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Une nouvelle approche de planification de projets orientés vers des objectifs par H. Nauheimer

Introduction

L’idée de rassembler les gens pour un atelier de planification est basée d’une part, sur l’avis que la créativité d’un groupe est plus que la somme du potentiel créatif des individus et, deuxièmement, que la propriété d’un programme ne peut être atteint, si les parties prenantes de participer dans le processus de planification. Les principaux objectifs de cet atelier sont donc à fournir des outils et des possibilités de remue-méninges, et de créer l’environnement pour un commun accord.

Le succès d’un projet ou un programme est influencée par une magnitude de facteurs qui s’influencent les uns les autres. Tous les processus d’un système (comme une organisation, un groupe de projet, de la société, etc) sont principalement dynamique et ne peut être influencée dans un contexte systémique. Il n’est pas possible de prévoir tous les effets et les relations entre les facteurs, qui sont fondamentalement chaotique. L’expression de la durabilité, au cours des 10 dernières années, utilisé comme un mot clé dans l’aide au développement est trompeur: les systèmes ouverts sont par définition, pas durable. Ils changent constamment. A faible vitesse de changement pourrait suggérer la durabilité d’un système temporaire, mais les systèmes de changement rapide d’aujourd’hui de vingt ou deux cents ou deux mille ans auparavant. Il est proposé de supprimer la viabilité d’expression, ou, à défaut, de préciser les délais pour lesquels la durabilité dans un contexte donné doit être assurée.

Dans un environnement complexe, linéaire des outils de planification perdent leur efficacité. Cela est vrai pour les projets de développement les plus; l’échec des méthodes classiques comme ZOPP est maintenant largement reconnue. Pour élaborer une base de planification qui facilite l’enrichissement du système, les facteurs les plus importants doivent être identifiés et organisés dans un contexte qui tient compte des effets systémiques.

Approche de l’atelier et des méthodes appliquées

L’approche de l’atelier était basée sur un processus itératif. En introduisant les différents postes de perception, elle est destinée à obtenir des informations et inconsciente conscience des participants. Cela a été fondé sur l’hypothèse que toutes les informations nécessaires à un plan de projet peuvent être obtenu dans un tel atelier si une masse critique de personnes impliquées dans le sujet de participer à la séance de planification.
La démarche de planification comprend les étapes suivantes:

  1. L’analyse du passé, des Activités, de programmes, de Rapports
  2. Création d’une vision – Définition et objectifs du Programme général
  3. Qui sera impliqué – Analyse des intervenants
  4. La création de scénarios – des hypothèses d’analyse
  5. Qui pouvons-nous faire face aux contraintes – Problème solution d’analyse et
  6. Que faire – Définition des sorties et des activités
  7. Comment savons-nous de notre succès – Définition des indicateurs

L’atelier a été constamment visualisé, en utilisant des cartes papier, pin-conseils et des tableaux. Le matériel produit dans les différentes étapes a été continuellement mis à jour et utilisé comme une base d’information pour les étapes ultérieures.

1. Rapport et Analyse des programmes d’activités passées

Le processus de planification a commencé par une présentation et l’analyse de la première phase du programme. Les membres du comité de programme a signalé les organisations concernées et sur ce qui avait été atteint dans la première phase du programme. Par la suite, les participants ont été divisés en cinq groupes composés de deux personnes chacune, qui résume les rapports. Les groupes respectifs porté sur la (i) les objectifs du programme, (ii) les activités menées à ce jour. (Iii) les organisations concernées, (iv) les contraintes existantes du programme, et (v) des indicateurs de succès du programme qui avait été utilisée jusqu’ici. Le matériel produit au cours de cette session a été utilisé comme base pour la planification des mesures suivantes. Les groupes de travail ont analysé les rapports du comité de programme en fonction des questions suivantes:

  • Jusqu’à présent, quelles ont été les objectifs du programme?
  • Quels ont été les principales activités? Qu’est-ce qui a été réalisé?
  • Quelles organisations sont impliquées? Quelles sont leurs ressources (finances, ressources humaines, le savoir-faire, de la technologie?)
  • Quels ont été les principales contraintes et les limites?
  • Quelles informations ont été disponibles pour la surveillance de l’avancement du programme?

2. Création d’une vision – Définition et objectifs du Programme général

Dans une prochaine étape, les participants de l’atelier ont été invités à réfléchir sur les questions suivantes par écrit leurs observations sur la carte de papier qui ont ensuite été affichées sur un axe de bord.

  • Que voulons-nous faire? Quel est notre but?
  • Pourquoi voulons-nous faire?
  • Quels seront les avantages à long terme?

Après le regroupement de ces déclarations, le groupe a trouvé un accord sur un objectif programme commun, sur un objectif intermédiaire et un objectif global. Les objectifs ont été affichés au mur de la salle de séminaire et, après chacune des étapes ultérieures, le groupe de planification a été demandé de vérifier la validité des objectifs. Si nécessaire, les objectifs ont été mis à jour en fonction de nouveaux aspects qui ont surgi durant le processus de planification.

3. Qui sera impliqué – Analyse des intervenants

Dans une prochaine étape, une analyse des parties prenantes a été effectuée. Dans une première approche, les grandes institutions qui participent au programme ont été identifiés par une discussion plénière et de remue-méninges.

  • Qui participera?

L’analyse a ensuite été complété sur la base des questions suivantes:

  • Quelles sont les forces des acteurs respectifs? (Considérer les finances, les ressources humaines, le savoir-faire, la technologie, des liens, etc)
  • Quelles sont leurs faiblesses?
  • Quels sont les avantages pourraient-ils recevoir du programme?
  • Pourquoi n’ont-ils résister à l’encontre du programme?

Le matériel produit au cours de cette session a été utilisé comme base pour l’analyse des contraintes.

4. Création de scénarios – des hypothèses d’analyse

Dans une prochaine étape, les hypothèses de la réussite du programme ont été identifiés au moyen d’un exercice de planification de scénarios. La séance plénière a été divisée en trois groupes de quatre personnes chacune. Les groupes ont été invités à travailler sur les questions suivantes:

  • Quels sont les deux questions (concernant l’avenir du programme) vous le plus envie de demander à un oracle?

Cette question a été présenté par Peter Senge (1994). Il peut être appliqué lors des entretiens individuels et pour les processus de groupe, elle suscite toujours beaucoup de matériel et de l’inconscient conscient.

  • Qu’est-ce qu’un bon scénario? Supposons que le monde fonctionne bien, comment l’oracle répondre à vos propres questions?
  • Qu’est-ce qu’un scénario mal? Que faire si le monde se transformerait en votre pire cauchemar?
  • Si vous regardez en arrière de deux ans, ce qui aurait été un scénario utile alors? Qu’est-ce que cela aurait été bon de prévoir? En revanche, qu’avez-vous fait penser qui allait se passer?
  • Quelles sont les décisions les plus importantes du Programme des visages en ce moment?
  • Quelles sont les contraintes pensez-vous du Programme de la culture à prendre ces décisions?

Chaque membre du groupe, dans une première approche, répond à la question initiale par écrit leurs idées sur des cartes papier. Le groupe a ensuite choisi deux questions sur lesquelles ils ont continué à élaborer plus en détail en répondant aux cinq autres questions. Le matériel produit dans cette session a été utilisé pour l’analyse des contraintes et à l’identification des hypothèses qui ont été ultérieurement incorporées dans le projet de planification de la matrice.

5. Comment pouvons-nous faire face aux contraintes – Problème solution d’analyse et

Dans la séance plénière suivante, les contraintes, la résistance et des scénarios défavorables identifiés dans toutes les pièces procédure de l’atelier ont été affichés sur les cartes papier. Certains de ces contraintes ont été analysées en détail, et pour chacune des contraintes, la séance plénière ont répondu à l’ deux questions:

  • Comment pouvons-nous faire face aux contraintes?
  • Comment pouvons-nous briser la résistance?

Cette analyse a permis de séparer les facteurs d’influence externes et internes. Le matériel produit a été utilisé pour définir la production et des activités. Les contraintes et les scénarios défavorables qui pourraient ne pas être influencé par les stratégies du programme de remplacement ont été inclus dans la matrice de planification du projet que sur des hypothèses.

6. Que faire – Définition des sorties et des activités

Au cours des étapes précédentes de l’exercice, l’objectif global prédéfini, l’objectif intermédiaire et l’objectif du programme ont été constamment améliorés et adaptés à l’avancement du processus de planification.

Dans une réflexion ultérieure, le groupe de planification a été invitée à définir les résultats qui faciliterait la réalisation des objectifs du programme. Les résultats ont été regroupés et condensés en un petit nombre de sorties.

7. Comment savons-nous de notre succès – Définition des indicateurs

Enfin, les groupes de travail a élaboré des activités liées aux sorties identifiées, des indicateurs, des moyens de vérification, les étapes et les intrants. L’identification des hypothèses pour assurer la réalisation des résultats a été principalement basé sur les documents élaborés au cours des étapes précédentes et complétée par les apports supplémentaires des participants et du modérateur.

Le projet de planification de la matrice (PPM) est un outil de résumer les résultats et les activités du projet. Il définit des indicateurs pour mesurer les réalisations du projet et décrit les facteurs externes qui sont cruciaux pour la réussite du projet.

Indicateurs objectivement vérifiables (IOV) de définir la norme de performance à atteindre dans le but d’atteindre l’objectif. Elles précisent quels éléments de preuve nous dira que l’objectif global, l’objectif du projet ou de la production est atteint. Activités ne sont pas vérifiées par des indicateurs, plutôt que nous identifions les intrants nécessaires à la réalisation des activités. Les indicateurs sont définis par un ensemble de caractéristiques, qui sont décriés en termes de qualité, la quantité, le lieu et le temps.

Moyens de vérification (MOV) nous dire où nous obtenons la preuve que les objectifs ont été atteints et où les données nécessaires pour vérifier l’indicateur peut être trouvé.

Hypothèses influencer le plus prochain niveau de réalisation dans les PPM, par exemple, l’objectif du projet sera réalisé, si les sorties sont effectuées et les hypothèses se produire. Hypothèses qui sont à peu près certain de se produire ne doit pas être inclus dans le PPM. Des hypothèses qui sont les plus susceptibles de ne pas se produire et qui ne peuvent pas être influencés par les stratégies des projets alternatifs sont des hypothèses tueur. Ils compromettre la réussite du projet. En cas de survenance d’hypothèses tueur, le projet doit être réaménagé!

À la fin de l’atelier, les résultats ont été vérifiés et le cas échéant, reformulées.

Planification du projet Matrix

Résumé des objectifs / activités VÉRIFIABLES Indicateurs objectivement Moyens de vérification Hypothèses importantes
objectif global IOV pour la réalisation de l’objectif global Moyens de vérification Hypothèses pour la viabilité à long terme de l’objectif global
Objectif du projet IOV pour la réalisation de l’objet du projet Moyens de vérification Hypothèses pour la réalisation de l’objectif global
sorties IOV pour la réalisation des résultats Moyens de vérification Hypothèses pour la réalisation de l’objet du projet
ACTIVITÉS Jalons importants pour la réalisation des activités Entrées Hypothèses pour la réalisation des résultats

Jung, CG (1943): La psychologie de l’inconscient. In: Œuvres complètes, Vol. 7. Princeton University Press

Lazlo, E. (1972): Les systèmes de vision du monde. New York: George Braziller

Senge, P. (1994): Le Fieldbook cinquième discipline. Londres, Nicholas Brealey.

Stewart, I. (1989): Est-dés jouer à Dieu? Les mathématiques du chaos. Cambridge: Blackwell Basile Inc


Le monde du coaching – Version 8

(Philippe CLEMENT coach professionnel en intelligence collective – le 30 mai 2010)

L’hyperconscience au service de l’intelligence collective

Préambule

Que sa manifestation s’appelle hyperconscience, conscience collective, sagesse collective, psyché groupale, résonance collective, synergie d’équipe, co-intelligence ou encore cerveau de groupe, créativité collective, dynamique collective, égrégore, nous sommes de plus en plus nombreux à reconnaître qu’il existe un niveau de compréhension collectif au-delà de la somme des parties.

Comprendre et construire un groupe nous amène à prendre en compte l’existence d’un champ d’intelligence et de conscience entres les êtres humains, à travers lequel nous nous influençons grandement les uns les autres. Améliorer cette construction et la performance d’une équipe passe de plus en plus par cette prise de conscience de notre remarquable faculté de reconnaitre d’intuition, les pensées et les émotions des autres, de penser et créer avec d’autres sans communiquer par nos cinq sens.

Lorsque la performance se manifeste, un phénomène « psy » collectif se met en route. Ce processus rend directement accessible à la conscience certaines dimensions qui resteraient difficiles à saisir autrement. Elle émerge à la base d’une perception et d’une représentation collective immédiate de la réalité ou d’une influence au-delà des sens, provenant d’une apparente capacité de la conscience à opérer par delà les contraintes du temps et de l’espace. Tout comme nous pouvons créer de l’ordre dans les systèmes physiques par l’intention ou l’attention focalisée, un nombre appréciable d’expériences complexes suggèrent que deux personnes ou plus peuvent créer une synchronisation ou de la cohérence entre leurs systèmes nerveux pour appréhender l’hyper complexité de nos organisations ou projets.

La représentation en tant que mode d’accès à la conscience, se traduit par un « flash » où l’essentiel est dépouillé de l’accessoire et où il ne reste plus que quelques éléments de base reliés entre eux dans une image à laquelle on attribue une réalité concrète et presque palpable (simplification).

Il est admis et encourageant d’admettre fortement que la mise à contribution et le développement de ces champs d’intelligence et de conscience collective nous apporteraient de grands bienfaits interpersonnels, organisationnels et sociaux: amélioration de l’empathie, de la compréhension et du respect, de la santé, de la coopération et de la collaboration créative.

Qu’est ce que cette compréhension collective particulière face à l’hyper complexité de nos organisations ?

L’intelligence collective est partout. Elle nous transporte. Elle nous transfuse et personne ne l’appréhende comme un élément fondamental de notre psyché individuelle et collective. Nous ne la voyons pas, nous ne la percevons pas, et pourtant, elle est en permanence active. Nous ne la sentons qu’à de rares moments d’exception. Pourtant dans la nature, l’intelligence collective est à la source de toute évolution. Partout dans nos organisations, elle est active et agit en permanence dans les moindres détails au cœur des liens et interactions de nos systèmes.

Qu’est-ce qui fait que nous nous sommes déconnecté de cette intelligence globale ?

Bien que nous nous discernions comme des penseurs émancipés et libres, il est inaccoutumé qu’une pensée vraiment indépendante non conditionnée nous traverse l’esprit. Pour quelle raison ces pensées indépendantes nous surprennent et nous perturbent ?

La société a élevé l’individualité et l’indépendance à un statut quasi sacré, la seule notion de « conscience collective » risque d’en faire fuir plus d’un, et pourtant, elle est un état naturel et préexistant à toute notre construction mentale. Nous l’avons oubliée et nous redécouvrons avec surprise aujourd’hui ces bienfaits avec suspicion. En effet, nous appréhendons cette nouvelle conscience culturelle qui s’impose à nous, face à la complexité, comme si nos présupposés culturels, nos croyances et nos idées nous retenaient d’avoir ensemble des échanges intéressants sur des sujets d’importance. Une forme d’égoïsme qui nous empêcherait donc de valoriser le bien être des membres d’une équipe. Or, il semble que se reconnecter à la sagesse collective consciemment provoque une rupture de la chaine des peurs, des craintes, des désirs de l’ego en laissant place à une préoccupation bien plus vaste du destin collectif du groupe, d’une organisation, d’un système, d’un peuple, de l’humanité.

Quelles sont alors les conditions permettant d’abolir tout ce qui entrave l’émergence ponctuelle de cette créativité collective pour en faire une capacité permanente ?

Nous nous sommes séparés du monde et avons fragmentés notre environnement des objets qui nous entourent afin de faire émerger en nous une conscience de nous-mêmes (du je). Nous nous sommes donc extraits de notre propre inconscient individuel et collectif pour prendre conscience de notre existence et de notre propre conscience. Nous nous sommes ainsi extraits de la nature et de son évolution. Néanmoins, nous faisons tous déjà partie d’un « esprit collectif » nous fluidisant au niveau de la conscience collective où nous sommes déjà connectés pour le meilleur comme pour le pire sans que nous ne sachions quoique se soit.

Le fonctionnement de notre champ mental, au niveau le plus profond, est donc conditionné par les échanges avec notre environnement naturel, social et économique et se développe en relation avec les autres individus de notre espèce pour former une conscience culturelle. Ces champs mentaux en constante interaction les uns avec les autres, forment des champs sociaux qui ont une énorme influence sur notre comportement individuel.

Lorsque qu’un groupe s’interroge sur des questions élevées et que l’émergence de l’intelligence collective s’active, le groupe devient conscient que leur pensée s’élève en chacun jusqu’au même niveau. Les cerveaux, les cœurs, les corps, les voix, tous sont dans cette unité, unis à un tourbillon de positivité sans limites dans une maîtrise de soi d’un ordre supérieur. Comme si une forme de conscience cohérente se construisait dans l’instant en chapotant la somme des consciences fragmentées. Un peu comme si les cellules d’un corps s’organisaient pour créer un organe supérieur dont la fonction globalise le sens de chaque cellule.

Dans ces groupes chacun est conscient d’un état de réceptivité qui le rend disponible à une conscience collective plus profonde et préexistante. L’attention de chacun se fusionne à celle des autres, et des potentialités nouvelles et inattendues voient le jour. Les participants semblent oublier leurs préoccupations personnelles. Ainsi, identifier les objectifs communs capables de capter l’attention collective assez longtemps permettrait d’ouvrir les portes à la sagesse d’un groupe. Une fois apparue, cette résonance collective semble continuer de sa vie propre jusqu’à sa réactivation qui l’amplifiera durablement. Une forme de conscience culturelle nouvelle émerge du champ d’informations échangé entre les participants.

Quel est ce besoin de transformer pour naître au nouveau, tout en préservant pour se passer de l’ancien, dans notre culture ?

Cette potentialité nouvellement reconnue attire de plus en plus l’attention des esprits innovateurs, intrigués par la possibilité créatrice du collectif, en vue de résoudre nos problèmes les plus complexes ou de conduire de véritable changement à l’échelle humaine au sein de notre culture et de nos organisations. Le collectif devient alors un instrument qui permet de percevoir le Tout à un autre niveau de compréhension. Quand les membres d’un groupe sont bien rodés, cela peut mener à des prises de décisions intuitives très rapides, qui est un moyen de connaissance plus direct que le procédé linéaire. Prendre conscience de cette forme d’intelligence collective et englobante est une chance pour nos organisations face à l’hypercomplexicité de celles-ci.

Accompagner la transformation des membres d’un groupe vers une aspiration commune focalise leur attention vers un but plus vaste  et plus élevé que le leur, propre et individuel, semble un des préalables à l’émergence. Lorsque des individus se rassemblent avec une intention commune et dans un environnement conducteur, quelque chose de mystérieux prend corps dont les capacités et l’intelligence dépassent de loin celles des individus concernés.  Il semble qu’un potentiel collectif d’ordre supérieur plus profond émerge entre les membres du groupe, un ordre plus élevé ou plus englobant dans lequel les aptitudes individuelles (même les plus évoluées) paraîtraient modestes. Comme si l’intelligence collective du groupe s’ordonnançait à mesure que le système se connecte à lui-même de façon créative. Une connaissance plus élevée et plus incarnée de l’interdépendance entre les membres vers le but recherché apparaît, les membres du groupe parlent à partir d’une compréhension partagée et d’une sorte de responsabilité collective.

Le groupe à tâtons, cherche le chemin dans une nouvelle dimension de la conscience collective  avec cette capacité de réunir au centre nos différents angles de vue essentiels.  Ce mode de fonctionnement de groupe connecte l’individu à son potentiel d’avenir le plus élevé, il inscrit son projet individuel dans un projet collectif dont il a été le créateur. Ce qui étonne, c’est qu’en jouant à l’intérieur de ses compétences naturelles et individuelles, le groupe active un potentiel supérieur au-delà des compétences en jeu. C’est comme si une vaste impersonnalité rendait totalement dépassée la notion d’importance individuelle.

Comment se manifeste ce phénomène d’intelligence collective ?

La manifestation du phénomène commence par une forme d’électricité dans l’air, quelque chose de magnétique, où chacun sent plus d’espace autour de lui. C’est presque palpable physiquement. Les membres ressentent un sentiment d’engagement envers lui, une sorte d’amour pour lui. Personne ne l’a créé, mais lorsque chacun s’offre à son expression l’espace s’anime comme une fusion collective. C’est comme si  une énergie à haute vibration passait entre les individus avec cette impression de pénétrer la pensée des autres. Un saut vers un état d’être supérieur naît, bien plus vaste dans son expression et interaction avec les autres. Une combinaison unifiée, profonde, de la conscience pénètre en eux et entre eux, qui semble étonnamment fonctionner en même temps dans sa propre dimension. Le groupe est entrainé dans un processus de prise de conscience et de décisions plus profonde. La synergie du groupe est de plus en plus intense avec les autres dans une sorte d’espace de conscience commun, une façon de voir et de savoir qui unifie le groupe. Un espace où chacun se sent reconnu personnellement, ainsi qu’écouté ou valorisé.

Dès l’émission de ce courant de créativité, d’une élévation harmonieuse d’efficacité, se met à frémir dans l’espace composé par le groupe, le courant emporte tout dans son mouvement. Chaque fois que quelqu’un émet une pensée, une attitude, un ressenti, sa participation semble amener le groupe à une unité plus profonde de compréhension, de vision, d’idées. Les membres du groupe ne fonctionnent plus comme des entités séparées mais ils sont véritablement en train de penser ensemble comme s’ils cessaient provisoirement de s’accrocher à leurs idées. L’écoute des autres est plus attentive et le parler plus authentique. Ce type d’écoute se focalise sur l’essence même de l’autre et du groupe. C’est cet espace en eux qui est connecté avec le potentiel individuel de devenir le plus élevé. Au sein de cet espace de sécurité, inhabituel dans notre monde compétitif, les membres trouvent la liberté d’exprimer leur vulnérabilité et leur authenticité et tendent à faire tomber les barrières sociales en favorisant d’étonnantes rencontres collectives.

Dans cet élan qui emporte, le temps parait ralenti sur un silence commun de réflexion sur ce qui vient de se révéler. Durant les échanges les heures, espacées de profonds silences, passent et personne ne souhaitent s’arrêter. Une intimité et une vulnérabilité inattendues émergent entre les participants.  Personne ne sait ce qui a émergé collectivement, mais tous savent que c’est important et au-delà du nous. Les membres sentent qu’il y a là quelque chose de différent et d‘une immense valeur. Ce qui se passe se rapproche en effet de la révélation, de la prise de conscience, d ‘une intuition collective, c’est un nouvel aperçu de la réalité. Quand quelqu‘un parle, c’est comme si le participant parlait lui-même. Et quand il parle, il parle sans ego, sans jugement, sans craintes, comme si ce n‘était pas réellement lui. C‘est ressenti chez l’individu comme quelque chose de plus grand que lui parlerait à travers lui. Les membres se laissent conduire et penser d’une manière entièrement nouvelle. (fig d’après Otto Scharmer ci-dessus Théorie U)

Le groupe à cette impression qu’un être collectif les regarde, planant au dessus d’eux dans une atmosphère immanente à la totalité du système social interconnecté. Une certaine humilité s’installe grâce à la sensation digne de faire partie de quelque chose de beaucoup plus vaste. Les participants  sentent la présence de ce qui se passe dans l’instant comme une action juste, cohérente, comme une prise de conscience d’un niveau supérieur, et ils se rendent compte que les autres membres du groupe le ressentent aussi. Chacun perçoit que quelque chose s’ouvre à une dimension jusqu’alors inconnue, et que «  ce quelque chose » de plus vaste que lui-même est à l’œuvre. La capacité de communiquer semble s’amplifier. Les participants s’étonnent de la créativité qui s’exprime et ont l’impression que tout le monde crée ensemble, sans savoir comment cela se passe. Les gens cessent de se battre et une sorte d’intuition de groupe se développe parce qu’intuitivement ils savent ce que groupe va faire.

Lorsque le groupe atteint un certain degré de cohérence, de plénitude, d’excitabilité, un niveau supérieur d’ordre apparaît, et les participants le remarquent nettement par une ambiance intuitive et contagieuse difficile à expliquer. Quelque chose a bougé et ils ressentent une très grande force d’attraction vers un mouvement commun. C’est presque comme si le groupe, en tant qu’ensemble, devenait un diapason qui entraîne l’expression d’une forme d’intelligence globale de la psyché groupale. Le groupe ainsi s’engage plus loin et entre dans un courant plus profond qui commence à révéler les préjugés implicites qui sous-tendent nos pensées. Le groupe se propulse à un niveau plus élevé de congruence et à une nouvelle compréhension collective capable d’influer les structures même de la pensée qui sous-tendent toute la culture de l’organisation. Les croyances collectives bougent.

Cette forme de communion inconsciente semble s’être formée au tout début de notre espèce lors de la formation de notre cerveau « tronc cérébral, reptilien, limbique et néo cortex». Un encéphale en relation au monde qui accueille le monde en lui en reflétant l’histoire culturelle et psychologique de l’ensemble de notre espèce.

L’intérêt pour ce qui est du domaine du possible et de l’inconnu devient profondément vivant et innovant. Simplement en prêtant attention les uns aux autres et en gardant ouvert l’espace entre eux, alors quelque chose se passe et le groupe se sent emporté dans une autre dimension. L’effervescence du flot d’idées puisant dans les pensées et les réflexions réagissent de façon à vraiment à rencontrer l’autre. C’est comme si cet esprit créatif fondait sur eux.

La psyché groupale, cerveau collectif, sagesse collective comme un seul corps communique une forme de conscience qui est comme unique et commune à tous. Il y a une écoute et une attention extraordinaire qui émergent, plus vastes, plus spacieuses, plus libres. Une attention et une vigilance particulièrement sensible met en haleine, aiguise la curiosité et excite l’intuition. Le groupe perd le sens du conflit au profit de la co-création et du co-développement. Personne ne s’oppose dans le débat à qui que ce soit, tous les participants s’aident les uns les autres.

Créer les conditions qui amènent à la manifestation de l’intelligence collective est un pré-requis. Une intention forte partagée est une des conditions préalables. Inscrire l’intention individuelle dans cette intention collective un second pré-requis. L’intérêt, la confiance mise en jeu, l’acceptation, la réceptivité à être dans la vulnérabilité et l’écoute bienveillante, attentive et intentionnelle semble propice à cette manifestation dans le moment présent. Cela fait appel à une qualité d’attention partagée inhabituelle, si l’on veut y voir naître des potentialités collectives d’ordre supérieur.

Créer l’environnement favorable et exploratoire positif à cette émergence de la conscience collective est une des qualités du coaching collectif en intelligence collective. De nombreuses méthodes et protocoles progressifs favorisant l’autonomie sont à la disposition du coach dans l’exercice de son métier sur l’éveil de cette intelligence collective. Même si tout se passe dans le moment présent et en intelligence de situation, encourager, faire fleurir la co-intelligence et la résonance collective de ces états d’hyperconscience collective à titre individuel ou en groupe s’inscrit dans une progression pédagogique précise. Cette progression a pour but de rassurer le « mental et les egos », ouvre un espace de sécurité d’accueil à l’émergence et éveil aux prises de conscience au fur et à mesure des succès rencontrés.

Coaching d’intelligence collective, un levier de performance pour l’individu et l’organisation.

Comment concilier la performance économique et le développement social de nos organisations ?

La performance sociale des managers et la capacité à faire émerger l’intelligence collective des groupes, des équipes, doit pouvoir être évaluée. La notion de performance accrue ne se limite pas aux cadres à haut potentiel mais s’applique à l’ensemble de l’organisation.  L’entreprise performante est celle qui se donne les moyens – en favorisant l’émergence de l’intelligence collective – d’identifier, de développer et de fidéliser les hauts potentiels afin d’obtenir d’eux un engagement supérieur à la moyenne.

La visibilité de plus en plus courte et la charge de plus en plus forte conduisent les  entreprises à agir sous la pression et dans l’immédiateté. Or la santé des salariés constitue aujourd’hui un véritable enjeu, voire un levier de performance, dès lors qu’on  prend en compte les conditions de travail, son organisation, mais aussi la communication et les modes de management. D’où l’importance d’un management de qualité, suffisamment préparé et impliqué. Et des pratiques managériales porteuses de réussite : vérifier la charge de travail et la mise en place de la reconnaissance des collaborateurs, ainsi que l’autonomie, le soutien social au travail, porter plus d’attention à la clarté et au pilotage du changement, à l’épuisement émotionnel, aux conflits éthiques, à l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée. Pour que chacun se sente acteur du devenir de l’entreprise, le management doit faire partager la vision et fixer des objectifs à court, moyen et long terme pour diminuer la pression.

Pour soutenir au mieux ces mutations annoncées, les managers doivent développer leurs savoir- faire sociaux, leur processus, leurs compétences, faire appel à la participation, à la collaboration et au collectif (identifier et accompagner les managers en difficulté doit être le corollaire).

L’élévation du niveau de conscience culturelle de l’ensemble des collaborateurs et leurs aspirations à davantage d’autonomie plaident pour un management qui développe la motivation et stimule l’intelligence collective en offrant davantage de responsabilité, de contractualisation, de souplesse tout en favorisant l’engagement. Co-création, co-développement, collaboration deviennent indispensables – et particulièrement aux jeunes générations – pour leur donner le sens de l’action, de l’ambition et de l’innovation.

Le coaching d’intelligence collective fait appel à des valeurs qui privilégient la solidarité et le collectif mais également l’autonomie et la responsabilité. Favorise le potentiel et l’aptitude des collaborateurs  à s’investir et/ou conduire des projets transversaux. Il permet en outre de  trouver un juste équilibre entre un engagement « vertueux » produisant de la performance et du bien-être  et un engagement plus discutable voire pernicieux (surinvestissement à court terme et risques psychosociaux).

Quelques outils de coaching d’équipe, d’organisation et d’intelligence collective:

Groupe restreints

  • Le sens de l’observation (l’art de l’observation)
  • La théorie U (l’art de l’émergence de l’IC au cœur du management)
  • Le management de l’IC et les TIC (l’art de la collaboration)
  • La vision intégrale & holacratie (l’art d’observer avec la conscience en management)
  • Sortir de la boite (l’art d’observer son conditionnement et se déconditionner)
  • Sentir depuis le champ d’intention. (l’art de se positionner côté cerveau droit)
  • Communication collective (l’art de méta-communiquer)
  • La décharge émotionnelle collective (l’art de réduire les émotions négatives)
  • Cercle de dialogue (l’art de l’échange en groupe)
  • Open space Technology optimiser le temps (l’art de se comprendre à un autre niveau de compréhension)
  • La carte mentale (l’art de la vision graphique globale)
  • Action Learning (L’art d’apprendre un expérience, diminuer la résistance au changement)
  • Les 5 balises du futurs (L’art de l’anticipation)
  • Outils de « Team building »

Grands groupes

  • L’investigation appréciative (l’approche positive) Appreciative inquiry: construire sur ce qui marche bien
  • Le forum ouvert, World Café: inclure toutes les parties présentes, co-développement (l’art de l’échange)
  • Le questionnement collectif (l’art de questionner en reflet systémique)
  • La théorie du chaos (l’art du lâcher prise)
  • L’art de la récolte (dynamiser la créativité collective)

Prise de conscience

  • La spirale dynamique (évolution de la conscience culturelle)
  • La cohérence cardiaque, stress collectif (l’art de gérer son stress biofeedback)

Jeu

  • Le jeu de l’entraide (l’art de poser des questions ouvertes)
  • Le jeu du Tao (L’art de définir sa mission)
  • Le jeu résolution coaching
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