organisée, la présentation des rapports, etc inconscient sont toutes les règles qui adhère à tout le monde, sans être exprimé verbalement ou par écrit. Ils pourraient, par exemple, reportez-vous la façon d’aborder supérieurs (ou inférieurs). Ou comment se fixer des objectifs prédéterminés par la haute direction. Règles de vêtements est conscient (c.-à-explicite) dans certaines organisations, et de l’inconscient dans d’autres. Personne ne parle habituellement sur ces règles inconscientes, c’est comme la peur de toucher un poêle chaud.

Sans doute, les règles inconscientes d’une organisation ont une raison d’exister. Comme l’inconscience de l’homme, ils nous aident à naviguer dans le jour la vie quotidienne sans avoir à se préoccuper de choses aussi. Sans eux nous ne serions pas en mesure de se concentrer sur les choses importantes et urgentes. Lorsque nous conduisons une voiture sans boîte de vitesses automatique, notre inconscient nous navigue à travers le processus de pressage de l’embrayage et l’accélération au bon moment. Mais, si nous changeons d’une voiture automatique, nous avons à apprendre de l’un comportement inconscient de changement de vitesses. Soit dit en passant, est de même pour les sociétés. Par exemple, de nombreux pays ont encore des problèmes à intégrer les nationalités étrangères dans leurs communautés. La loi de la citoyenneté, qui permettent aux immigrants de devenir des résidents légaux, peuvent être modifiées par décision du Parlement. Mais les gens continuent de résister contre l’intégration des étrangers »dans leur société depuis de nombreuses années, voire des décennies. Des travaux récents dans la thérapie familiale a montré comment les groupes sociaux héritent des systèmes de croyances de leurs ancêtres.

De la même manière, si l’accent, ou la tâche, ou de la structure officielle de l’évolution de l’organisation, de nouveaux comportements doivent être apprises. Pour cela, il pourrait être utile de mettre les règles inconscientes du groupe de la structure profonde à la surface. Il est fortement recommandé d’employer un étranger non biaisée à la médiation d’une telle session, et les gens doivent être préparés qu’ils se sentent beaucoup de résistance. Il est toujours plus facile de changer les règles écrites et les structures de la connaissance collective d’un groupe.

Le modèle suivant aide à structurer la conscience et l’inconscience des organisations. Il peut être appliqué conjointement avec d’autres outils dans un atelier de personnes qui sont responsables de l’amorce du changement organisationnel. Il introduit les différents niveaux de l’identité.

Chaque membre de l’organisation a sa propre identité, ses propres valeurs, des capacités et des comportements typiques. Il ou elle a une motivation personnelle de travailler pour l’organisation. D’ailleurs, il ou elle pourrait avoir d’autres priorités dans la vie, qui peut être en conflit avec l’intérêt de l’organisation.

L’organisation a aussi une identité commune qui est défini par la façon dont les gens interagissent. Il est des rôles sociaux. En outre, l’organisation est déterminée par sa tâche (parfois aussi appelé «mission»). En outre, il est le client de l’organisation (si elle n’est pas exclusivement centrée sur son intérieur, comme les clubs sociaux qui ne sont que la production de valeur pour leurs propres membres). Enfin, l’organisation est influencée par des facteurs sociaux, politiques, culturels et économiques des conditions-cadre et a pour interagir avec l’extérieur "de la société, ses représentants ou d’autres groupes et organisations. C’est ce que j’appelle «l’Univers».

Les relations directes avec le monde extérieur sont appelés à l’environnement, mais il ya quelque chose de plus. Selon la théorie du chaos, chaque action d’un individu ou un groupe d’individus provoque un effet ou une chaîne de réactions. Comme le battement de la célèbre papillon aile d’un en Amérique, ce qui pourrait changer l’état de l’atmosphère et provoquer une tornade sur la côte indonésienne. Évidemment, plus l’action, plus la probabilité d’une réaction forte. Certaines organisations ont été créées expressément pour changer le monde (par exemple, Greenpeace, Amnesty International). Organisations autres objectifs, en particulier ceux des entreprises, semblent être orientés vers les «actionnaires valeurs croissantes. Mais encore, chaque organisation a une valeur spirituelle. C’est ce que j’appelle le niveau de l’univers. Les Compagnies outil qui appartiennent à la planète élabore davantage sur ce sujet.

Figure 1: Inconscient

Sphère Conscient Inconscient
Je Qu’est-ce que j’ai l’intention de travailler pour cette organisation? Que dois-je ne veux pas savoir?
Nous Ce qui est autorisé à être connu au sujet de notre organisation? Ce qui n’est pas autorisé à être connu dans notre organisation?
Tâche Comment pouvons-nous produire de la valeur pour nos clients? Comment peut-on maintenir l’écologie et à quel coût?
Client Qu’est-ce que nos clients attendent de nous? Quelle est l’identité, quelles sont les croyances de nos clients?
Environnement Quelles sont les tendances évidentes dans notre entreprise? Quels sont les deux questions ne nous ressemble le plus à demander un oracle?
Univers Est-il rien de plus important que le succès de l’organisation? Y at-il quelque chose que nous ne le saurons jamais?

Comment concilier la performance économique et le développement social de nos organisations ?

La performance sociale des managers et la capacité à faire émerger l’intelligence collective des groupes, des équipes, doit pouvoir être évaluée.

La notion de performance accrue ne se limite pas aux cadres à haut potentiel mais s’applique à l’ensemble de l’organisation.

L’entreprise performante est celle qui se donne les moyens – en favorisant l’émergence de l’intelligence collective  – d’identifier, de développer et de fidéliser les hauts potentiels afin d’obtenir d’eux un engagement supérieur à la moyenne.


La visibilité de plus en plus courte et la charge de plus en plus forte conduisent les entreprises à agir sous la pression et dans l’immédiateté.

Or la santé des salariés constitue aujourd’hui un véritable enjeu, voire un levier de performance, dès lors qu’on  prend en compte les conditions de travail, son organisation, mais aussi la communication et les modes de management.

D’où l’importance d’un management de qualité, suffisamment préparé et impliqué.
Et des pratiques managériales porteuses de réussite: vérifier la charge de travail et la mise en place de la reconnaissance des collaborateurs, ainsi que l’autonomie, le soutien social au travail, porter plus d’attention à la clarté et au pilotage du changement, à l’épuisement émotionnel, aux conflits éthiques, à l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée.


Pour que chacun se sent acteur du devenir de l’entreprise, le management doit faire partager la vision et fixer des objectifs à court, moyen et long terme pour diminuer la pression.

Pour soutenir au mieux ces mutations annoncées, les managers doivent développer leurs savoir- faire sociaux, leur processus, leurs compétences, faire appel à la participation, à la collaboration et au collectif (identifier et accompagner les managers en difficulté, doit être le corollaire). L’élévation du niveau de conscience culturelle des collaborateurs et leurs aspirations à davantage d’autonomie plaident pour un management qui développe la motivation et stimule l’intelligence collective en offrant davantage de responsabilité, de contractualisation, de souplesse tout en favorisant l’engagement.


Co-création, co-développement, co-llaboration deviennent indispensables  – et particulièrement aux jeunes générations – pour leur donner le sens de l’action, de l’ambition et de l’innovation.

Le coaching d’intelligence collective fait appel à des valeurs qui privilégient la solidarité et le collectif mais également l’autonomie. Favorise le potentiel et l’aptitude des collaborateurs à s’investir et/ou conduire des projets transversaux. Il permet en outre de  trouver un juste équilibre entre un engagement «vertueux» produisant de la performance et du bien-être et un engagement plus discutable voire pernicieux (surinvestissement à court terme et risques psychosociaux).


LA DYNAMIQUE DU CERVEAU COLLECTIF D’UNE ORGANISATION.

Le prestige de l’Intelligence collective (IC) est en réalité une sorte de fascination qu’exerce sur notre esprit une œuvre. Et le propre du prestige est d’empêcher de voir l’implicite, les choses telles qu’elles sont dans le champ limité de notre psyché.

Lorsque certaines affirmations ont été suffisamment répétées il se forme ce qu’on appelle un courant d’opinions et le puissant mécanisme de contagion intervient orientant les esprits dans le même sens. Les idées, les sentiments, les émotions, les croyances possèdent un pouvoir de contagion aussi intense que celui des virus. L’imitation à laquelle on attribue tant d’influence dans les phénomènes sociaux, n’est en réalité qu’un simple effet de contagion.

L’imitation constitue un besoin pour l’individu, à condition bien entendu que cette imitation soit facile et demande peu d’énergie. C’est de ce besoin que nait la mode ! Par ce phénomène d’imitation et de contagion se propagent les opinions et les croyances où l’intérêt personnel s’évanouit pour laisser place au sens global de l’action collective. L’IC exerce donc une véritable fascination magnétique sur ceux qui les entourent. L’IC possède ce prestige et par conséquent est immédiatement imité par voie de contagion et impose à toute une génération certaines façons de sentir et de traduire ses pensées. L’idée qui s’impose cesse toujours par ce fait même d’être contesté !

Les hommes les plus éminents ne dépassent en rien le niveau des individus ordinaires du point de vue du caractère et des croyances. Dans un collectif les caractéristiques inconscientes, les aptitudes intellectuelles, les individualités s’effacent pour laisser place à une forme d’intelligence bien plus adaptée à la complexité d’une situation ou d’une réalité non encore élucidée. Prendre conscience de ce nous qui émerge au sein d’un collectif, c’est prendre conscience les liens qui relient chacun de nous dans l’organisation.

L’apprentissage et la conduite de l’éveil collectif de nos organisations  et de l’évolution de la culture est embryonnaire dans nos société de part ; les croyances archaïques, ses fantasmes, son sentiment de perte des limites de soi, les menaces existentielles d’insécurité ou d’angoisse de folie qui l’animent. Nous sommes au stade « d’une conscience reptilienne » lorsque nous regardons le développement de l’intelligence collective. Hors, l’intelligence humaine est le fondement de notre humanité, il est impensable d’imaginer ce que sera l’intelligence collective dans 1000 ans.

Nous avons toutes les caractéristiques pour former un esprit collectif transitoire pour former un seul être, un seul esprit, une unité mentale en se dotant d’une réceptivité spéciale. Lorsque cela arrive la personnalité consciente s’évanouit, les sentiments et les idées de toutes les unités sont orientés vers une même direction. Une cohérence se manifeste et une force psychique contagieuse se répand dans l’esprit collectif ainsi constitué. Le sens et la vision du monde se réactualise au cœur des êtres par un ajustement et actualisations des représentations mentales ainsi mise à jour. Une vision nouvelle et déconditionnée de la charge de nos anciennes croyances nous délivre d’une immense liberté.

Les progrès insoupçonnés de la compréhension de la psyché collective n’est qu’à ces débuts. A l’avenir, les prodigieuses découvertes en neuroscience sur le fonctionnement extraordinaire du cerveau social nous apprendrons comment l’esprit collectif.

Développement de l’IC dans une organisation.

Le premier trait de la mise en route momentanée de l’intelligence collective passe par cet évanouissement de la personnalité consciente et l’orientation des sentiments et des pensées dans un même sens. Cette unité acquiert des caractères généraux provisoires d’une structure mentale collective dans une direction identique. Cette sorte d’âme collective les fait sentir, penser et agir d’une façon tout à fait différente de celle dont sentirait, penserait et agirait chacun isolément. Certaines idées, certains sentiments ne surgissent ou ne se transforment en actes que chez les individus en groupe un instant soudé, comme les cellules d’un corps vivant forment par leur réunion un être nouveau manifestant des caractères forts différents de ceux que chacun de ces cellules possèdent. Il n’y a nullement somme et moyenne des éléments, mais une combinaison et création de nouveaux caractères.

Lorsque cet état d’être collectif apparaît, un sentiment de puissance provisoire émerge pendant que le sentiment de responsabilité qui retient toujours les individus disparaît entièrement. Ce sentiment particulier est contagieux au point que l’individu sacrifie très facilement son intérêt personnel à l’intérêt collectif. Chacun se retrouve dans un espace ayant suspendu sa personnalité consciente, chacun obéit à toutes suggestions du groupe tout en ressentant une sensation forte de cohésion de confiance et d’alignement. L’esprit de groupe en devient une "forme pensée leader", un esprit collectif, plus aucun leader n’émerge tant la vivacité des idées est grande au sein de l’organisation.

Un état particulier apparaît, se rapprochant de l’état de fascination, où chaque individu obéit à toutes suggestions émises par le groupe. La volonté et le discernement sont alors orientés dans le sens déterminé par le groupe sur l’intention de départ, objet du travail collectif.

Dans ce climat de confiance, le groupe se laisse facilement impressionné par les idées, les images fédératrices de sens, par les valeurs, par l’évanouissement de la personnalité consciente, la prédominance de l’esprit collectif inconscient, l’orientation par voie de suggestion et contagion des sentiments et des idées de chacun dans un même sens avec une tendance à transformer immédiatement en acte les idées suggérées.

L’IC est une sorte d’expansion des consciences , par le cerveau reptilien. Son impulsivité, sa créativité, son inventivité, l’absence de jugement et d’esprit critique, l’exagération des sentiments, l’incapacité de raisonner est observable. Ce qui favorise grandement une nouvelle capacité à appréhender l’univers complexe qui se présente à soi.

L’individu agit suivant les hasards de l’excitation, joue des stimulations extérieures et est dépourvus d’aptitudes à dominer ses réflexes conditionnés. Rien n’est prémédité, déterminé tout apparaît dans l’instant du moment présent comme neuf, l’attention parait comme neuve à chaque instant. La notion d’impossibilité disparaît et n’admet pas d’obstacles entre son désir et la réalisation de son désir. Chaque suggestion formulée s’impose immédiatement par contagion à tous les cerveaux et établit aussitôt l’orientation ou de nouvelles orientations. L’idée ainsi cristallisée tend à se transformer en acte.

Le groupe pense par image, et l’image évoque elle même une série d’autres sans aucune logique parfois avec la première, ce qui provoque des associations extrêmement vives et créatrices. Les illusions ainsi crées déforment la nature et même le sens par contagion comme une sorte d’hallucination collective positive.

Le groupe et chaque individu ainsi libéré explore de nouvelles représentations, de nouvelles croyances, de nouvelles images en poussant aussi loin que possible la création d’images.  Ce mécanisme collectif génère une grande liberté, une ouverture, un vaste champ de possibilités face à l’inconnu. Les croyances générales sont le support nécessaire à l’IC car elles impriment une orientation aux idées et inspire la foi et crée le devoir vers une nouvelle approche d’une conscience éveillée. Lorsque de nouvelles croyances communes s’installent une forte cohésion émerge. Elles deviennent l’inspiratrices de l’organisation du groupe, de ses arts, et de sa conduite. Lorsque les croyances sont définitivement établies, sa puissance est pour longtemps invincible, elles s’imposent aux plus lumineux esprits.

Cette contagion est stimulée par voie d’affirmation au sein du groupe. Ces affirmations cristallisent et envahissent le champ de l’entendement et de la conscience en réduisant toute faculté critique. Ce que l’observateur voit alors, n’est plus l’objet lui-même, mais l’image évoquée dans son esprit. Il voit les choses en bloc et ne connaît pas de transitions directement dans son esprit.

L’exagération d’un sentiment est fortifiée par le fait que, se propageant très vite par voie de suggestion collective et de contagion, l’appropriation dont il devient l’objet accroit considérablement sa force. Cette simplicité et cette exagération des sentiments les préservent du doute et de l’incertitude ce qui renforce la confiance et la détermination des visions et sens ainsi recherchées. Le groupe est très impressionné par les sentiments et très faiblement par des raisonnements.

Le groupe aime former, revêtir une forme très simple et représenter dans leur esprit, l’aspect d’une image évocatrice forte pour émouvoir. Une image qui pénètre l’inconscient collectif. Cette image acquiert une puissance irrésistible et déroule toute une série de conséquences. L’image de l’idée, créée en en groupe, finie par s’incruster dans l’âme du groupe. Exagérer, affirmer, répéter, ne jamais tenter de raisonner, ne rien démontrer augmente favorablement la dynamique du groupe. Les qualités, les valeurs, les vertus apparentes sont toujours amplifiées.

Du laisser venir, laisser sentir, laisser faire, laisser surgir dans l’esprit des images d’une grande intensité qui se dissipe vite au contact de la réflexion. Cela fait partie de l’émergence de l’IC. Pour un esprit cartésien, les choses les plus invraisemblables sont généralement les plus frappantes. C’est pourquoi ce sont toujours les côtés merveilleux et légendaires en réalité qui sont les vrais supports de l’IC.

Le groupe ne fait que penser en images et ne se laissent impressionner que par images. C’est pourquoi que les représentations amusantes générées par le groupe qui donnent l’image sous sa forme la plus nette, ont toujours une énorme influence sur le groupe. L’imagination du groupe doit être impressionnée par son propre travail. Tout ce qui frappe l’imagination se présente sous forme d’image saisissante et nette, dégagée d’interprétation accessoire ou n’ayant d’autre accompagnement que quelques faits merveilleux. Le groupe produit pour lui même une image saisissante qui remplit et obsède l’esprit collectif.

L’absence de leader charismatique ou la position basse du coach en IC favorise grandement une grande liberté d’expression des idées, des associations inconnues, insolites. L’IC prépare le terrain où l’on voit germer tout à coup des idées nouvelles, dont la force et les résultats étonnent.

L’explosion et la mise en œuvre de certaines idées présentent parfois une soudaineté foudroyante. Une cohérence s’installe spontanément comme une intuition collective très contagieuse. C’est un peu comme si une lampe s’allumait simultanément dans chaque esprit composant le groupe en bloc. Une sorte de vague d’énergie se déploie à l’ensemble de l’assemblée comme par magie.

Pendant une séance d’IC, la puissance des mots utilisés par intuition collective est liés aux images vives qu’ils évoquent et parfois tout à fait indépendante de leur signification réelle. Les images frappent davantage l’imagination du groupe que les mots, aussi la puissance et la contagion des suggestions collectives surtout présentés sous forme d’images est véritablement dynamisante pour favoriser l’innovation et l’inventivité. Les images grandioses, vastes, vagues alimentent l’imagination et le vague même qui les estompe augmente leurs mystères. Elles synthétisent les aspirations inconscientes variées et l’espoir de leur réalisation d’une certaine façon de sentir le monde. A chaque instant les membres du groupe modifient les termes employés de façon intuitive suivant l’impression produite et ressentie.

Chaque individu se rend bien compte des sentiments dont il est animé, partage ses idées, tente de les modifier, provoque des moyens d’associations rudimentaires, émet des images suggestives, et sait les sentiments qu’elle fait naître dans l’esprit collectif. Chaque individu se sent libre d’agir sur le corps collectif sans arrière pensée ou stratégie. Tout se fait dans un sentiment de grande liberté dans le moment présent, dans l’ici et maintenant, sans projection sur l’avenir ni en faisant appel au passé. La volonté durable, forte et continue est le noyau autour duquel se forment et s’identifient les opinions à partir d’une intention clairement spécifiée.

Lors d’une séance en IC, l’intention disparaît dans l’échange et n’est plus le substrat sur lequel émerge de nouvelles représentations, face aux résistances d’adaptation au changement. Le coach en position très basse introduit au bon moment les germes du changement, définis collectivement avant la séance.

Le groupe à toujours cette volonté de doter ses membres d’une foi inébranlable, se qui décuple sa propre force. L’intensité de la foi confère donc aux paroles échangées une grande puissance suggestive. Le groupe en tant que personne unie devient doué d’une volonté forte de réalisation. Et c’est en exerçant une fascination, qu’après avoir été subjugués, eux mêmes, par une croyance, que la création d’une puissance formidable nommée la foi, rend l’individu subjugué par son rêve et de ses espérances.

Cette fascination de l’IC, efface momentanément toutes les facultés critiques et remplit l’âme de d’étonnement et de respect. L’individu devient porteur de sa propre foi, sa propre fascination, sa propre croyance et donc du sens et de la vision nouvelle qu’il souhaite prendre. Son énergie est décuplée car il s’aligne avec ces propres valeurs et se sent porté par une vague de cohérence interne. Les choses se clarifient pour lui sur le chemin qu’il arpente lui-même en toute interdépendance.

Au cœur des séances il est remarquable de voir apparaître des affirmations, des répétitions et de la contagion. Souvent l’affirmation est pure, simple dégagée de tout raisonnement et de toute preuve. Cela semble constituer pour chacun un sûr moyen de faire pénétrer une idée dans l’esprit du groupe. Plus l’affirmation est concise, dépourvue de preuves et de démonstration, plus elle a d’autorité ! Cette dernière n’acquiert cependant d’influence réelle qu’à la condition d’être constamment répétée et le plus possible dans les mêmes termes. La chose répétée finit toujours, par s’incruster dans ces régions profondes de l’inconscient où s’élaborent les motifs de nos actions sur la réalité. Au bout d’un temps, oubliant quel est l’auteur de l’assertion répétée, nous finissons par y croire. Or la croyance est un formidable instrument de mobilisation dont l’effet placebo stimule l’énergie dans la foi de la réussite.


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