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L’intuition Collective

La notion d’intuition collective

Parmi les nombreux outils liés à l’émergence de l’intelligence collective et d’ingénierie du lien social,  il existe cette notion de flux et d’intuition collective. Nous allons dans ce volet éclaircir les effets sur la psyché collective et inspecter les conditions préalables d’émergence intuitive permettant d’amplifier la cohésion et cette force positive, collective et mystérieuse qui anime la confiance et l’estime du soi collective. De ce soi collectif associatif et intégratif sort cette notion de flow et d’intuition collective, notion que nous retrouvons dans tous les méthofologies d’intelligence collective.

Si vous avez déjà eu l’occasion de travailler en équipe dans le monde de l’entreprise, des associations, du sport, des administrations,… il vous est sûrement arrivé de vivre des moments intenses et fugaces d’ « intuition collective ».

C’est ce qui se produit lorsque les énergies des membres concourent à la même finalité, et ceci avec une sensation de plénitude, une passion communicative, sans qu’aucun ne souffre de ses efforts ou ne soit économe de son temps.

Pour ceux d’entre vous qui s’intéressent au jazz, c’est ce qui se produit dans les phases d’improvisation où chaque soliste à son tour se sent porté par l’ensemble de la formation, ne faisant qu’un avec elle. Chaque musicien est en résonance avec la formation et le public et rayonne la fluidité de son jeu.

Dans cet état particulier, le « tout » est nettement supérieur à la somme des « parties ». D’ailleurs chacun se sent prioritairement contributif au « tout ». Nous appellerons cela l’émergence du « FLOW collectif » ou de l’« intuition collective ».

L’intuition collective désigne quelque chose qui dépasse les registres mentaux, émotionnels ou physiques. D’autre part, parce que l’association avec le mot « collective » a un caractère paradoxal qui illustre bien cet état où l’individu existe et est reconnu tout en permettant l’émergence d’une entité collective non séparée.

Une équipe peut basculer brutalement dans cet état d’équilibre dynamique, semblable à celui des structures dissipatives, ou comparable à un matériau magnétique qui voit tous ses dipôles s’orienter brutalement dans la même direction. L’équipe se comporte comme un système complexe adaptatif qui s’auto-organise. Il s’agit alors d’une bifurcation positive, mais instable : l’équipe peut quitter aussi brutalement qu’elle l’avait atteint cet état intense.

A chacune de ces bifurcations l’équipe progresse et parvient de plus en plus facilement à se connecter à ce niveau de fluidité collective, jusqu’au stade où cela devient naturel à chaque fois que l’équipe se réunit.

La notion de FLOW, a été étudiée à l’origine par Mihaly Csikszentmihalyi (présentée dans son livre « Vivre, la psychologie du bonheur », Robert Laffont) au niveau d’un individu. Csikszentmihalyi l’a définie comme l’opposé du désordre psychique. Il s’agit d’une mise en flux, en cohérence, de l’énergie psychique. C’est ce qui se produit pour un individu lorsque sa conscience interagit avec son environnement en parfaite congruence avec ses buts. Tout semble alors s’organiser sans effort dans un flux d’énergie positive. Cette expression est aujourd’hui de plus en plus utilisée dans le monde des sportifs de haut niveau.

Quelles sont les phases de déclenchement qui nous permettent de faire vivre à des équipes cette expérience riche, génératrice de performance collective et de satisfaction individuelle.

Décadrer pour aller au-delà des réflexes stériles habituels

Le risque lorsque l’on est membre d’une équipe est de vouloir se protéger ou de vouloir influer sur le système pour servir ses objectifs personnels ou ses envies de pouvoir. Dans tout les cas, cela conduit à porter un masque, à ne pas se comporter comme un simple être humain, mais plutôt à jouer un rôle. Cependant l’étincelle de l’intuition collective ne peut se produire que si les membres de l’équipe sont « eux-mêmes ».

Pour vivre cette expérience en équipe, il est nécessaire de créer des conditions de prise de recul, voire de déconnexion totale, par rapport à la réalité opérationnelle. On peut générer ce dépaysement en invitant l’équipe à changer de lieu, en la plongeant dans un univers métaphorique imaginaire et en la faisant travailler à partir de processus ludiques et décalés.

Il est par ailleurs conseillé d’adresser d’autres registres que ceux pratiqués habituellement. Par exemple, dans le monde de l’entreprise où le canal de la réflexion (la tête) est privilégié, il faut aller chercher les registres complémentaires : émotionnel (le coeur) ou physique (le corps).

Le décadrage et la perte de repères peuvent être aussi générés par l’enchevêtrement de niveaux logiques dans le processus de montée en puissance de l’équipe. Il s’agit par exemple, pour travailler sur un sujet, de passer brutalement de la vision globale à la préoccupation de détails, du long terme au court terme, de l’individuel au collectif… Pour créer des éclairages multiples libérateurs. Cela nécessite toutefois, en même temps, de garder le cap vis-à-vis de l’intention collective formulée, afin de collecter le nectar de ces changements de niveaux.

Aligner les énergies autour d’un acte de création collectif positif tourné vers le futur

Un groupe peut se souder face à l’adversité, pour se débarrasser d’un problème ou d’un ennemi. Il s’agira d’une « cohésion à déclencheur négatif ». Cela fonctionne très bien en période de guerre ou de crise. Cela nécessite un environnement hostile. Pour que cela puisse être maintenu dans la durée, il faut que le groupe identifie en permanence des agresseurs externes. Cela peut être possible moyennant beaucoup d’effort et ne génère pas une logique gagnant-gagnant entre le groupe et son environnement. De ce fait, on peut qualifier cette stratégie de « non-écologique ».

Une alternative — que nous préconisons — est la « cohésion à déclencheur positif ». Il ne s’agit plus de s’opposer à quoi que ce soit, mais d’aller chercher au sein de l’équipe une aspiration commune qui fait vibrer chacun. Il s’agit d’utiliser les énergies pour créer ensemble un futur commun auquel aspire l’équipe. Et plutôt que de voir l’environnement comme une menace, d’aller y puiser des tendances sur lesquelles surfer avec opportunisme. Le propos est de construire ensemble et de se tourner vers le futur avec un regard positif.

L’orientation vers le futur est primordiale. Beaucoup d’équipes s’épuisent à faire des diagnostics brillants — mais souvent stériles — de ce qui ne va pas, plutôt que d’imaginer ce qu’elles souhaiteraient de tout leur coeur. La mobilisation se fait bien plus facilement autour d’une tension collective tournée vers les aspirations futures plutôt que grâce à la recherche de causes et de coupables, qui relève du passé.

Il ne s’agit pas pour autant d’oublier l’histoire ou de faire de l’angélisme. L’orientation vers le futur est une énergie qui n’occulte pas le réel et les contraintes. Cette orientation permet à l’équipe de se dépasser et de transformer son rêve en action dans un geste de création collective.

Il nous paraît important de préciser ici qu’il n’est pas d’acte de création sans tension préalable. Cela ne signifie pas forcément « douleur » ou « efforts » démesurés, ni une incitation au masochisme.

Simplement une nécessité d’incuber, de mâturer, de mâchonner suffisamment en amont afin que l’acte de création collectif soit vécu comme une libération. Dès lors, brutalement, tout s’aligne avec fluidité.

Ceci est vrai pour tout acte de création, qu’il soit collectif ou non. Lorsque l’on parle d’acte de création positif, cela ne signifie pas que tout est merveilleux dès le départ et se déroule sans heurt !

Formuler l’intention aux deux niveaux : individuel et collectif

Une équipe ne peut s’unifier sans déclaration explicite de son intention. C’est-à-dire l’objectif fondamental qu’elle poursuit. Cette intention ne peut être uniquement dictée par l’extérieur ; les raisons extrinsèques ne sont pas suffisantes : « Les concurrents le font », « la réglementation nous l’impose », « il faut suivre le marché ». Pour orienter l’énergie psychique de l’équipe, l’équipe doit produire une finalité intrinsèque, émanant d’elle — éventuellement en réponse à des sollicitations externes — et y adhérer réellement.

L’intention commune doit être clairement connue de tous. Il doit être possible de s’y référer chemin faisant. Cette intention peut se présenter sous forme d’objectifs globaux à long terme. Ceux-ci ne sont pas suffisants : pour conserver l’unité de l’équipe et maintenir l’intérêt des membres, il est nécessaire que l’équipe se construise constamment des objectifs concrets à court terme.

L’intention collective ne se construit pas brutalement ex-nihilo. Elle se nourrit des intentions individuelles de chacun. Elle ne peut être le résultat d’un consensus mou. Chacun doit pouvoir reconnaître et comprendre sa contribution à l’atteinte de la finalité globale. Il doit y avoir résonnance entre les intentions personnelles et l’intention globale.

L’intention commune formulée, et les objectifs concrets qui en découlent, doivent permettre de maintenir un équilibre défi-aptitudes, pour chacun des membres. Les tâches à réaliser doivent être suffisamment ambitieuses pour maintenir l’intérêt, sans pour autant être inaccessibles.

Toute période de routine, de satisfaction parce que « tout roule » est une menace à l’émergence de l’intuition collective. Pour qu’une équipe se maintienne dans l’état de FLOW, il faut qu’elle s’invente perpétuellement de nouveaux défis, auxquels chacun contribue. Chaque membre doit pouvoir apporter ses compétences pour l’édification du but commun. Les tâches à effectuer nécessitent la concentration de la part de tous, et ainsi génèrent l’engagement de chacun.

Être reconnu en tant qu’individu avant de pouvoir s’abandonner au geste collectif

Consciemment ou non, la notion d’ « intuition collective » fait peur. Cela peut être perçu comme une perte de libre-arbitre, comme la nécessité de devoir concéder, ou encore comme générateur de contrainte. Chacun a ses propres idées ou envies, pas forcément proches ou compatibles avec celles des autres. Est-ce à dire qu’il y aura forcément des gagnants qui feront passer leurs idées ou envies et des perdants qui devront les abandonner ? Cette question que chacun se formule inconsciemment est génératrice de méfiance.

Un des leviers pour dépasser cela est de permettre à chacun, à son tour et écouté par tous, de formuler quelles sont ses attentes et ressentis, les plus centrées possibles sur l’ici et maintenant. Cela génère un niveau de proximité et de reconnaissance de chacun qui désamorce les envies de calcul. Il est primordial que chacun soit reconnu comme individu. Cette reconnaissance rassurante permet à chacun de se lâcher dans le geste collectif et d’être assertif, en prenant sa juste place, vis-à-vis du collectif. Le modèle de la « prépondérance », qui invite chacun tour à tour à apporter à l’équipe sa valeur ajoutée spécifique est générateur d’intelligence collective. Dans ce cadre, lorsqu’un individu se met en avant, il n’est nul doute que c’est pour servir le collectif.

Le développement conjoint de la différentiation et de l’intégration évoqué ici peut sembler paradoxal. Comme tout paradoxe, il est générateur de créativité. Il faut le voir à la fois comme une condition et comme une conséquence de l’intuition collective. Pour que l’équipe puisse adresser ce registre, il est important que chaque membre de l’équipe soit encouragé à développer ses traits de caractère, ses compétences spécifiques, ses buts uniques (différentiation).

Il faut aussi développer les liens, la coopération entre les membres de l’équipe (intégration). Différentiation et intégration apparaissent ainsi comme deux conditions.

Mais à l’inverse l’expérience de l’intuition collective en équipe va permettre le développement conjoint du « soi », et ainsi induire un renforcement de chaque individu (différentiation), mais aussi, paradoxalement, un certain « oubli du soi » au profit de l’équipe (intégration).

Créer un registre de règles incitant au geste collectif, percuté par des perturbations génératrices de variations créatives

Pour donner le maximum dans le geste collectif, une équipe a besoin de règles du jeu. Mais, lorsque l’on parle de règles, il y a deux travers à éviter : le manque ou l’excès. Les règles sont indispensables afin que chacun puisse avoir des repères et savoir lorsqu’il est « enjeu » ou « hors-jeu ». Mais, celles-ci doivent être en nombre limité afin que chacun les ait en permanence en tête, qu’elles soient simples d’utilisation et qu’elles ne génèrent pas d’incohérence entre elles.

Ces règles, par ailleurs doivent inciter au jeu collectif. Les systémiciens diront que « la structure crée le comportement ». Un autre intérêt à disposer d’un registre réduit de règles est de favoriser l’initiative et l’auto-organisation. Il est important qu’une équipe questionne les règles, les pousse aux limites pour pouvoir les dépasser et ainsi créer des ruptures (changement de niveau II).

Nous sommes ici face à l’oxymore du « cadre libérateur » !

Une équipe a besoin de repères temporels, de rythmes, de rituels… Avec les règles dont nous venons de parler, ces repères constituent une grille de base, répétitive et sécurisante. Si nous employons le mot grille, c’est qu’il provient du jazz dont nous avons parlé au début de cet article, où les improvisations très libres prennent appui sur une grille répétitive immuable.

De même manière que le Jazz Band, l’équipe doit construire ses variations et créations à partir de cette grille de base. A l’équipe de savoir mettre en place ces éléments de base, de veiller à les faire respecter scrupuleusement, mais par ailleurs de lâcher le contrôle et favoriser les improvisations pour que tous les talents s’expriment. Il doit même encourager quiconque dans l’équipe à générer des perturbations pour permettre à l’équipe de prendre du recul et ne pas s’enfermer dans le confort de la routine.

Favoriser les rétroactions immédiates

Il est indispensable que l’équipe mette en place les moyens d’avoir un retour permanent et immédiat sur sa progression en congruence avec ses finalités. Il est important de prendre plaisir à cheminer grâce à ses rétroactions et de ne pas attendre l’atteinte de buts à long terme.

D’un point de vue « rationnel », les indicateurs et tableaux de bord peuvent procurer cette rétroaction pour l’ensemble de l’équipe. Ils sont loin d’être suffisants et doivent être complétés par des feedback personnels ou régulations entre les personnes de l’équipe. Il s’agit alors de rétroactions « émotionnelles », bien plus impliquantes et génératrices de FLOW. Chacun doit pouvoir, à tout instant, visualiser sa contribution au projet de l’équipe.

Signaler ses insatisfactions sans non-dit. Savoir dire stop

Une équipe est mature lorsque chacun est autorisé à parler de ses difficultés, à signifier ses insatisfactions chemin faisant, quel que soient son ancienneté ou son niveau. Lorsque quiconque perçoit en lui — émotionnellement ou physiquement — un ressenti négatif, il peut générer un break pour exprimer avec respect ce qu’il ressent (feed-back constructif). Il permet ainsi à l’équipe de changer de niveau, de prendre du recul sur ce qui se passe. Peut alors être déclenché un tour de table où chacun à son tour exprime ce qu’il ressent. Cela permet alors à l’équipe de redémarrer sur un autre registre. Il s’agit d’une perturbation positive provoquée.

Marquer les réussites collectives

Il n’est pas que les insatisfactions qui doivent être signifiées. Les réussites de l’équipe en tant que collectif doivent être marquées ou fêtées. Ce peut être lié à des succès opérationnels (gain d’affaire, fin de projet,…), à des événements personnels (naissance, anniversaire,…) mais aussi — et cela se fait moins — pour faire ressortir les moments de fluidité de l’équipe (une réunion particulièrement productive, une difficulté dépassée ensemble,…). Il n’est pas forcément nécessaire d’organiser à chaque fois un « banquet ». Un petit geste simple et symbolique, à l’initiative de quiconque, peut suffire.

Ancrer l’expérience vécue

Comme nous l’avons vu, l’état d’intuition collective est un état instable, limité dans le temps. Est-ce à dire que, immédiatement après, l’équipe et ses membres retournent à un état similaire à celui qui précédait l’expérience ? Ou, dit autrement, que le soufflet retombe dès la sortie du four ?

Pour répondre, il faut prendre en compte le fait que l’expérience vécue fait prendre conscience à chaque membre de l’équipe que leur équipe est capable de créer et de fonctionner avec un niveau de performance exceptionnel, très supérieur à ce que chacun de ses membres pensait avant de vivre l’expérience. Ceci laisse forcément des traces indélébiles.

Mais le quotidien est là et chacun se retrouve confronté au réel et parfois même isolé des autres membres de l’équipe avec lesquels il aura vécu cette expérience.

Deux éléments peuvent contribuer à la diffusion d’une énergie rémanente :

  • D’une part, faire en sorte que l’équipe, après avoir vécu l’expérience FLOW et avant de se séparer, prenne le temps de formuler des engagements aux deux niveaux – collectifs puis individuels – et se donne les moyens de valider le respect de ces engagements.
  • D’autre part, diffuser des « objets catalyseurs », traces symboliques et matérielles rappelant à ceux qui l’auront vécu, cette expérience particulière d’intuition collective. Ces objets permettent à chacun de projeter son expérience personnelle et réactivent les émotions associées. Ce peut être des supports traditionnels (photos, film,…) mais aussi des objets, voire des lieux scénarisés, rappelant l’univers dans lequel aura été plongée l’équipe ou reprenant des éléments de la création collective.

Il faut par ailleurs rappeler que plus une équipe a vécu d’expériences d’intuition collective, plus elle a la possibilité d’atteindre cet état rapidement et en ayant de moins en moins besoin d’être décadrée et séparée de son milieu quotidien habituel.

Nous ne connaissons pas encore d’équipe en état de FLOW permanent, mais certaines parviennent à y accéder dès qu’elle le souhaite…

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Notre contrat modèle collaboratif en IC (extrait Olivier Zara)

Voici deux exemples de contrat collaboratif (modèle coachs et modèle partenaires type coachs expert). Ces contrats ont été co-construits avec l’aide d’un coach expert en intelligence collective et d’un logiciel d’aide à la réflexion collective. Nous vous rappelons qu’il n’existe pas de modèle de contrat collaboratif et qu’il est indispensable de le co-construire avec les parties prenantes de l’organisation (coachs, experts coachs,…). Ces deux exemples vous sont présentés pour être une source d’inspiration et un point de départ pour la co-construction de notre propre contrat.

Le contenu du contrat doit être fonction de la culture actuelle de l’organisation et des valeurs cibles (en termes d’intelligence collective) définies par le groupe de l’organisation.

Ces contrats ont la même force juridique que n’importe quel autre contrat.

Préalable :

1) Désigner la communauté de références

Vous animez un cercle, un réseau ou une association, c’est à vous de désigner la “communauté de référence” dont vous participez à la socio-performance. Si c’est évident il vous faudra alors considérer la communauté comme “sujet” de sa socio-performance plus ou moins développée ou en capacité de la maîtriser.

Dans tous les cas, il faudra tenir compte des autres, soit comme des sous-groupes de la communauté, soit comme des “partenaires”.

2) Élucider le Sens du bien commun
La notion de Sens ici est nouvelle au sens qu’elle intègre les nouvelles technologies favorisant l’IC. (une nouvelle disposition orientée de la personne qui sous-tend visions des réalités, aspirations et logiques d’action).

Les communautés sont porteuses de plusieurs Sens, le meilleur et le pire,  le Sens du bien commun est très lié à une histoire singulière, à une problématique humaine, inconsciente en général,  cela ne relève pas de l’observation, ni de l’opinion, ni d’un compromis.

Alors faire appel à une expertise (intelligence symbolique, analyses de cohérences…) et utilisez une méthode intuitive sont recommandés.

3) Exprimez le en termes de valeurs propres

Rassemblez des illustrations significatives et parlantes pour identifier les valeurs notamment par des scènes ou des situations historiques ou actuelles, imaginaires ou symboliques.

4) Engagez l’appropriation progressive des valeurs propres

Ce partage des valeurs mobilise et donc prévoyez d’avance comment conduire le mouvement sans le freiner mais aussi sans débordement.

Le Sens du bien commun est déjà là, inconscient, le solliciter par des mises en situation appropriée est le moyen d’en réactiver les identifications (l’identifier et s’y identifier).

Cela peut être vécu comme une révélation ou une évidence (a posteriori) ou une découverte. Toujours comme une motivation, une valorisation, une prise de conscience et une envie d’engagement. Cependant, cela doit s’exprimer dans le langage et dans le contexte propre à chacun, à chaque groupe. Il faut pour cela retraduire les formulations générales.

L’appropriation personnelle sera d’autant plus forte que les intéressés auront participé à cette expression et à ces illustrations particulières pour qu’ils s’y reconnaissent valorisés.

Commencer par l’équipe dirigeante qui doit être la première éclairée pour conduire le mouvement.

5) Organisez le processus de décision

Si ce sont les situations qui sont agissantes, encore faut-il qu’il y ait un pilote dans l’avion. Les décisions ne sont ni l’arbitraire de quelqu’un, ni l’expression des opinions plus ou moins organisée, ni la résultante rationnelle d’un système de données.

Elle articule le personnel et le collectif et s’échafaude tant par la prise de conscience progressive que par des appropriations elles aussi progressives. Elle mobilise et justifie les hiérarchies propres à la communauté et son système de valeurs.

Le processus de socio-performance amène ainsi souvent des changements dans les rôles et les relais, ce qui justifie des processus informels de préparation des décisions, des progressions discrètes et opportunes.

6) L’élaboration de l’action

L’élaboration de projet est la formule la plus pertinente en général. Un projet c’est une “mise en mouvement” qui commence par un “mouvement de l’esprit” ou créativité.

Il arrive que le “bon sens” rejoigne le “Sens du bien commun” et une bonne créativité associée à une considération des hommes et des groupes peuvent donner de bons résultats, à condition d’être cohérent jusqu’au bout et dépasser les réflexes conditionnés.

7) La réalisation des projets.

Le mouvement de l’esprit se traduit souvent en projet, mais il doit se transformer en mouvement de l’action. Les moments précédant l’action ont été pédagogiques et ont préparé une conscience collective et une compétence collective qui ne demande qu’à s’exercer sous l’impulsion d’une mobilisation par l’appropriation des valeurs communes propres.

Au stade de l’action, il y a une économie de moyens et de ressources considérables d’autant plus que les richesses humaines sont prêtes à s’exprimer à “produire de la valeur” en se valorisant.

L’investissement s’est fait à l’amont, surtout un investissement humain.  C’est l’émergence de pratiques ou de méthodes originales, culturellement ancrées dans la communauté.

8) Socio-performance, évaluation et intégration.

Vous avez remarqué que la socio-performance se mesure non seulement à la réussite des enjeux déterminés dans le Sens du bien commun mais aussi à la progression de la communauté en termes de conscience, de compétence, d’intelligence collective, de maîtrise et d’autonomie. L’un ne va pas sans l’autre. Dès lors l’évaluation et l’intégration de l’expérience sont particulièrement précieuses.

C’est justement un aspect de la crise des valeurs et donc des évolutions fortes d’un “Sens du bien commun” identifié et localisé (communauté de références).

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