Tag Archive: relationnel




LE  COTÉ  NÉGATIF DE L’INTELLIGENCE RELATIONNELLE

Par  Clark  G. KHADIGE, dba, desg

Et Ghislaine M. NACCOUR, MBA

Il ne peut y avoir de meilleur titre, et de plus significatif, donné à un article que celui de L’enfer, c’est les autres quand il s’agit de parler de l’état des comportements humains, des tensions et des relations humaines au travail. Jean-Paul SARTRE[1] n’avait pas tort quand il a écrit ces quelques mots, puisque faire travailler ensemble des individus …est chose difficile, voire parfois impossible … à cause de leur disparité culturelle, leur expérience professionnelle (qui constitue, en quelque sorte, leur base de certitude), leur appartenance ethnique distincte,  leur engagement plus ou moins profond dans des idéologies religieuses ou politiques ou leur participation active dans des groupes différents[2].

Il faut aussi noter que des intérêts personnels sont sources de tensions, de divergences et de conflits, le tout souvent caché derrière des masques de bienveillance, de compassion ou de pitié, decompréhension (?) ou de solidarité affichée sans aucune suite donnée.

Faire travailler en totale cohésion un ensemble d’individus, c’est mettre en osmose ou en opposition des perceptions personnelles de vie, des concepts de travail et des conceptions de vie au travail, des objectifs individuels à atteindre, des compétences acquises au fil de l’expérience des ans, etc. C’est, inévitablement, ouvrir la porte à une pléthore de conflits d’ordre professionnel aussi bien que d’ordre personnel.

Peut-on dissocier la nature humaine du comportement en société de celui adopté sur un lieu de travail ?

INTRODUCTION

On ne cessera de dire, d’écrire et de prêcher que tout est une question de relations que l’on sait, ou non, établir ou qui sont, tout simplement, imposées. Ces relations, qu’on le veuille ou non, ont des objectifs (le Pour Quoi ?), et des justificatifs (le Pourquoi ?).

Établir des liens étroits, solides et porteurs de résultats bénéfiques à toutes les parties prenantes est une affaire d’Intelligence car si on veut réussir quelque chose, il faut penser et agir avec intelligence. Sans vouloir revenir sur les différents articles sur ce sujet par différents auteurs conscients de son importance[3], notons que sur un point managérial trois formes d’intelligence[4] créent les dynamiques relationnelles :

Ø  L’Intelligence Stratégique, qui va concevoir les stratégies internes de cohésion, de coordination, de synchronisation et de coopération, et celles des activités externes de l’entreprise,

Ø  L’Intelligence Relationnelle, qui va concevoir les liens entre les individus, entre les individus et l’Entreprise, entre les individus et leur travail, entre les individus et l’environnement externe, entre l’Entreprise et les différents environnements d’opération, etc.

Ø  L’Intelligence Décisionnelle. La prise de décision est cruciale et ne peut réellement se faire que si les éléments réunis à cet effet sont en relation.

C’est donc surtout, une question d’Intelligence Relationnelle[5] qui pourrait se définir comme une capacité d’ajustement sain à toute situation. Faire preuve d’Intelligence Relationnelle, c’est savoir établir avec son environnement des relations de qualité, satisfaisantes et constructives pour les deux parties. Préserver l’intérêt de chacun dans un monde sous tension et parfois visant des enjeux divergents constitue une gageure[6].

Cependant, les relations humaines au travail ne sont pas  toutes au beau fixe. Il y a des tensions palpables dont les sources sont variées depuis l’atmosphère de travail jusqu’aux rapports inter-individus en passant par les procédures, les régulations etc. Tout est source d’osmose et tout est source de tensions et de conflits.

LA TENSION RELATIONNELLE

Il existe une question que l’on se pose et qui souvent reste sans réponse, quand on observe le comportement de certains individus sur leur lieu de travail : quel plaisir prennent-ils à faire souffrir les autres, alors que c’est si simple d’expliquer, de faire comprendre et de faire agir correctement? On se révolte couramment face à une réprimande humiliante pour celui qui la reçoit autant que pour celui qui l’écoute.Pour qui, ces gens-là se prennent-ils ? C’est un mode de fonctionnement, s’entendons-nous dire.

Cette réponse n’est pas du tout convaincante et il serait intéressant de déterminer si un tel comportement de dictature ne serait pas un paravent à un phénomène de peur de perdre son poste ou adopté pour cacher une incompétence réelle.

On serait aussi en droit de se poser la question suivante : Qu’est-ce qu’un patron intelligent ?

On dirait que les réponses sont simples, « it’s obvious » comme diraient les anglo-saxons. Ce que nous pourrions proposer comme réponses, dans notre article, seraient :

Un patron intelligent, c’est d’abord celui qui reconnait que même si ses connaissances sont vastes en matières de management, de marketing, d’économie et de finances, il ne sait pas tout et a besoin de l’expertise des autres pour accomplir, réaliser et réussir le projet d’entreprise qu’il aurait conçu. C’est ensuite celui qui sait réunir les connaissances et les compétences de tous pour rendre son entreprise suffisamment performante pour assurer une continuité d’existence sur un marché où les défis se jettent et se relèvent quotidiennement. Ce serait aussi celui qui sait mobiliser l’Intelligence Collective au profit de tous. Enfin, un patron intelligent c’est surtout celui qui sait non seulement communiquer avec efficience mais qui connait l’importance de la relation saine. Pour lui, comprendre l’Intelligence Collective c’est comprendre et savoir manier l’Intelligence Relationnelle au profit de tous. Savoir s’entourer d’une collectivité d’Intelligences est une qualité primordiale des patrons créatifs et entrepreneurs.

Les problèmes humains et les conflits se manifestent dans n’importe quel groupe donné et vont générer un dysfonctionnement       dans ce dernier. Dans le monde du travail, les conflits sont nombreux dans la mesure où des individus, qui proviennent de différentes cultures, ont des buts similaires.

En effet, quand une entreprise ne fonctionne pas bien, il faut étudier la qualité du leadership dans la mesure où le chef est le responsable qui détermine les politiques, les stratégies et les tactiques qui déclenchent les mouvements de travail et les différents choix. Le groupe devient productif ou non productif sous l’impulsion du chef. Puisque le chef est celui qui détermine la productivité et le bon fonctionnement de l’entreprise il est important de prévoir à l’avance ses capacités de direction. L’enjeu et l’avenir de l’entreprise vont en dépendre. Le chef doit dans les rapports humains estimer chaque situation, porter des jugements de valeurs, évaluer les capacités et les aptitudes des employés.

Le leader doit donc gérer les capacités humaines des membres du groupe en les influençant, les dirigeants et les commandant. Il doit aussi être capable d’utiliser les concepts et de créer une culture c’est-à-dire il devrait être un bon observateur et comprendre les phénomènes qui se passent dans son groupe. Toutefois, notons que les conflits peuvent provenir des employés eux-mêmes à cause de la divergence des points de vue, des différentes cultures, des intérêts personnels, etc.

LA GESTION DES CONFLITS

L’état des comportements humains, des tensions et des relations humaines au travail peuvent êtres élaborées et interprétées en fonction des conflits de travail. Le monde du travail est un lieu privilégié dans lequel se créent des identités personnelles et des identités collectives, des éléments symboliques, une culture d’entreprise, un mythe organisationnel, etc. mais aussi, des conflits. Ces derniers peuvent avoir une influence secondaire sur l’individu et les relations qu’il entreprend avec autrui, comme ils peuvent mettre fin à tout contact, toute amitié voir même tout savoir relationnel. En effet, le conflit est un désaccord, une mésentente, une opposition d’éléments, de points d’intérêts, qui émerge entre deux partis ; c’est une situation complexe, difficile, parfois douloureuse qui se manifeste entre plusieurs membres d’un groupe donné ou de groupe différents.

Le terme conflit s’applique donc à toute situation dans laquelle se trouvent des individus ou des groupes d’individus dont les objectifs, les cognitions ou les émotions sont incompatibles et les conduisent à s’opposer. Il faut préciser que le conflit commence par une divergence, passe par plusieurs étapes de croissance des tensions et de blocage comportemental avant d’aboutir au conflit ouvert (rupture totale de dialogue) qui est généralement impossible à gérer. C’est pour cela il ne faut jamais ignorer le conflit mais le résoudre et concilier les antagonistes.

On peut distinguer une multitude de types de conflits :

Ø  Le malentendu : c’est une méprise, une mauvaise interprétation, un quiproquo des paroles ou des actions prises dans un autre sens que celui où elles ont été dites ou faites. Dans le monde du travail, ce premier type de conflit est le plus fréquent. Il peut s’établir facilement et « subtilement » entre deux individus même s’ils sont en très bon entente. En effet, le malentendu peut concerner un seul individu, comme il peut concerner plusieurs : il n’est pas nécessairement réciproque dans la mesure où il arrive souvent qu’un être humain personne se retrouve en conflit à l’insu de l’autre car l’interprétation ne correspond pas à la signification que celle-ci donnait à son action. Par suite, l’individu reçoit, sélectionne et interprète d’une façon erronée les informations et par conséquent, se construira des préjugés et rentrera en conflit avec une autre personne. Mais notons aussi que le conflit peut être réciproque : c’est le cas lorsque les réactions du premier individu à l’attaque qu’elle croit avoir subi provoquent à leur tour des réponses défensives chez l’autre.

Ø  Le conflit interpersonnel : il s’agit d’un contraste, d’une opposition qui émerge entre deux ou plusieurs personnes à cause de l’incompatibilité entre leurs rôles et leurs attentes, de différences personnelles (culture, sexe, éducation, classe sociale, etc.), de l’environnement interne et externe, et d’autres facteurs. Le conflit interpersonnel est fréquent dans le monde du travail surtout si ce dernier est hétérogène dans la mesure où la diversité pourra mener à une divergence des points de vue, des idéologies et des pensées. En effet, ce type de conflit peut émerger lorsqu’il y a un défaut de concordance entre des visions personnelles de la réalité de certains individus, et il est souvent renforcé par le fait que les protagonistes ont une approche unilatérale de leur relation autrement dit chaque personne devient attacher à ses propres pensées et sa propre manière de se comporter et d’agir et rejette l’autre. On n’accepte plus l’autre, le ‘différent’, on le rejette.

Ø  Le conflit de données : la communication dans le monde du travail est indispensable dans la mesure où elle permet de rendre techniquement et pratiquement le savoir à la portée de tout le monde c’est-à-dire de transmettre une information. Toutefois, il y a toujours des problèmes qui émergent quant au manque de communication parce que l’information ne sera pas transmise telle qu’elle devrait l’être. En effet, le conflit de données émerge à cause d’un manque d’informations ou de la transmission d’une information erronée. Ces problèmes peuvent être d’ordre cognitif c’est-à-dire que le récepteur reçoit le message sans le saisir ; il ne le capte pas.

Les barrières à la communication peuvent êtres d’ordre individuel c’est-à-dire le fait que l’individu reçoive, sélectionne et interprète d’une façon erronée les informations. Dans certains cas, c’est l’émetteur qui émet un message mal formulé, manipulateur, ce qui crée après un conflit de données. Ce conflit a des répercussions négatives dans le milieu de travail notamment sur la manière de travailler des individus : le message est mal compris, on note une distorsion du message, une désinformation. L’individu va donc recevoir des instructions incomplètes ce qui amène à une perplexité du personnel.

Ø  Le conflit d’intérêts : un conflit d’intérêt est fondé sur une divergence d’intérêts des individus ; ces derniers poursuivent un même but qui met en valeur leurs propres intérêts. Par exemple, une personne A et une autre B occupent un poste similaire dans la structure organisationnelle ; chacune d’elle cherche à se faire remarquer par son supérieur et surtout par le directeur de la branche pour accéder à un poste supérieur disponible. En effet, il arrive souvent que deux ou plusieurs personnes rentrent en conflits à cause de leurs propres intérêts qui peuvent être de nature économique, sociale, financière ou culturelle. On parle de lutte, de concurrence entre les individus, ce qui va créer des tensions et des pressions dans le monde du travail. La résolution de ce type de conflit est très critique puisqu’il faudra identifier l’ensemble des facteurs et des faits objectifs pour définir la situation et maintenir l’attention sur les intérêts et non sur les positions des individus. Notons que lorsque plusieurs intérêts se rencontrent, il faut élargir les options et les ressources ainsi que développer des solutions intégratives qui vont satisfaire les besoins des partis.

Comme nous l’avons mentionné, trois formes d’intelligence – l’intelligence stratégique, l’intelligence relationnelle et l’intelligence décisionnelle – créent les dynamiques relationnelles sur un plan managérial. Toutefois, elles seront sensibilisées face à un conflit. Ce dernier, quelque soit son type, a des répercussions positives et négatives sur le personnel, sa motivation et sur le climat du travail.

Toute d’abord, le conflit peut avoir une influence positive dans la mesure où c’est un facteur essentiel qui assure la pérennité des entreprises, de la société et donc de l’Homme. Il s’agit de signaler que le conflit est une forme de socialisation du moment que c’est la forme d’interaction la plus intense ; c’est une occasion de s’entendre et le seul moyen de rendre les gens supportables. Le conflit passe par la destruction pour arriver à l’unité. La naissance et la résolution d’un conflit permettent dans la plupart des cas de trouver une solution constructive à un problème et de mettre les choses en place. La nécessité de résoudre un conflit peut amener les intéressés à chercher le moyen de changer la manière dont ils font les choses. En effet, le processus de résolution d’un conflit engendre souvent des changements positifs à l’intérieur d’une organisation. La recherche de moyens qui permettent de résoudre un conflit engendre une innovation, un changement. Ce qui pourra améliorer certains facteurs au travail.

Toutefois, le conflit a aussi des conséquences négatives qui constituent un blocage au développement de l’entreprise. Cette dernière fera face à un dysfonctionnement d’un de ses sous-systèmes, ce qui engendrera le dysfonctionnement des autres. Les conflits ont des conséquences négatives sur la vie professionnelle et personnelle des individus telle la démotivation et la mauvaise humeur. Il faut donc immédiatement résoudre le conflit, surtout dans les entreprises où l’on assiste à un contact direct entre les employés et les clients – les personnes en situation conflictuelle pourront entamer une approche non favorable avec les clients.

De plus, le groupe perdra de son importance puisque les individus manqueront de performance, de motivation et on ramène ceci en général au leader du groupe. L’équipe de travail devient passive, elle perd son autonomie et manque de créativité; le groupe sera insécurisé et recherchera d’une façon perpétuelle la sécurité ; le but devient la sécurité non plus la performance. Par suite, la compétence et la performance deviendront secondaires ce qui baissera la productivité et la motivation du groupe. L’esprit critique disparaitra ce qui empêche l’innovation et la créativité.

L’APPROCHE INTER GÉNÉRATION

A part le fait que deux individus qui se rencontrent peuvent ou non s’accorder, que l’intégration d’un nouveau membre dans une équipe est plus ou moins mal acceptée et mal conçue, que la coordination des équipes de travail se fait souvent avec difficulté, le côtoiement des générations pose aussi un problème de taille qu’il faut affronter. On pourrait, à la limite et pour simplifier les choses, proposer trois catégories de générations :

1 – La première concerne les anciens. Ce groupe (collaborateurs âgés de plus de 50 ans) est caractérisé principalement par des habitudes profondément ancrées[7], une expérience hors technologie, affublés d’une réticence au changement ainsi que d’une sagesse et d’une patience acquises constituant, pour l’entreprise et les autres générations d’employés, une richesse et un exemple relationnel d’importance. Les membres de ce groupe partagent une expérience professionnelle, relationnelle et humaine assez homogène mais souffrent d’une dévalorisation de leurs compétences puisque la technologie a renversé presque totalement de concept de compétence professionnelle[8]. Le grand désavantage rencontré par ce groupe est leur réticence, souvent inconsciente, à adopter et à suivre la technologie et, souvent, le refus conscient du changement.

Il leur est difficile de comprendre comment renoncer au toucher pour savoir si le travail a été bien fait. L’apprentissage n’est plus pour eux larelation directe et sensuelle avec ce qui doit être fait, mais il concerne plutôt faire faire le travail par la machine. La relation émotive homme-travail n’existe plus.

2 –La seconde catégorie comprend la génération qui a vécu la transition vers la technologie et l’a adopté comme nouveau moyen de travailler plus facilement et plus rapidement. Ce qu’on appelle, aujourd’hui, les transitifs. La libéralisation des mœurs, la socialisation des formes de travail, la société des loisirs émergente, les produitsautomatiques, etc. ont créé des comportements et des concepts relationnels nouveaux, brisant définitivement les liens avec l’ancien.

3 – La troisième et dernière catégorie concerne les Juniors caractérisée principalement par la recherche du moins fatigant aussi bien physiquement que mentalement. On pourrait diviser cette catégorie en trois groupes distincts :

§  Le groupe des ambitieux incompétents. La caractéristique est l’ambition, parfois démesurée de certains individus qui, coûte que coûte, veulent arriver à des positions d’autorité et de pouvoir, quelque soit le niveau hiérarchique. Pour eux, souvent,la fin justifie les moyens, quitte à se faire des ennemis, quitte à abandonner tout scrupule. La position professionnelle accorde souvent une position sociale qui impose le respect. C’est la recherche de l’image de réussite : le faire croire aux autres.

L’arme favorite est le harcèlement, l’institution d’un stress, la gestion par conflits, etc. Notons que, souvent, face à leurs supérieurs, ils adoptent le comportement du courtisan, duflatteur et, surtout, sont des manipulateurs d’informations et tentent de mettre en évidence les incompétences des autres, sans nécessairement mettre en avant les leurs. Détourner l’attention des supérieurs sur leurs activités et la concentrer sur les erreurs des autres.

C’est souvent à cause d’eux, que le stress, le surmenage, la surtension et la dépression s’installent. L’enfer, c’est les autres se traduit souvent par l’en faire, c’est les autres ! Le faire, c’est par les autres[9] !

§   Le groupe des ambitieux compétents. Ce groupe est surtout animé d’un vouloir réussir basé sur des compétences confirmées. La collaboration avec les autres n’est nécessaire que si elle sert des intérêts d’avancement. Ces individus ne sont pas particulièrement animés ni d’une mauvaise foi, ni d’intentions malveillantes, mais se caractérisent par l’utilisation des autressans dévalorisation de leurs compétences. On pourrait, dans certains cas, les qualifier d’opportunistes. Bien entendu, ils passeront sous silence l’apport des autres. S’ils sont généralement constructifs, ils n’ont pas le sentiment de la nécessité d’aider les autres et, quand ils le font, c’est qu’il y a quelque part un avantage qu’ils sauront retirer de l’assistance qu’ils apporteront, au compte-goutte il faut l’avouer, aux autres. Ils ne sont pas particulièrement vindicatifs et s’ils se taisent sur les compétences des autres, ils sont les premiers à réclamer la reconnaissance de leurs actes.

§  Le groupe des trainards, des apathiques et des sans-ambitions particulières. Ils ne sont pas animés de mauvaise volonté et ne possèdent pas souvent les compétences requises. Ils travaillentparce qu’il le faut. Ils font ce qu’on leur demande de faire, ce pourquoi ils sont payés. Ils subissent souvent les contre-effets des deux groupes précédents et ont parfois l’impression de n’être que des pions que l’on déplace au gré des intérêts des uns ou des autres. Ils ne réagissent que sous l’effet d’injustices diverses, ou quand ils se sentent coincés par des impératifs économiques. Des souffre-douleurs en quelque sorte. Ils n’ont d’ambition particulière que celle de vivre normalement, celle de joindre les deux bouts en fin de mois.

Ils ne sont réluctants ni au changement, ni au développement de leurs compétences et rejoignent en toute bonne foi les séances de formation, les trainings et les sessions de développement des connaissances et des compétences. Quand le travail est soumis à la cadence, les relations avec la hiérarchie sont source d’une peur superposable dans la mesure où la surveillance a pour tâches spécifique d’entretenir cette peur dans la relation vis-à-vis du rendement[10]Ils travaillent sous contraintes de temps, soumis continuellement à divers harcèlements, ont un travail précaire et sont souvent déqualifiés[11].

DU COMPORTEMENT HUMAIN

Puisque l’on parle de comportement humain au travail, notons qu’il en existe trois caractéristiques principales : la dominance, l’égalité et la soumission. Notons qu’au travail se jouent des histoires de domination, de soumission, de servitude incroyablement volontaires[12].

Ø  Le comportement dit dominant est acquis par une autorité légale, un positionnement hiérarchique, etc. et souvent traduit par une agressivité imposant obligations sans possibilité de réaction. Il est induit soit par une forte connaissance des choses, ce qui se traduit par une non-agressivité dans l’exercice professionnel, ou induit par une incompétence réelle qui elle, se traduit souvent par une agressivité constante, une méfiance des autres et une violence verbale continue. Cette forme d’incompétence apparaît sous la forme de différents types d’harcèlement.

Ø  Le comportement dit d’égal où les rapports de force n’engagent ni dominance ni soumission, mais considération de l’autre,

Ø  Le comportement dit de soumission où, finalement, l’individu renonce à son entité humaine et devient robot ou esclave de l’autre.

Le comportement humain est inhérent à la nature humaine qui se veut bonne et mauvaise à la fois. Cette nature humaine caractérise souvent les rapports et les relations humaines au travail. Par relations de travail on entend tous les rapports humains créés par l’organisation du travail avec les supérieurs, les subordonnés et les pairs, qui sont souvent (trop souvent parfois) pénibles et insupportables[13].

Pourrait-on, à la limite, définir l’origine, ou les différentes sources, des tensions relationnelles ? En dehors du concept de la nature humaine, le problème de la compétitivité des entreprises, les exigences de plus en plus stressantes des marchés pour les entreprises, et l’hyperproduction intensifiant un rythme de travail aberrant sont l’origine et les sources de ces tensions qui détruisent, à plus ou moins long terme, les relations humaines au travail dans leurs concepts de sociabilisation, de cohésion des équipes, de solidarité des équipes et de complicité protectrice ou intéressée des groupes.

Produire plus, produire vite, produire mieux ! Innover, imaginer, créer continuellement ! Etc. Autant de raisons pour rendre la vie misérable, ou impossible à vivre,  aux autres ! Sans le vouloir expressément !

La mise en condition de l’hyperproduction, et de l’hyperproductivité individuelle exigée en conséquence, semblent créer un climat de persécution morale constant issu d’une surcharge de travail (principalement quand le personnel n’est pas remplacé). La fréquence souvent illogique et injustifiée des changements de procédures crée, parallèlement,  des traumatismes issus d’une incertitude de production que ressent un individu dans l’accomplissement de ses taches.

Ainsi, ceux qui n’arrivent plus à suivre la cadence et le rythme doivent faire face à une situation d’aliénation sociale[14] et mentale : le sentiment d’être abandonné par les autres que l’on croyait proches et solidaires. Ce dernier point met en évidence un côté négatif du comportement humain : la nature perverse des uns et la fragilité psychique des autres[15].

L’hyperproduction et l’hyperproductivité, le productivisme effréné, l’intensification des cadences[16] passent-ils nécessairement par la destruction volontaire de l’identité des autres ?

COMMENT MAINTENIR LE SAVOIR RELATIONNEL

Ø  Impliquer le personnel dans la stratégie de l’entreprise : dans le monde du travail, chaque individu doit être engagé dans la mission de l’entreprise, dans ses tâches et responsabilités, et dans la culture organisationnelle. Afin de maintenir le savoir relationnel, il faut expliquer à chaque individu la raison d’être de son poste, son importance et sa contribution à l’atteinte des objectifs organisationnels et les tâches et responsabilités à accomplir. Par conséquent, le climat organisationnel sera plus sain et transparent (en définissant la mission, les objectifs, les stratégies, et les politiques de l’entreprise) et il y aura une comptabilité entre ces différents éléments et les attentes et les rôles des individus. Il s’agit d’allier d’une part le développement des individus et d’une autre celui de l’entreprise de sorte que les affections individuelles soient conformes aux besoins de l’entreprise et aux aspirations des individus.

Ø  Intégrer la culture d’entreprise : l’entreprise est un lieu dans lequel se développe une culture partagée par les différents groupes d’individus qui la composent. Ce concept de culture s’applique à tous les univers, homogènes ou hétérogènes soient-ils. Des sous-cultures de travail vont se mettre en place ce qui favorise la socialisation et l’intégration des nouveaux venus au sein de l’organisation. Puisque le monde du travail est un lieu privilégié dans lequel se créent multiples conflits, c’est grâce à la culture d’entreprise que les membres pourront y faire face. Plus le groupe est solide, plus il y a une forte cohésion sociale et plus les individus pourront résister au conflit et le résoudre. D’où l’importance d’intégrer cette culture aux nouveaux recrutés en s’assurant qu’il y a une solidarité sociale. En fait, la culture d’entreprise est un construit que l’entreprise édifie tout au long de son histoire c’est-à-dire qu’elle est un processus d’apprentissage social de l’entreprise, c’est sa socialisation. La culture se développe au sein d’un groupe humain qui vit ensemble la plupart de son temps en développant un système de symboles, de valeurs, de normes, de manières d’agir, etc. Ce système culturel sera commun et accepté par tous les membres du groupe puisque c’est eux qui l’ont créé.

Ø  Traiter le personnel à égalité : chaque directeur doit traiter les individus d’une manière équitable, et ce, sans aucune discrimination. Etre correct et juste envers tout le monde sans exception, est une des façons de gérer le personnel qui va favoriser les relations sociales. En effet, tout individu a besoin d’être reconnu pour ce qu’il est. L’estime de soi est considérée comme une valeur clef qui favorise le développement personnel et le bien-être des individus ; elle pourrait devenir une condition nécessaire au développement de l’entreprise et à son devenir. L’individu a donc besoin d’être respecté, de se respecter soi-même et de respecter les autres. Il a besoin de s’occuper pour être reconnu, avoir une activité valorisante au travail Il s’agit en particulier du besoin de se réaliser, de se valoriser (à ses propres yeux et aux yeux des autres) à travers une occupation. Ce besoin d’estime au travail est recherché par tous les employés et une fois satisfait, ils seront en mesure de satisfaire un autre : le besoin d’accomplissement.

Ø   Stimuler des activités sociales : le dernier moyen qui va favoriser l’émergence de relations « saines » entre plusieurs individus est le fait d’animer la vie au travail par des sorties, des réunions et des activités sociales. Il s’agit de prendre des précautions afin d’éviter l’émergence de problèmes humains dans l’entreprise et renforcer la cohésion des groupes.

LA HIÉRARCHIE ET LA RELATION AVEC LES AUTRES

Dans beaucoup de cas, les tensions relationnelles trouvent leur origine dans le comportement des supérieurs. Ce comportement est souvent imprégné du mépris des autres ou d’un sentiment d’orgueil et d’auto-suffisance de certains individus. Les subordonnés ont alors le sentiment de nêtre que des riens et que leurs supérieurs leur donne du travail par pitié pour leur condition.

À ceci, s’ajoute le manque de respect de l’être humain, de la valeur humaine, de l’identité et de la personnalité de chacun et le fait que les compétences générales des individus sont propriétés de l’entreprise. Peu de groupes, dans les entreprises, se sont révoltés contre ces abus comportementaux. Mais pour les rares cas qui se sont produits, les supérieurs n’ont-ils pas déguisé leur comportement pour arranger les choses ? N’ont-ils pas introduit des procédures plus contraignantes, par esprit de vengeance  consciente ou non ?

« La hiérarchie proche use souvent de brimades et de favoritisme pour diviser les employés (détruire la cohésion, la solidarité et la complicité) de sorte que s’ajoute la peur à l’anxiété relative à la productivité[17] ». Pour l’individu soumis à ces situations, comment doit-il se comporter avec la peur constante  de représailles… [18]?

Pour la direction, il s’agit de cultiver et d’entretenir des rapports de tensions, qui prennent les noms de stress, de conflits, etc. Diviser pour régner est une stratégie valable de gestion qu’un État pourrait utiliser dans une situation multi partisane, mais est une source de perte de temps, de manque à gagner et de destruction d’identité et de personnalité quand appliqué en outil de gestion des ressources humaines dans une entreprise.

ENTREPRISE ET INDIVIDUS

Dans le contexte de cet article, nous pourrions définir l’Entreprise comme étant un groupement d’individus réunis autour d’un projet et dont l’objectif est de favoriser et de développer des profits à travers la conception, la fabrication, la distribution et la vente de produits, de services ou de biens qu’elle propose à un marché consommateur ou utilisateur et répondant à des besoins et à des attentes spécifiques.

Elle est donc un agent économique d’importance dans un pays, et appartient à un des secteurs de l’économie nationale : l’industrie, le commerce, les services, l’agriculture, l’éducation et la santé. (Notons que nous avons catégorisé les activités des entreprises dans ces six sous-secteurs économiques, pour les trois raisons suivantes :

Ø  Ils sont créateurs d’emplois,

Ø  Ils sont générateurs de profits,

Ø  Ils sont régis par des lois différentes même si certaines sont communes).

Quelles que soient ses capacités, ses compétences et sa spécialisation, l’Entreprise n’est pas la seule à avoir une activité déterminée. D’autres produisent et distribuent les mêmes catégories de produits caractérisés par des différences aux niveaux des propriétés, fonctionnalités, qualités, prix, etc.  Toutes ces entreprises créent ce que l’on pourrait appeler la guerre des marchés[19] que l’on comprend mieux sous le terme de concurrence.

Si concurrence est synonyme de guerre, et que les armes sont les produits, les services et la communication, les entreprises vont tenter de se différencier les unes des autres en ajoutant des distinctions apportant une valeur ajoutée à leur production afin de gagner des parts de marchés significatives et un positionnement privilégié. On parlera alors de compétitivité certaine.

Cependant, la concurrence et la compétitivité sur des marchés, dont les exigences sont en constante évolution, ont des conséquences non négligeables sur l’ensemble des ressources humaines qui travaillent sur un rythme de plus en plus alarmant pour leur santé physique et morale.

Ainsi, pour pouvoir répondre à ces impératifs externes, la pression devient de plus en plus forte sur les individus qui travaillent dans les entreprises. Si la production entraîne une hyperproduction (produire plus), la productivité individuelle se verra transformée enhyperproductivité (produire plus vite et plus). On introduira donc le concept de l’hyperproductivisme, qui se veut être un nouveau moyen utilisé par les entreprises pour assurer leur survie. Les conséquences sont connues : pressions de tout genre, harcèlements, stress, dépersonnalisation des individus au profit de l’homme-robot, perte d’identité, etc.

En résultats concrets, l’Entreprise n’en gagne pas nécessairement plus, mais perd des compétences dont elle a fortement besoin puisque tout individu en dépression nerveuse, en délabrement mental ou en dégradation totale devient improductif.

On devrait, peut-être, noter l’inhumanisme des entreprises prises dans ce cycle vicieux et traduit par le remplacement de l’individu en perte de productivité, réduit (si le terme nous est permis[20]) à  une simple pièce de rechange, ou par le non-remplacement, (par souci d’économie ou de diminution des coûts) créant une surcharge de travail comprise dans un même intervalle de temps.

Inévitablement la condition physique et mentale de l’individu s’en ressent. L’angoisse de ne plus être à la hauteur et l’inquiétude de perdre son poste s’installent dans l’esprit des personnes et commencent à miner les capacités individuelles. Les tensions inter-personnes se créent, la rivalité augmente, la guerre s’installe. Les relations inter-humaines perdent leur consistance, la méfiance apparaît sur les intentions des autres. C’est le chacun pour soi tout en espérant le bon Dieu pour moi !

Le renfermement sur soi, la déresponsabilisation des tâches, et le rejet sur les autres deviennent monnaie courante. À ceci s’ajoute le comportement des supérieurs directs qui se trouvent, eux aussi, sous forte pression qu’ils transmettent décuplée à leurs subordonnés et qui créent un stress plus ou moins permanent. (La politique de la douche écossaise).

LE STRESS

ROBINS et DE CENZO[21] (2008) définissent le stress comme un état de tension mentale, avec souvent des conséquences physiques, qu’une personne ressent lorsqu’elle se retrouve face à des pressions, des contraintes ou des exigences dont elle ne comprend ni les objectifs, ni les justificatifs. Sous stress, les relations inter-individus deviennent plus tendues et tout travail en commun s’amenuise. En résultat, l’entreprise se rend compte de retards ou de tâches incomplètes ou mal faites.

Le stress au travail provient en large majorité de difficultés de relation avec l’entourage immédiat. Il n’est que la partie négative d’un plus vaste sujet qui tient à la façon d’être au travail, notion complexe d’ordre mental, émotionnel, moral, spirituel, etc. et dépend de la qualité des relations humaines au travail[22].

LES CONFLITS HUMAINS DANS L’ENTREPRISE

Dans toutes les organisations humaines, entreprises, administrations, départements, équipes, il existe des tensions internes qui se créent et dont les causes sont de différentes natures. L’origine peut dépendre de facteurs d’éducation, de positionnement hiérarchique, d’appartenance, de revenus, et même de privilèges ou de faveurs accordés qui entraînent des ressentiments, des incompréhensions et sont sources de rumeurs négatives et nuisibles.

Plusieurs éléments peuvent favoriser l’apparition de conflits. Ainsi, des conflits peuvent surgir à propos des objectifs poursuivis, de l’allocation des ressources ou de l’attribution des rôles et concerner les différents services de l’organisation, des clients, les fournisseurs, les employés, la direction ou le syndicat.

Les sources peuvent être d’origine:

•      Interne: managériales, hiérarchiques, individuelles, de groupes, personnelles

•      Externe: influence des divers environnements dans lesquels vivent, évoluent et travaillent les individus.

Le rôle d’une direction en telle matière est assez complexe. Il lui faut tenir compte des aspirations, des contraintes et surtout des situations qui engendrent ce qu’on appelle aujourd’hui, les conflits d’entreprise. Il lui est inévitable de jouer le rôle d’arbitre et de comprendre les différents émergeant et de les analyser afin de trouver une solution équitable et satisfaisante pour tous.

Le processus d’analyse va porter sur l’établissement d’une équation de recherche et la direction devra donc faire usage de beaucoup de diplomatie, pour dénouer des crises en gestation :

A – L’ANALYSE RELATIVE :

  • La source :     Quels sont les antagonistes concernés?
  • La cause :      Quelle est l’origine du conflit ? Quelle en est sa nature ?
  • Le fait :          Que s’est-il passé exactement ? (Etude des versions),
  • L’action :       Quelle décision a-t’elle été prise? Quelle est la nature de l’impulsion active ?
  • L’impact :      Quel était l’objectif recherché ?
  • Les conséquences : Quelle est la portée finale issue du conflit? Qu’est-ce que cela implique et entraîne?
  • L’analyse :     Il faudra faire les évaluations et tirer les conclusions nécessaires,
  • La décision :             Comment trancher ? Que faire ? Que décider ?

B – LES SOURCES PSYCHOLOGIQUES

  • Le ressenti : Ce qui influe, c’est ce pensent les autres,
  • Le qualitatif :           Influence de la productivité (subjectif) sur le salaire,
  • Le relatif :                 Par comparaison avec les autres, on n’est pas satisfait,
  • La projection :          On prête aux autres ses propres sentiments,
  • L’inconscient :          Dire n’est pas ressentir,
  • L’affectif :                  Besoin de reconnaissance, d’estime et d’équité,
  • La position :             représente parfois l’écartement, le placard,
  • La promotion : Pourquoi lui ? Qu’a-t’il de plus ? Qu’a-t’il fait de mieux? D’où vient-il ?

Un individu peut être amené à jouer différents rôles au sein d’une entreprise. Le rôle comprend le comportement attendu de chaque individu, et il est défini, entre autres, par la description des tâches, le titre du poste occupé et les accords informels. Ces moyens déterminent les activités formelles dont l’individu est responsable ainsi que la manière dont ces activités doivent être menées.

Il est certain que si le rôle attendu n’est pas clairement précisé à l’employé, celui-ci aura tendance à définir lui-même son propre rôle afin de réduire l’ambiguïté de ses fonctions et de ne pas avoir l’impression de travailler sans savoir ce qu’il a à réaliser. Par ailleurs, si plusieurs employés ne sont pas suffisamment informés des rôles attendus, ils risquent de s’attribuer des responsabilités qui empiètent sur les responsabilités d’autres employés et, de ce fait, d’émettre des demandes contradictoires.

La répartition des taches, des responsabilités et des niveaux d’autorité et de pouvoir sont à définir avant que quoi que ce soit ne soit décidé et appliqué dans l’entreprise. C’est le rôle imputé à l’Intelligence Organisationnelle[24], à l’Intelligence Organisatrice[25] et à l’Intelligence Organisative[26].

LE PATRON EST-IL LA SOURCE PRINCIPALE DES CONFLITS ?

Si la gestion d’une Entreprise est une source de bénéfices certains, il est aussi vrai que cela représente une source de problèmes inépuisables.

Une Entreprise est avant tout, rappelons-le, un regroupement d’hommes, de femmes et d’enfants qui, pour une raison ou une autre se retrouvent dans un même lieu et doivent travailler ensemble, bon gré, mal gré. S’ils ont besoin de cadres pour les entourer et les diriger, ils ont aussi besoin de conditions de travail adaptées aux nécessités du jour.

Ces hommes vont travailler et produire. Mais différents facteurs vont intervenir et influencer aussi bien leur comportement social et professionnel que la perception de leurs responsabilités humaines, éthiques, culturelles ou autre. Ainsi, toute situation, pour être analysée, doit être placée dans son véritable contexte.

Soyons conscient que pour un chef d’Entreprise, tout connaître et tout pratiquer relève de l’impossible et qu’il est nécessaire de se rappeler qu’(e) :

  • Un milieu de travail est une dimension relationnelle en perpétuel changement.
  • La poussée de la technologie commence à imposer de nouvelles règles de gestion et oblige les managers à considérer de nouvelles approches.
  • La Gestion des Ressources Humaines est devenue un important défi à relever, car pour conserver une productivité compétitive et concurrentielle, l’entreprise  se doit de s’armer de souplesse, de flexibilité, de valorisation non seulement du personnel mais des efforts accomplis, de compréhension et d’action rapide.

Quel que soit l’environnement en présence qui influe sur l’état psychologique de chacun, il crée deux situations importantes[27] :

Ø  Une situation de détente, donc une atmosphère de travail relaxante et productive au double niveau du groupe et de l’individuel:

  • favorise les échanges professionnels et interpersonnels,
  • favorise aussi le développement des initiatives, de la créativité et de la productivité personnelles,
  • entraine un  développement des connaissances, de spécialisation et d’expertise par un vouloir accru,
  • crée une dynamique d’échanges constants,
  • Donne une image très positive aux environnements externes,


Une situation de stress, atmosphère de travail tendue, bâclage des tâches, refus des responsabilités, rejets divers, etc… :

  • crée un déséquilibre au niveau des rapports de forces,
  • ne favorise pas l’initiative personnelle, ni l’esprit d’équipe,
  • crée une absence d’implication dans le travail,
  • bloque la productivité,
  • freine l’évolution,
  • est source de conflits.
  • donne une image négative de l’entreprise,

LA PEUR

Pour l’équipe de travail présente, la présence d’une autorité stressante directeur va manifester une réaction première, et momentanée, de rejet en mettant en relief différents niveaux de peur :

  • Celle de perdre son identité, ses repères et ses références,
  • Celle d’aller vers l’inconnu, en termes de promotion recherchée,
  • Celle de perdre ses habitudes, ses automatismes, sa paresse,
  • Celle de manquer de compétences,
  • Celle d’être critiqué et de mettre en valeur des défauts qui n’étaient pas apparus auparavant,
  • Celle de perdre le focus de l’attention,
  • Celle de perdre la considération des autres,
  • Celle de rater sa vie professionnelle et sociale

LE HARCÈLEMENT

Le harcèlement est un comportement qui a pour effet d’humilier, d’intimider, ou de brutaliser quelqu’un à travers une attaque personnelle. Il se base, principalement, sur l’utilisation des moyens de discrimination, c’est-à-dire l’utilisation de critères personnels un individu contre lui-même. Ce comportement a pour effet de rendre àun individu une situation inconfortable et qui cause une détresse émotive dont les conséquences mènent, parfois, à des situations on ne peut plus regrettables. Il se produit fréquemment quand une personne veut exercer, ou imposer, un pouvoir ou un contrôle sur une, ou plusieurs, autres personnes.

Le harcèlement est généralement intentionnel avec une personne visée personnellement et particulièrement. Dans un lieu de travail c’est une question sérieuse et les dirigeants en sont responsables et prennent, souvent, des mesures raisonnables pour le prévenir quand ils n’en sont pas la source.

Certains considèrent que c’est un moyen efficace pour gérer et empêcher la formation de clans. Pour d’autres, c’est un moyen de s’affirmer. Pour d’autres encore, c’est un moyen comme un autre pour profiter d’occasions diverses.

Le harcèlement a précisément un mauvais effet sur le travail, entraînant inévitablement une chute dans la productivité personnelle et dans la production en général, une performance en décroissance, un moral du personnel bas, des relations sociales tendues, une perte du respect mutuel, un absentéisme croissant et, à la longue, une réputation entachée.

Pour conclure, rapidement ce sujet, posons, comme d’autres l’ont déjà fait avant-nous sur d’autres thèmes, la question la fin justifie-t-elle les moyens ?


RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES

ADDED E., RAFFARD W., (2009) - Réenchanter le futur par la prospective RH – Pearson Village Mondial.

ADDED E., DARTIGUEPEYROU C., RAFFARD W., SALOFF COSTE M., (2009) – Le DRH du 3e millénaire – Pearson Village Mondial

BENGHOZI P-J., HUET J-M., (2009) – Le meilleur de la stratégie et du management – Pearson Village Mondial.

BUCKINGHAM M., COFFMAN C., (2008) - Manager contre vents et marées. Développer les talents dans l’entreprise – Pearson Village Mondial.

DEJOURS C., (2000) -  Travail, usure mentale – ED. BAYARD

DION M., WOLFF D., et al – (2008) -  Le Développement Durable. Théories et Applications au Management – Ed. Dunod.

HIRIGOYEN M-F., (1998) – Le Harcèlement moral. La violence perverse au quotidien – Syros.

KHADIGE C., - L’Intelligence Relationnelle dans le comportement humain – www.aipu-assos.org/index2.php?special=fichier_page&id=19

RAMANANTSOA B., – (2008) – L’art du management – Pears0n Village Mondial

ROBBINS S., DE CENZO D., (2008) – Management, l’essentiel des concepts et des pratiques – 6e édition – Pearson Education France.

PEZÉ M., – (2008) – Ils ne mouraient pas tous, mais tous étaient frappés – Pearson Education France.

WEBOGRAPHIE

http://www.lexinter.net/JF/les_relations_humaines_dans_l’entreprise.htm

 


[1] SARTRE J-P., (n.d.) – Huis Clos.

[2] KHADIGE C., (2010) - L’Intelligence Relationnelle dans le comportement humain – www.aipu-assos.org/index2.php?special=fichier_page&id=19

[3] Principalement, les ouvrages et articles sur l’Intelligence Collective.

[4] Les définitions des formes d’intelligences se trouvent en annexe.

[5]KHADIGE C., (2010) – L’intelligence relationnelle dans le concept du management d’entreprise – cgcjmk.blogspot.com

[6] FOURURE S., – Coach & Consultante Acteo Consulting -http://www.conferencier.eu.com

[7] MEIER O., (2208) – Diversité culturelle et développement durable : Le cas de la gestion des seniors en entreprise – In Le Développement Durable. Théories et applications au management – Ed. Dunod.

[8] On a, aujourd’hui, tendance à assimiler compétences professionnelles avec compétences de maitrise de la technologie.

[9] Idée proposée par le Pr Elie BASBOUS (HDR), lors d’une conversation sur le sujet des relations humaines au travail.

[10] DEJOURS C., (2000) -  Travail, usure mentale – ED. BAYARD – (PEUR ET RELATIONS DE TRAVAIL – P105).

[11] Tiré de PEZÉ M., (2008) – Ils ne mouraient pas tous, mais tous étaient frappés – Journal de la consultation « Souffrance et Travail » 1997 – 2008 – Page 3 – Ed. Pearson Education France.

[12] PEZÉ M., (2008) – op-cit

[13] DEJOURS C., (2000) -  op-cit.

[14] PEZÉ M., – op-cit

[15] PEZÉ M., – op-cit

[16] Emprunté à PEZÉ M., – op-cit- Page 22.

[17] DEJOURS C.,  op-cit.

[18] PEZÉ M., – op-cit

[19] Nous nous référons, ici, à l’idée émise par Dr Hilda BAIRAMIAN, (professeur de marketing dans les universités au Liban) sur le terme Marketing. Si nous inversons le M de Marketing, nous obtiendrons celui deWarketing qui se comprendrait comme étant une guerre que se livreraient les entreprises concurrentes avec, pour armes, leurs produits, leurs services et leur communication. NDA.

[20] Le lecteur nous excusera pour la dureté du terme.

[21] ROBBINS S., De CENZO D.,   (2008) -  Management : l’essentiel des concepts et des pratiques  –6e édition-  Pearson Education, France.

[23] L’auteur s’excuse de ne pouvoir citer la source de ce paragraphe à cause de la perte du document ou de l’ouvrage original.

[24] Intelligence Organisationnelle : capacité d’utiliser des méthodes et dispositions qui contribuent au bon fonctionnement d’une entreprise,

[25] Intelligence Organisatrice : faculté de savoir et de pouvoir diviser l’activité de l’entreprise en tâches  diverses, 

[26] Intelligence Organisative : capacité de concevoir des plans ou des arrangements en vue d’atteindre des buts définis,

[27] Tiré du cours Initiation à la communication d’entreprise donné par l’auteur à l’Université Saint-Joseph.

 

Publié par CLARK G. KHADIGE à l’adresse 15:28

Principes directeurs des groupes d’agents

La soif d’apprendre

Tous les êtres humains naissent avec un potentiel inné avec une volonté et une capacité à apprendre, ce qui devrait être renforcée par toutes les organisations.

Un enseignement sociable

Les membres apprennent mieux à partir de micros-échanges durant toute leur vie , et la participation à des unions collaboratives est essentiel à leur efficacité, plaisir, bien être et le bonheur dans tout milieu de travail.

Une alliance d’apprentissage fédératrice

Les capacités créatives et les réalisations au cœur des organisations en sont inséparables. Une coalition entre capacité et réalisation ouvre à la coopération

Alignement avec la nature et la conscience culturelle et collective

Il est essentiel que les organisations évoluer pour être plus en harmonie avec la nature humaine et avec le monde naturel.

Une capacité d’apprentissage relationnel

Les organisations doivent développer les capacités d’échanges individuelles et collectives pour comprendre la complexité du monde. S’engager dans une pratique réflexive, d’inter- suggestive, au sein d’une conversation générative favorisant les inspirations personnelles et partagées.

Collaboration en permanence accentuée

Les réseaux sociaux peuvent améliorer considérablement leur capacité de changements individuels et organisationnels.

Inter suggestivité des échanges

Prendre toutes décisions à un niveau plus élevé ou plus central que si peut être accompli à un niveau plus local et décentré.

L’inclusivité de tous au cœur du système

Procéder à toutes les décisions qui incluent et qui contient tous les éléments concernés par les parties touchées.

Une responsabilité partagée

Faire progresser ses principes de manière à renforcer la capacité du groupe dans son ensemble, ainsi que celle de chaque membre.

Transparence et le don

Transcendent les frontières institutionnelles et intellectuelles et des rôles qui limitent ou diminuent d’apprentissage. Le don doit faire partie d’un état d’esprit collaboratif. Voir contrat collaboratif et pratique.

Une gouvernance adaptative et globale

Concevoir continuellement et mettre en œuvre les concepts pratiques de gouvernance et les processus qui favorisent l’adaptabilité, la diversité, la flexibilité et l’innovation.

Recherche continuelle et perpétuelle

Utilisation de recherches générées par le groupe de façon pratique et continuel. Contribuer à et / ou participer à la recherche, le renforcement des capacités, et la pratique, qui lutte pour les plus hauts standards de qualité.

Ouverture et reconnaissance des actes

Accusé réception des contributions intellectuelles, des théories et pratiques, à la fois du dedans et du dehors du groupe. Valorisez le travail.

Maîtrise personnelle de sa propre conscience d’être

Cette pédagogie de l’aspiration implique la formulation d’une image cohérente de leur vision personnelle et collective dans une réalité compréhensible de tous. Apprendre à cultiver la force qui agit entre vision et réalité.

Vivre l’état de présence et sens de l’observation

Cette enseignement de l’état de présence est centré autour de développer la conscience des attitudes et des perceptions qui influencent la pensée et l’interaction. En réfléchissant continuellement sur, parle, et de réexaminer ces images internes du monde, les membres peuvent acquérir plus de prédispositions et d’aptitudes à la gestion de leurs actions et décisions. La pratique de l’état de présence représente ici l’un des principes les plus puissants de cette discipline.

Une vision claire qui donne sens à tout

Cet apprentissage collectif établit un accent sur le but commun. Les gens apprennent à nourrir un sentiment d’engagement dans un groupe ou une organisation en développant des images partagées de l’avenir qu’ils cherchent à créer une vision symbolique, et les principes directeurs et les pratiques par lesquelles ils espèrent y arriver.

Apprentissage en équipe accentuée..

Il s’agit d’un art d’interaction en groupe. Grâce à des techniques comme le dialogue et la discussion habile, les équipes transforment leur réflexion collective, apprennent à mobiliser leurs énergies en une plus grande capacité que la somme des talents individuels. Il symbolise l’alignement naturel d’une équipe orientée vers l’apprentissage.

Vivre les principes de la force d’attraction

Dans cet apprentissage, les membres apprennent à mieux comprendre l’interdépendance du changement, et donc de traiter plus efficacement avec les forces qui façonnent les conséquences de nos actions. Des outils et des techniques telles que les reflets systémiques, les symboliques archétypales et des simulations permettent d’aider les membres à voir comment changer les systèmes de manière plus efficace, et la façon à agir en phase avec les processus plus vastes du monde naturel et économique.

Trouver les AGENTS en IC

Recherche d’agents d’inter communicationnel au cœur du réseau IC.

Du bon sens en préambule pour ceux qui revendiquent avoir vécu une expérience d’IC:

  1. Observer en quoi une personne, dans sa façon de parler, de réagir, de penser, a vécu une expérience d‘IC.
  2. Se revendique t elle d’un groupe social ou pré faire vivre des expériences en solitaire.
  3. Son expérience est elle isolée ou collective ?
  4. Le sujet a-t-il construit à partir de cette expérience ou n’a rien fait en soi de concret ?
  5. Si la personne dit toujours la même chose ou évolue beaucoup à chaque rencontre.

Exclusion/inclusion:

La constitution au démarrage du noyau IC est très importante pour réussir la mise en place de l’IC. Ne pas hésitez à exclure suivant des règles préétablies dans le contrat de collaboration à l’IC. La réintégration des exclus se fera au fur et à mesure de l’émergence de l’IC dans l’organisation.

La population capable de mettre en place l’IC et transformer l’organisation représente 4 % de la population. Ces personnes ont la capacité de se mettre facilement en état modifié de conscience et se souviennent facilement de leur rêve, pratique le rêve éveillé. Ils sont davantage enclins à utiliser les images mentales. Souvent dans leur enfance ils parlent d’une capacité à imaginer et à se fusionner à l’environnement et une tendance à la dissociation. Ils ont des visions plutôt trans culturelles.Leur intuition est vive et sont capable d’effacer leur ego assez facilement. Leur niveau d’éveil est spacieux et se mettent très facilement à la place des autres, avec une capacité de se mettre en empathie et en sympathie.

Cas des expériences déjà vécues et expériences IC pour le recrutement : Tenir compte que la personne ayant vécue une expérience IC sera légèrement déstabilisée par ses propres traumatismes personnels si ceux-ci ne sont pas nettoyés. Les structures profondes et certitudes peuvent être ébranlées ce qui peut perturber davantage son équilibre. Le retour à l’équilibre se fera d’autant plus facilement que la personne est claire avec l’IC. Vérifier si la personne a vécu cette expérience dans la « partie saine – îlots de santé » ou la partie « pathologique ». Dans une expérience d’IC souvent la partie pathologique se manifeste avec force. C’est un indicateur de déstabilisation et d’exclusion.

Si la personne parle de stress ou d’anxiété ou si l’individu essaye de concilier les nouvelles perspectives et émotions vécues difficilement par rapport à sa façon de penser avant l’expérience. Cette personne est aussi à exclure pour le démarrage de l’IC.

Personne à éviter :

  • Pervers narcissique (surtout)
  • Excès de leadership
  • Eviter les stupides, les naïfs et les désagréables.
  • Les personnes qui savent tout sur tout.
  • Les provocateurs ou analysant tout (trop de mental)
  • Personne incapable de lâcher prise.

Evaluation du rapport de la personne au monde environnant.

L’agent de transmission de l’IC a vécu une expérience d’IC ou d’expansion de sa conscience ou vécu une expérience perçue extraordinaire et collective. Le ressenti de l’agent est très important et recherche à faire émerger l’IC autour de lui en recherche d’autres agents comme lui.

Critère de sélection des agents.

  • La personne est elle coopérative ?
  • Son comportement est il socialement approprié (réactions et pulsions) ?
  • Est-elle flexible ou rigide dans ses réponses aux questions ?

Nous observons que les personnes qui ne se montrent pas coopératives, ni souples, ni sensibles aux normes sociales lors des premiers échanges montrent des troubles à l’IC.

Humeur de la personne à exclure

  • Comment la personne définit-elle son humeur : énergique, fatiguée, déprimée, angoissée ?
  • Comment l’agent qualifie l’humeur de la personne en ressenti : agitée, renfermée, maniaque, inquiète, enthousiaste, rapidement changeante ?
  • Vérifier la différence entre l’auto-description et les observations de l’agent.
  • Juge-t-elle et critique-t-elle  souvent ?
  • Utilise-t-elle la négation ou un langage positif ?
  • Fait-elle souvent des projections sur l’autre ?
  • Impose-t-elle sa vision du monde ?

Observer attentivement le processus de pensée de la personne ou d’un groupe.

Vérifier les comportements de la personne :

  • Le raisonnement est il rapide ou lent ?
  • Est il fragmenté ou continu ?
  • Est-il abstrait et combien de fois est il concret ?
  • La personne se concentre t elle facilement ou avec difficulté ?
  • A t elle des trous de la mémoire ?

Observer comment la personne se situe par rapport à l’expérience en IC

Le caractère particulier de l’expérience IC peut influencer la rémémorisation.

  • Observe t elle l’expérience avec une distance objective ou y est elle complément impliquée ?
  • La personne s’identifie t elle outre mesure avec l’expérience d’IC et l’utilise t elle pour se donner de l’importance ?
  • La personne présente t elle le souvenir de son expérience avec une émotion appropriée ?
  • Plonge t elle immédiatement dans le mental pour analyser ?
  • Donne t elle des signes de fatigues ou le contraire ?
  • Est elle fatiguée ou au contraire pleine d’énergie ?
  • Sent-elle chez elle une connexion à sa propre créativité ?
  • Cherche t elle désespérément ses mots quand elle essaie de décrire les moments forts de l’expérience ou les ressentis ?
  • A-t-elle vécue des moments émotionnellement intenses et de connexion à l’IC ?
  • Avec qu’elle précision se souvient-elle de l’expérience ?
  • Fournit-elle de nombreux détails ou seulement quelques uns ?
  • Es t elle ferme sur ces détails ou incertaine ?
  • La personne vise t elle à tirer avantage de cette expérience ?

Se renseigner sur la façon dont la personne se comporte dans la vie professionnelle.

360°, tests divers, Team Building, MBTI, Enneagramme, Porcesscom, etc..

  • A-t-elle une imagination exagérée ou carrément au mensonge ?
  • Recherche t elle à se valoriser ou faire partie d’une élite ?

Outils d’évaluation

  • 10=Danger d’auto agression et envers autrui. Ne vit que dans le conflit à l’autre. Relation interpersonnelle inexistante. Est isolé.
  • 30= Incapable de faire fonctionner son IC dans tous les domaines. Essai d’établir des relations interpersonnelles positives sans succés.
  • 70= Difficulté dans le domaine social mais entretient plusieurs relations interpersonnelles positives.
  • 100= Niveau supérieur de fonctionnement, n’ai jamais débordé, assume sa responsabilité, est recherché par autrui en raison de ses nombreuses qualités.

Principe d’accompagnement d’un groupe.

Sagesse d’entraînement

  • Une relation de confiance, ouvert, honnête et respectueux entre les clients et le coach transpersonnel jette les bases d’un résultat de coaching réussi.
  • Le client et le coach doivent reconnaître qu’il existe un fossé entre la réalité actuelle et le potentiel du client.
  • Regardez le client dans une perspective systémique est essentielle pour comprendre la situation pour établir et atteindre des objectifs appropriés.
  • Le coach joue un rôle important à tenir compte des résultats de transformation de la relation de coaching où le client peut identifier ses propres moyens de transformation.
  • L’apprentissage, de la part du client et le coach, est fondamental pour une relation de coaching fiable, ainsi que le succès du processus de coaching.

Développer la relation

  • apprendre à se connaître les uns les autres
  • bâtir la confiance
  • discuter des attentes
  • décrire le processus de coaching, y compris les méthodes potentielles
  • établir la sincérité mutuelle, se concentrer sur les souhaits des clients les résultats à atteindre et sur la performance dans le contexte organisationnel de parrainage, la responsabilité mutuelle en matière de relation de coaching
  • explorer le champ des possibilités de discussion et des potentiels
  • établir la confidentialité.

Clarifier et aspirations de la réalité actuelle (état actuel)

  • établir des aspirations primordiales pour le développement personnel dans le contexte du client.
  • aspirations et position au sein de ces buts dans un vison de vie élargie
  • déterminer les valeurs des clients / des priorités en tant que fondation
  • imaginer à quoi pourrait ressembler la réussite
  • Découvrez l’alignement entre la vision personnelle du client et la vision organisationnelle et culturelle
  • liens et      aspirations plus larges de la situation actuelle vers un état désiré puissant.
  • commence à comprendre et comment il / elle voit le système et les autres acteurs.
  • Diagnostiquer : 360, rapport de rétroaction, MBTI, Team building, etc

Fixer des objectifs pour le développement

  • obtenir l’engagement du client à des domaines spécifiques du développement
  • définir un juste équilibre entre les points forts de l’investissement et de corriger les faiblesses
  • construire les liens de retour aux aspirations plus larges
  • présenter ses objectifs à une épreuve de la réalité
  • réaffirmer la responsabilité du client d’atteindre l’objectif
  • utilisation des résultats (positifs ou négatifs) pour l’apprentissage et le développement continu
  • identifier les obstacles et les défis et les ressources nécessaires pour les surmonter

Soutien à l’apprentissage en action (stratégies)

  • Sélectionnez défis d’origine naturelle et prescrire des tâches pour servir de possibilités d’apprentissage entre les sessions
  • préciser les résultats escomptés et les stratégies à utiliser
  • client se lance des défis pour examiner un répertoire complet d’actions et d’examiner les conséquences non intentionnelles
  • réfléchir sur les actions entreprises (y compris les événements fortuits)
  • apprendre ensemble ce qui a fonctionné, ce qui n’a pas, pourquoi, le comportement et comment cela influence la connaissance future
  • encourager les clients à développer des relations avec d’autres
  • utiliser la dynamique du coach / interaction avec le client

Une phase de coaching intense (zone de confiance accrue, état de zone)

  • le client émet des défis afin de sortir de la zone de confort
  • le coach met au défi d’explorer différentes perspectives plus larges que ce qui semblera d’abord impossible par le client
  • aider le client à déconstruire le monde dans lequel ils vivent
  • Augmenter la confiance en soi et l’estime de soi pour le client donne un sens plus élevé du potentiel qu’eux-mêmes pensent possibles
  • engager le client à un niveau élevé d’appartenance : qui veulent-ils être dans le monde, leur raison d’être ?
  • travailler avec des clients pour les aider à jouer avec une grandeur d’âme

Apprentissage vers les résultats (état désiré)

  • clarification des prochaines étapes et leur lien avec les objectifs de développement en fin de chaque session,
  • créer des structures pour soutenir la réflexion entre les sessions (par exemple, client journal d’apprentissage partagé avec le coach)

Conversations générative (ouvrir le champ des possibles)

  • Le coach l’aide de l’écoute, la paraphrase, les demandes, les évaluations, les affirmations et les autres actes de langage à l’appui des objectifs de développement
  • créer des conversations que les clients libres de contraintes passé, de les aider à inventer de nouvelles voies d’avenir, et ouvrir de nouvelles possibilités d’être et de faire

Entrer en relation avec les autres

  • Le coach est porteur d’une réflexion avec les autres membres de l’équipe d’encadrement, passant en revue / révision des hypothèses et de partage (tout en gardant tous les renseignements confidentiels sur les clients par des accords)

Le monde du coaching – Version 8

(Philippe CLEMENT coach professionnel en intelligence collective – le 30 mai 2010)

L’hyperconscience au service de l’intelligence collective

Préambule

Que sa manifestation s’appelle hyperconscience, conscience collective, sagesse collective, psyché groupale, résonance collective, synergie d’équipe, co-intelligence ou encore cerveau de groupe, créativité collective, dynamique collective, égrégore, nous sommes de plus en plus nombreux à reconnaître qu’il existe un niveau de compréhension collectif au-delà de la somme des parties.

Comprendre et construire un groupe nous amène à prendre en compte l’existence d’un champ d’intelligence et de conscience entres les êtres humains, à travers lequel nous nous influençons grandement les uns les autres. Améliorer cette construction et la performance d’une équipe passe de plus en plus par cette prise de conscience de notre remarquable faculté de reconnaitre d’intuition, les pensées et les émotions des autres, de penser et créer avec d’autres sans communiquer par nos cinq sens.

Lorsque la performance se manifeste, un phénomène "psy" collectif se met en route. Ce processus rend directement accessible à la conscience certaines dimensions qui resteraient difficiles à saisir autrement. Elle émerge à la base d’une perception et d’une représentation collective immédiate de la réalité ou d’une influence au-delà des sens, provenant d’une apparente capacité de la conscience à opérer par delà les contraintes du temps et de l’espace. Tout comme nous pouvons créer de l’ordre dans les systèmes physiques par l’intention ou l’attention focalisée, un nombre appréciable d’expériences complexes suggèrent que deux personnes ou plus peuvent créer une synchronisation ou de la cohérence entre leurs systèmes nerveux pour appréhender l’hyper complexité de nos organisations ou projets.

La représentation en tant que mode d’accès à la conscience, se traduit par un « flash » où l’essentiel est dépouillé de l’accessoire et où il ne reste plus que quelques éléments de base reliés entre eux dans une image à laquelle on attribue une réalité concrète et presque palpable (simplification).

Il est admis et encourageant d’admettre fortement que la mise à contribution et le développement de ces champs d’intelligence et de conscience collective nous apporteraient de grands bienfaits interpersonnels, organisationnels et sociaux: amélioration de l’empathie, de la compréhension et du respect, de la santé, de la coopération et de la collaboration créative.

Qu’est ce que cette compréhension collective particulière face à l’hyper complexité de nos organisations ?

L’intelligence collective est partout. Elle nous transporte. Elle nous transfuse et personne ne l’appréhende comme un élément fondamental de notre psyché individuelle et collective. Nous ne la voyons pas, nous ne la percevons pas, et pourtant, elle est en permanence active. Nous ne la sentons qu’à de rares moments d’exception. Pourtant dans la nature, l’intelligence collective est à la source de toute évolution. Partout dans nos organisations, elle est active et agit en permanence dans les moindres détails au cœur des liens et interactions de nos systèmes.

Qu’est-ce qui fait que nous nous sommes déconnecté de cette intelligence globale ?

Bien que nous nous discernions comme des penseurs émancipés et libres, il est inaccoutumé qu’une pensée vraiment indépendante non conditionnée nous traverse l’esprit. Pour quelle raison ces pensées indépendantes nous surprennent et nous perturbent ?

La société a élevé l’individualité et l’indépendance à un statut quasi sacré, la seule notion de « conscience collective » risque d’en faire fuir plus d’un, et pourtant, elle est un état naturel et préexistant à toute notre construction mentale. Nous l’avons oubliée et nous redécouvrons avec surprise aujourd’hui ces bienfaits avec suspicion. En effet, nous appréhendons cette nouvelle conscience culturelle qui s’impose à nous, face à la complexité, comme si nos présupposés culturels, nos croyances et nos idées nous retenaient d’avoir ensemble des échanges intéressants sur des sujets d’importance. Une forme d’égoïsme qui nous empêcherait donc de valoriser le bien être des membres d’une équipe. Or, il semble que se reconnecter à la sagesse collective consciemment provoque une rupture de la chaine des peurs, des craintes, des désirs de l’ego en laissant place à une préoccupation bien plus vaste du destin collectif du groupe, d’une organisation, d’un système, d’un peuple, de l’humanité.

Quelles sont alors les conditions permettant d’abolir tout ce qui entrave l’émergence ponctuelle de cette créativité collective pour en faire une capacité permanente ?

Nous nous sommes séparés du monde et avons fragmentés notre environnement des objets qui nous entourent afin de faire émerger en nous une conscience de nous-mêmes (du je). Nous nous sommes donc extraits de notre propre inconscient individuel et collectif pour prendre conscience de notre existence et de notre propre conscience. Nous nous sommes ainsi extraits de la nature et de son évolution. Néanmoins, nous faisons tous déjà partie d’un « esprit collectif » nous fluidisant au niveau de la conscience collective où nous sommes déjà connectés pour le meilleur comme pour le pire sans que nous ne sachions quoique se soit.

Le fonctionnement de notre champ mental, au niveau le plus profond, est donc conditionné par les échanges avec notre environnement naturel, social et économique et se développe en relation avec les autres individus de notre espèce pour former une conscience culturelle. Ces champs mentaux en constante interaction les uns avec les autres, forment des champs sociaux qui ont une énorme influence sur notre comportement individuel.

Lorsque qu’un groupe s’interroge sur des questions élevées et que l’émergence de l’intelligence collective s’active, le groupe devient conscient que leur pensée s’élève en chacun jusqu’au même niveau. Les cerveaux, les cœurs, les corps, les voix, tous sont dans cette unité, unis à un tourbillon de positivité sans limites dans une maîtrise de soi d’un ordre supérieur. Comme si une forme de conscience cohérente se construisait dans l’instant en chapotant la somme des consciences fragmentées. Un peu comme si les cellules d’un corps s’organisaient pour créer un organe supérieur dont la fonction globalise le sens de chaque cellule.

Dans ces groupes chacun est conscient d’un état de réceptivité qui le rend disponible à une conscience collective plus profonde et préexistante. L’attention de chacun se fusionne à celle des autres, et des potentialités nouvelles et inattendues voient le jour. Les participants semblent oublier leurs préoccupations personnelles. Ainsi, identifier les objectifs communs capables de capter l’attention collective assez longtemps permettrait d’ouvrir les portes à la sagesse d’un groupe. Une fois apparue, cette résonance collective semble continuer de sa vie propre jusqu’à sa réactivation qui l’amplifiera durablement. Une forme de conscience culturelle nouvelle émerge du champ d’informations échangé entre les participants.

Quel est ce besoin de transformer pour naître au nouveau, tout en préservant pour se passer de l’ancien, dans notre culture ?

Cette potentialité nouvellement reconnue attire de plus en plus l’attention des esprits innovateurs, intrigués par la possibilité créatrice du collectif, en vue de résoudre nos problèmes les plus complexes ou de conduire de véritable changement à l’échelle humaine au sein de notre culture et de nos organisations. Le collectif devient alors un instrument qui permet de percevoir le Tout à un autre niveau de compréhension. Quand les membres d’un groupe sont bien rodés, cela peut mener à des prises de décisions intuitives très rapides, qui est un moyen de connaissance plus direct que le procédé linéaire. Prendre conscience de cette forme d’intelligence collective et englobante est une chance pour nos organisations face à l’hypercomplexicité de celles-ci.

Accompagner la transformation des membres d’un groupe vers une aspiration commune focalise leur attention vers un but plus vaste  et plus élevé que le leur, propre et individuel, semble un des préalables à l’émergence. Lorsque des individus se rassemblent avec une intention commune et dans un environnement conducteur, quelque chose de mystérieux prend corps dont les capacités et l’intelligence dépassent de loin celles des individus concernés.  Il semble qu’un potentiel collectif d’ordre supérieur plus profond émerge entre les membres du groupe, un ordre plus élevé ou plus englobant dans lequel les aptitudes individuelles (même les plus évoluées) paraîtraient modestes. Comme si l’intelligence collective du groupe s’ordonnançait à mesure que le système se connecte à lui-même de façon créative. Une connaissance plus élevée et plus incarnée de l’interdépendance entre les membres vers le but recherché apparaît, les membres du groupe parlent à partir d’une compréhension partagée et d’une sorte de responsabilité collective.

Le groupe à tâtons, cherche le chemin dans une nouvelle dimension de la conscience collective  avec cette capacité de réunir au centre nos différents angles de vue essentiels.  Ce mode de fonctionnement de groupe connecte l’individu à son potentiel d’avenir le plus élevé, il inscrit son projet individuel dans un projet collectif dont il a été le créateur. Ce qui étonne, c’est qu’en jouant à l’intérieur de ses compétences naturelles et individuelles, le groupe active un potentiel supérieur au-delà des compétences en jeu. C’est comme si une vaste impersonnalité rendait totalement dépassée la notion d’importance individuelle.

Comment se manifeste ce phénomène d’intelligence collective ?

La manifestation du phénomène commence par une forme d’électricité dans l’air, quelque chose de magnétique, où chacun sent plus d’espace autour de lui. C’est presque palpable physiquement. Les membres ressentent un sentiment d’engagement envers lui, une sorte d’amour pour lui. Personne ne l’a créé, mais lorsque chacun s’offre à son expression l’espace s’anime comme une fusion collective. C’est comme si  une énergie à haute vibration passait entre les individus avec cette impression de pénétrer la pensée des autres. Un saut vers un état d’être supérieur naît, bien plus vaste dans son expression et interaction avec les autres. Une combinaison unifiée, profonde, de la conscience pénètre en eux et entre eux, qui semble étonnamment fonctionner en même temps dans sa propre dimension. Le groupe est entrainé dans un processus de prise de conscience et de décisions plus profonde. La synergie du groupe est de plus en plus intense avec les autres dans une sorte d’espace de conscience commun, une façon de voir et de savoir qui unifie le groupe. Un espace où chacun se sent reconnu personnellement, ainsi qu’écouté ou valorisé.

Dès l’émission de ce courant de créativité, d’une élévation harmonieuse d’efficacité, se met à frémir dans l’espace composé par le groupe, le courant emporte tout dans son mouvement. Chaque fois que quelqu’un émet une pensée, une attitude, un ressenti, sa participation semble amener le groupe à une unité plus profonde de compréhension, de vision, d’idées. Les membres du groupe ne fonctionnent plus comme des entités séparées mais ils sont véritablement en train de penser ensemble comme s’ils cessaient provisoirement de s’accrocher à leurs idées. L’écoute des autres est plus attentive et le parler plus authentique. Ce type d’écoute se focalise sur l’essence même de l’autre et du groupe. C’est cet espace en eux qui est connecté avec le potentiel individuel de devenir le plus élevé. Au sein de cet espace de sécurité, inhabituel dans notre monde compétitif, les membres trouvent la liberté d’exprimer leur vulnérabilité et leur authenticité et tendent à faire tomber les barrières sociales en favorisant d’étonnantes rencontres collectives.

Dans cet élan qui emporte, le temps parait ralenti sur un silence commun de réflexion sur ce qui vient de se révéler. Durant les échanges les heures, espacées de profonds silences, passent et personne ne souhaitent s’arrêter. Une intimité et une vulnérabilité inattendues émergent entre les participants.  Personne ne sait ce qui a émergé collectivement, mais tous savent que c’est important et au-delà du nous. Les membres sentent qu’il y a là quelque chose de différent et d‘une immense valeur. Ce qui se passe se rapproche en effet de la révélation, de la prise de conscience, d ‘une intuition collective, c’est un nouvel aperçu de la réalité. Quand quelqu‘un parle, c’est comme si le participant parlait lui-même. Et quand il parle, il parle sans ego, sans jugement, sans craintes, comme si ce n‘était pas réellement lui. C‘est ressenti chez l’individu comme quelque chose de plus grand que lui parlerait à travers lui. Les membres se laissent conduire et penser d’une manière entièrement nouvelle. (fig d’après Otto Scharmer ci-dessus Théorie U)

Le groupe à cette impression qu’un être collectif les regarde, planant au dessus d’eux dans une atmosphère immanente à la totalité du système social interconnecté. Une certaine humilité s’installe grâce à la sensation digne de faire partie de quelque chose de beaucoup plus vaste. Les participants  sentent la présence de ce qui se passe dans l’instant comme une action juste, cohérente, comme une prise de conscience d’un niveau supérieur, et ils se rendent compte que les autres membres du groupe le ressentent aussi. Chacun perçoit que quelque chose s’ouvre à une dimension jusqu’alors inconnue, et que «  ce quelque chose » de plus vaste que lui-même est à l’œuvre. La capacité de communiquer semble s’amplifier. Les participants s’étonnent de la créativité qui s’exprime et ont l’impression que tout le monde crée ensemble, sans savoir comment cela se passe. Les gens cessent de se battre et une sorte d’intuition de groupe se développe parce qu’intuitivement ils savent ce que groupe va faire.

Lorsque le groupe atteint un certain degré de cohérence, de plénitude, d’excitabilité, un niveau supérieur d’ordre apparaît, et les participants le remarquent nettement par une ambiance intuitive et contagieuse difficile à expliquer. Quelque chose a bougé et ils ressentent une très grande force d’attraction vers un mouvement commun. C’est presque comme si le groupe, en tant qu’ensemble, devenait un diapason qui entraîne l’expression d’une forme d’intelligence globale de la psyché groupale. Le groupe ainsi s’engage plus loin et entre dans un courant plus profond qui commence à révéler les préjugés implicites qui sous-tendent nos pensées. Le groupe se propulse à un niveau plus élevé de congruence et à une nouvelle compréhension collective capable d’influer les structures même de la pensée qui sous-tendent toute la culture de l’organisation. Les croyances collectives bougent.

Cette forme de communion inconsciente semble s’être formée au tout début de notre espèce lors de la formation de notre cerveau « tronc cérébral, reptilien, limbique et néo cortex». Un encéphale en relation au monde qui accueille le monde en lui en reflétant l’histoire culturelle et psychologique de l’ensemble de notre espèce.

L’intérêt pour ce qui est du domaine du possible et de l’inconnu devient profondément vivant et innovant. Simplement en prêtant attention les uns aux autres et en gardant ouvert l’espace entre eux, alors quelque chose se passe et le groupe se sent emporté dans une autre dimension. L’effervescence du flot d’idées puisant dans les pensées et les réflexions réagissent de façon à vraiment à rencontrer l’autre. C’est comme si cet esprit créatif fondait sur eux.

La psyché groupale, cerveau collectif, sagesse collective comme un seul corps communique une forme de conscience qui est comme unique et commune à tous. Il y a une écoute et une attention extraordinaire qui émergent, plus vastes, plus spacieuses, plus libres. Une attention et une vigilance particulièrement sensible met en haleine, aiguise la curiosité et excite l’intuition. Le groupe perd le sens du conflit au profit de la co-création et du co-développement. Personne ne s’oppose dans le débat à qui que ce soit, tous les participants s’aident les uns les autres.

Créer les conditions qui amènent à la manifestation de l’intelligence collective est un pré-requis. Une intention forte partagée est une des conditions préalables. Inscrire l’intention individuelle dans cette intention collective un second pré-requis. L’intérêt, la confiance mise en jeu, l’acceptation, la réceptivité à être dans la vulnérabilité et l’écoute bienveillante, attentive et intentionnelle semble propice à cette manifestation dans le moment présent. Cela fait appel à une qualité d’attention partagée inhabituelle, si l’on veut y voir naître des potentialités collectives d’ordre supérieur.

Créer l’environnement favorable et exploratoire positif à cette émergence de la conscience collective est une des qualités du coaching collectif en intelligence collective. De nombreuses méthodes et protocoles progressifs favorisant l’autonomie sont à la disposition du coach dans l’exercice de son métier sur l’éveil de cette intelligence collective. Même si tout se passe dans le moment présent et en intelligence de situation, encourager, faire fleurir la co-intelligence et la résonance collective de ces états d’hyperconscience collective à titre individuel ou en groupe s’inscrit dans une progression pédagogique précise. Cette progression a pour but de rassurer le « mental et les egos », ouvre un espace de sécurité d’accueil à l’émergence et éveil aux prises de conscience au fur et à mesure des succès rencontrés.

Coaching d’intelligence collective, un levier de performance pour l’individu et l’organisation.

Comment concilier la performance économique et le développement social de nos organisations ?

La performance sociale des managers et la capacité à faire émerger l’intelligence collective des groupes, des équipes, doit pouvoir être évaluée. La notion de performance accrue ne se limite pas aux cadres à haut potentiel mais s’applique à l’ensemble de l’organisation.  L’entreprise performante est celle qui se donne les moyens – en favorisant l’émergence de l’intelligence collective – d’identifier, de développer et de fidéliser les hauts potentiels afin d’obtenir d’eux un engagement supérieur à la moyenne.

La visibilité de plus en plus courte et la charge de plus en plus forte conduisent les  entreprises à agir sous la pression et dans l’immédiateté. Or la santé des salariés constitue aujourd’hui un véritable enjeu, voire un levier de performance, dès lors qu’on  prend en compte les conditions de travail, son organisation, mais aussi la communication et les modes de management. D’où l’importance d’un management de qualité, suffisamment préparé et impliqué. Et des pratiques managériales porteuses de réussite : vérifier la charge de travail et la mise en place de la reconnaissance des collaborateurs, ainsi que l’autonomie, le soutien social au travail, porter plus d’attention à la clarté et au pilotage du changement, à l’épuisement émotionnel, aux conflits éthiques, à l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée. Pour que chacun se sente acteur du devenir de l’entreprise, le management doit faire partager la vision et fixer des objectifs à court, moyen et long terme pour diminuer la pression.

Pour soutenir au mieux ces mutations annoncées, les managers doivent développer leurs savoir- faire sociaux, leur processus, leurs compétences, faire appel à la participation, à la collaboration et au collectif (identifier et accompagner les managers en difficulté doit être le corollaire).

L’élévation du niveau de conscience culturelle de l’ensemble des collaborateurs et leurs aspirations à davantage d’autonomie plaident pour un management qui développe la motivation et stimule l’intelligence collective en offrant davantage de responsabilité, de contractualisation, de souplesse tout en favorisant l’engagement. Co-création, co-développement, collaboration deviennent indispensables – et particulièrement aux jeunes générations – pour leur donner le sens de l’action, de l’ambition et de l’innovation.

Le coaching d’intelligence collective fait appel à des valeurs qui privilégient la solidarité et le collectif mais également l’autonomie et la responsabilité. Favorise le potentiel et l’aptitude des collaborateurs  à s’investir et/ou conduire des projets transversaux. Il permet en outre de  trouver un juste équilibre entre un engagement « vertueux » produisant de la performance et du bien-être  et un engagement plus discutable voire pernicieux (surinvestissement à court terme et risques psychosociaux).

Quelques outils de coaching d’équipe, d’organisation et d’intelligence collective:

Groupe restreints

  • Le sens de l’observation (l’art de l’observation)
  • La théorie U (l’art de l’émergence de l’IC au cœur du management)
  • Le management de l’IC et les TIC (l’art de la collaboration)
  • La vision intégrale & holacratie (l’art d’observer avec la conscience en management)
  • Sortir de la boite (l’art d’observer son conditionnement et se déconditionner)
  • Sentir depuis le champ d’intention. (l’art de se positionner côté cerveau droit)
  • Communication collective (l’art de méta-communiquer)
  • La décharge émotionnelle collective (l’art de réduire les émotions négatives)
  • Cercle de dialogue (l’art de l’échange en groupe)
  • Open space Technology optimiser le temps (l’art de se comprendre à un autre niveau de compréhension)
  • La carte mentale (l’art de la vision graphique globale)
  • Action Learning (L’art d’apprendre un expérience, diminuer la résistance au changement)
  • Les 5 balises du futurs (L’art de l’anticipation)
  • Outils de « Team building »

Grands groupes

  • L’investigation appréciative (l’approche positive) Appreciative inquiry: construire sur ce qui marche bien
  • Le forum ouvert, World Café: inclure toutes les parties présentes, co-développement (l’art de l’échange)
  • Le questionnement collectif (l’art de questionner en reflet systémique)
  • La théorie du chaos (l’art du lâcher prise)
  • L’art de la récolte (dynamiser la créativité collective)

Prise de conscience

  • La spirale dynamique (évolution de la conscience culturelle)
  • La cohérence cardiaque, stress collectif (l’art de gérer son stress biofeedback)

Jeu

  • Le jeu de l’entraide (l’art de poser des questions ouvertes)
  • Le jeu du Tao (L’art de définir sa mission)
  • Le jeu résolution coaching
%d bloggers like this: