[Intelligence collective] La fonction de maître d’ouvrage et architecte concepteur en mobilisation de l’intelligence collective et collaborative

L’origine de la fonction

Une distinction entre « intelligence collaborative » et « intelligence collective » apparaît progressivement au sein des entreprises depuis quelques années : l’intelligence collaborative et la cohésion opérative comporte les processus de l’entreprise, les informations manipulées par ces processus et les fonctions qui traitent les informations et son optimisation et l’intelligence collective et la cohésion sociale et créative comporte la création de lien vers le plus haut potentiel de l’entreprise. Dans ce contexte, la fonction de maîtrise d’ouvrage en mobilisation de l’intelligence collective et collaborative émerge et se structure de façon à assurer progressivement la responsabilité du système de transformation profond et de son organisation, en s’appuyant sur un maître d’œuvre interne ou externe à l’organisation.

Maîtrise d’ouvrage stratégique et social.

Le maître d’ouvrage stratégique et social (parfois appelé maître d’ouvrage commanditaire, ou simplement maître d’ouvrage) est le responsable politique de l’activité qui s’appuie sur la mobilisation globale des intelligences  en émergence. Il s’agit donc d’une (ou d’un ensemble de) personne(s) qui ne sont pas des professionnels de la mobilisation de l’intelligence collective et collaborative de l’organisation. Le maître d’ouvrage opérationnel (parfois appelé maître d’ouvrage délégué, voire aussi simplement maître d’ouvrage) assiste et accompagne le maître d’ouvrage stratégique dans l’exercice de sa fonction. C’est un professionnel de la mobilisation de l’intelligence collective coach ou consultant interne ou externe à l’organisation. Il peut faire parti de la direction de la transformation de l’organisation.

Les activités de la maîtrise d’ouvrage opérationnelle

Les activités de la maîtrise d’ouvrage opérationnelle concernent : les projets d’évolution de l’intelligence collaborative et organisationnelle : c’est historiquement la première activité qui est structurée pour déployer le système collaboratif : cette activité a pour objet de piloter les systèmes en exploitation et de garantir le bon fonctionnement au quotidien la gestion de l’évolution de l’intelligence d’ensemble. Cette activité a pour objet le pilotage de l’articulation des plans d’évolution, en particulier autour des idées récentes d’urbanisation.  Habituellement, les équipes de maîtrises d’ouvrage opérationnelle sont rattachées aux différents responsables d’activités (« responsables métiers »).

[Théorie U & mobilisation de l’intelligence collective] 17 PRINCIPES DE L’EMERGENCE COLLECTIVE (11 outils pratiques)

Avec ses 11 outils d’émergence collective  pratique.

Document préparé pour le Lab Presencing-in-Action du Presencing Institute (www.presencing.com)

Otto Scharmer, octobre 2010, Massachusetts Institute of Technology

1. Ne prechez pas le U – pratiquez-le !

Ecoutez les autres et ce que la vie vous appelle à faire. Ne commencez pas à prêcher en faveur du U. Ecoutez, connectez-vous et écoutez encore. Utilisez le U pour approfondir votre connexion aux autres, à vous-même et au Tout. Connectez-vous aux personnes dans les lieux où elles évoluent – observez les failles dans leur contexte et seulement alors, soyez une aide.

2. Devenez ceinture noire de l’observation et de l’écoute (alignement horizontal)

Le processus en U étend l’essence de la science – « laissez les données vous parler » – du royaume extérieur (l’angle de vue de la troisième personne) à des niveaux plus subtils de l’expérience humaine (l’angle de vue de la deuxième et de la première personne). De ce fait, « laisser les données vous parler » ne s’applique plus seulement aux données extérieures objectives (à travers un esprit ouvert), mais aussi aux données intersubjectives empathiques (à travers un cœur ouvert) et au royaume trans-subjectif de la connaissance de soi (à travers une volonté ouverte). Pour être attentif à ces trois types de données, il convient de cultiver ses compétences d’observation et d’écoute.

L’impact des niveaux d’écoute plus profonds est important : ces niveaux fonctionnent en effet comme la flamme du fer à souder dans le processus de création de la réalité sociale. Si elle est entretenue, cette flamme est capable de faire fondre les murs des interactions habituelles qui nous gardent séparés : séparés du monde, séparés les uns des autres, séparés de nous-mêmes.

3. Connectez-vous à votre intention et fonctionnez comme un instrument (alignement vertical)

Un jour, Brian Arthur m’a dit : « L’intention n’est pas une force puissante. Elle est la seule force ». Se connecter à l’intention de notre chemin de vie met en place un alignement vertical et approfondit notre expérience « Qui suis-je ? » et « Quelle est ma mission ? »

Plus je suis capable de me connecter à cet espace intérieur – à ce qui est essentiel pour moi – plus je suis en mesure de clarifier ce à quoi je veux contribuer, et quelle est la meilleure manière pour moi d’être l’instrument de ce futur émergent qui veut naître.

4. Lorsque la réalité s’ouvre, soyez pleinement présent avec elle, puis agissez à partir du présent

En appliquant ces deux alignements (vertical et horizontal), vous vous mettrez en situation de voir s’ouvrir la réalité. Lorsque vous sentez que le temps commence à ralentir et qu’une faille s’ouvre pour vous dévoiler le futur en émergence, accordez toute votre attention à ce qui advient, soyez pleinement présent à cela et là, agissez à partir de l’instant – fonctionnez à partir de l’impulsion qui émerge de cette ouverture. En d’autres termes, mettez-vous en situation de reliance avec une opportunité émergente significative, commencez par dire OUI, puis FAITES-LE ; et seulement après cela, demandez-vous si c’est possible.

5. Suivez votre cœur – faites ce que vous aimez, aimez ce que vous faites

La seule manière de faire du bon travail, c’est de faire ce que vous aimez (Steve Jobs). Faire ce que vous aimez et aimer ce que vous faites : c’est la seule manière fiable de vous connecter à votre chemin futur en émergence. Ayez toujours en « portefeuille » au minimum quelques petits projets ou activités que vous aimez. Plus cet élément vous manque, plus vous risquez de perdre votre chemin et de finir par vivre la vie de quelqu’un d’autre.

6. Soyez en dialogue permanent avec l’univers

L’univers est un lieu secourable (Alan Webber). Voici un principe directeur important. Il signifie que l’univers tente de nous donner un retour d’information pertinent et utile. Si ce retour ne parle pas à nos idées les plus profondes, il convient de l’ignorer. Mais lorsqu’il parle à nos intentions, il convient alors de rester ouvert à l’évolution de notre idée telle qu’elle nous est suggérée par le retour que nous recevons de notre environnement.

7. Créez un espace de présence pour contenir votre voyage

Le meilleur outil de présence, c’est vous, et votre capacité à accéder à votre meilleur potentiel. La meilleure manière de nourrir cette compétence, c’est de créer un espace pour la contenir. Pour ce faire, développez votre pratique quotidienne – un moment d’immobilité ou de contemplation pendant lequel vous filtrez tous les bruits extérieurs et intérieurs (vos voix du jugement, du cynisme et de la peur) afin de vous connecter à ce qui est essentiel pour vous. Autre possibilité : créez un cercle d’amis qui comme vous, veulent contenir, les uns pour les autres, un espace contenant d’échange en étant présents à l’appel qui vient du plus profond d’eux, de leur vie personnelle et de leur travail.

8. Equilibrez votre ratio parler-faire

Si vous voulez fonctionner comme un instrument, assurez-vous d’« équilibrer les comptes » : pour un mot prononcé sur l’éthique, posez un acte éthique ; pour chaque mot prononcé sur la spiritualité ou la source, posez trois actes.

9. Identifiez la faille – l’ouverture du futur – et comprenez les impératifs stratégiques de la transformation institutionnelle

Reliez-vous à la réalité des personnes et comprenez les impératifs stratégiques de la transformation institutionnelle. Trouvez les espaces dans lesquels ces impératifs stratégiques sont en adéquation avec ce pourquoi les personnes sont prêtes à réellement investir de l’énergie. Lorsque vous concevez des stratégies d’intervention, connectez-vous et suivez le flot d’énergie plutôt que de dire « allons réparer le système ». Ne vous mettez jamais en tête de « réparer le système » car cela vous place en réaction avec le champ d’énergie. Alors que ce qu’il faut que vous fassiez, c’est vous aligner, captiver et vous laisser captiver par le champ d’énergie du futur qui existe déjà et qui est en train d’émerger. Soyez amoureux de cette énergie, de ce champ du futur émergent.

10. Ajustez votre langage aux parties intéressées – connectez-vous d’abord à elles pour percevoir ce qui est important pour elles

Au sein des systèmes complexes, l’innovation nous oblige à « parler plusieurs langues », à nous relier à différentes parties intéressées du système pour identifier ce qui est important pour elles.

Les problèmes complexes nécessitent des solutions complexes. Cela signifie que les approches mono-orientées les plus en vogue aujourd’hui sont virtuellement vouées à l’échec. A l’inverse, il nous faut maîtriser l’art d’élargir et d’approfondir la définition de la problématique aussi longtemps que nécessaire afin que toutes les parties intéressées – qui ont besoin les unes des autres pour changer le système existant – s’engagent à participer.

 

11. Si vous voulez changer les autres (les autres parties intéressées), vous devez vous ouvrir d’abord à votre propre changement

Si vous voulez modifier le comportement des autres acteurs du système et que vous ne pouvez pas les y contraindre (par le mécanisme de la hiérarchie), ni les inciter à le faire (par la manipulation ou autre), alors le seule moyen qu’il vous reste est de soigner la qualité de votre relation avec eux. C’est pourquoi vous devez avoir confiance en vous. Pour changer ceux que vous aimeriez voir changer, ouvrez-vous d’abord à votre propre changement. C’est seulement ainsi que vous construirez la qualité de la relation. Et c’est cette qualité-même que vous pourrez utiliser, par la suite, pour objectiver les changements voulus.

12. Co-initiez par un leadership local du cœur

Toutes les success stories, tous les projets transversaux, sont construits de la même manière : à partir d’un ou plusieurs leaders « locaux » hautement crédibles au sein de leur communauté parce que les gens savent qu’ils sont prêts à « donner leur vie » pour atteindre l’objectif commun. C’est cette façon d’opérer à partir du cœur qui constitue l’ingrédient le plus concret pour connecter des groupes fortement divergents d’acteurs et de parties intéressées, et pour les aider à découvrir leur dénominateur commun. Si ce leadership local n’existe pas et si a contrario, le leadership vient de, par exemple, un consortium international de consultants, votre projet sera voué à l’échec à brève échéance.

13. Utilisez les voyages apprenants pour aider les gens à voir le système depuis l’extérieur et des mécanismes de perception collectifs pour voir le système à partir du tout

Le mouvement de co-perception commence par de multiples voyages apprenants jusqu’aux confins du système afin de développer l’empathie et voir le système sous d’autres angles, notamment sous l’angle de ses membres les plus marginalisés. Voici quelques exemples de pratiques :

1.       Voyages apprenants

2.       Pratiques de shadowing

3.       Entretiens dialogués

Synthétisez les résultats au moyen de mécanismes de perception collectifs dans lesquels les participants apprennent à voir le système depuis un large éventail de points de vue et depuis la perspective de l’ensemble.

Voici quelques outils :

1.       Jeux de rôle (adopter le point de vue de plusieurs parties intéressées autres)

2.       Récits apprenants

3.       Pensée systémique

4.       Travail par scénarios

5.       Modélisation

6.       Pratique des constellations

7.       Forum ouvert, world café

8.       Théâtre de la présence

14. Créez des espaces pour contenir l’équipe de supervision (et les leaders émergents) et leur permettre de suivre leur propre chemin de transformation individuel et collectif

La plupart des points évoqués concernent l’engagement de la ligne de front et des extrémités du système. Il existe un deuxième point focal : comment aider l’équipe dirigeante à monter au créneau, et les leaders émergents disséminés dans l’organisation à devenir des forces de changement dans ce chemin de transformation. Ce soutien peut prendre plusieurs formes. Mais généralement, il implique la mise en œuvre d’une structure d’apprentissage parallèle permettant aux équipes de leaders de réfléchir à la globalité, de se connecter à leurs propres chemins individuels et collectifs, de se connecter à la source de ce qu’ils sont réellement, d’établir des priorités individuelles et collectives et d’apprendre par l’action en s’aidant les uns les autres à diriger et à innover (coaching de pairs, études de cas).

15. Prototypez en pleine conscience et en agissant à partir de l’instant présent (ayez toujours une prise)

Le prototypage n’est pas quelque chose de figé. C’est un processus. Et ce qui compte à ce niveau, c’est que vous cessiez de vous préoccuper de ce que vous ne savez pas et que vous commenciez à agir sur ce que vous savez. Le prototypage n’est pas quelque chose de compliqué. C’est simple. Il vous faut simplement savoir deux choses :

1.       L’idée globale, la direction générale que vous voulez prendre

2.       La prochaine étape, la prochaine prise comme en escalade, vous ne regardez que le prochain endroit où vous aller accrocher la pointe de vos chaussons. C’est tout ce qui importe. Pratiquement tout le reste (tant le passé que le futur en général, qui sont les causes de l’essentiel de nos préoccupations, de nos pensées et de notre attention au quotidien), sont des pertes d’énergie.

Pendant le processus de prototypage, il convient de faire taire le brouillage occasionné par toutes ces préoccupations, de se caler sur la véritable expérience consistant à faire le pas suivant et d’être attentif à ce qui en émerge, puis de continuer à construire à partir de cet instant, en allant dans le sens du courant.

Lorsqu’un prototype échoue, ce n’est généralement pas le processus qui est en cause. C’est plutôt de ne pas l’avoir suivi pas à pas. Pour que le processus fonctionne, il faut se ménager :

1.       Un espace dédié (à l’abri du bruit extérieur)

2.       Un groupe phare dédié aligné sur une intention commune

3.       Un réseau de parties intéressées et d’utilisateurs soutenant le processus et répartis dans l’ensemble du système

4.       Un prototype « version 0.8 » qui va permettre le retour d’information des partenaires du système

5.       Une détermination sans faille du groupe phare pour avancer tout en valorisant et en intégrant les retours des parties intéressées (le dialogue avec l’univers)

6.       Un mécanisme qui permet à de nouveaux partenaires de rejoindre l’équipe

7.       Des séances de passage en revue périodiques qui examinent tous les prototypes, concluent sur les apprentissages, abandonnent ce qui ne fonctionne pas et renforcent ce qui fonctionne et qui apparaît comme une porte ouverte sur des possibilités émergentes.

16. Co-évoluer avec le système en utilisant les prototypes comme des semences pour le changement systémique en reliant le changement au niveau micro et le leadership au niveau meso et macro.

Les initiatives de prototypage au niveau micro et transversal constituent les semences que les leaders clés répartis dans le système (tant au niveau meso, à savoir la direction d’un hôpital, par exemple, qu’au niveau macro, à savoir au niveau ministériel, par exemple) peuvent « arroser » et semer dans les autres parties du système. Pour faire ce travail, nous avons besoin de structures de leadership nouvelles, inter-fonctionnelles, transversales, et interinstitutionnelles capables de rassembler les praticiens clés et les décideurs autour de thématiques spécifiques et d’initiatives innovantes concrètes (par exemple : des maternités régionales au sein du système de santé de Namibie, centrées sur la santé des mères).

17. Persévérez, persévérez, n’abandonnez jamais

Tout chemin profond d’innovation et de renouvellement nécessite une énorme quantité de persévérance. Les idées importantes, avant d’être mises en œuvre dans le monde, commencent souvent par de nombreuses années d’efforts vains pour les innovateurs. La clé c’est : n’abandonnez jamais. Apprenez de vos échecs, remettez-vous sur pied et essayez encore. Vous laissez décourager par les échecs passés et une perte d’énergie. Cela vous prend au piège de vos Voix du jugement, du cynisme et de la peur (et aussi de celles des autres). Pour faire ce genre de travail, il faut beaucoup de courage : le courage de sauter dans l’espace du néant, le courage de lâcher prise et de se connecter à ce qui émerge de ce néant. Ce courage est une qualité importante ; elle nous connecte aux dimensions profondes de notre être – à ce que nous sommes vraiment. C’est un courage qui réside dans la confiance que nous ne sommes pas seuls.

Ou comme je l’ai entendu l’autre jour dire par un acteur de changement, dirigeant expérimenté : « Le collectif, ça paye toujours ».

[Théorie U] – 21 proportions de posture des nouvelles organisations émergentes et dynamiques du champ social

1. Les systèmes sociaux sont produits par leurs membres dans un contexte.
2. Le point aveugle des sciences sociales, de la théorie des champs sociaux et des systèmes sociaux actuels est limité aux sources de ces systèmes.
3. L’action sociale peut émerger de quatre sources de tensions différentes.
4. Quatre sources ou structures d’attention engendrent quatre flux ou champs d’émergence.
5. Les quatre champs de production de la réalité sociale s’appliquent à toutes les sphères de création de la réalité sociale.
6. Les six points d’inflexion permettant de passer d’une structure d’attention à une autre sont les mêmes à tous les niveaux de la sphère sociale.
7. Plus l’hyper complexité d’un système est grande, plus la capacité à opérer à partir des champs d’émergence sociale les plus profonds est essentielle.
8. L’innovation en profondeur, visant les pratiques de complexité, fait appel à un processus en trois mouvements : s’ouvrir au contexte pertinent (co-percevoir), se connecter à la source de silence (co-présence) et prototypes et le nouveau (co-créer).
9. Pour contacter et activer les sources profondes des champs sociaux, il faut accorder trois instruments : l’esprit ouvert, le cœur ouvert et la volonté ouverte.
10. Accéder à ces niveaux subtils implique de surmonter trois obstacles : la voix du jugement, la voix du cynisme, la voix de la peur.
11. Co-créer implique de s’engager à servir le tout et à développer la faculté de réunir les intelligences de la tête, du cœur et de la main.
12. Plus l’écart se creuse entre la complexité systémique extérieure et la capacité intérieure pour accéder au flux subtil d’émergence, plus il y a de risques qu’un système déraille et retourne un espace destructeur d’anti émergence.
13. L’espace social l’anti émergence manifeste par une réaction de blocage connu sous le nom de fondamentalisme.
14. Le champ social est un tout en déploiement qui peut s’observer et se vivre travers cinq dimensions : l’espace social, le temps social, le collectif, le moi et l’espace contenant.
15. À mesure qu’un champ social évolue et y incluant les niveaux et flux plus profonds d’émergence, l’expérience du temps, de l’espace, du moi, du collectif se transforment en un processus de sculpture (inversée).
16. L’ouverture des sources des flux subtils d’émergence inverse la relation entre l’individu et le collectif.
17. L’ouverture de sources et de sphères d’émergence plus profondes transforment la relation entre celui qui connaît et le connu.
18. Le champ social est une sculpture temporelle en élaboration.
19. La création des champs sociaux révèle du domaine de la résonance morphique non hiérarchisée.
20. L’avenir d’un système dépend du champ (la source) à partir duquel nous choisissons de fonctionner.
21. La force évolutionnaire de notre siècle réside en éveil d’une capacité humaine profondément générative : le je en présence.

En gras nous verrons ses éléments un par un par la suite.

[Théorie U] Les 4 principes qui accompagnent la connexion à l’intelligence collective

But : Entrée dans la présence et l’émergence collective, sentir le basculement psychique et s’ouvrir à la cognition collective.

1. Comment sentir dans son corps l’instant où le tout bascule, ou le collectif s’harmonise et se mets en cohérence ?
2. Qu’est ce qui empêche la connexion de s’établir et pour quelle raison, l’écoute est un moteur puissant de détection des architectures invisibles qui nous gouvernent ?
3. Quelle est cette sensation d’enveloppe qui nous protège lors des pratiques, générant ainsi une immense confiance en soi et au soi collectif ?

Ceci ne peut se faire que dans la mesure d’une préparation dont nous avons entrevue les 4 principes de bases sur la capacité à voir l’ensemble ( les-4-principes-pour-developper-la-capacite-a-voir-lensemble.)

1 Lâcher prise et accueillir :

Ici tout ce qui n’est pas essentiel doit être abandonné. Le principe en est fort simple. A partir d’une intention commune laisser venir l’inattendu, laisser vous surprendre, accueillez le nouveau, l’incompréhensible et laisser diffuser en vous sans jugement. Le moment où vous acceptez de suspendre votre mode opératoire habituel, votre esprit s’ouvre à une autre dimension, c’est à ce moment-là qu’un basculement s’opère. Il y a une sorte de membrane à traverser.

Osez imaginer qu’il n’y a plus rien de l’autre côté que l’essentiel, tout ce qui vous inspire individuellement et collectivement sans aucune projection dans le passé et le futur. Lâcher la pression sociale et professionnelle et laissez-vous porter par le courant ambiant de surprises en surprises.

Amusez-vous, soyez joyeux, profitez de ce moment ouvert sur vous-mêmes.  Ayez le courage de mourir à vous-même et de s’en remettre à la situation telle qu’elle vous apparait.

S’en remettre aux choses consiste à être en ouverture. Lorsqu’une question importante ou intention commence à vous habiter et  à se matérialiser en vous et autour de vous, accordez-vous plus d’attention,  abandonnez-vous à elle et remettez-en à elle en laissant faire.

PS : En général avant le basculement vous vous sentez de plus en plus aligné(e)  comme cohérent(e), tout se clarifie à un haut potentiel d’énergie. Votre esprit se concentre et se détend,  semble comme s’élargit et vous sentez votre pensée connectée à votre profondeur et en même temps au centre de ce qui se déroule devant vous comme quelque chose de relié au tout. Le niveau de confiance au groupe s’agrandit.

2 Un regard systémique

Au fond, la systémique est de mettre ce qui est dehors dedans et ce qui est dedans dehors. Comme si nous commencions à regarder du dehors ce qui se passe en soi en laissant de côté ce qui est superficiel et en ne laissant ce qui est essentiel avec un regard sous un autre angle. Traverser la membrane est de cet ordre-là !

Le fait de cette posture vous fait entrer dans une présence qui semble ne pas être soi et ni les personnes présentes. Ce basculement de champ apparait souvent après un silence collectif profond comme une interruption du continuum temps, c’est très remarquable comme passage ou tout devient différent. Nous nous regardons comme pour la première fois avec interrogation en se demandant ce qui se passe de particulier dans ce silence. De ce point de passage  émerge une créativité collective ou la vélocité de l’esprit collectif s’emballe comme si chaque cerveau était connecté les uns aux autres. Les questions commencent à fuser et se propager à l’ensemble du groupe par une force inconnue qui vient de ma conviction et ma créativité profonde que ce que nous faisons est juste. Je me sens d’un coup plus connecté, plus fluide, agile et plus intelligent. Tout coule de source et se sentant plus moi-même.

3 La connexion au moi authentique

La caractéristique du  passage d’une écoute empathique à l’écoute à partir de sa propre source d’inspiration en lien au flux émergent ambiant nous fait sentir plus grand, plus vivant, plus vivifiant, énergique. La fatigue due à la résistance aux changements  disparait pour laisser place à une connexion aux ressources intimes de chacun, de sa propre intelligence ouverte à l’intelligence situationnelle disponible aux êtres et aux systèmes.

Cette dimension de liberté fait sentir à chacun de nous cette attirance  à une forme nouvelle d’ouverture et de possible, qui donne cette drôle d’impression d’être relié à un autre type de moi plus authentique et essentiel. Ce passage du moi social au moi profond qui nous anime est souvent vécu comme une naissance, un avènement et l’entrée dans la vie d’un nouveau moi plus essentiel et authentique qui nous relie à ce que nous sommes réellement. En fond  nous rentrons chez nous, un endroit que nous avons quitté depuis bien longtemps : notre présence.

4 Création d’un espace inspirant

1. Comment créer cet espace inspirant, poreux, diffusant et qui nous maintien ensemble ?
2. Comment sentir ce cercle et ce halot autour de nous  qui donne une note très particulière à la relation au groupe et à l’individu ?
3. Comment prend forme un nouveau type de relation entre le moi individuel (moi authentique) et le moi collectif (moi social authentique) ?
4. Comment utiliser et potentialiser la présence et la puissance de certains lieux pour accéder à la dimension authentique du moi individuel ?

La nature peut nous enseigner et nous ouvrir l’accès à des espaces plus profonds.

Apprendre le basculement sur soi pour les autres. Trois conditions permettent la recherche de ce type d’espace physique ou ambiance:

1. Attitude de témoin inconditionnel ou de non-jugement.
2. Amour inconditionnel.
3. Attention au moi essentiel.

[Théorie U] Les 4 principes du recevoir dans l’émergence de l’intelligence collective

Modèle de mise en place d’une cognition collective

Dès qu’un groupe fonctionne à partir du tout authentique, il se fonde un esprit collectif intuitif  et ouvre des modes de perceptions plus subtils. Lorsque l’on cultive ces modes de perception, l’imagination devient un organe de perception développé et sensible.

S’immerger dans l’expérience  sensorielle, rediriger l’attention et activer ses facultés cognitives profondes et subtiles sont les lois du recevoir. Dès qu’un groupe fonctionne à partir de cet espace, ses membres peuvent percevoir leur relation au système et la façon dont ils produisent collectivement ledit système. Le système cesse d’être une chose extérieure (ce qu’ils nous font) pour devenir intérieur (ce que nous, nous faisons).

Avant d’intervenir, il est souhaitable de s’exercer  à métaphoriser les relations aux autres suivant l’intention initiale ou une question inspirante pour émettre des signaux faibles non conscients d’une grande qualité relationnelle (voir exercice cerveau limbique et cerveau reptilien).

1 – Charger l’esprit d’équipe et l’espace du noyau fort

La première préoccupation est de « charger positivement» l’espace dans lequel nous allons travailler. L’investigation appréciative peut être un outil utile pour aider à créer une ambiance de travail.

1. Avant la rencontre : Focaliser l’attention sur le sujet de la rencontre.
2. L’espace physique : se débarrasser du désordre, vider le lieu.
3. L’espace-temps : créer une ligne du temps énergétique, descendre le U et remonter la courbe naturellement.
4. L’espace relationnel : créer qq exercices de mise en relation sur les talents et réussites.
5. Etablir une relation personnelle avec chaque participant avant la réunion (réseaux sociaux, coup de fil).
6. Clarifier les rôles (qui font quoi, facilitateur, méta coach, gardien du temps, etc..)
7. Définir le processus. (possibilité d’utiliser le mode de communication en 4 temps reproduire, débat, dialogue, émergence)
8. Mettre en place les infrastructures (repas, etc..)
9. L’espace d’intention : entretenir dans le noyau du groupe un objectif clair et qualitatif.

2 S’immerger dans le vécu

Le facilitateur doit empêcher les gens d’entrer dans le mode du débat et du reproduire. Il doit tenter d’emmener le groupe vers une observation neutre et concentrée qui lui permettra de s’ouvrir et de se connecter aux points de vue des uns et des autres.  Cela s’observe quand le groupe commence à poser des questions ouvertes. Cela implique au groupe de s’immerger totalement dans la profondeur et la diversité du champ et d’épouser la présence vivante du phénomène. C’est-à-dire de devenir un avec la question étudiée.

1. Partage du vécu positif et bilan approfondie de sa vie actuelle.
2. Ecouter les histoires personnelles.

3 – Rediriger l’attention de soi vers l’autre

Dans ce champ d’attention, l’intention, le corps et l’esprit s’unissent. Le groupe prend conscience que la perception se fait à partir du champ dans sa globalité et non à partir d’un outil de perception séparé. Le facilitateur accompagne la migration de l’attention vers les objets vers le champ où se forment les objets, la « source ». A mesure que l’écoute s’approfondit, nous commençons à prêter attention aux espaces entre chaque point de vue.

1. Pratiquer l’écoute et le dialogue profonds
2. Ecouter le silence.

4 – S’ouvrir au sensible et Ouvrir le cœur

Ouvrir le cœur signifie accéder aux couches profondes de notre perception émotionnelle, les activer et accéder à notre faculté à apprécier et à aimer.

Lorsque les histoires personnelles cessent d’interférer, alors les possibilités s’ouvrent davantage. Une fois que l’on franchit ce seuil, il y a une richesse, une capacité d’écoute collective qui inspire l’humilité et la modestie.

10 principes pour réussir la cohésion sociale et opératoire – première pierre de la mobilisation de l’intelligence collective !

Comment réussir à mener deux types de cohésion pour réussir en mobilisation de l’intelligence collective ?

Comment construire la cohésion sociale d’un groupe vecteur d’intelligence collective globale et comment construire la cohésion opérationnelle d’un groupe fondateur d’intelligence collective.

Il y a 1001 façons d’aborder l’intelligence collective.  Partagée, l’intelligence collective globale est une aptitude cohésive à acquérir d’une grande complexité. Elle ne se décrète pas, elle se construit en soi et autour de soi dans toute la sphère de notre culture et de notre organisation. Sa mise en œuvre n’est pas facile, souvent intuitive, et demande un vrai travail d’orfèvre, d’ingénierie et d’architecture dans son accompagnement. Pour la mette en oeuvre nombreux dirigeants font appel à un grand nombre de consultants, d’experts, de coachs, dans de nombreux domaines spécialisés des rouages de l’organisation.

Il semble impossible de mobiliser l’intelligence collective à partir d’un seul outil, d’une seule méthode ou d’un seul principe sans une approche globale et durable des process favorisants son épanouissement . Ce serait avoir une vision très parcellaire de l’intelligence collective, voire handicapante.  Installer l’intelligence collective globale dans une organisation dépend d’un part du dirigeant, de l’état de santé de l’organisation, de l’objectif à atteindre, des apprentissages à mettre en oeuvre. Parfois, c’est un long travail tant les résistances collectives aux changements sont fortes.

L’intelligence collective est bien plus que ce que nous pensons vraiment à l’échelle d’un individu ou d’un collectif. Elle n’est pas que l’intelligence collaborative, cohésive, adventive, économique, stratégique, académique, apprenante, artistique, charismatique, communicative, compétitive, conceptuelle, créative, coopérative, constructive, distribuée, augmentée, éducative, empathique, éthique, imaginative, innovatrice, gouvernante, informationnelle, interculturelle, intégrative, générative, multiples, opportunistes, participative, pragmatique, proactive, prospective, productive, psychologique, relationnelle, ou sociale, etc.. L’intelligence collective globale est tout cela à la fois.

En prendre conscience est déjà le premier pas vers l’humilité et la sagesse de comprendre, qu’elle est partout, dans tous les rouages de nos organisations, sous différentes formes.

Les questions qui se posent à sa mise en place sont :

• Qu’est ce qui relie toutes ses formes d’intelligence, quel est son ADN, les invariants de l’intelligence collective globale ?
• Comment modifiés nos états de conscience pour mobiliser toutes ces intelligences ?
• Notre conscience a-t-elle un impact majeur sur l’intelligence collective et sa mobilisation ?
• Qu’est ce qui nous manque pour aborder tous ces formes d’intelligence en même temps ?
• Quelles sont les étapes et stratégies à mettre en œuvre, en s’appuyant sur quelles ressources et en repoussant quelques frontières ?

Cette article n’abordera pas toutes les facettes de l’intelligence collective mais deux approches importantes pour initier sa mise en route avec le plus de facilité possible. Elle n’est pas la seule voie pour l’aborder mais mon expérience prouve que construire à partir de la cohésion, le succès est plus facilement au rendez-vous.

De l’importance de la cohésion….

L’Intelligence est une capacité à interagir et aménager les objets de la réalité extérieure avec succès, en relation avec les autres, et plus particulièrement pour faire face aux défis ou aux changements d’adaptation imposés par l’environnement. Partagée, elle émerge des liens entre les individus, en lien avec le monde et au sein du champ social et culturel dans lequel nous nous déployons. Elle favorise la collaboration et la communication entre individus dans les groupes, les réseaux et autres systèmes collectifs.

C’est un processus entre individu travaillant de façon coopérative à partir de leurs talents pour atteindre un objectif commun. Elle favorise la progression vers de nouvelles avancées, réalise d’authentiques prises de conscience et booste l’inspiration des individus et des groupes. Elle nécessite une communication ouverte avec le plus d’efficacité et de persuasion possible, un sens partagé et une compréhension commune, une confiance réciproque en soi et au soi collectif,  une curiosité et un engagement envers quelque chose de plus important que soi-même.

En échangeant l’information de façon agile et fluide, en se complétant mutuellement de compétences et d’expériences, l’intelligence collective se réfère à la capacité des membres d’une équipe, groupe, organisation ou nation à penser et agir de façon collaborative. C’est, cette aptitude talentueuse des individus dans une équipe ou une organisation, à partager le savoir, à penser et agir sur des valeurs et sur un mode aligné et coordonné pour accéder aux compétences techniques afin de rejoindre un niveau de performance exceptionnelle.

L’intelligence collective concerne essentiellement l’adaptation, la remise en cause, la découverte, la création, l’enrichissement, le renforcement et l’élaboration de ressources dans le but de créer quelque chose de complètement nouveau.  Les individus sont capables d’utiliser au mieux leurs aptitudes et talents et de découvrir et appliquer des ressources qu’ils ne savent pas encore pouvoir posséder. Elle implique donc des personnes travaillant ensemble avec cohésion et synergie pour créer ou générer quelque chose de neuf, de surprenant et au-delà des capacités de n’importe quel membre du groupe pris individuellement.

Cette cohésion sociale  basée sur la confiance  développe le sens des futurs émergeants. Futurs restant invisibles dans notre système de croyances  personnelles . Elle développe la prédiction d’événements, bien mieux, que ne le fassent les experts pris individuellement ou collectivement. Il y a certaines idées et sentiments qui ne naissent pas, ou ne se transforment pas en actions,  sans une forte alliance et cohésion au sein d’une équipe ou d’une communauté.

La particularité la plus frappante présentée par un groupe psychologique est la suivante: quels que soient les individus qui le composent, quels que soient leurs modes de vie, leurs occupations, leurs caractères, ou leur intelligence, le fait qu’ils forment un groupe les dote d’une sorte d’esprit collectif qui peut les faire ressentir, penser, et agir d’une manière très différente de celle dont chaque individu aurait ressenti, pensé, et agi s’il avait été isolé.

Le groupe psychologique est une sorte d’être provisoire ou permanent, composé d’individus hétérogènes choisis pour leurs valeurs profondes partagées, qui pour un moment sont combinés, exactement comme les cellules constituant un corps vivant forment par leur réunion. Cet être nouveau (esprit collectif) présente des caractéristiques très différentes de celles possédées par chacune des cellules prises isolément.

Ainsi, la performance de la psyché groupale ou le résultat du groupe dans son ensemble est beaucoup plus grand qu’il n’aurait été si les individus avaient travaillé seuls.

La marque principale des groupes cohésifs, performants et solidaires tient à la confiance qu’ils ont en eux, dans le nous, et en particulier dans une estime de soi sans faille. La construction d’une psyché groupale très intimiste, configure le soi collectif à partir des histoires individuelles partagées ou vécues. Ce soi collectif forme un ensemble psychique, que rien ne peut ébranler. Bien souvent bâti sur la psyché individuelle partagée à partir des croyances forgées dans l’enfance, confirmée par les réussites passées individuelles et collectives. D’ailleurs le partage intime de leur histoire individuelle est l’un des moteurs de la confiance.

Cette confiance est faite de respect mutuel, de talents révélés, de répartition des rôles de chacun et des tâches vers un objectif commun. Un groupe n’est jamais aussi fort et soudé que lorsqu’il se sent défié. Il arrive qu’il se transcende dans une solidarité exceptionnelle du début à la fin d’un challenge avec une sensation d’invincibilité innée. Dans ces moments particuliers, c’est le groupe qui s’organise de lui-même et c’est la volonté du groupe qui joue, en lieu et place d’un leader qui tire le groupe.

Tout l’art d’un coach en intelligence collective est préparer ce moment, ouvrir les espaces, donner les autorisations, de repérer ce moment, l’amplifier et le laisser aller en toute autonomie.

Un groupe structuré présentant une forte cohésion, est le meilleur garant de la réussite parce qu’il peut se comparer, s’évaluer et s’opposer aux autres membres du groupe. Il trouve au-delà de l’émulation, de l’entraide et du réconfort pour endurer et durer. Le succès ne se bâtit pas que dans la durée, une équipe ne tient que si sa cohésion est forte.

La cohésion est une sorte de processus dynamique, sans cesse influencé par des forces qui tendent à raffermir les liens. Tous se construit dans le but de créer du lien entre les membres, faire vivre le projet à plusieurs  pour donner des repères et créer de l’émulation. La cohésion recherchée est de nature exclusivement sociale que l’on distingue de la cohésion opératoire.

Parce que la force de chacun se nourrit de la cohésion de l’ensemble. Il n’y a rien de plus fort que le groupe pour atténuer les blessures de l’âme. Le groupe a donc besoin d ‘une identité forte  pour réussir. Ses membres forment une véritable tribu avec ses emblèmes, ses rites, ses célébrations, ses rythmes de vie, ses règles sociales, son ou ses leaders. Le groupe se donne une d’identité, une âme, un nom pour emblème et une autonomie de fonctionnement.

Ensemble les individus sont plus riches, s’intègrent dans un groupe, ce n’est pas seulement un rassemblement mais un état d’esprit qui se construit une osmose grâce aux relations tissées pendant des années. C’est un travail de tous les jours pour constituer une équipe partageant une culture de travail, une éthique, des valeurs communes par des amis, rivaux d’un jour, partenaire un autre. Si l’un des membres ne respecte pas une valeur fondamentale commune, il doit sortir du groupe car le groupe sera en permanence pollué psychiquement par une anti-valeur qui tirera vers le bas l’ensemble du groupe. En particulier lorsque nous avons à faire à de fortes personnalités. Gérer des individualités fortes, pour créer l’émulation entre elle, il est besoin de se concentrer sur la maitrise des savoir-techniques et moins sur le climat social.

Par contre pour produire de la cohésion sociale, celle-ci se rapproche sur le système de valeur fondé sur la confiance. Cette une capacité à laisser son « égo » au vestiaire pour ne pas se substituer un dévouement extrême porté à leur cause. Partageant des objectifs communs en s’oubliant à la limite, qui ils sont, pour se mettre au service des autres.

Chaque membre voyage entre deux types de cohésion. L’un est sur la corde raide pour construire la structure et la cohésion opératoire et l’autre sur l’empathie pour amplifier le lien social et construire la cohésion sociale. Construire un climat social sur l’entraide et la coopération demande de repérer « les grands frères et les grande sœurs » qui sont plus généralement les plus anciens ou plus compétents, sans quoi, la confiance ne pourrait s’initier.

A la cohésion sociale s’ajoute donc cette fameuse  cohésion opératoire qui concerne les moyens techniques que va mettre en œuvre collectivement le groupe pour mener à bien son projet. La cohésion sociale est d’ordre affectif et fait appel à l’intelligence émotionnelle et relationnelle tandis que la cohésion opératoire est d’ordre cognitif et fait appel à l’intelligence collective et collaborative.

Ainsi l’intégration opératoire renvoie un sentiment de reconnaissance sur le fonctionnement opératoire du groupe. L’intégration sociale renvoie un sentiment en tant qu’unité sociale.

• L’attraction individuelle opératoire est ce sentiment sur la participation à la tâche, à la productivité, aux buts et aux objectifs. Elle renseigne sur la valeur attractive du groupe, pour l’individu sur le plan opératoire.
• L’attraction individuelle sociale précise le sentiment individuel d’un équipier à propos de sa participation personnelle, de son acceptation et de son interaction sociale au groupe. Elle informe sur la valeur attractive du groupe, pour l’individu, sur le plan social.

Ainsi la cohésion d’une équipe résulte de l’interaction d’un projet collectif porté par des membres entretenant une attraction réciproque. Il faut donc à ces équipiers un projet de vie et un projet de jeu partagé, un statut et une identification à un rôle utile pour le groupe.

La répartition des statuts et des rôles est une condition essentielle de l’efficacité opératoire. En effet la cohésion d’une équipe et son efficacité tiennent à la façon dont les statuts et les rôles sont distribués, d’une part entre les membres de l’organe de gouvernance et d’autre part entre les membres. Il importe que les statuts et rôles ne soient pas ambigus, et il faut pour cela, qu’ils soient clairement identifiés et énoncés puis acceptés par tous : rôles orientés vers les soutiens à la tâche ou rôles orientés vers les soutiens sociaux et émotionnels.

Les rôles sociaux privilégient des comportements centrés sur le soutien. La fixation des rôles étant accompagnée de la plus large concertation avec l’ensemble des membres de l’équipe. En effet plus les membres d’une équipe témoignent de l’estime, de la considération et de la reconnaissance au travers de leur communication, moins ils perçoivent d’ambiguïté dans leur rôle. Il est donc conseiller d’instaurer une communication efficace comme il est souhaitable de décrire le rôle et la manière dont un membre s’intègre dans la dynamique de l’équipe validé par un processus général.

Voici les 10 premières étapes pour valoriser la cohésion sociale et opératoire…

(il est indispensable d’accompagner ces deux processus  au même rythme sous peine de voir des flux de comportements différents dans le groupe. Aucune référence par rapport à laquelle il est possible d’évaluer ses propres activités et expériences est disqualification  L’exercice est complexe car il dépend de l’ambiance régnant dans le groupe et du niveau de confiance en soi du collectif.

• • Travail sur soi et sur le soi collectif pour développer la confiance, effacement de l’égo, impersonnalité, parler au centre, sur les idées, etc….
  • Recherche en permanence les invariants et l’ADN du groupe en mode IC, manifeste des règles IC, favorisant la cohésion sociale et opératoire, etc.
  • Nommer des « grands frères ou sœurs » facilitateurs ou les leaders du moment (ambassadeurs ou agents de changement).
  • Eveiller sa conscience par la pratique inspirante et une posture méta communication.
  • Diagnostic socio-affectif sur la préservation et la transformation. L’équipe est-elle dans l’innovation permanente ?

Cohésion opératoire

• • Développer des identifications fortes (Groupe d’évolution mutuel, couleur, symbole, etc..), partage de son histoire personnelle et intime, des rôles et expertises.
  • Mettre en place une charte (incarnées) des valeurs, éthiques, collaboratives,  talents, des rôles, règles, rites, etc….
  • S’engager mutuellement tous ensemble à  réaliser un projet. Se donner des challenges.
  • Processus de reconnaissance, de feedbacks d’inclusion et d’exclusion, etc…
  • Développer une communication agile et fluide au travers d’un support collaboratif.

Carte mentale de l’Efficacité cognitive dans le cadre de la réflexion collective

CARTE MENTALE

http://www.signos.fr/blog-signosfr/wp-content/uploads/2012/11/Mind-Mapping-et-efficacit%C3%A9-cognitive.swf

[Théorie U] Les 4 principes pour développer la capacité à voir l’ensemble.

La première étape consiste à entrer dans un espace d’écoute collective et sentir de façon globale le paysage qui se  dégage du tout. Cela commence par une dynamique positive et une volonté et une mise en énergie pour se connecter à voir l’ensemble.

 

1 Concrétisez l’intention  avant une rencontre :

L’intention préparer les signaux faibles de notre communication, votre intention est initiée depuis un bon moment suivant un protocole de questionnement simple et inspirant, mise en oeuvre par chacun. Nous savons, qu’une grande partie d’une rencontre se prépare collectivement préalablement. La veille au soir de la rencontre prendre le temps de la construction de l’intention commune. Entrez dans le silence et exprimer en une seule phrase, ce que vous considérez être l’objectif ultime, puis replongez dans le silence pour sentir votre phrase et capter les intuitions profondes qui émergent. 

Exemple outils sur l’IFIC : structurer et architecturer l’organisation de façon rythmée.

 

2 Partagez son contexte

Mettre en énergie positive chaque participant au travers de l’expression de ses aspirations et inspirations positives de chacun. Nous avons tous été en lien avec chacun sans exception par des coups de fil, mails, sms, skype ou en face à face. Pendant ces entretiens chacun a pu raconter son histoire, ses passions et joies ou échanger sur des solutions alternatives positives. De l’importance de regarder les hauts potentiels et amplifier ce que nous aimons le plus en nous. Favorisez ce qui « dynamise » l’ambiance. 

 

3 Suspendre le jugement et s’émerveiller d’être différent

Se mettre en petit groupe (2 à 3) et immerger les participants à l’intérieur des histoires individuelles positives, leurs talents, leurs rôles de leur vie quotidienne (revivre un moment de vie important et positif – victoire, réussite, etc).  Intéressez-vous à l’univers de l’autre et ressentez l’émotion de joie en posant des questions ouvertes. Notez les adjectifs positifs de l’entretien et reformuler avec les mêmes mots en collectif. Qu’est ce qui relie votre propre vécu au groupe ? (évitez les projections sur l’autres et favorisez les échanges avec le nous). Sentir le niveau d’énergie en évaluant de 0 à 10.

 

4 Entrez dans l’espace de la cognition collective

Entrer dans le dialogue et l’émergence collective en grand groupe et évaluer le niveau de potentiel de  0 à 10. Sentir la capacité à voir collectivement à partir du centre et sentir la connaissance d’ensemble qui émerge de l’intelligence rationnelle, affective et intuitive. Développer cette faculté cognitive à saisir la réalité non seulement d’un point de vue individuel mais en tant qu’observateur global de l’ensemble avec un va-et-vient  d’un point de vue de sa propre source en même temps. Sentir la conscience d’ensemble, de groupe, culturelle qu’à partir de l’intérieur de soi. 

PS: Cela s’appelle aussi la Métacommunication systèmique ou autrement dit la communication d’ensemble dans le présent sur les relations qui se créent ou pas à chque instant. Au fond c’est communiquer sur la communication en accueillant le monde en soi sans aucun jugement et analyse, puis écouter/ressentir/voir l’ensemble de ce qui émerge des profondeurs de soi en lien avec le groupe. L’observation consiste à observer les liens négatifs qui envahissent la sphère collective, génèrent du stress et emprisonnent et les liens positifs qui stimulent la joie, provoque le plaisir, enthousiasme, donnent de l’énergie et libèrent le groupe dans la créativité et la performance sans effort. (* voir fonctionnement du cerveau et posture)

 

Les 7 conditions de la dynamique de l’intelligence collective et art de susciter sa mise en oeuvre

[Théorie U] Les 8 fondements de base pour développer les principes d’intelligence collective et de conscience collective (exemple chez IFIC)

Exemple des 8 Clefs de développement  chez l’IFIC (http://institutific.com/ )

 

La clé de développement de notre institut passe par la création d’une infrastructure d’apprentissage efficace. « Clé de développement qui peut être utilisée en toute circonstance comme pour le développement de l’IFIC et en particulier dans nos micros-projets personnels, professionnels ou relationnels ou encore dans le contexte professionnel, amical ou familial. »

Voici 8 fondements de base pour développer les principes d’intelligence collective et de conscience collective des diverses technologies sociales  :

1 Création d’un noyau dur apprenant :

Ce noyau dur (de 3 à 7 personnes) et étendu au groupement d’intérêt scientifique au sein de l’IFIC ou partout ailleurs doit refléter au mieux l’ensemble de l’IFIC pour donner un sens; des dirigeants, des chercheurs en IC, des enseignants, des apprenants, des industriels de la production,  et du service soucieux de développer l’apprenance, des chefs d’entreprise, des coachs praticiens du collectif, formateurs en technologies, de politiques, des consultants en organisations, des bénévoles du monde solidaire, des thérapeutes, des clients curieux, des sportifs de haut niveau, des spirituels ouverts et non dogmatiques, etc. Bref ce noyau dur est composé de passionnés dont la raison d’être est de contribuer à l’émergence de l’intelligence collective par la pratique.

2 Pratiquez, pratiquez, pratiquez :

Pratiquez les outils sociaux et collaboratifs  partout où nous avons les deux pieds en dedans et en dehors de l’IFIC:

Professionnel : Produire une performance d’excellence dans son environnement immédiat dans un contexte collectif et introduire de nouveaux outils, processus, règles favorisant l’IC au quotidien, référentiel des pratiques, manifeste des règles de l’IC.

Personnel : être un agent de changement reconnu par l’exemple et être son propre leader par un développement personnel de qualité. Reconnaître l’importance d’un travail sur soi et accepter le leadership multiple. Pratiquez quotidiennement des exercices favorisant votre feeling, votre perception du tout, votre finesse.

Relationnel : Améliorer la qualité relationnelle entre tous, par la réflexion, le dialogue et l’action. Connaitre et intégrer les outils de communication avancée et les principes de base, les invariants, les technologies sociales et collaboratives. Se créer aussi ses propres outils.

3 Trouver des terrains d’exercices et des outils :

Sans s’exercer rien ne peut émerger.  L’IFIC est un excellent terrain d’apprentissage. Apprendre les nouvelles technologies, en découvrir, les tester, repérer les outils les plus efficaces en fonction du contexte et pratiquez sur des terrains d’exercice partout où vous le pouvez. Partagez vos retours d’expérience et feedbacks  comme un jeu d’entraide et faites-vous superviser pour affiner vos approches.

4 Créer une architecture d’apprentissage en interne :

Sortez de l’IFIC et pratiquez. Quel que soit le lieu, créez un noyau apprenant entre copains, amis, agents de changement, passionnés, en famille, en couple, politique, réseaux professionnels. Détectez les environnements favorisants les espaces de réflexion, de partage, d’entraide, d’engagement. Participez, créez et favoriser ces lieux en présentiel ou à distance au travers de vos micro-projets ou vos communautés. Exercez-vous tout le temps. Et dans votre quotidien tout simplement.

5 Des principes partagés et un objectif :

Incarner une raison d’être de l’IFIC et une vision qui rassemble pour développer la cohésion et la synergie. La qualité de l’objectif et de l’intention dépend du contenu de l’IFIC et de la qualité des liens que nous partageons tous ensemble.Construire l’objectif sur les aspirations les plus élevées de l’ensemble des membres.

6 Incarnez notre passion et notre raison d’être :

L’auto-organisation ne s’organise pas toute seule, elle implique de créer activement ses propres conditions d’évolution. Impulsez, inspirez ne suffit pas si personne ne tient le tout. Créez et investissez-vous dans un espace qui vous passionne et vous inspire. Organisez-vous et partagez avec les autres espaces et créez du lien avec tous les espaces de façon transversale.  Nommez  la personne qui tient le tout.

7 Centrez-vous sur les perceptions et que les perceptions :

Repérez les « Que puis-je apporter ? »  et les « Que puis-je prendre, recevoir ? » et les répartir dans les espaces IFIC (pionnier, apprenants, actions, ou étendu). Plus l’espace est élevé en terme d’expérience plus le don est important. Impératif pour conforter une organisation comme l’IFIC :

1.      Apport d’un don initial à l’IFIC  d’un capital intellectuel partagé qui donne le ton (qui suis-je et qu’est-ce que j’apporte ?).

2.      Instaurez des pratiques partagées permettant de percevoir (les principes de base)

3.      Reconnaitre et apprécier les contributions de chacun au champ de connaissances communes.

8 La création de valeurs est un capital

Créez le capital intellectuel et relationnel de l’IFIC et proposez des programmes de formations aux nouveaux outils et méthodes. Participez ensemble aux programmes d’ingénierie sociale et collaborative pour accompagner ou coacher les organisations. Contribuez à promouvoir l’IFIC par la circulation des compétences et le renforcement de l’IFIC au travers de vos réseaux.