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Par Jean-Louis le mois de avril 2007, - L’intelligence relationnelleLien permanent

L’évolution des sociétés humaines repose sur la collectivisation des savoirs acquis. Ce que l’on peut appeler l’intelligence collective. se fait-elle naturellement et spontanément ? Non ! encore une fois tous les acteurs doivent interagir pour collectiviser cette intelligence. Qu’en est-il d’intelligence collective en management ? L’article de Olfa ZAÎBET-GRESELLE parue dans le journal du management nous engage à la réflexion.

Par Olfa Zaïbet-Grèselle, Admeo.

L’intelligence collective est porteuse de grands enjeux pour l’efficacité du fonctionnement des organisations. Voici les principaux leviers sur lesquels agir.

L’organisation en équipe constitue le mode d’action collective le plus performant : l’engagement de ses membres résulte d’une interaction entre la mobilisation, l’appartenance et la réalisation concrète. Système à la fois humain et opérationnel, une équipe constitue en elle-même un moyen d’efficacité et de performance dans lequel l’intelligence collective pourrait émerger et donc être managée pour un meilleur développement de l’équipe. Concrètement, la notion d’intelligence collective est issue de la rencontre de deux concepts : Celui de collectif de travail, soit avec une dimension restreinte (groupe de travail ou équipe), soit avec une dimension plus élargie où le collectif désigne plusieurs individus qui collaborent à la poursuite d’objectifs communs sous la direction d’un leadership (Schein, 1971) et celui d’intelligence, notion qui peut être définie comme la capacité de compréhension.Les composantes de l’intelligence collective dans les équipes de travail.  Une étude, que nous avons menée auprès de trois équipes de travail distinctes d’une PME du secteur de l’électronique, a permis de mettre en avant les conditions les plus citées ou observées pour faire en sorte qu’une équipe soit "intelligente". Il en résulte que, pour favoriser l’intelligence collective d’une équipe, un manager doit développer six capacités.
La capacité à composer une équipe pluridisciplinaire.

En effet, selon Zara (2004), le projet de l’intelligence collective consiste à valoriser toute la diversité des connaissances, des compétences et des idées qui se trouvent dans une collectivité et d’organiser cette diversité en un dialogue créatif et productif. Cette capacité passe tout d’abord par un repérage des intelligences individuelles nécessaires pour mener à bien un travail collectif et une répartition des savoirs. La définition des rôles est ici très importante puisqu’elle répond à un besoin de reconnaissance, de respect, de valorisation du métier et de positionnement de chacun au sein de l’équipe de travail afin d’être motivé. L’équipe peut être considérée comme un système où l’ensemble des membres collabore à un même travail et est lié par une interdépendance. De manière encore plus significative, ce qui distingue l’équipe de tout autre groupe, c’est la dimension de l’action. L’intelligence collective se cristallise à ce niveau : elle s’incarne dans un dépassement. La capacité à intégrer les diverses intelligences individuelles La plupart des auteurs s’accordent sur la définition suivante : l’intelligence collective est différente de la somme des intelligences individuelles qui la composent. Selon Lévy (1997), l’intelligence collective repose sur un double postulat. Le premier suppose que tout être humain est détenteur d’une intelligence individuelle à laquelle il peut faire appel. Le second est qu’il existe une forme d’intelligence, dite "collective", susceptible de dépasser, en les intégrant, les intelligences individuelles et les savoirs spécialisés. De plus, l’intelligence collective n’émerge pas de façon spontanée et instantanée. Il faut du temps (les membres vont apprendre à se connaître et à agir ou penser ensemble) et il peut y avoir des conflits (les membres vont devoir confronter leurs représentations de la situation et leurs intérêts). Enfin, l’intelligence collective est liée à l’environnement.
La capacité à collaborer ensemble

La collaboration entre les membres de l’équipe est une autre condition à considérer. Toujours selon Lévy, elle est difficile à mettre en œuvre car elle nécessite une forte interactivité et sollicite davantage le facteur humain, mais elle permet d’atteindre une performance supérieure (meilleure réactivité, utilisation plus optimale des moyens, adaptation à l’imprévu, réduction de l’incertain). Chaque acteur doit avoir des activités orientées vers les autres (attention, reformulation, négociation, échange) pour contribuer à un résultat collectif qui est autre chose que la somme des résultats individuels. Le manager doit donc faciliter et entretenir les relations de solidarité et veiller à la cohésion et à l’interaction de l’équipe de travail. L’intelligence collective suppose, de fait, une mise en commun des intelligences individuelles pour co-agir et co-produire. Une pratique de la communication (interne et externe) est également nécessaire afin de valoriser les échanges.
La capacité à apprendre (avec et par) les membres de l’équipe.

Le manager doit donner à l’équipe les moyens de se former et donc d’acquérir de nouvelles connaissances. De plus, l’intelligence collective ne peut émerger que lorsque les membres de l’équipe apprennent et se souviennent de leur propre expérience, notamment des divers dysfonctionnements rencontrés, et les mettent à profit au sein de l’équipe. Il s’agit, en fait, d’un apprentissage collectif dans la réflexion commune et par l’action commune. Cette capitalisation des savoirs prend la forme d’une mémoire collective, permettant de constituer une base de connaissances, de valeurs et de préceptes directeurs communs. En fait, l’existence d’une mémoire collective permet à l’intelligence collective constituée de perdurer malgré le départ des personnes ou la dissociation des équipes. Elle devient un guide dans "les chemins du savoir". De plus, les technologies de l’information et de la communication (TIC) et les dispositifs informels de transfert des connaissances entre personnes (les pauses ou relèves) offrent des possibilités toujours plus grandes de stockage et d’échange des informations et des connaissances au sein des entreprises.
La capacité collective à résoudre des problèmes et à participer à la construction de la prise de décision

L’intelligence collective est un processus qui permet à un groupe d’appréhender l’ensemble des dimensions d’un problème nouveau et difficile, dans le temps et dans l’espace, pour déboucher sur une décision. Cette définition met l’accent sur la capacité reconnue à l’intelligence collective d’être un processus collaboratif de production de savoirs. Elle va donc se transformer et évoluer en différents stades. Elle est liée à la motivation, au cognitif et à l’action. L’intérêt de l’intelligence collective dans la construction d’une décision est qu’elle permet une réflexion à plusieurs et structure l’action autour d’un objectif qui a du sens.
La capacité à créer une vision commune pour mieux s’adapter et agir

Le manager devra rechercher les informations, les interpréter et "construire une vision" de l’environnement à usage collectif. Ainsi, nous pouvons dire que l’intelligence collective permet l’émergence d’une sorte de "culture" collective propre au collectif et qui se construit en relation avec l’environnement. Elle s’apprécie également dans la capacité de l’équipe à savoir prélever dans son environnement les données utiles et surtout pertinentes pour la conduite de son action. Elle se mesure encore dans sa capacité à pouvoir actualiser ses informations. L’intelligence collective se manifeste aussi par une grande vigilance à l’incertain et aux aléas.
Ainsi, comme on peut le voir, l’efficacité d’une équipe de travail se définit non seulement par rapport aux produits et aux résultats de l’équipe mais également par rapport à la satisfaction que l’équipe procure à ses membres. Un constat qui nous amène à proposer la définition suivante de l’intelligence collective qui met en exergue ces six capacités : Ensemble des capacités de compréhension, de réflexion, de décision et d’action d’un collectif de travail issu de l’interaction entre ses membres et mis en œuvre pour faire face à une situation donnée, présente ou à venir, complexe.
Pour finir, nous aimerions mettre en avant deux conclusions. Tout d’abord, il ne suffit pas de créer une équipe de travail pour qu’une intelligence collective émerge. Et ensuite, une situation de travail nécessitant un travail collectif n’est pas suffisante pour qu’il y ait création d’une intelligence collective. Certains éléments permettant une coordination entre les différents membres de l’équipe semblent ici nécessaires et à des degrés différents selon les équipes de travail observées (équipe semi-autonome, équipe de direction et équipe projet)
Olfa Zaïbet-Grèselle est doctorante en gestion et membre de l’Admeo, une association regroupant des docteurs et doctorants en droit, économie et gestion du GREDEG/CNRS et de l’université de Nice Sophia Antipolis. Créée en 2000, cette association anime le site de l’Ecole doctorale marchés et organisations


Une nouvelle approche de planification de projets orientés vers des objectifs par H. Nauheimer

Introduction

L’idée de rassembler les gens pour un atelier de planification est basée d’une part, sur l’avis que la créativité d’un groupe est plus que la somme du potentiel créatif des individus et, deuxièmement, que la propriété d’un programme ne peut être atteint, si les parties prenantes de participer dans le processus de planification. Les principaux objectifs de cet atelier sont donc à fournir des outils et des possibilités de remue-méninges, et de créer l’environnement pour un commun accord.

Le succès d’un projet ou un programme est influencée par une magnitude de facteurs qui s’influencent les uns les autres. Tous les processus d’un système (comme une organisation, un groupe de projet, de la société, etc) sont principalement dynamique et ne peut être influencée dans un contexte systémique. Il n’est pas possible de prévoir tous les effets et les relations entre les facteurs, qui sont fondamentalement chaotique. L’expression de la durabilité, au cours des 10 dernières années, utilisé comme un mot clé dans l’aide au développement est trompeur: les systèmes ouverts sont par définition, pas durable. Ils changent constamment. A faible vitesse de changement pourrait suggérer la durabilité d’un système temporaire, mais les systèmes de changement rapide d’aujourd’hui de vingt ou deux cents ou deux mille ans auparavant. Il est proposé de supprimer la viabilité d’expression, ou, à défaut, de préciser les délais pour lesquels la durabilité dans un contexte donné doit être assurée.

Dans un environnement complexe, linéaire des outils de planification perdent leur efficacité. Cela est vrai pour les projets de développement les plus; l’échec des méthodes classiques comme ZOPP est maintenant largement reconnue. Pour élaborer une base de planification qui facilite l’enrichissement du système, les facteurs les plus importants doivent être identifiés et organisés dans un contexte qui tient compte des effets systémiques.

Approche de l’atelier et des méthodes appliquées

L’approche de l’atelier était basée sur un processus itératif. En introduisant les différents postes de perception, elle est destinée à obtenir des informations et inconsciente conscience des participants. Cela a été fondé sur l’hypothèse que toutes les informations nécessaires à un plan de projet peuvent être obtenu dans un tel atelier si une masse critique de personnes impliquées dans le sujet de participer à la séance de planification.
La démarche de planification comprend les étapes suivantes:

  1. L’analyse du passé, des Activités, de programmes, de Rapports
  2. Création d’une vision – Définition et objectifs du Programme général
  3. Qui sera impliqué – Analyse des intervenants
  4. La création de scénarios – des hypothèses d’analyse
  5. Qui pouvons-nous faire face aux contraintes – Problème solution d’analyse et
  6. Que faire – Définition des sorties et des activités
  7. Comment savons-nous de notre succès – Définition des indicateurs

L’atelier a été constamment visualisé, en utilisant des cartes papier, pin-conseils et des tableaux. Le matériel produit dans les différentes étapes a été continuellement mis à jour et utilisé comme une base d’information pour les étapes ultérieures.

1. Rapport et Analyse des programmes d’activités passées

Le processus de planification a commencé par une présentation et l’analyse de la première phase du programme. Les membres du comité de programme a signalé les organisations concernées et sur ce qui avait été atteint dans la première phase du programme. Par la suite, les participants ont été divisés en cinq groupes composés de deux personnes chacune, qui résume les rapports. Les groupes respectifs porté sur la (i) les objectifs du programme, (ii) les activités menées à ce jour. (Iii) les organisations concernées, (iv) les contraintes existantes du programme, et (v) des indicateurs de succès du programme qui avait été utilisée jusqu’ici. Le matériel produit au cours de cette session a été utilisé comme base pour la planification des mesures suivantes. Les groupes de travail ont analysé les rapports du comité de programme en fonction des questions suivantes:

  • Jusqu’à présent, quelles ont été les objectifs du programme?
  • Quels ont été les principales activités? Qu’est-ce qui a été réalisé?
  • Quelles organisations sont impliquées? Quelles sont leurs ressources (finances, ressources humaines, le savoir-faire, de la technologie?)
  • Quels ont été les principales contraintes et les limites?
  • Quelles informations ont été disponibles pour la surveillance de l’avancement du programme?

2. Création d’une vision – Définition et objectifs du Programme général

Dans une prochaine étape, les participants de l’atelier ont été invités à réfléchir sur les questions suivantes par écrit leurs observations sur la carte de papier qui ont ensuite été affichées sur un axe de bord.

  • Que voulons-nous faire? Quel est notre but?
  • Pourquoi voulons-nous faire?
  • Quels seront les avantages à long terme?

Après le regroupement de ces déclarations, le groupe a trouvé un accord sur un objectif programme commun, sur un objectif intermédiaire et un objectif global. Les objectifs ont été affichés au mur de la salle de séminaire et, après chacune des étapes ultérieures, le groupe de planification a été demandé de vérifier la validité des objectifs. Si nécessaire, les objectifs ont été mis à jour en fonction de nouveaux aspects qui ont surgi durant le processus de planification.

3. Qui sera impliqué – Analyse des intervenants

Dans une prochaine étape, une analyse des parties prenantes a été effectuée. Dans une première approche, les grandes institutions qui participent au programme ont été identifiés par une discussion plénière et de remue-méninges.

  • Qui participera?

L’analyse a ensuite été complété sur la base des questions suivantes:

  • Quelles sont les forces des acteurs respectifs? (Considérer les finances, les ressources humaines, le savoir-faire, la technologie, des liens, etc)
  • Quelles sont leurs faiblesses?
  • Quels sont les avantages pourraient-ils recevoir du programme?
  • Pourquoi n’ont-ils résister à l’encontre du programme?

Le matériel produit au cours de cette session a été utilisé comme base pour l’analyse des contraintes.

4. Création de scénarios – des hypothèses d’analyse

Dans une prochaine étape, les hypothèses de la réussite du programme ont été identifiés au moyen d’un exercice de planification de scénarios. La séance plénière a été divisée en trois groupes de quatre personnes chacune. Les groupes ont été invités à travailler sur les questions suivantes:

  • Quels sont les deux questions (concernant l’avenir du programme) vous le plus envie de demander à un oracle?

Cette question a été présenté par Peter Senge (1994). Il peut être appliqué lors des entretiens individuels et pour les processus de groupe, elle suscite toujours beaucoup de matériel et de l’inconscient conscient.

  • Qu’est-ce qu’un bon scénario? Supposons que le monde fonctionne bien, comment l’oracle répondre à vos propres questions?
  • Qu’est-ce qu’un scénario mal? Que faire si le monde se transformerait en votre pire cauchemar?
  • Si vous regardez en arrière de deux ans, ce qui aurait été un scénario utile alors? Qu’est-ce que cela aurait été bon de prévoir? En revanche, qu’avez-vous fait penser qui allait se passer?
  • Quelles sont les décisions les plus importantes du Programme des visages en ce moment?
  • Quelles sont les contraintes pensez-vous du Programme de la culture à prendre ces décisions?

Chaque membre du groupe, dans une première approche, répond à la question initiale par écrit leurs idées sur des cartes papier. Le groupe a ensuite choisi deux questions sur lesquelles ils ont continué à élaborer plus en détail en répondant aux cinq autres questions. Le matériel produit dans cette session a été utilisé pour l’analyse des contraintes et à l’identification des hypothèses qui ont été ultérieurement incorporées dans le projet de planification de la matrice.

5. Comment pouvons-nous faire face aux contraintes – Problème solution d’analyse et

Dans la séance plénière suivante, les contraintes, la résistance et des scénarios défavorables identifiés dans toutes les pièces procédure de l’atelier ont été affichés sur les cartes papier. Certains de ces contraintes ont été analysées en détail, et pour chacune des contraintes, la séance plénière ont répondu à l’ deux questions:

  • Comment pouvons-nous faire face aux contraintes?
  • Comment pouvons-nous briser la résistance?

Cette analyse a permis de séparer les facteurs d’influence externes et internes. Le matériel produit a été utilisé pour définir la production et des activités. Les contraintes et les scénarios défavorables qui pourraient ne pas être influencé par les stratégies du programme de remplacement ont été inclus dans la matrice de planification du projet que sur des hypothèses.

6. Que faire – Définition des sorties et des activités

Au cours des étapes précédentes de l’exercice, l’objectif global prédéfini, l’objectif intermédiaire et l’objectif du programme ont été constamment améliorés et adaptés à l’avancement du processus de planification.

Dans une réflexion ultérieure, le groupe de planification a été invitée à définir les résultats qui faciliterait la réalisation des objectifs du programme. Les résultats ont été regroupés et condensés en un petit nombre de sorties.

7. Comment savons-nous de notre succès – Définition des indicateurs

Enfin, les groupes de travail a élaboré des activités liées aux sorties identifiées, des indicateurs, des moyens de vérification, les étapes et les intrants. L’identification des hypothèses pour assurer la réalisation des résultats a été principalement basé sur les documents élaborés au cours des étapes précédentes et complétée par les apports supplémentaires des participants et du modérateur.

Le projet de planification de la matrice (PPM) est un outil de résumer les résultats et les activités du projet. Il définit des indicateurs pour mesurer les réalisations du projet et décrit les facteurs externes qui sont cruciaux pour la réussite du projet.

Indicateurs objectivement vérifiables (IOV) de définir la norme de performance à atteindre dans le but d’atteindre l’objectif. Elles précisent quels éléments de preuve nous dira que l’objectif global, l’objectif du projet ou de la production est atteint. Activités ne sont pas vérifiées par des indicateurs, plutôt que nous identifions les intrants nécessaires à la réalisation des activités. Les indicateurs sont définis par un ensemble de caractéristiques, qui sont décriés en termes de qualité, la quantité, le lieu et le temps.

Moyens de vérification (MOV) nous dire où nous obtenons la preuve que les objectifs ont été atteints et où les données nécessaires pour vérifier l’indicateur peut être trouvé.

Hypothèses influencer le plus prochain niveau de réalisation dans les PPM, par exemple, l’objectif du projet sera réalisé, si les sorties sont effectuées et les hypothèses se produire. Hypothèses qui sont à peu près certain de se produire ne doit pas être inclus dans le PPM. Des hypothèses qui sont les plus susceptibles de ne pas se produire et qui ne peuvent pas être influencés par les stratégies des projets alternatifs sont des hypothèses tueur. Ils compromettre la réussite du projet. En cas de survenance d’hypothèses tueur, le projet doit être réaménagé!

À la fin de l’atelier, les résultats ont été vérifiés et le cas échéant, reformulées.

Planification du projet Matrix

Résumé des objectifs / activités VÉRIFIABLES Indicateurs objectivement Moyens de vérification Hypothèses importantes
objectif global IOV pour la réalisation de l’objectif global Moyens de vérification Hypothèses pour la viabilité à long terme de l’objectif global
Objectif du projet IOV pour la réalisation de l’objet du projet Moyens de vérification Hypothèses pour la réalisation de l’objectif global
sorties IOV pour la réalisation des résultats Moyens de vérification Hypothèses pour la réalisation de l’objet du projet
ACTIVITÉS Jalons importants pour la réalisation des activités Entrées Hypothèses pour la réalisation des résultats

Jung, CG (1943): La psychologie de l’inconscient. In: Œuvres complètes, Vol. 7. Princeton University Press

Lazlo, E. (1972): Les systèmes de vision du monde. New York: George Braziller

Senge, P. (1994): Le Fieldbook cinquième discipline. Londres, Nicholas Brealey.

Stewart, I. (1989): Est-dés jouer à Dieu? Les mathématiques du chaos. Cambridge: Blackwell Basile Inc


Dans un contexte de mondialisation l’aventure humaine est plus que jamais collective. Ainsi la performance individuelle se situe de plus en plus dans un contexte de performance collective. Celle des groupes, des équipes, des communautés de tous ordres : communautés sociales, politiques, économiques, d’entreprises comme de pays ou communes, de sociétés ou d’associations et toutes les formes classiques ou nouvelles de communautés d’enjeu et de devenir.

Les communautés humaines sont nécessairement des communautés de Sens.

Le cadre pertinent de toute activité humaine, c’est une “communauté d’enjeu” de référence. Rien n’existe ou ne se passe en dehors des communautés de Sens.
Le consensus est la source d’énergie des activités humaines

La Raison n’est rien sans Sens : il ne sert à rien de mettre en place des processus très rationnels, s’ils ne sont pas portés par un Sens. Mettre en place un projet très bien structuré et organisé sans se poser la question de son Sens peut entraîner une très certaine inefficacité. Le Sens crée un lien entre le court terme, le moyen terme et le long terme….entre les acteurs.

L’absence de Sens est souvent remplacée par une surcharge de représentations : Lois, Discours, Normes, Modèles,….
La nouveauté c’est la reconnaissance, la constitution et le développement de communautés de valeurs entre des parties prenantes autonomes qui partagent le même Sens du bien commun.

Les communautés de Sens sont orientés selon une finalité exprimant le Sens qu’elles privilégient : certaines auront une finalité défensive, d’autres organique, d’autres de simple confort. Seulement toujours leur finalité implique une dynamique, une activité, un engagement dans l’action même pour conserver un état antérieur.

Ainsi la notion de progrès a-t-elle donné aux communautés humaines un type de finalité qui justifie une dynamique et privilégie un certain Sens.

Cependant ce Sens n’était pas toujours un Sens du bien commun. De ce fait le progrès a pu se focaliser sur une croissance des biens matériels et pas sur l’accomplissement humain ou bien encore sur un développement humain assimilé au seul développement mental.

La socio-performance se mesure simultanément au degré de développement et au degré d’ autonomisation. On peut ainsi dessiner une ligne d’évolution des communautés humaines.

Le développement est celui de l’engagement communautaire dans une ambition exprimant le Sens du bien commun. C’est le stade « politique » du développement qui s’assortit d’une responsabilité partagée et d’une autonomie responsable.

 


LA CONDUITE DU CHANGEMENT PAR LA MISE EN OEUVRE DE L’INTELLIGENCE COLLECTIVE

Nous entendons par intelligence collective la dynamique d’acteurs se rassemblant autour de finalités partagées, rendue possible par une mutation culturelle, une ingénierie du lien social et la maîtrise des nouvelles technologies de communication. L’organisation n’est plus le seul vecteur de transformation, le lien collectif, émotionnel et relationnel qui lie l’ensemble de l’organisation au travers de l’esprit de chacun devient un élément majeur du changement culturel.

L’intelligence collective devient le vecteur de mutation de l’entreprise. Sa promotion suppose la mise en œuvre de processus éducatifs, de développement et de changement culturel des personnes. Elle est rendue possible par des moyens logistiques (internet, intranet), mais ne peut exister sans un minimum d’alliance relationnelle entre les acteurs.

La mise en œuvre de ces changements rend nécessaire un ensemble d’accompagnements interconnectés (accompagnement par les dirigeants, les coachs internes et externes) : constructions collectives de visions, coaching, cohésions d’équipes, consulting, pilotage stratégique, une compréhension d’une communication davantage non verbal, subconsciente, liant les règles et processus de fabrication.

Quels enjeux pour l’intelligence collective?

Premier enjeu : celui de la survie, de la pérennité et de la croissance des entreprises.

Second enjeu : passer à la société informationnelle ( le modèle de l’ère informationnelle, dont les modes de pensée sont systémiques) , en intégrant les acquis de la société technologiques ( le modèle de la société industrielle, caractérisée par le taylorisme, dont le principe est pyramidal et hiérarchique) et faire coexister ces deux logiques contradictoires.

Sa parole y a été libérée. Grâce à l’inter connectivité procurée par la technologie, il devient un neurone d’un cerveau collectif potentiellement planétaire: l’intelligence collective, d’un fantasme, peut devenir une réalité.

Ce paradoxe se retrouve à tous les niveaux. Le suréquipement en outils lié à la logique hiérarchique et à la logique du"compliqué" ne permet pas de traiter le "complexe".

Troisième enjeu : le cycle de renouvellement des produits

Nous sommes entrés dans une reconfiguration du marché où la vitesse de création et de renouvellement de l’entreprise est un facteur stratégique majeur.

L’entreprise est obligée de se reconfigurer en permanence. Ce qui est permanent, ce ne sont plus les produits ni les métiers organisés, mais un potentiel à actualiser. Actualisation qui concerne tous les niveaux de l’entreprise, la complexité du local étant aussi grande que celle du global. Ce processus, c’est l’intelligence collective. Il requiert que la stratégie ne soit plus le fait des seuls dirigeants mais de l’ensemble de l’entreprise.

Une révolution du management en est la conséquence : les managers sont devenus – parfois à leur corps défendant – pilotes de processus. Ils sont obligés d’entrer dans une dynamique non seulement réactive mais proactive, qui les oblige à entrer dans une culture de projets centrée vers le client et vers l’action prospective. Le capital de toute organisation, c’est aujourd’hui sa matière grise. Le management devient le développement des capacités d’innovation, capitalisation de l’expérience et d’un savoir-faire collectif garantissant l’initiative pertinente.

Quatrième enjeu : la logique de l’ordre doit en permanence intégrer la logique du désordre.

Le travail en groupes de projets oblige les acteurs à percevoir collectivement les enjeux et à articuler les métiers dans une logique où chacun est amené à repenser son travail en fonction de sa contribution à l’œuvre commune. Les logiques sectorielles ne peuvent être arbitrées que par un accord sur les finalités.

Les enjeux stratégiques ne peuvent plus s’énoncer dans des logiques de planification. On passe d’une logique de cible à une logique de processus émergent. La stratégie n’est plus au sommet de la pyramide mais devient multi-niveaux. Tous les exécutants doivent penser, les dirigeants doivent exécuter. Le dirigeant est amené à taper lui-même sur son ordinateur. La logique de délégation se doit de se transformer en une logique de subsidiarité. La logique de l’intelligence collective devient un concept nécessaire pour la survie et la croissance des organisations.

Cinquième enjeu : être dans le bocal et en dehors.

1 ère position : Le problème des dirigeants, c’est de bien comprendre la situation paradoxale dans laquelle ils risquent de s’enfermer. En se positionnant à une distance suffisante, ils peuvent être en mesure d’intervenir aux différents niveaux logiques requis. Ils peuvent concevoir et mettre en place les processus pédagogiques qui vont permettre de résoudre ces contradictions.

D’un côté les partisans de la sécurité, de la continuité, du contrôle ont raison de prôner des approches directives et un type de relations managériales basées sur les meilleurs solutions, des audits et des contrôles permanents, le verrouillage des situations par un constant ajustement et des protections juridiques. Ce qu’ils ne perçoivent pas toujours, c’est que leur pratique managériale est sous-tendue par des croyances de type théorie x de Mc GREGOR, qui considère que "l’homme n’est pas fait pour le travail" et que, par conséquent, on ne peut pas lui faire confiance, et qu’il faudra mettre en place un processus de contrôle, de motivation et d’organisation exogène. Leur pratique est sous-tendue par une seconde croyance: celle qu’il existe un optimum cartésien, celui de la "bonne solution", donc unique, démontrable par des algorithmes explicites.

2ème position : D’un autre côté, les tenants de la confiance, de la créativité, de la subsidiarité, de la vie de réseau, de l’innovation, prônent des pratiques managériales basées sur l’auto-contrôle, l’auto-organisation, la responsabilisation, la confiance, le "lâcher-prise". Ils ont raison, car l’être humain est au fond de lui-même plus un sujet en croissance qu’un objet de production. Ces personnes-là sont soutenues par des croyances de type théorie "Y" de Mc GREGOR, qui considèrent que l’être humain est un être naturellement responsable, épris de liberté, et pour qui le travail est une activité naturelle comme les autres. Par conséquent, la dynamique endogène de la motivation, de la création et de l’auto-contrôle suffit largement. Il s’inscrivent dans un nouveau paradigme où il n’y a pas la "bonne solution", mais une succession d’hypothèses confirmées ou infirmées, aboutissant à la formulation d’hypothèses plus pertinentes et plus efficaces, et permettant à chaque itération d’enrichir l’intelligence collective.

La plupart du temps, ces deux positions coexistent et s’affrontent, et gênèrent des paradoxes dans lesquels s’enferment les dirigeants.

Notre rôle d’accompagnateurs de changement est de les aider à mieux comprendre leur positionnement et entrer dans une logique d’intelligence de situation. Le management n’est pas l’observation d’un corps de doctrine prétendant décrire le "bon management". Il devient le pilotage d’un processus privilégiant la mise en solution partagée, la création d’une intelligence collective des situations par une approche heuristique, où l’essai et l’erreur est la règle, et la faute pêcher par trop de certitude.

Un peu comme la montée d’un escalier, le management est une succession de marches. A partir du moment où on a invité les gens à entrer dans une dynamique on ne peut les faire revenir en arrière. Ils vivront cette contradiction comme insupportable et risquent d’être deux fois plus bloqués qu’avant. De même qu’on ne peut pas recongeler ce qui a été décongelé, on ne peut interrompre un processus de parole sans risquer de le bloquer définitivement.

Notre proposition est donc de dire : "Par étape, en partant le plus souvent d’une logique hiérarchique et directive, nous allons initier un processus permettant de générer la subsidiarité pour donner aux acteurs des moyens de prendre des responsabilités". C’est une démarche où le dirigeant, tout en faisant confiance et en étant capable de lâcher prise progressivement, a la responsabilité de maintenir un contrôle sur le processus, et celle d’une reprise de contrôle sur le contenu si la situation vient à déraper. Le père qui apprend à faire du vélo à son enfant vise à lâcher la selle, mais est toujours prêt à la rattraper.

Cette situation illustre le paradoxe éducatif fondamental : "aider les autres à se débrouiller seul". Un responsable ne peut pas se prétendre extérieur à la situation sur laquelle il doit agir. Il est toujours acteur impliqué. Un accompagnement par des acteurs extérieurs est parfois nécessaire, pour permettre au système de sortir de ses propres paradoxes.

Quelles sont les conditions ?

Il faut qu’il y ait un minimum de confiance, une dynamique de responsabilisation, et la création d’un esprit entrepreneurial.

Pour qu’il y ait intelligence collective, un minimum de confiance entre les acteurs est indispensable. Quels en sont les paramètres ?

- Les dirigeants doivent définir une vision suffisamment claire et sécurisante pour les personnes, et des enjeux mobilisateurs, ou à défaut assurer la confiance et la protection nécessaires à un processus d’émergence.

- Ils doivent incarner un certain nombre de valeurs et exercer ce que l’on appelle, là, une "protection". Si la règle du jeu n’est pas définie, on est dans la dynamique de l’arbitraire.

- La logique taylorienne étroite qui réserve aux dirigeants et aux experts, le droit de penser et aux autres celui d’exécuter, est à terme castratrice. Elle ne permet qu’une démarche de délégation (transmission progressive exogène du pouvoir). Progressivement il va s’agir de développer la subsidiarité (mise en place des conditions d’une émergence endogène du pouvoir de chacun). La reconnaissance de fait que, au-delà des compétences reconnues institutionnellement, chaque acteur est porteur d’un potentiel, est une des prémices à la mise en place de l’intelligence collective.

- La génération d’un esprit entrepreneurial invite les acteurs à percevoir les enjeux, tant internes qu’externes de l’entreprise. La responsabilisation des personnes devient un partage et un échange sur la compréhension des enjeux, les processus d’action, et la co-élaboration de ces visions. Dans cette perspective, les dirigeants ne se considèrent pas comme les plus compétents dans tous les domaines, mais invitent les personnes à se constituer comme "compétentes". Le partage du savoir s’enclenche dans une dynamique de communication, d’expression, d’initiative, qui débouche sur une création collective : c’est l’entreprise apprenante.

L’intelligence collective ne peut être le résultat d’un simple changement organisationnel, d’un changement personnel du dirigeant, d’une tentative d’une nouvelle méthode de management.

Deux chercheurs de Stanford Collins et Porras ont analysé une trentaine de grandes entreprises qui ont dépassé le cap des 50 ans et ayant une taille supérieure à 50 000 personnes. Leur conclusion est que ce qui fait la pérennité de ces entreprises, c’est principalement le fait d’avoir un noyau de valeurs fortes, des objectifs ambitieux, et plus encore le fait d’avoir une vision partagée mise en cohérence à tous les niveaux de l’organisation.

Un autre chercheur, Philippe BAUMARD a fait un remarquable travail sur la gestion collective de la connaissance. C’est un travail de capitalisation d’expérience permanent en faisant des itérations entre les savoirs individuels et collectifs, explicites et implicites.

Le travail d’accompagnement des équipes de dirigeants est un processus qui traite différents niveaux de changement. En systémique on distingue le changement du type I et le changement de type II. Dans le changement de type I, on fait un changement de comportement, une optimisation de l’existant à système constant. Le changement est alors limité à la complexité interne du système, qui peut se révéler insuffisante pour intégrer la complexité des problèmes de l’environnement. Le fonctionnement homéostatique des systèmes amène très vite à faire du "plus ça change, plus c’est la même chose".

Le changement de type 2 va impliquer un changement des attitudes et des structures mêmes de l’organisation. Il suppose deux choses : d’une part un changement des croyances et du système de valeurs, d’autre part un changement des systèmes de représentation, c’est-à-dire la façon dont les acteurs se représentent le management.

Actuellement, les changements dans l’environnement obligent l’organisation à se reconfigurer en intégrant une complexité qui exclut les logiques simplistes. Piloter la complexité de l’environnement peut amener des concurrents à coopérer : la "co-opétition. Comment gérer cette complexité si nos systèmes de représentation sont complètement verrouillés par une logique de guerre économique à outrance?

Au niveau de l’organisation, plusieurs cultures se superposent : la logique taylorienne n’est pas compatible avec la logique matricielle où chaque responsable se trouve devoir rendre compte à deux patrons, ni avec des logiques transverses, ni, enfin, avec des logiques résiliaires où chaque projet peut constituer un village gaulois en contradiction avec son environnement. Comment concilier tout cela ?

Il ne s’agit pas simplement d’une logique de relation entre les dirigeants et les collaborateurs. Cela peut requérir un changement d’identité parfois insupportable pour les acteurs, qui voient ainsi menacés leurs statuts. C’est ce que nous appelons le syndrome de la langouste qui n’ayant pas de colonne vertébrale, ne tient entière que parce qu’elle a une carapace. Les différents acteurs de l’organisation, s’ils définissent leur identité par leurs seuls statuts, vont se sentir constamment menacés par le changement. L’accompagnement de la transformation identitaire permettra de développer une sécurité ontologique basée sur le sens et l’appartenance à l’organisation.

Le changement des responsables en bout de ligne n’est pas forcément le plus difficile. L’accompagnateur du changement aura peut-être autant, voire plus de difficultés à permettre la mutation du dirigeant d’un donneur d’ordres en un homme-ressource que de développer la pratique de la subsidiarité chez les collaborateurs. Plus difficile encore sera la reconfiguration des hiérarchies intermédiaires, dans une organisation qui s’aplatit et dans lesquels les rôles transverses et résiliaires dissolvent progressivement leurs statuts hiérarchiques.

Passer d’une logique d’obéissance à une logique de responsabilité

La logique de la délégation est un changement de comportement, où le pouvoir reste entre les mains des hiérarques. La logique de la subsidiarité est un changement d’attitude où le pouvoir émerge de la libre action des opérateurs. Cela suppose de partager une vision pour assurer la cohérence du système.

Dans le premier cas une "vision pilule", que le dirigeant fait avaler à tout le monde, suffit. Dans le second, il faut une vision organisée autour d’enjeux discutés, dans un processus collectif de mise en solution. Nous sommes passés dans une logique où les équipes dirigeantes, deviennent des équipes-ressources. Tout en gardant la responsabilité éminente qui lui incombe au regard de son mandat social, le dirigeant va progressivement devenir homme-ressource qui écoute plus qu’il ne parle. Il arbitre plus qu’il ne commande. Il prêche plus par les actes que par la parole. Il impulse des processus plus éducatifs que didactiques. Il est finalement "porteurs de sens", en permettant à chacun de se penser non plus comme un tailleur de pierre mais comme un bâtisseur de cathédrale.

Faire émerger l’étoile, puis faire le lien entre la charrue et les étoiles, telle est aujourd’hui la mission du responsable.

La cohésion d’équipe, condition de l’intelligence collective

Cette progression part d’équipes qui ne sont au départ que des collections d’individus pour aboutir à des équipes performantes. Elle se fait en trois étapes:

La collection des individus : les responsables de chacun des métiers deviennent de plus en plus performants dans leur professionnalisme. L’arbitrage dans la résolution de problème se fait à partir de l’expertise technique. La communication est linéaire. Le consensus se fait soit par prise de pouvoir par un expert, soit par équité si les identités individuelles sont fortes.

Le groupe : le contenu technique reste important mais est subordonné à un processus transverse de concertation. Les membres de l’équipe se montrent en permanence la copie et considèrent que la bonne solution n’est pas "la bonne solution technique" mais une solution technique co-élaborée.

L’équipe performante : au-delà des compétences professionnelles et des métiers, chacun des acteurs s’inscrit dans des finalités partagées où le tout et la partie se génèrent mutuellement. Le manager porteur de sens veille à mettre en cohérence chacun de ses actes, chacun de ses projets, avec la vision globale. C’est le déploiement le plus complet de l’intelligence collective.

L’intelligence collective repose sur le partage de l’information

Le partage d’informations, l’actualisation des savoirs et des pratiques requièrent des comportements qui sont faits autant d’écoute que de paroles. Le traitement de l’information est le processus de base de construction de l’intelligence collective. L’enjeu est de passer du bruit organisationnel (la multitude de signaux émis par l’environnement interne et externe) à l’information.

Cela suppose de définir les règles de communication (la méta-communication et de pratiquer une information redondante). Une information ne peut être pleinement exploitée que si elle rentre dans une préoccupation du récepteur. Or, préoccupations de l’émetteur et du récepteur sont rarement les mêmes.

Au pays de l’intelligence collective, elles sont plutôt par définition dissociées, tant la créativité individuelle est grande. La redondance dans l’information va tendre à rechercher le support le plus approprié pour partager l’information. Cela suppose que les comportements managériaux soient diversifiés- on ne parle pas de la même façon suivant les cultures ethniques, les cultures des métiers et les structures psychologiques de chacun. Cela demande un énorme investissement pour que chacun apprenne à ne pas jouer une seule note à son piano, mais à jouer sur l’ensemble de la gamme.

Le changement ne doit pas seulement concerner les comportements, mais aussi les attitudes. Cela suppose que les acteurs aient nettoyé leurs lunettes, c’est-à-dire réfléchissent sur les croyances, leur représentation du management, leur représentation du manager, leurs valeurs.

Cela suppose un minimum de formation en systémique et holographique ("le tout est dans la partie, la partie est dans le tout") pour situer le sens de chaque action locale par rapport à l’action globale. Il importe que les différents responsables, et plus particulièrement le leader soient capables de donner du sens et de répondre aux questions et de manier l’outil n°1 que nous appelons le "yo-yo managérial" qui est donc de passer d’un niveau logique à un autre en permanence, de relier chaque action aux enjeux et de situer la pierre dans l’ensemble de la cathédrale.

Un niveau plus profond de changement peut s’avérer nécessaire : celui de la structure même des individus qui, s’ils sont bloqués par les traumatismes de leur histoire managériale ou personnelle, peuvent complètement bloquer l’organisation. Il faut pouvoir aborder les processus de deuil et les processus émotionnels qui en résultent, éveiller les prises de conscience sur les conflits internes qui s’expriment dans les relations, communiquer sur son propre fonctionnement et accepter les confrontations.

Il est toutefois nécessaire qu’il ait les éléments de cette culture afin de se mettre à distance et de nettoyer ses lunettes en permanence. Faute de quoi il va être pris dans le complexe de la langouste et bloquer l’intelligence collective. Le rapport au pouvoir, la confiance sont des indicateurs de la capacité à faire émerger l’intelligence collective.

Les moyens

Il ne suffit pas d’identifier les enjeux, il faut des moyens.

Nous en citerons  5 :

Mettre en place des processus éducatifs pour développer la pratique de l’écoute, de l’échange d’information, de partage du savoir. Il s’agit de processus, et non d’apports didactiques linéaires.

Bâtir une vision partagée. Cette vision est émergente et ne peut naître que d’un processus de partage des représentations construisant l’accord sur les finalités. Le respect et la promotion des personnes, la performance et les résultats de l’organisation sont des lieux communs de la vision. Ce qui est original et spécifique, c’est le sens que cela revêt dans cette organisation. Plus que le contenu, c’est le processus de construction et de mise en œuvre de la vision qui compte.

Mettre en place des systèmes d’informations permettant le partage du savoir. Ils peuvent être aujourd’hui soutenus par des systèmes informatiques – du type intranet ou "groupware" – permettant que les différents acteurs communiquent en permanence et capitalisent l’expérience.

Développer de non-intervention. Cela peut se faire en généralisant l’organisation par projet. Elle permet de mettre en œuvre des processus simultanés et interactifs, basés sur l’échange et la capitalisation du savoir.

Développer l’accompagnement. Pour sortir des paradoxes, le regard extérieur est nécessaire.

Outils et processus d’accompagnement

Quatre modes d’accompagnement

Le pilotage stratégique. Il suppose l’organisation de comités de pilotage. Ce processus suppose la mise en œuvre de systèmes de réunion, de tableaux de bord, des indicateurs spécifiques tant sur des résultats que sur des processus.

Le développement de l’organisation. Conçue comme un organisme vivant, l’organisation a besoin d’un processus d’accompagnement éducatif permanent, générant de plus en plus d’autonomie et d’interdépendance. Ce processus comprend des temps de formation mais d’avantage de temps de recherche de solutions : découvrir, co créer et co développer des solutions – et non pas trouver des solutions – est un processus que doit piloter tout responsable. Il comprend enfin un temps d’échange et de communication pour la mise en cohérence institutionnelle.

La cohésion d’équipe. Elle vise, à l’intérieur d’une équipe, ou entre les équipes, à générer une dynamique collective avec ses processus particuliers.

Le coaching. C’est une dynamique comportant philosophie, attitudes, comportements et procédures. Elle vise les comportements individuels, à développer la pratique du discernement dans la gestion des relations et la prise de décision.

Par philosophie, nous entendons un certain regard sur l’être humain regardé davantage comme un sujet en croissance plutôt qu’un objet de production, capable de participer à son propre changement.

Par attitudes, nous évoquons celles d’un entraîneur sur un champion, qui voit dans le responsable une performance en situation. Le coach est centré sur l’expression d’un potentiel que le processus de coaching a à charge de générer.

Par comportements, nous entendons tous les modes de management visant l’écoute, la résolution de problèmes, la facilitation, et un certain nombre de grilles opérationnelles d’écoute de la demande et de passation des contrats.

Et enfin, par procédures, c’est l’instauration de rencontres institutionnalisées qui ne se limitent pas à un entretien d’évaluation annuel. Ce formalisme permet une communication et des contacts permanents.

Ces modes d’accompagnement s’appuient sur des outils et des techniques qui ne prennent leur sens que dans la conception globale d’un processus. C’est une erreur couramment commise que de croire que l’outil va générer lui-même ses finalités. Isolé de cette conception globale, ou employé comme gadget manipulatoire, l’outil n’est qu’une prothèse qui évite de penser le système.

Finalité

Les éléments sont nombreux qui incitent à l’intelligence collective : mondialisation, ouverture des frontières, accès à l’information.

Au niveau des organisations, la mise en œuvre de l’intelligence collective est une opportunité extraordinaire pour les groupes et les individus dans leur développement : développement des compétences, de l’écoute, de la capacité de service et du sentiment d’un certain bien commun.

Au niveau de l’individu, les moyens liés à la révolution informationnelle et l’invitation au développement des dynamiques d’intersubjectivité représente une opportunité formidable pour l’éducation de sa liberté et de sa responsabilité.

La complexité de ces enjeux, l’importance des changements nécessaires, la multiplicité des sens qui s’offrent à l’homme oblige à une réflexion éthique.

L’intelligence collective n’est possible que si les participants ne partagent pas simplement "l’important", c’est-à-dire leur activité professionnelle au sens strict, mais mettent un peu de leur âme dans ce travail, la part de "l’essentiel".

L’essentiel est la créativité de l’individu et ce qui est constitutif de sa vie personnelle, psychologique, familiale, et de ses valeurs, ne doit pas être exclu de l’entreprise.

Toute la difficulté est justement d’éviter les amalgames, voire les manipulations. André Comte-Sponville a remarquablement montré à la suite de Pascal que le mélange de niveaux d’ordre, entre techno-économique, juridico-politique, morale et amour, amène non seulement au ridicule – et le ridicule au pouvoir, disait Pascal, c’est la tyrannie. Un risque est de tomber soit dans l’angélisme – lorsque l’on ramène l’entreprise à des valeurs supérieures, comme la morale et l’amour – soit dans la barbarie, si on la réduit à un lieu strictement économique, où il n’y a pas de place pour d’autres aspects de l’homme vivant.

La constitution de l’intelligence collective suppose que, tout en privilégiant "l’important", on veille à ce que l’essentiel", ne soit pas mis à l’écart de l’entreprise.

L’intelligence collective comme un projet organisationnel est un pari sur l’être humain, un pari sur les collectivités, qui peut devenir humanisant. Cette humanisation de l’homme reste notre finalité ontologique.

Puissent les richesses être autant intérieures qu’extérieures, telle est notre espérance !

Cela ne dépend-il pas de nous ?

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