[Théorie U & mobilisation de l’intelligence collective] 17 PRINCIPES DE L’EMERGENCE COLLECTIVE (11 outils pratiques)

Avec ses 11 outils d’émergence collective  pratique.

Document préparé pour le Lab Presencing-in-Action du Presencing Institute (www.presencing.com)

Otto Scharmer, octobre 2010, Massachusetts Institute of Technology

1. Ne prechez pas le U – pratiquez-le !

Ecoutez les autres et ce que la vie vous appelle à faire. Ne commencez pas à prêcher en faveur du U. Ecoutez, connectez-vous et écoutez encore. Utilisez le U pour approfondir votre connexion aux autres, à vous-même et au Tout. Connectez-vous aux personnes dans les lieux où elles évoluent – observez les failles dans leur contexte et seulement alors, soyez une aide.

2. Devenez ceinture noire de l’observation et de l’écoute (alignement horizontal)

Le processus en U étend l’essence de la science – « laissez les données vous parler » – du royaume extérieur (l’angle de vue de la troisième personne) à des niveaux plus subtils de l’expérience humaine (l’angle de vue de la deuxième et de la première personne). De ce fait, « laisser les données vous parler » ne s’applique plus seulement aux données extérieures objectives (à travers un esprit ouvert), mais aussi aux données intersubjectives empathiques (à travers un cœur ouvert) et au royaume trans-subjectif de la connaissance de soi (à travers une volonté ouverte). Pour être attentif à ces trois types de données, il convient de cultiver ses compétences d’observation et d’écoute.

L’impact des niveaux d’écoute plus profonds est important : ces niveaux fonctionnent en effet comme la flamme du fer à souder dans le processus de création de la réalité sociale. Si elle est entretenue, cette flamme est capable de faire fondre les murs des interactions habituelles qui nous gardent séparés : séparés du monde, séparés les uns des autres, séparés de nous-mêmes.

3. Connectez-vous à votre intention et fonctionnez comme un instrument (alignement vertical)

Un jour, Brian Arthur m’a dit : « L’intention n’est pas une force puissante. Elle est la seule force ». Se connecter à l’intention de notre chemin de vie met en place un alignement vertical et approfondit notre expérience « Qui suis-je ? » et « Quelle est ma mission ? »

Plus je suis capable de me connecter à cet espace intérieur – à ce qui est essentiel pour moi – plus je suis en mesure de clarifier ce à quoi je veux contribuer, et quelle est la meilleure manière pour moi d’être l’instrument de ce futur émergent qui veut naître.

4. Lorsque la réalité s’ouvre, soyez pleinement présent avec elle, puis agissez à partir du présent

En appliquant ces deux alignements (vertical et horizontal), vous vous mettrez en situation de voir s’ouvrir la réalité. Lorsque vous sentez que le temps commence à ralentir et qu’une faille s’ouvre pour vous dévoiler le futur en émergence, accordez toute votre attention à ce qui advient, soyez pleinement présent à cela et là, agissez à partir de l’instant – fonctionnez à partir de l’impulsion qui émerge de cette ouverture. En d’autres termes, mettez-vous en situation de reliance avec une opportunité émergente significative, commencez par dire OUI, puis FAITES-LE ; et seulement après cela, demandez-vous si c’est possible.

5. Suivez votre cœur – faites ce que vous aimez, aimez ce que vous faites

La seule manière de faire du bon travail, c’est de faire ce que vous aimez (Steve Jobs). Faire ce que vous aimez et aimer ce que vous faites : c’est la seule manière fiable de vous connecter à votre chemin futur en émergence. Ayez toujours en « portefeuille » au minimum quelques petits projets ou activités que vous aimez. Plus cet élément vous manque, plus vous risquez de perdre votre chemin et de finir par vivre la vie de quelqu’un d’autre.

6. Soyez en dialogue permanent avec l’univers

L’univers est un lieu secourable (Alan Webber). Voici un principe directeur important. Il signifie que l’univers tente de nous donner un retour d’information pertinent et utile. Si ce retour ne parle pas à nos idées les plus profondes, il convient de l’ignorer. Mais lorsqu’il parle à nos intentions, il convient alors de rester ouvert à l’évolution de notre idée telle qu’elle nous est suggérée par le retour que nous recevons de notre environnement.

7. Créez un espace de présence pour contenir votre voyage

Le meilleur outil de présence, c’est vous, et votre capacité à accéder à votre meilleur potentiel. La meilleure manière de nourrir cette compétence, c’est de créer un espace pour la contenir. Pour ce faire, développez votre pratique quotidienne – un moment d’immobilité ou de contemplation pendant lequel vous filtrez tous les bruits extérieurs et intérieurs (vos voix du jugement, du cynisme et de la peur) afin de vous connecter à ce qui est essentiel pour vous. Autre possibilité : créez un cercle d’amis qui comme vous, veulent contenir, les uns pour les autres, un espace contenant d’échange en étant présents à l’appel qui vient du plus profond d’eux, de leur vie personnelle et de leur travail.

8. Equilibrez votre ratio parler-faire

Si vous voulez fonctionner comme un instrument, assurez-vous d’« équilibrer les comptes » : pour un mot prononcé sur l’éthique, posez un acte éthique ; pour chaque mot prononcé sur la spiritualité ou la source, posez trois actes.

9. Identifiez la faille – l’ouverture du futur – et comprenez les impératifs stratégiques de la transformation institutionnelle

Reliez-vous à la réalité des personnes et comprenez les impératifs stratégiques de la transformation institutionnelle. Trouvez les espaces dans lesquels ces impératifs stratégiques sont en adéquation avec ce pourquoi les personnes sont prêtes à réellement investir de l’énergie. Lorsque vous concevez des stratégies d’intervention, connectez-vous et suivez le flot d’énergie plutôt que de dire « allons réparer le système ». Ne vous mettez jamais en tête de « réparer le système » car cela vous place en réaction avec le champ d’énergie. Alors que ce qu’il faut que vous fassiez, c’est vous aligner, captiver et vous laisser captiver par le champ d’énergie du futur qui existe déjà et qui est en train d’émerger. Soyez amoureux de cette énergie, de ce champ du futur émergent.

10. Ajustez votre langage aux parties intéressées – connectez-vous d’abord à elles pour percevoir ce qui est important pour elles

Au sein des systèmes complexes, l’innovation nous oblige à « parler plusieurs langues », à nous relier à différentes parties intéressées du système pour identifier ce qui est important pour elles.

Les problèmes complexes nécessitent des solutions complexes. Cela signifie que les approches mono-orientées les plus en vogue aujourd’hui sont virtuellement vouées à l’échec. A l’inverse, il nous faut maîtriser l’art d’élargir et d’approfondir la définition de la problématique aussi longtemps que nécessaire afin que toutes les parties intéressées – qui ont besoin les unes des autres pour changer le système existant – s’engagent à participer.

 

11. Si vous voulez changer les autres (les autres parties intéressées), vous devez vous ouvrir d’abord à votre propre changement

Si vous voulez modifier le comportement des autres acteurs du système et que vous ne pouvez pas les y contraindre (par le mécanisme de la hiérarchie), ni les inciter à le faire (par la manipulation ou autre), alors le seule moyen qu’il vous reste est de soigner la qualité de votre relation avec eux. C’est pourquoi vous devez avoir confiance en vous. Pour changer ceux que vous aimeriez voir changer, ouvrez-vous d’abord à votre propre changement. C’est seulement ainsi que vous construirez la qualité de la relation. Et c’est cette qualité-même que vous pourrez utiliser, par la suite, pour objectiver les changements voulus.

12. Co-initiez par un leadership local du cœur

Toutes les success stories, tous les projets transversaux, sont construits de la même manière : à partir d’un ou plusieurs leaders « locaux » hautement crédibles au sein de leur communauté parce que les gens savent qu’ils sont prêts à « donner leur vie » pour atteindre l’objectif commun. C’est cette façon d’opérer à partir du cœur qui constitue l’ingrédient le plus concret pour connecter des groupes fortement divergents d’acteurs et de parties intéressées, et pour les aider à découvrir leur dénominateur commun. Si ce leadership local n’existe pas et si a contrario, le leadership vient de, par exemple, un consortium international de consultants, votre projet sera voué à l’échec à brève échéance.

13. Utilisez les voyages apprenants pour aider les gens à voir le système depuis l’extérieur et des mécanismes de perception collectifs pour voir le système à partir du tout

Le mouvement de co-perception commence par de multiples voyages apprenants jusqu’aux confins du système afin de développer l’empathie et voir le système sous d’autres angles, notamment sous l’angle de ses membres les plus marginalisés. Voici quelques exemples de pratiques :

1.       Voyages apprenants

2.       Pratiques de shadowing

3.       Entretiens dialogués

Synthétisez les résultats au moyen de mécanismes de perception collectifs dans lesquels les participants apprennent à voir le système depuis un large éventail de points de vue et depuis la perspective de l’ensemble.

Voici quelques outils :

1.       Jeux de rôle (adopter le point de vue de plusieurs parties intéressées autres)

2.       Récits apprenants

3.       Pensée systémique

4.       Travail par scénarios

5.       Modélisation

6.       Pratique des constellations

7.       Forum ouvert, world café

8.       Théâtre de la présence

14. Créez des espaces pour contenir l’équipe de supervision (et les leaders émergents) et leur permettre de suivre leur propre chemin de transformation individuel et collectif

La plupart des points évoqués concernent l’engagement de la ligne de front et des extrémités du système. Il existe un deuxième point focal : comment aider l’équipe dirigeante à monter au créneau, et les leaders émergents disséminés dans l’organisation à devenir des forces de changement dans ce chemin de transformation. Ce soutien peut prendre plusieurs formes. Mais généralement, il implique la mise en œuvre d’une structure d’apprentissage parallèle permettant aux équipes de leaders de réfléchir à la globalité, de se connecter à leurs propres chemins individuels et collectifs, de se connecter à la source de ce qu’ils sont réellement, d’établir des priorités individuelles et collectives et d’apprendre par l’action en s’aidant les uns les autres à diriger et à innover (coaching de pairs, études de cas).

15. Prototypez en pleine conscience et en agissant à partir de l’instant présent (ayez toujours une prise)

Le prototypage n’est pas quelque chose de figé. C’est un processus. Et ce qui compte à ce niveau, c’est que vous cessiez de vous préoccuper de ce que vous ne savez pas et que vous commenciez à agir sur ce que vous savez. Le prototypage n’est pas quelque chose de compliqué. C’est simple. Il vous faut simplement savoir deux choses :

1.       L’idée globale, la direction générale que vous voulez prendre

2.       La prochaine étape, la prochaine prise comme en escalade, vous ne regardez que le prochain endroit où vous aller accrocher la pointe de vos chaussons. C’est tout ce qui importe. Pratiquement tout le reste (tant le passé que le futur en général, qui sont les causes de l’essentiel de nos préoccupations, de nos pensées et de notre attention au quotidien), sont des pertes d’énergie.

Pendant le processus de prototypage, il convient de faire taire le brouillage occasionné par toutes ces préoccupations, de se caler sur la véritable expérience consistant à faire le pas suivant et d’être attentif à ce qui en émerge, puis de continuer à construire à partir de cet instant, en allant dans le sens du courant.

Lorsqu’un prototype échoue, ce n’est généralement pas le processus qui est en cause. C’est plutôt de ne pas l’avoir suivi pas à pas. Pour que le processus fonctionne, il faut se ménager :

1.       Un espace dédié (à l’abri du bruit extérieur)

2.       Un groupe phare dédié aligné sur une intention commune

3.       Un réseau de parties intéressées et d’utilisateurs soutenant le processus et répartis dans l’ensemble du système

4.       Un prototype « version 0.8 » qui va permettre le retour d’information des partenaires du système

5.       Une détermination sans faille du groupe phare pour avancer tout en valorisant et en intégrant les retours des parties intéressées (le dialogue avec l’univers)

6.       Un mécanisme qui permet à de nouveaux partenaires de rejoindre l’équipe

7.       Des séances de passage en revue périodiques qui examinent tous les prototypes, concluent sur les apprentissages, abandonnent ce qui ne fonctionne pas et renforcent ce qui fonctionne et qui apparaît comme une porte ouverte sur des possibilités émergentes.

16. Co-évoluer avec le système en utilisant les prototypes comme des semences pour le changement systémique en reliant le changement au niveau micro et le leadership au niveau meso et macro.

Les initiatives de prototypage au niveau micro et transversal constituent les semences que les leaders clés répartis dans le système (tant au niveau meso, à savoir la direction d’un hôpital, par exemple, qu’au niveau macro, à savoir au niveau ministériel, par exemple) peuvent « arroser » et semer dans les autres parties du système. Pour faire ce travail, nous avons besoin de structures de leadership nouvelles, inter-fonctionnelles, transversales, et interinstitutionnelles capables de rassembler les praticiens clés et les décideurs autour de thématiques spécifiques et d’initiatives innovantes concrètes (par exemple : des maternités régionales au sein du système de santé de Namibie, centrées sur la santé des mères).

17. Persévérez, persévérez, n’abandonnez jamais

Tout chemin profond d’innovation et de renouvellement nécessite une énorme quantité de persévérance. Les idées importantes, avant d’être mises en œuvre dans le monde, commencent souvent par de nombreuses années d’efforts vains pour les innovateurs. La clé c’est : n’abandonnez jamais. Apprenez de vos échecs, remettez-vous sur pied et essayez encore. Vous laissez décourager par les échecs passés et une perte d’énergie. Cela vous prend au piège de vos Voix du jugement, du cynisme et de la peur (et aussi de celles des autres). Pour faire ce genre de travail, il faut beaucoup de courage : le courage de sauter dans l’espace du néant, le courage de lâcher prise et de se connecter à ce qui émerge de ce néant. Ce courage est une qualité importante ; elle nous connecte aux dimensions profondes de notre être – à ce que nous sommes vraiment. C’est un courage qui réside dans la confiance que nous ne sommes pas seuls.

Ou comme je l’ai entendu l’autre jour dire par un acteur de changement, dirigeant expérimenté : « Le collectif, ça paye toujours ».

[Théorie U] 6 principes pour éveiller l’intention commune et 8 façons de tenir compte des acteurs clés en intelligence collective.

Avant la rencontre : se mettre en résonance et cohérence avec l’intention positive en devenir à partir d’une question très profonde et inspirante collectivement. Le choix questionnant de cette intention est fondamentale pour chacun.

6 principes pour éveiller l’intention commune

1. avoir constitué un groupe noyau  (mise en place de la cognition collective et acteurs de changement, etc..)
2. avoir pris conscience où le groupe en est actuellement (quelle ressource possible, quels obstacles lever, quelles stratégies éventuelles, quels outils utiliser, etc…)
3. avoir initié un questionnement réflexif positif au sujet de l’intention initiale et vérifier la demande en profondeur (initier une attente positive et énergiser, se gonfler de réussites et de valeurs incarnées, amender l’intention initiale, etc..)
4. avoir pratiqué quelques exercices individuels de connexion au groupe afin de se préparer au collectif dans sa profondeur (préparer les signaux faibles inconscients de réussite, bienveillance, empathie, volonté, envie de co-créer, etc..)
5. avoir laissé venir vers soi ce que m’apporte le futur (percevoir par sa propre sensation profonde le nouveau et champ des possibles, etc..)
6. avoir senti le niveau d’engagement et de passion (sentir l’envie en vérifiant le fort niveau d’échanges, la production de connaissances et le travail avant la rencontre, etc..)

8 façons de tenir compte des acteurs clés.

1. Avoir vraiment l’intention de servir l’évolution du tout.
2. Ouvrir son esprit sans aucun jugement et faire confiance à l’intelligence émotionnelle et relationnelle en vous reliant aux autres et à l’intention commune puis écouter en accueillant le tout.
3. Reliez son esprit aux autres et établissez un lien au plus haut potentiel de tous en chacun et au groupe.
4. Invitez des « parrains » et « décideurs clés » ayant une forte intention personnelle pour explorer la mise en œuvre de l’idée.
5. Inclure des passionnés au sein du groupe noyau (des personnes qui donneraient leur âme pour que cela marche).
6. Incluez des personnes n’ayant pas voix au chapitre, étudiants, chercheurs, experts, clients, les futurs participants.
7. Incluez des professionnels du changement pour construire une équipe et une infrastructure d’accompagnement (coachs, consultants).
8. Formalisez le lieu, la date et le contexte pour rassembler une constellation qui va co-inspirer le chemin à prendre et l’opportunité à saisir

[Théorie U] Les 7 capacités nécessaires pour faire partie d’un noyau durable en intelligence collective.

Comment détecter les agents de changement dans son organisation ?

Préambule

Outre qq pré-requis, valeurs et règles de dialogue, les principes émergents de l’IC et son éthique et règles déontologiques, la posture acquise des membres repose sur sept capacités essentielles de leadership qu’un noyau fort cultive et intègre constamment. Sans l’apprentissage de ces capacités continues aucune intelligence collective ne sera mise en œuvre. Le préalable à la constitution d’un groupe est de détecter ces capacités chez l’autre.  Ces sept capacités chez un membre sont les conditions indispensables au processus d’intelligence collective et à la dynamique d’un groupe.

1. Capacité à maintenir l’espace : écouter ce que la vie vous appelle à faire

Le membre doit apprendre à créer ou « maintenir un espace » où les autres membres sont invités à co-créer et co-développer tous ensemble sur une intention commune.

La clef pour créer un tel espace est l’écoute et la posture du silence :

• de vous-même (ce que la vie vous appelle à faire),
• des autres (en particulier de ceux qui peuvent se relier à cet appel)
• de ce qui émerge du collectif que vous rassemblez.

Au préalable cet espace exige aussi une intention forte inspiré par une interrogation plus grande que soi. Votre attention doit être constamment orientée sur la potentialité la plus haute du groupe. Vous pouvez même être le révélateur si vous laissez intentionnellement beaucoup d’espace pour que les autres puissent contribuer. Tout commence par le principe d’inachevé et d’imparfait, vous invitez les autres avec vous à composer avec l’intention commune.

2. Capacité à observer : être attentif avec l’esprit grand ouvert

La deuxième capacité est d’observer avec l’esprit ouvert en suspendant la voix du jugement. Cela signifie de faire taire l’habitude de juger à partir de l’expérience passée. Suspendre la voix du jugement c’est ouvrir un nouvel espace de questionnement et d’étonnement. Sans cette suspension il serait futile de tenter de pénétrer là où se trouve le meilleur potentiel. Combien il est difficile de lâcher nos idées et croyances préexistantes, même lorsque que nous nous trouvons dans le lieu du plus haut potentiel.

3. Capacité à ressentir: se relier à la socio affectivité du groupe

La troisième capacité est de se relier à des forces de changement plus profondes en ouvrant son cœur. C’est l’essence même de la percé collective: la capacité à faciliter un processus d’ouverture. Ce processus implique d’accorder trois instruments : un esprit ouvert, un cœur ouvert et une volonté ouverte.

L’autre type de connaissance liée à l’ouverture du cœur et de la volonté est atteint au moyen d’ensembles interconnectés (plutôt que de parties contingentes isolées). Pour éveiller cette autre capacité de connaissance chez les individus, équipes et organisations, il est plus productif de faire travailler les gens sur des projets et des contextes réels, qui leur tiennent à cœur, émotionnellement riche et positif, et de les soutenir par des méthodes et des outils qui cultivent l’ouverture du cœur. Elle ne devient disponible que quand nous cultivons notre capacité à apprécier et aimer.

4. Capacité d’être dans la présence et le silence : se relier à la source la plus profonde de son soi et de sa volonté.

La quatrième capacité est de se mettre en lien avec la source la plus authentique et la plus profonde de son soi et de sa volonté. Tandis qu’un cœur ouvert nous permet de voir une situation à partir de l’ensemble, l’ouverture de la volonté nous rend capable de commencer à agir à partir du tout émergeant. De ce qui va advenir.

Lorsque nous travaillons sur une organisation pendant un certain temps, il vient un moment où les choses changent, où ce n’est plus nous seul qui créons. Nous nous sentons reliés à quelque chose de beaucoup plus profond, une puissance avec laquelle nos actions co-créent. En même temps, nous nous sentons emplis de confiance et d’attention alors que notre perception s’élargit. Nous ressentons les choses d’une autre façon, dans un amour pour le monde et pour ce qui vient, sachant alors intuitivement ce que nous devons faire. Nos intentions savent ce que nous devons ajouter ou enlever et comment la forme en création doit se manifester. D’une certaine façon il est facile de créer ainsi guidé par l’ensemble. Et dans ces moments-là nous ressentons un fort sentiment de gratitude et d’humilité.

5. Capacité à cristalliser : Accéder au pouvoir de l’intention

Un noyau initial engagé va dans le monde avec son intention, ce qui crée un champ d’énergie qui commence à attirer les gens, les opportunités et les ressources qui mettent les choses en route; une dynamique s’édifie. Le groupe de base fonctionne comme un vecteur inspirant pour que le tout se manifeste.

Vous pouvez presque tout faire avec  5 personnes. Avec seulement une personne c’est dur, mais si vous la mettez avec quatre autres, vous avez une force d’intervention. Tout à coup vous avez des forces vives pour réaliser presque tout ce qui est latent ou à votre portée. Favoriser et cristalliser le travail en groupe de 5.

 6. Capacité à modéliser : Intégrer la tête, le cœur et la main

La sixième capacité est l’alignement ou la faculté créatrice d’intégrer la tête, le cœur et la main. Réunir intentionnellement l’intelligence de la tête, du cœur et de la main lors d’applications pratiques est une des clefs de l’IC.

On voit lors de cette étape un détail intéressant, l’ordre dans lequel le nouveau émerge dans l’esprit humain:

• Le nouveau commence par une émotion ou un sentiment indifférencié.
• Ce sentiment devient un sens du «quoi», une nouvelle compréhension ou idée. Le «quoi» est relié à un contexte, une recherche de solution ou un défi où il pourrait produire une innovation révolutionnaire (le «où» : contexte).
• Alors seulement on commence à développer une forme dans laquelle le «quoi» et le «où» sont encadrés par une structure rationnelle et une forme de représentation (le «pourquoi» : raisonnement rationnel).

Cet enchaînement se retrouve dans presque n’importe quelle sorte de percée collective. Pour qu’une nouvelle idée émerge, les autres conditions doivent être présentes. En bref, se connecter à son meilleur potentiel et amener de puissantes idées innovantes requiert d’apprendre à accéder à l’intelligence du cœur et de la « main », pas seulement à celle de la tête.

7. Capacité à exécuter : Jouer au-delà de vous même

La septième capacité est d’apprendre à jouer au-delà de vous-même. Jouer au-delà de vous-même exige d’écouter et de jouer à partir d’ailleurs, à partir de la périphérie. Il vous faut déplacer votre écoute et votre jeu, de l’intérieur de vous, à bien au-delà de vous. Comme voir plus grand que soi.

Les deux choses essentielles permettant de jouer au-delà de nous-même dans nos systèmes, organisations et sociétés sont:

• Des meneurs qui rassemblent les bonnes équipes (des gens en ligne de front reliés par la même chaîne de valeurs),
• Une technologie sociale qui permet à une réunion de décideurs de passer des débats au dialogue et donc à la création collective.

L’intelligence collective est d’une grande complexité et incertitude à maître en oeuvre.

Complexité de l’intelligence collective

L’intelligence collective est d’une grande complexité et incertitude dont personnes n’imaginent un instant le comment sa mise en place est possible. C’est une véritable

ingénierie sociale et opératoire de longue haleine dans un but de transformer la psyché groupale et donc la culture d’un groupe, équipe, organisation. Elle part du principe que le changement se fait à partir de la demande autonome et responsable des individus (éthique et déontologie).
Mobiliser l’IC met en place une sorte de contagion dont l’objectif est la transformation totale et durable d’une organisation pour le bien-être de tous. Chaque organisation doit inventer par elle-même sa propre façon de faire et prendre conscience collectivement d’où elle vient et où elle va. C’est à partir de cette prise de conscience que le désir collectif et la création d’une tension créative mobiliseront les ressources et lèveront les obstacles. L’ensemble des stratégies de l’organisation émergeront et convergeront vers une vision commune.

A partir de cette étape, la totalité des talents et des valeurs pourront incarner le changement dans un grand plan d’actions impliquant et construit par tous. Le bien-être de la cohésion sociale et les contraintes collaboratives de la cohésion opératoire seront acceptés comme moyen et moteur de réussite vers une performance consciente de son environnement.

Nous vivons les prémices du chaos de la transformation. Toute notre société est entrain sans savoir de s’auto réorganiser.

Alors, oui c’est hypercomplexe car cela demande une hyperconscience du changement en cours. Et ça ce n’est pas facile de prendre conscience de choses qui nous restent aveugles pour le moment.

L’intelligence collective une affaire avec soi

Ainsi, l’intelligence collective a, ça de bien, c’est quelle révèle la véritable nature de chacun, l’authenticité et les valeurs que nous incarnons. Les tricheurs sont dévoilés et ne peuvent résister à cette force créative, libre et collective. L’intelligence commune nous connecte à notre profondeur et à cet espace des possibles, lieu où toute Co-création naît.

Avec le rétablissement de la relation à l’autre, face au vaste champ de complexité et d’incertitude de la réalité nous pouvons collectivement: oser nous aventurer vers le changement, oser trébucher pour apprendre car nous sentons un soutien, oser incarner un rôle que l’on aime, oser exprimer ses idées, oser partager et échanger sans être jugé, oser, oser,…. oser sans la peur d’être sanctionné par une hiérarchie. S’adapter c’est chercher de nouvelles voies, s’aventurer avec curiosité vers des choses qui peut sembler impossibles, créer du neuf et du nouveau.

Il est vrai de considérer la confiance en  soi comme une affaire personnelle, un trait psychologique forgé dans l’enfance. Mais ce trait ne joue pas seul, car la confiance en soi est aussi une affaire de relation avec autrui, de champ social et culturel dans lequel nous voyageons et de reconnaissance sociale. la confiance dans le nous puise et entretient une espèce d’harmonie, de consensus, de résonance et de partage de poursuite des enjeux et objectifs de groupe.

Cette confiance est faite de respect mutuel, de talents révélés, de répartition des rôles de chacun et des tâches vers un objectif commun. Un groupe n’est jamais aussi fort et soudé que lorsqu’il se sent attaqué. Il arrive qu’il se transcende dans une solidarité exceptionnelle du début à la fin d’un challenge avec une sensation d’invincibilité innée. Dans ces moments particuliers c’est le groupe qui s’organise de lui-même et c’est la volonté du groupe qui joue, au lieu d’un leader qui tire le groupe.

Cette volonté porte à se dépasser et à côtoyer d’autres frontières  et limites, juste qu’au bord d’une zone au delà des émotions, du ressenti individuel et qui permet d’atteindre une sérénité dites des « Dieux ». Une sorte d’état de grâce accompagné d’une incroyable sensation d’agilité et d’un état exceptionnel de conscience collective et individuelle.

Ceux qui se sentent investis dans la tâches et leurs talents le font sans dommage, alors que ceux qui sont investis dans l’ego risquent de se brûler les ailes et d’être rejeter du groupe. C’est pour cette raison qu’une chaîne de commandement basée sur l’ego et non la tâche ne peut en aucun cas atteindre cette zone de transformation, de confiance et de cohésion d’ou  émerge cette intelligence cohésive, solidaire et d’invincibilité sereine.

La marque principale des groupes performants et solidaires tient à la confiance qu’ils ont en eux et dans le nous, à l’estime de soi sans faille. Le groupe est là pour gagner, les participants le savent et rien ne peut ébranler cette croyance forgée dans leur enfance et confirmée par les réussites passées.

L’art de prendre conscience du collectif (de l’importance d’un coach collectif)

L’art de savoir  prendre conscience des intuitions collectives et de les décrire est une des qualités importantes du coach en intelligence collective. Nous avons tous ce savoir en nous, il suffit de le développer.

Elle fait appel à un état de conscience élargi qui accueille la totalité du champ d’informations en soi sans aucun filtre lié aux croyances, sans volonté aucune et sans jugements. Elle s’obtient souvent à partir d’une intention de non agir au travers d’une posture basse, impersonnelle, généreuse et de silence, dites de métacommunication emphatique et bienveillante. Cette posture ressemble à une posture de sage.

C’est un peu comme écouter la musique du chant collectif en soi, y voir des symboles émergents communs ou ressentir le champ social créé suivant une intention pour la circonstance. Avec un état de réceptivité suffisant il est donc possible de lire la cognition collective, de la transformer en informations et de la communiquer sous forme de question.  Cette question favorise ainsi les éveils et prises de conscience, les intuitions fulgurantes, donne accès aux zones aveugles de notre psyché collective en toute autonomie. Chacun y faisant le voyage mental qu’il souhaite en toute liberté au sein d’une zone de confiance ainsi créée. C’est dans cette zone de la conscience collective que les co-créations se réalisent grâce à la mobilisation de l’IC.

Ce pouvoir d’écoute et d’influence collective sans une clarté d’intention collective peut vite tomber dans le champ de la manipulation si une éthique et déontologie stricte n’est pas respecter.

Débloquer nos organisations grâce à l’intelligence collective

Le monde d’aujourd’hui requière un mode supérieur d’intelligence collective. Les technologies se développent, nous rendent dépendant et peuvent réduire notre capacité à réagir collectivement. La taille des projets augmentent et leur complexité,  la vitesse est devenue l’enjeu même des transformations, l’incertitude de l’environnement  remet en question de façon permanente nos organisations, nous sommes donc soumis à une nouvelle dictature, celle de l’agilité, souplesse et fluidité. Alors même que les acteurs ressentent de moins en moins l’urgence de changer, veulent leur confort, refusent le risque, parlent de leur droit et sont inquiets quand on évoque le devoir.

Nos organisations sont bloquées dans leurs évolutions par la hiérarchie et le vieux paradigme de la décision et du pouvoir pyramidale. La structure place les gens dans des cases organisées de façon verticales, étanches pour éviter les contagions et pour manipuler plus facilement. Pour retrouver de l’agilité, il est utile de casser ce vieux paradigme de la décision en développant des dynamiques transversales en mode projet autonome hors contrôle de la chaîne de commandement.

Les architectures collaboratives des organisations proposent de changer de paradigme et d’adopter celui de l’intelligence collective. Intelligence collective désignant cette capacité des organismes à s’adapter aux évolutions de leur environnement dans un but de maximiser leurs chances de survie.

Le comportement collectif s’organise en même temps que se développe une vision collective partagée de la situation et donc de ce qu’il faut faire. Or cette vision collective structure l’architecture de l’organisation par les nouvelles règles communautaires qu’elles adoptent pour son nouveau fonctionnement. Ce ne sont plus les acteurs qui gouvernent les organisations, ce sont les organisations qui gouvernent le comportement des acteurs.

Le mode naturel de la collaboration en milieu incertain n’est pas de la manipulation d’un groupe par un acteur, ce mode est l’essence même de l’intelligence de l’organisation. C’est une activité coordonnée de plusieurs acteurs pour réaliser une œuvre commune. Une collaboration peut être plus ou moins intelligente en fonction des acteurs partageants ou non les mêmes stratégies de survie collective. En somme collaborer c’est partager un modèle du but que l’on poursuit en commun.

Les architectures collaboratives des organisations sous-tend une idéologie, c’est à dire une logique d’actions: celle de la collaboration et non une logique de direction et de décision, c’est à dire une vision centrée sur les dirigeants issue du paradigme révolu de décision.

Quand une idée suppose un changement dans l’architecture de l’organisation, elle suscite évidemment force négociations, discussions, voire polémique dans les équipes. L’idée passe par différente phase de maturité qui vont petit à petit la transformer, l’améliorer, voir la tuer. Une fois qu’elle aura passé tous ces stades, elle entrera à son tour dans la culture collective.

Si nous voulons accélérer l’adoption d’une idée, nous devons donc mobiliser l’intelligence collective et ne pas faire à la place. Il  ne viendrait pas à l’idée d’aucun entraîneur d’équipe de foot de prendre la place d’un joueur pendant une partie. Pourtant le coach a un rôle essentiel dans la réussite de son équipe. Le leader doit se placer dans une posture de coach qui doit faire réussir son équipe en la prenant comme elle est, et en l’amenant là où elle rêve d’aller. Réussir un projet complexe consiste à faire réussir les autres.

L’organisation adoptera rapidement l’idée si elle se persuade qu’elle contribue à l’atteinte de son but, au but que ses membres partagent: la survie collective. L’enjeu du leader n’est pas d’insister sur sa propre idée, mais d’agir sur les mécanismes qui vont booster l’intelligence de l’organisation pour qu’elle s’adapte et l’adopte.

L’intelligence collective d’une organisation, sa capacité à adopter les bonnes idées qui vont lui permettre de se développer plus vite que les autres, est le résultat de son niveau de technologie organisationnelle. Il faut une spécialisation des rôles, une allocation des richesses et talents, des règles collectives qui favorisent à la fois l’apprentissage et l’innovation. Nous ne pouvons pas diriger l’organisation, elle se dirige toute seule, elle s’auto-organise, ou plutôt s’auto-réorganisé.

Si l’on arrive à mobiliser les acteurs sur une idée, alors l’accélération de la diffusion de cette idée peut être phénoménale. Toute l’énergie que les acteurs auraient mise pour lutter et freiner à l’éclosion de l’idée est utilisée pour la faire réussir.

Comment développer une architecture collaborative au sein d’une organisation donnée ?

1er étape:
Changer de point de vue sur les idées et ce qui les fait réussir. Regarder différemment la situation en adoptant le paradigme de l’intelligence collective. Acceptation de règles d’échanges mode IC.

2ème étape:
Travailler sur soi et adopter une stratégie qui cherche à utiliser l’énergie propre de l’organisation plutôt que vouloir la soumettre. Adapter la stratégie de transformation à la nature intelligente de l’organisation actuelle et future.

3ème étape:
Travailler son idée pour qu’elle puisse s’imposer comme but collectif désirable. Faire de son idée collective un objet de désir collectif.

4ème étape:
Agir intelligemment, engager les acteurs dans la quête de ce but et entretenir la controverse pour qu’elle aille le plus vite et le plus profondément possible. L’idée n’est ni de contraindre, ni d’argumenter, c’est de conscientiser par la mise en action. Donc accélérer la transformation par la stimulation de l’intelligence collective.

10 principes pour réussir la cohésion sociale et opératoire – première pierre de la mobilisation de l’intelligence collective !

Comment réussir à mener deux types de cohésion pour réussir en mobilisation de l’intelligence collective ?

Comment construire la cohésion sociale d’un groupe vecteur d’intelligence collective globale et comment construire la cohésion opérationnelle d’un groupe fondateur d’intelligence collective.

Il y a 1001 façons d’aborder l’intelligence collective.  Partagée, l’intelligence collective globale est une aptitude cohésive à acquérir d’une grande complexité. Elle ne se décrète pas, elle se construit en soi et autour de soi dans toute la sphère de notre culture et de notre organisation. Sa mise en œuvre n’est pas facile, souvent intuitive, et demande un vrai travail d’orfèvre, d’ingénierie et d’architecture dans son accompagnement. Pour la mette en oeuvre nombreux dirigeants font appel à un grand nombre de consultants, d’experts, de coachs, dans de nombreux domaines spécialisés des rouages de l’organisation.

Il semble impossible de mobiliser l’intelligence collective à partir d’un seul outil, d’une seule méthode ou d’un seul principe sans une approche globale et durable des process favorisants son épanouissement . Ce serait avoir une vision très parcellaire de l’intelligence collective, voire handicapante.  Installer l’intelligence collective globale dans une organisation dépend d’un part du dirigeant, de l’état de santé de l’organisation, de l’objectif à atteindre, des apprentissages à mettre en oeuvre. Parfois, c’est un long travail tant les résistances collectives aux changements sont fortes.

L’intelligence collective est bien plus que ce que nous pensons vraiment à l’échelle d’un individu ou d’un collectif. Elle n’est pas que l’intelligence collaborative, cohésive, adventive, économique, stratégique, académique, apprenante, artistique, charismatique, communicative, compétitive, conceptuelle, créative, coopérative, constructive, distribuée, augmentée, éducative, empathique, éthique, imaginative, innovatrice, gouvernante, informationnelle, interculturelle, intégrative, générative, multiples, opportunistes, participative, pragmatique, proactive, prospective, productive, psychologique, relationnelle, ou sociale, etc.. L’intelligence collective globale est tout cela à la fois.

En prendre conscience est déjà le premier pas vers l’humilité et la sagesse de comprendre, qu’elle est partout, dans tous les rouages de nos organisations, sous différentes formes.

Les questions qui se posent à sa mise en place sont :

• Qu’est ce qui relie toutes ses formes d’intelligence, quel est son ADN, les invariants de l’intelligence collective globale ?
• Comment modifiés nos états de conscience pour mobiliser toutes ces intelligences ?
• Notre conscience a-t-elle un impact majeur sur l’intelligence collective et sa mobilisation ?
• Qu’est ce qui nous manque pour aborder tous ces formes d’intelligence en même temps ?
• Quelles sont les étapes et stratégies à mettre en œuvre, en s’appuyant sur quelles ressources et en repoussant quelques frontières ?

Cette article n’abordera pas toutes les facettes de l’intelligence collective mais deux approches importantes pour initier sa mise en route avec le plus de facilité possible. Elle n’est pas la seule voie pour l’aborder mais mon expérience prouve que construire à partir de la cohésion, le succès est plus facilement au rendez-vous.

De l’importance de la cohésion….

L’Intelligence est une capacité à interagir et aménager les objets de la réalité extérieure avec succès, en relation avec les autres, et plus particulièrement pour faire face aux défis ou aux changements d’adaptation imposés par l’environnement. Partagée, elle émerge des liens entre les individus, en lien avec le monde et au sein du champ social et culturel dans lequel nous nous déployons. Elle favorise la collaboration et la communication entre individus dans les groupes, les réseaux et autres systèmes collectifs.

C’est un processus entre individu travaillant de façon coopérative à partir de leurs talents pour atteindre un objectif commun. Elle favorise la progression vers de nouvelles avancées, réalise d’authentiques prises de conscience et booste l’inspiration des individus et des groupes. Elle nécessite une communication ouverte avec le plus d’efficacité et de persuasion possible, un sens partagé et une compréhension commune, une confiance réciproque en soi et au soi collectif,  une curiosité et un engagement envers quelque chose de plus important que soi-même.

En échangeant l’information de façon agile et fluide, en se complétant mutuellement de compétences et d’expériences, l’intelligence collective se réfère à la capacité des membres d’une équipe, groupe, organisation ou nation à penser et agir de façon collaborative. C’est, cette aptitude talentueuse des individus dans une équipe ou une organisation, à partager le savoir, à penser et agir sur des valeurs et sur un mode aligné et coordonné pour accéder aux compétences techniques afin de rejoindre un niveau de performance exceptionnelle.

L’intelligence collective concerne essentiellement l’adaptation, la remise en cause, la découverte, la création, l’enrichissement, le renforcement et l’élaboration de ressources dans le but de créer quelque chose de complètement nouveau.  Les individus sont capables d’utiliser au mieux leurs aptitudes et talents et de découvrir et appliquer des ressources qu’ils ne savent pas encore pouvoir posséder. Elle implique donc des personnes travaillant ensemble avec cohésion et synergie pour créer ou générer quelque chose de neuf, de surprenant et au-delà des capacités de n’importe quel membre du groupe pris individuellement.

Cette cohésion sociale  basée sur la confiance  développe le sens des futurs émergeants. Futurs restant invisibles dans notre système de croyances  personnelles . Elle développe la prédiction d’événements, bien mieux, que ne le fassent les experts pris individuellement ou collectivement. Il y a certaines idées et sentiments qui ne naissent pas, ou ne se transforment pas en actions,  sans une forte alliance et cohésion au sein d’une équipe ou d’une communauté.

La particularité la plus frappante présentée par un groupe psychologique est la suivante: quels que soient les individus qui le composent, quels que soient leurs modes de vie, leurs occupations, leurs caractères, ou leur intelligence, le fait qu’ils forment un groupe les dote d’une sorte d’esprit collectif qui peut les faire ressentir, penser, et agir d’une manière très différente de celle dont chaque individu aurait ressenti, pensé, et agi s’il avait été isolé.

Le groupe psychologique est une sorte d’être provisoire ou permanent, composé d’individus hétérogènes choisis pour leurs valeurs profondes partagées, qui pour un moment sont combinés, exactement comme les cellules constituant un corps vivant forment par leur réunion. Cet être nouveau (esprit collectif) présente des caractéristiques très différentes de celles possédées par chacune des cellules prises isolément.

Ainsi, la performance de la psyché groupale ou le résultat du groupe dans son ensemble est beaucoup plus grand qu’il n’aurait été si les individus avaient travaillé seuls.

La marque principale des groupes cohésifs, performants et solidaires tient à la confiance qu’ils ont en eux, dans le nous, et en particulier dans une estime de soi sans faille. La construction d’une psyché groupale très intimiste, configure le soi collectif à partir des histoires individuelles partagées ou vécues. Ce soi collectif forme un ensemble psychique, que rien ne peut ébranler. Bien souvent bâti sur la psyché individuelle partagée à partir des croyances forgées dans l’enfance, confirmée par les réussites passées individuelles et collectives. D’ailleurs le partage intime de leur histoire individuelle est l’un des moteurs de la confiance.

Cette confiance est faite de respect mutuel, de talents révélés, de répartition des rôles de chacun et des tâches vers un objectif commun. Un groupe n’est jamais aussi fort et soudé que lorsqu’il se sent défié. Il arrive qu’il se transcende dans une solidarité exceptionnelle du début à la fin d’un challenge avec une sensation d’invincibilité innée. Dans ces moments particuliers, c’est le groupe qui s’organise de lui-même et c’est la volonté du groupe qui joue, en lieu et place d’un leader qui tire le groupe.

Tout l’art d’un coach en intelligence collective est préparer ce moment, ouvrir les espaces, donner les autorisations, de repérer ce moment, l’amplifier et le laisser aller en toute autonomie.

Un groupe structuré présentant une forte cohésion, est le meilleur garant de la réussite parce qu’il peut se comparer, s’évaluer et s’opposer aux autres membres du groupe. Il trouve au-delà de l’émulation, de l’entraide et du réconfort pour endurer et durer. Le succès ne se bâtit pas que dans la durée, une équipe ne tient que si sa cohésion est forte.

La cohésion est une sorte de processus dynamique, sans cesse influencé par des forces qui tendent à raffermir les liens. Tous se construit dans le but de créer du lien entre les membres, faire vivre le projet à plusieurs  pour donner des repères et créer de l’émulation. La cohésion recherchée est de nature exclusivement sociale que l’on distingue de la cohésion opératoire.

Parce que la force de chacun se nourrit de la cohésion de l’ensemble. Il n’y a rien de plus fort que le groupe pour atténuer les blessures de l’âme. Le groupe a donc besoin d ‘une identité forte  pour réussir. Ses membres forment une véritable tribu avec ses emblèmes, ses rites, ses célébrations, ses rythmes de vie, ses règles sociales, son ou ses leaders. Le groupe se donne une d’identité, une âme, un nom pour emblème et une autonomie de fonctionnement.

Ensemble les individus sont plus riches, s’intègrent dans un groupe, ce n’est pas seulement un rassemblement mais un état d’esprit qui se construit une osmose grâce aux relations tissées pendant des années. C’est un travail de tous les jours pour constituer une équipe partageant une culture de travail, une éthique, des valeurs communes par des amis, rivaux d’un jour, partenaire un autre. Si l’un des membres ne respecte pas une valeur fondamentale commune, il doit sortir du groupe car le groupe sera en permanence pollué psychiquement par une anti-valeur qui tirera vers le bas l’ensemble du groupe. En particulier lorsque nous avons à faire à de fortes personnalités. Gérer des individualités fortes, pour créer l’émulation entre elle, il est besoin de se concentrer sur la maitrise des savoir-techniques et moins sur le climat social.

Par contre pour produire de la cohésion sociale, celle-ci se rapproche sur le système de valeur fondé sur la confiance. Cette une capacité à laisser son « égo » au vestiaire pour ne pas se substituer un dévouement extrême porté à leur cause. Partageant des objectifs communs en s’oubliant à la limite, qui ils sont, pour se mettre au service des autres.

Chaque membre voyage entre deux types de cohésion. L’un est sur la corde raide pour construire la structure et la cohésion opératoire et l’autre sur l’empathie pour amplifier le lien social et construire la cohésion sociale. Construire un climat social sur l’entraide et la coopération demande de repérer « les grands frères et les grande sœurs » qui sont plus généralement les plus anciens ou plus compétents, sans quoi, la confiance ne pourrait s’initier.

A la cohésion sociale s’ajoute donc cette fameuse  cohésion opératoire qui concerne les moyens techniques que va mettre en œuvre collectivement le groupe pour mener à bien son projet. La cohésion sociale est d’ordre affectif et fait appel à l’intelligence émotionnelle et relationnelle tandis que la cohésion opératoire est d’ordre cognitif et fait appel à l’intelligence collective et collaborative.

Ainsi l’intégration opératoire renvoie un sentiment de reconnaissance sur le fonctionnement opératoire du groupe. L’intégration sociale renvoie un sentiment en tant qu’unité sociale.

• L’attraction individuelle opératoire est ce sentiment sur la participation à la tâche, à la productivité, aux buts et aux objectifs. Elle renseigne sur la valeur attractive du groupe, pour l’individu sur le plan opératoire.
• L’attraction individuelle sociale précise le sentiment individuel d’un équipier à propos de sa participation personnelle, de son acceptation et de son interaction sociale au groupe. Elle informe sur la valeur attractive du groupe, pour l’individu, sur le plan social.

Ainsi la cohésion d’une équipe résulte de l’interaction d’un projet collectif porté par des membres entretenant une attraction réciproque. Il faut donc à ces équipiers un projet de vie et un projet de jeu partagé, un statut et une identification à un rôle utile pour le groupe.

La répartition des statuts et des rôles est une condition essentielle de l’efficacité opératoire. En effet la cohésion d’une équipe et son efficacité tiennent à la façon dont les statuts et les rôles sont distribués, d’une part entre les membres de l’organe de gouvernance et d’autre part entre les membres. Il importe que les statuts et rôles ne soient pas ambigus, et il faut pour cela, qu’ils soient clairement identifiés et énoncés puis acceptés par tous : rôles orientés vers les soutiens à la tâche ou rôles orientés vers les soutiens sociaux et émotionnels.

Les rôles sociaux privilégient des comportements centrés sur le soutien. La fixation des rôles étant accompagnée de la plus large concertation avec l’ensemble des membres de l’équipe. En effet plus les membres d’une équipe témoignent de l’estime, de la considération et de la reconnaissance au travers de leur communication, moins ils perçoivent d’ambiguïté dans leur rôle. Il est donc conseiller d’instaurer une communication efficace comme il est souhaitable de décrire le rôle et la manière dont un membre s’intègre dans la dynamique de l’équipe validé par un processus général.

Voici les 10 premières étapes pour valoriser la cohésion sociale et opératoire…

(il est indispensable d’accompagner ces deux processus  au même rythme sous peine de voir des flux de comportements différents dans le groupe. Aucune référence par rapport à laquelle il est possible d’évaluer ses propres activités et expériences est disqualification  L’exercice est complexe car il dépend de l’ambiance régnant dans le groupe et du niveau de confiance en soi du collectif.

• • Travail sur soi et sur le soi collectif pour développer la confiance, effacement de l’égo, impersonnalité, parler au centre, sur les idées, etc….
  • Recherche en permanence les invariants et l’ADN du groupe en mode IC, manifeste des règles IC, favorisant la cohésion sociale et opératoire, etc.
  • Nommer des « grands frères ou sœurs » facilitateurs ou les leaders du moment (ambassadeurs ou agents de changement).
  • Eveiller sa conscience par la pratique inspirante et une posture méta communication.
  • Diagnostic socio-affectif sur la préservation et la transformation. L’équipe est-elle dans l’innovation permanente ?

Cohésion opératoire

• • Développer des identifications fortes (Groupe d’évolution mutuel, couleur, symbole, etc..), partage de son histoire personnelle et intime, des rôles et expertises.
  • Mettre en place une charte (incarnées) des valeurs, éthiques, collaboratives,  talents, des rôles, règles, rites, etc….
  • S’engager mutuellement tous ensemble à  réaliser un projet. Se donner des challenges.
  • Processus de reconnaissance, de feedbacks d’inclusion et d’exclusion, etc…
  • Développer une communication agile et fluide au travers d’un support collaboratif.

La théorie U – Les journées exploratoires 2/3 – Le processus exploratoire d’une journée d’observations

Les journées exploratoires.

Posez-vous d’abord la question :

En fonction du futur que vous voulez créer, quels sont les personnels et lieux à plus haut potentiel susceptible de vous en apprendre le plus sur ce futur et la manière de le faire fonctionner ?

Le choix des cibles est très important.

Les journées d’observation sont plus fructueuses si vous êtes en petit groupe de cinq personnes maximum. Il s’agit de suivre la personne qui accueille, de s’entretenir avec elle et, si possible, d’observer les activités en cours.

La préparation et le débriefing se font de manière sérieuse, structurée et dans le respect des horaires. Chaque membre de l’équipe d’observation tient un journal ; prévoyait  appareils photos numériques, ainsi que des téléphones et un espace de partage en ligne pour partager des documents, photos, croquis, etc…

Avant chaque visite pour tous s’imprégner du site :

• Collecter des informations sur le site que vous allez visiter, lieux, histoire, contexte, site internet, etc….
• Établissez clairement ce que vous voulez observer, discuter, travailler avec les personnes, et que vous n’êtes pas là pour une visite standard.
• Préparer un questionnaire d’équipe (mais sentez-vous libre de vous en écarter).
• Effectuer une mini formation sur l’observation efficace les meilleures pratiques de perception. (cercle de pratiques)
• Assigner des rôles (experts, porte-parole, gardien du temps).
• Préparer un cadeau de remerciements et retour écrit…

Après chaque visite à chaud :

• Ne rallumait pas votre téléphone ou votre agenda électronique avant d’avoir pris note de vos réflexions à chaud.
• Planifier un temps de mise en commun tout de suite après la phase d’observation. (1 à 2 heures).
• Possibilité de lancer un processus d’entretien dialogué (voir technique).
• Chaque participant décrit ces observations des perceptions, inspirations profondes et résonances et formuler une à deux conclusions à ce stade. Restez ciblées sur ce qui émerge du flux et de ce qui va advenir pour vous de nouveau.

Voici quelques exemples de questions à se poser:

1. qu’est-ce qui m’a le plus impressionné ?

2. Qu’est-ce qui ressort de mon observation ?

3. Qu’est-ce qui m’a le plus surpris ?

4. Qu’est-ce qui m’a touché ?

5. Qu’est-ce qui m’a interpellé personnellement ?

6. Si le champ social de l’organisation visitée était un être vivant, à quoi ressemblerait-il, que se ressentirait-il ?

7. S’il pouvait parler, que (nous) dirait-il ?

8. S’il pouvait se transformer, quelle serait sa prochaine forme ?

9. Quelles est la source qui permet à ce champ social de se développer et prospérer ?

10. Quels facteurs restrictifs empêchent le champ de se développer ?

11. Quelle observation peut-on faire sur moi-même en entrant dans ce champ, puis en en sortant ?

12. Que peut-nous dire ce champ à propos de notre point aveugle?

13. Que peut nous enseigné ce champ à propos de notre futur ?

14. Quelles idées, autres, cette expérience fait-elle surgir par rapport à notre projet (notre chemin à venir) ?

[Intelligence collective] Processus d’efficacité cognitive

[intelligence collective] Vers un mode supérieur d’intelligence collective ou mourir !

Le monde d’aujourd’hui requière un mode supérieur d’intelligence collective. Les technologies se développent, nous rendent dépendant et peuvent réduire notre capacité à réagir collectivement. La taille des projets augmentent et leur complexité, la vitesse est devenue l’enjeu même des transformations, l’incertitude de l’environnement remet en question de façon permanente nos organisations, nous sommes donc soumis à une nouvelle dictature, celle de l’agilité, souplesse et fluidité. Alors même que les acteurs ressentent de moins en moins l’urgence de changer, veulent leur confort, refusent le risque, parlent de leur droit et sont inquiets quand on évoque le devoir.

Nos organisations sont bloquées dans leurs évolutions par la hiérarchie et le vieux paradigme de la décision et du pouvoir pyramidale. La structure place les gens dans des cases organisées de façon verticales, étanches pour éviter les contagions et pour manipuler plus facilement. Pour retrouver de l’agilité, il est utile de casser ce vieux paradigme de la décision en développant des dynamiques transversales en mode projet autonome hors contrôle de la chaîne de commandement.

Les architectures collaboratives des organisations proposent de changer de paradigme et d’adopter celui de l’intelligence collective. Intelligence collective désignant cette capacité des organismes à s’adapter aux évolutions de leur environnement dans un but de maximiser leurs chances de survie.

Le comportement collectif s’organise en même temps que se développe une vision collective partagée de la situation et donc de ce qu’il faut faire. Or cette vision collective structure l’architecture de l’organisation par les nouvelles règles communautaires qu’elles adoptent pour son nouveau fonctionnement. Ce ne sont plus les acteurs qui gouvernent les organisations, ce sont les organisations qui gouvernent le comportement des acteurs.

Le mode naturel de la collaboration en milieu incertain n’est pas de la manipulation d’un groupe par un acteur, ce mode est l’essence même de l’intelligence de l’organisation. C’est une activité coordonnée de plusieurs acteurs pour réaliser une œuvre commune. Une collaboration peut être plus ou moins intelligente en fonction des acteurs partageants ou non les mêmes stratégies de survie collective. En somme collaborer c’est partager un modèle du but que l’on poursuit en commun.

Les architectures collaboratives des organisations sous-tend une idéologie, c’est à dire une logique d’actions: celle de la collaboration et non une logique de direction et de décision, c’est à dire une vision centrée sur les dirigeants issue du paradigme révolu de décision.

Quand une idée suppose un changement dans l’architecture de l’organisation, elle suscite évidemment force négociations, discussions, voire polémique dans les équipes. L’idée passe par différente phase de maturité qui vont petit à petit la transformer, l’améliorer, voir la tuer. Une fois qu’elle aura passé tous ces stades, elle entrera à son tour dans la culture collective.

Si nous voulons accélérer l’adoption d’une idée, nous devons donc mobiliser l’intelligence collective et pas faire à la place. Il ne viendrait pas à l’idée d’aucun entraîneur d’équipe de foot de prendre la place d’un joueur pendant une partie. Pourtant le coach a un rôle essentiel dans la réussite de son équipe. Le leader doit se placer dans dans une posture de coach qui doit faire réussir son équipe en la prenant comme elle est, et en l’amenant là où elle rêve d’aller. Réussir un projet complexe consiste à faire réussir les autres.

L’organisation adoptera rapidement l’idée si elle se persuade qu’elle contribue à l’atteinte de son but, au but que ses membres partagent: la survie collective. L’enjeu du leader n’est pas d’insister sur sa propre idée, mais d’agir sur les mécanismes qui vont booster l’intelligence de l’organisation pour qu’elle s’adapte et l’adopte.

L’intelligence collective d’une organisation, sa capacité à adopter les bonnes idées qui vont lui permettre de se développer plus vite que les autres, est le résultat de son niveau de technologie organisationnelle. Il faut une spécialisation des rôles, une allocation des richesses et talents, des règles collectives qui favorisent à la fois l’apprentissage et l’innovation. Nous ne pouvons pas diriger l’organisation, elle se dirige toute seule, elle s’auto-organise, ou plutôt s’auto-réorganisé.

Si l’on arrive à mobiliser les acteurs sur une idée, alors l’accélération de la diffusion de cette idée peut être phénoménale. Toute l’énergie que les acteurs auraient mis pour lutter et freiner à l’éclosion de l’idée est utilisée pour la faire réussir.

[intelligence collective] [IFIC] Les 50 à 100 règles de la mise en œuvre de l’intelligence collective

Bonjour,

Je recherche des partenaires pour m’aider à écrire un manifeste sur les règles permettant la mise en route du « réacteur » permettant d’initier en conscience l’intelligence collective. C’est qq sorte le livre blanc des règles de l’IC.

Je cherche à constituer une équipe de réflexion sur les règles de l’IC. Règles permettant de formaliser les échanges au sein des groupes à partir en quelque sorte l’ADN et les invariants de la mobilisation de l’intelligence collective.

Pour cela je recherche une équipe pour Co-écrire ce manifeste en nous aidant de mes bases de données de l’IC (blog, wordpress, site) plus de 2000 articles sur l’intelligence collective. Voir également à visiter d’autres sites.

Les besoins seraient de l’ordre: recherche et détecter les règles pertinentes, les modéliser, les corriger, les expliquer, les amender, les classer, etc… Ceci sur une plateforme collaborative en ligne type Google site et minjet connect ou par mail pour les non initiés.

Je serais ravi de contribuer avec vous. Amitiés.

PS: A l’étude avec une Universite libanaise, le glossaire et le QI collectif de l’intelligence collective. Recherchons des entreprises pour tester le processus d’analyse du quotient d’intelligence collective.

Merci de faire suivre et d’y participer…

Les participants en Co-écriture seront identifiés sur le manifeste en tant que participant.

Faites le savoir autour de vous.

Passionnés d’IC….je vous attends….

Email: clement@institutific.com

[intelligence organisationnelle] 19 mesures sur la souplesse organisationnelle

3 volets de perception:
Souplesse organisationnelle.
Vecteurs de connaissances.
Connectivité à l’environnement.

Quelles perceptions conscientes avons nous de notre organisation ?
En quoi l’éveil de la conscience collective ou la cognition collective est primordial pour bâtir un changement culturel profond ?
Que devons nous changer en nous pour que le changement s’incarne véritablement et ne soit pas perçu comme une contrainte ?