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Mais comment mettre en place une stratégie opérationnelle qui soutient l’émergence et la pérennité d’une intelligence collective ?

En organisant un certain nombre d’outils et de pratiques :

  • Un Environnement Propice au partage des connaissances essentielles
  • Les Bases de Connaissances répertoriant la mémoire collective de votre organisation
  • L’animation des Communautés de Pratiques essentielles à vos métiers
  • Les Bases de Mesures pour déterminer le degré de maturité d’intelligence collective atteinte par votre organisation.

Revenons en détail sur chacun de ces points.

1. Un Environnement Propice c’est avant tout un environnement où vos collaborateurs vont pouvoir évoluer et partager leurs connaissances en toute confiance. La confiance est un élément majeur de l’environnement. Pour créer ce climat de confiance, vous devez formaliser les règles et les devoirs de chaque acteur qui participera ou contribuera à la constitution de ce bien commun. Vous devez établir un système de valorisation des apports collectifs en y intégrant également la reconnaissance individuelle des contributions apportées par vos collaborateurs. N’hésitez pas à communiquer régulièrement sur toutes ces initiatives de partage des connaissances, cette transparence motivera et développera encore plus l’identité et la confiance de vos équipes. Fixez des objectifs aptes à développer la réputation, la reconnaissance d’un expert ou d’une expertise détenue par votre entreprise. Le transfert des savoirs se fera dès lors plus naturellement.

Sans remettre en cause la hiérarchie de votre entreprise, vous devez favoriser la mise en place de vos propres réseaux sociaux professionnels qui facilitent l’accès et l’utilisation d’outils collaboratifs (Blog, Wiki, Messagerie, Web-conférences, agendas, Flux RSS. bookmarking…). Cette approche relationnelle et collaborative du travail facilitera la compréhension des besoins de vos clients (ou collèges), puisque vous aurez là l’opportunité d’interagir directement avec eux.

2. Maintenant que l’environnement est posé, vous allez devoir modéliser les Bases de Connaissances essentielles dont vos équipes ont besoin pour répondre le plus justement et rapidement aux attentes de vos clients. Le défi majeur est ici d’extraire et de clarifier les connaissances essentielles. Pour extraire ces connaissances tacites vous devez vous appuyer sur toutes les techniques de socialisation adéquates et adaptées à votre contexte (Storrytelling, Mind-Mapping…). Une fois extraites il va falloir les clarifier et les valider de manière consensuelle avec les communautés professionnelles concernées. C’est alors que le travail de modélisation va pouvoir débuter. Vos pédago-sémanticiens vont alors rajouter les liens sémantiques entre chacune des connaissances tacites extraites et validées. Ca y est, votre Base de Connaissances existe. Si la complexité de l’ontologie est avérée, vous pouvez utiliser des outils (@LIS…) pour valider ce réseau sémantique.

3. C’est là que rentre en scène la Communauté de Pratique. Son objectif est d’alimenter et mettre à jour la Base de Connaissances régulièrement. L’animation de celle-ci est primordiale, elle va permettre de diffuser les meilleures pratiques aptes à satisfaire vos clients. Elle va promouvoir l’innovation au sein de vos équipes, favoriser l’apprentissage, améliorer votre productivité. Là encore les outils collaboratifs et sociaux vont faciliter le partage et le transfert des connaissances.

4. Le dernier élément que vous avez à mettre en place est une Base de Mesures claires, précises et respectant les valeurs énoncées précédemment. Cet élément fédérateur va vous permettre de vérifier le niveau de maturité cognitive atteint par votre compagnie. Vous allez pouvoir formaliser et valoriser des objectifs clairs à chacune de vos communautés. Vous aurez la possibilité de mesurer régulièrement les apports de cette démarche. La transparence et la confiance, que nous avons déjà mentionnées plus tôt, inciteront vos collaborateurs à réagir en privilégiant le mode préventif au mode curatif.

Vous avez désormais tous les éléments pour optimiser le développement organisationnel de votre compagnie.


L’intuition Collective

La notion d’intuition collective

Parmi les nombreux outils liés à l’émergence de l’intelligence collective et d’ingénierie du lien social,  il existe cette notion de flux et d’intuition collective. Nous allons dans ce volet éclaircir les effets sur la psyché collective et inspecter les conditions préalables d’émergence intuitive permettant d’amplifier la cohésion et cette force positive, collective et mystérieuse qui anime la confiance et l’estime du soi collective. De ce soi collectif associatif et intégratif sort cette notion de flow et d’intuition collective, notion que nous retrouvons dans tous les méthofologies d’intelligence collective.

Si vous avez déjà eu l’occasion de travailler en équipe dans le monde de l’entreprise, des associations, du sport, des administrations,… il vous est sûrement arrivé de vivre des moments intenses et fugaces d’ « intuition collective ».

C’est ce qui se produit lorsque les énergies des membres concourent à la même finalité, et ceci avec une sensation de plénitude, une passion communicative, sans qu’aucun ne souffre de ses efforts ou ne soit économe de son temps.

Pour ceux d’entre vous qui s’intéressent au jazz, c’est ce qui se produit dans les phases d’improvisation où chaque soliste à son tour se sent porté par l’ensemble de la formation, ne faisant qu’un avec elle. Chaque musicien est en résonance avec la formation et le public et rayonne la fluidité de son jeu.

Dans cet état particulier, le « tout » est nettement supérieur à la somme des « parties ». D’ailleurs chacun se sent prioritairement contributif au « tout ». Nous appellerons cela l’émergence du « FLOW collectif » ou de l’« intuition collective ».

L’intuition collective désigne quelque chose qui dépasse les registres mentaux, émotionnels ou physiques. D’autre part, parce que l’association avec le mot « collective » a un caractère paradoxal qui illustre bien cet état où l’individu existe et est reconnu tout en permettant l’émergence d’une entité collective non séparée.

Une équipe peut basculer brutalement dans cet état d’équilibre dynamique, semblable à celui des structures dissipatives, ou comparable à un matériau magnétique qui voit tous ses dipôles s’orienter brutalement dans la même direction. L’équipe se comporte comme un système complexe adaptatif qui s’auto-organise. Il s’agit alors d’une bifurcation positive, mais instable : l’équipe peut quitter aussi brutalement qu’elle l’avait atteint cet état intense.

A chacune de ces bifurcations l’équipe progresse et parvient de plus en plus facilement à se connecter à ce niveau de fluidité collective, jusqu’au stade où cela devient naturel à chaque fois que l’équipe se réunit.

La notion de FLOW, a été étudiée à l’origine par Mihaly Csikszentmihalyi (présentée dans son livre « Vivre, la psychologie du bonheur », Robert Laffont) au niveau d’un individu. Csikszentmihalyi l’a définie comme l’opposé du désordre psychique. Il s’agit d’une mise en flux, en cohérence, de l’énergie psychique. C’est ce qui se produit pour un individu lorsque sa conscience interagit avec son environnement en parfaite congruence avec ses buts. Tout semble alors s’organiser sans effort dans un flux d’énergie positive. Cette expression est aujourd’hui de plus en plus utilisée dans le monde des sportifs de haut niveau.

Quelles sont les phases de déclenchement qui nous permettent de faire vivre à des équipes cette expérience riche, génératrice de performance collective et de satisfaction individuelle.

Décadrer pour aller au-delà des réflexes stériles habituels

Le risque lorsque l’on est membre d’une équipe est de vouloir se protéger ou de vouloir influer sur le système pour servir ses objectifs personnels ou ses envies de pouvoir. Dans tout les cas, cela conduit à porter un masque, à ne pas se comporter comme un simple être humain, mais plutôt à jouer un rôle. Cependant l’étincelle de l’intuition collective ne peut se produire que si les membres de l’équipe sont « eux-mêmes ».

Pour vivre cette expérience en équipe, il est nécessaire de créer des conditions de prise de recul, voire de déconnexion totale, par rapport à la réalité opérationnelle. On peut générer ce dépaysement en invitant l’équipe à changer de lieu, en la plongeant dans un univers métaphorique imaginaire et en la faisant travailler à partir de processus ludiques et décalés.

Il est par ailleurs conseillé d’adresser d’autres registres que ceux pratiqués habituellement. Par exemple, dans le monde de l’entreprise où le canal de la réflexion (la tête) est privilégié, il faut aller chercher les registres complémentaires : émotionnel (le coeur) ou physique (le corps).

Le décadrage et la perte de repères peuvent être aussi générés par l’enchevêtrement de niveaux logiques dans le processus de montée en puissance de l’équipe. Il s’agit par exemple, pour travailler sur un sujet, de passer brutalement de la vision globale à la préoccupation de détails, du long terme au court terme, de l’individuel au collectif… Pour créer des éclairages multiples libérateurs. Cela nécessite toutefois, en même temps, de garder le cap vis-à-vis de l’intention collective formulée, afin de collecter le nectar de ces changements de niveaux.

Aligner les énergies autour d’un acte de création collectif positif tourné vers le futur

Un groupe peut se souder face à l’adversité, pour se débarrasser d’un problème ou d’un ennemi. Il s’agira d’une « cohésion à déclencheur négatif ». Cela fonctionne très bien en période de guerre ou de crise. Cela nécessite un environnement hostile. Pour que cela puisse être maintenu dans la durée, il faut que le groupe identifie en permanence des agresseurs externes. Cela peut être possible moyennant beaucoup d’effort et ne génère pas une logique gagnant-gagnant entre le groupe et son environnement. De ce fait, on peut qualifier cette stratégie de « non-écologique ».

Une alternative — que nous préconisons — est la « cohésion à déclencheur positif ». Il ne s’agit plus de s’opposer à quoi que ce soit, mais d’aller chercher au sein de l’équipe une aspiration commune qui fait vibrer chacun. Il s’agit d’utiliser les énergies pour créer ensemble un futur commun auquel aspire l’équipe. Et plutôt que de voir l’environnement comme une menace, d’aller y puiser des tendances sur lesquelles surfer avec opportunisme. Le propos est de construire ensemble et de se tourner vers le futur avec un regard positif.

L’orientation vers le futur est primordiale. Beaucoup d’équipes s’épuisent à faire des diagnostics brillants — mais souvent stériles — de ce qui ne va pas, plutôt que d’imaginer ce qu’elles souhaiteraient de tout leur coeur. La mobilisation se fait bien plus facilement autour d’une tension collective tournée vers les aspirations futures plutôt que grâce à la recherche de causes et de coupables, qui relève du passé.

Il ne s’agit pas pour autant d’oublier l’histoire ou de faire de l’angélisme. L’orientation vers le futur est une énergie qui n’occulte pas le réel et les contraintes. Cette orientation permet à l’équipe de se dépasser et de transformer son rêve en action dans un geste de création collective.

Il nous paraît important de préciser ici qu’il n’est pas d’acte de création sans tension préalable. Cela ne signifie pas forcément « douleur » ou « efforts » démesurés, ni une incitation au masochisme.

Simplement une nécessité d’incuber, de mâturer, de mâchonner suffisamment en amont afin que l’acte de création collectif soit vécu comme une libération. Dès lors, brutalement, tout s’aligne avec fluidité.

Ceci est vrai pour tout acte de création, qu’il soit collectif ou non. Lorsque l’on parle d’acte de création positif, cela ne signifie pas que tout est merveilleux dès le départ et se déroule sans heurt !

Formuler l’intention aux deux niveaux : individuel et collectif

Une équipe ne peut s’unifier sans déclaration explicite de son intention. C’est-à-dire l’objectif fondamental qu’elle poursuit. Cette intention ne peut être uniquement dictée par l’extérieur ; les raisons extrinsèques ne sont pas suffisantes : « Les concurrents le font », « la réglementation nous l’impose », « il faut suivre le marché ». Pour orienter l’énergie psychique de l’équipe, l’équipe doit produire une finalité intrinsèque, émanant d’elle — éventuellement en réponse à des sollicitations externes — et y adhérer réellement.

L’intention commune doit être clairement connue de tous. Il doit être possible de s’y référer chemin faisant. Cette intention peut se présenter sous forme d’objectifs globaux à long terme. Ceux-ci ne sont pas suffisants : pour conserver l’unité de l’équipe et maintenir l’intérêt des membres, il est nécessaire que l’équipe se construise constamment des objectifs concrets à court terme.

L’intention collective ne se construit pas brutalement ex-nihilo. Elle se nourrit des intentions individuelles de chacun. Elle ne peut être le résultat d’un consensus mou. Chacun doit pouvoir reconnaître et comprendre sa contribution à l’atteinte de la finalité globale. Il doit y avoir résonnance entre les intentions personnelles et l’intention globale.

L’intention commune formulée, et les objectifs concrets qui en découlent, doivent permettre de maintenir un équilibre défi-aptitudes, pour chacun des membres. Les tâches à réaliser doivent être suffisamment ambitieuses pour maintenir l’intérêt, sans pour autant être inaccessibles.

Toute période de routine, de satisfaction parce que « tout roule » est une menace à l’émergence de l’intuition collective. Pour qu’une équipe se maintienne dans l’état de FLOW, il faut qu’elle s’invente perpétuellement de nouveaux défis, auxquels chacun contribue. Chaque membre doit pouvoir apporter ses compétences pour l’édification du but commun. Les tâches à effectuer nécessitent la concentration de la part de tous, et ainsi génèrent l’engagement de chacun.

Être reconnu en tant qu’individu avant de pouvoir s’abandonner au geste collectif

Consciemment ou non, la notion d’ « intuition collective » fait peur. Cela peut être perçu comme une perte de libre-arbitre, comme la nécessité de devoir concéder, ou encore comme générateur de contrainte. Chacun a ses propres idées ou envies, pas forcément proches ou compatibles avec celles des autres. Est-ce à dire qu’il y aura forcément des gagnants qui feront passer leurs idées ou envies et des perdants qui devront les abandonner ? Cette question que chacun se formule inconsciemment est génératrice de méfiance.

Un des leviers pour dépasser cela est de permettre à chacun, à son tour et écouté par tous, de formuler quelles sont ses attentes et ressentis, les plus centrées possibles sur l’ici et maintenant. Cela génère un niveau de proximité et de reconnaissance de chacun qui désamorce les envies de calcul. Il est primordial que chacun soit reconnu comme individu. Cette reconnaissance rassurante permet à chacun de se lâcher dans le geste collectif et d’être assertif, en prenant sa juste place, vis-à-vis du collectif. Le modèle de la « prépondérance », qui invite chacun tour à tour à apporter à l’équipe sa valeur ajoutée spécifique est générateur d’intelligence collective. Dans ce cadre, lorsqu’un individu se met en avant, il n’est nul doute que c’est pour servir le collectif.

Le développement conjoint de la différentiation et de l’intégration évoqué ici peut sembler paradoxal. Comme tout paradoxe, il est générateur de créativité. Il faut le voir à la fois comme une condition et comme une conséquence de l’intuition collective. Pour que l’équipe puisse adresser ce registre, il est important que chaque membre de l’équipe soit encouragé à développer ses traits de caractère, ses compétences spécifiques, ses buts uniques (différentiation).

Il faut aussi développer les liens, la coopération entre les membres de l’équipe (intégration). Différentiation et intégration apparaissent ainsi comme deux conditions.

Mais à l’inverse l’expérience de l’intuition collective en équipe va permettre le développement conjoint du « soi », et ainsi induire un renforcement de chaque individu (différentiation), mais aussi, paradoxalement, un certain « oubli du soi » au profit de l’équipe (intégration).

Créer un registre de règles incitant au geste collectif, percuté par des perturbations génératrices de variations créatives

Pour donner le maximum dans le geste collectif, une équipe a besoin de règles du jeu. Mais, lorsque l’on parle de règles, il y a deux travers à éviter : le manque ou l’excès. Les règles sont indispensables afin que chacun puisse avoir des repères et savoir lorsqu’il est « enjeu » ou « hors-jeu ». Mais, celles-ci doivent être en nombre limité afin que chacun les ait en permanence en tête, qu’elles soient simples d’utilisation et qu’elles ne génèrent pas d’incohérence entre elles.

Ces règles, par ailleurs doivent inciter au jeu collectif. Les systémiciens diront que « la structure crée le comportement ». Un autre intérêt à disposer d’un registre réduit de règles est de favoriser l’initiative et l’auto-organisation. Il est important qu’une équipe questionne les règles, les pousse aux limites pour pouvoir les dépasser et ainsi créer des ruptures (changement de niveau II).

Nous sommes ici face à l’oxymore du « cadre libérateur » !

Une équipe a besoin de repères temporels, de rythmes, de rituels… Avec les règles dont nous venons de parler, ces repères constituent une grille de base, répétitive et sécurisante. Si nous employons le mot grille, c’est qu’il provient du jazz dont nous avons parlé au début de cet article, où les improvisations très libres prennent appui sur une grille répétitive immuable.

De même manière que le Jazz Band, l’équipe doit construire ses variations et créations à partir de cette grille de base. A l’équipe de savoir mettre en place ces éléments de base, de veiller à les faire respecter scrupuleusement, mais par ailleurs de lâcher le contrôle et favoriser les improvisations pour que tous les talents s’expriment. Il doit même encourager quiconque dans l’équipe à générer des perturbations pour permettre à l’équipe de prendre du recul et ne pas s’enfermer dans le confort de la routine.

Favoriser les rétroactions immédiates

Il est indispensable que l’équipe mette en place les moyens d’avoir un retour permanent et immédiat sur sa progression en congruence avec ses finalités. Il est important de prendre plaisir à cheminer grâce à ses rétroactions et de ne pas attendre l’atteinte de buts à long terme.

D’un point de vue « rationnel », les indicateurs et tableaux de bord peuvent procurer cette rétroaction pour l’ensemble de l’équipe. Ils sont loin d’être suffisants et doivent être complétés par des feedback personnels ou régulations entre les personnes de l’équipe. Il s’agit alors de rétroactions « émotionnelles », bien plus impliquantes et génératrices de FLOW. Chacun doit pouvoir, à tout instant, visualiser sa contribution au projet de l’équipe.

Signaler ses insatisfactions sans non-dit. Savoir dire stop

Une équipe est mature lorsque chacun est autorisé à parler de ses difficultés, à signifier ses insatisfactions chemin faisant, quel que soient son ancienneté ou son niveau. Lorsque quiconque perçoit en lui — émotionnellement ou physiquement — un ressenti négatif, il peut générer un break pour exprimer avec respect ce qu’il ressent (feed-back constructif). Il permet ainsi à l’équipe de changer de niveau, de prendre du recul sur ce qui se passe. Peut alors être déclenché un tour de table où chacun à son tour exprime ce qu’il ressent. Cela permet alors à l’équipe de redémarrer sur un autre registre. Il s’agit d’une perturbation positive provoquée.

Marquer les réussites collectives

Il n’est pas que les insatisfactions qui doivent être signifiées. Les réussites de l’équipe en tant que collectif doivent être marquées ou fêtées. Ce peut être lié à des succès opérationnels (gain d’affaire, fin de projet,…), à des événements personnels (naissance, anniversaire,…) mais aussi — et cela se fait moins — pour faire ressortir les moments de fluidité de l’équipe (une réunion particulièrement productive, une difficulté dépassée ensemble,…). Il n’est pas forcément nécessaire d’organiser à chaque fois un « banquet ». Un petit geste simple et symbolique, à l’initiative de quiconque, peut suffire.

Ancrer l’expérience vécue

Comme nous l’avons vu, l’état d’intuition collective est un état instable, limité dans le temps. Est-ce à dire que, immédiatement après, l’équipe et ses membres retournent à un état similaire à celui qui précédait l’expérience ? Ou, dit autrement, que le soufflet retombe dès la sortie du four ?

Pour répondre, il faut prendre en compte le fait que l’expérience vécue fait prendre conscience à chaque membre de l’équipe que leur équipe est capable de créer et de fonctionner avec un niveau de performance exceptionnel, très supérieur à ce que chacun de ses membres pensait avant de vivre l’expérience. Ceci laisse forcément des traces indélébiles.

Mais le quotidien est là et chacun se retrouve confronté au réel et parfois même isolé des autres membres de l’équipe avec lesquels il aura vécu cette expérience.

Deux éléments peuvent contribuer à la diffusion d’une énergie rémanente :

  • D’une part, faire en sorte que l’équipe, après avoir vécu l’expérience FLOW et avant de se séparer, prenne le temps de formuler des engagements aux deux niveaux – collectifs puis individuels – et se donne les moyens de valider le respect de ces engagements.
  • D’autre part, diffuser des « objets catalyseurs », traces symboliques et matérielles rappelant à ceux qui l’auront vécu, cette expérience particulière d’intuition collective. Ces objets permettent à chacun de projeter son expérience personnelle et réactivent les émotions associées. Ce peut être des supports traditionnels (photos, film,…) mais aussi des objets, voire des lieux scénarisés, rappelant l’univers dans lequel aura été plongée l’équipe ou reprenant des éléments de la création collective.

Il faut par ailleurs rappeler que plus une équipe a vécu d’expériences d’intuition collective, plus elle a la possibilité d’atteindre cet état rapidement et en ayant de moins en moins besoin d’être décadrée et séparée de son milieu quotidien habituel.

Nous ne connaissons pas encore d’équipe en état de FLOW permanent, mais certaines parviennent à y accéder dès qu’elle le souhaite…

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