[Théorie U] Les 4 principes du recevoir dans l’émergence de l’intelligence collective

Modèle de mise en place d’une cognition collective

Dès qu’un groupe fonctionne à partir du tout authentique, il se fonde un esprit collectif intuitif  et ouvre des modes de perceptions plus subtils. Lorsque l’on cultive ces modes de perception, l’imagination devient un organe de perception développé et sensible.

S’immerger dans l’expérience  sensorielle, rediriger l’attention et activer ses facultés cognitives profondes et subtiles sont les lois du recevoir. Dès qu’un groupe fonctionne à partir de cet espace, ses membres peuvent percevoir leur relation au système et la façon dont ils produisent collectivement ledit système. Le système cesse d’être une chose extérieure (ce qu’ils nous font) pour devenir intérieur (ce que nous, nous faisons).

Avant d’intervenir, il est souhaitable de s’exercer  à métaphoriser les relations aux autres suivant l’intention initiale ou une question inspirante pour émettre des signaux faibles non conscients d’une grande qualité relationnelle (voir exercice cerveau limbique et cerveau reptilien).

1 – Charger l’esprit d’équipe et l’espace du noyau fort

La première préoccupation est de « charger positivement» l’espace dans lequel nous allons travailler. L’investigation appréciative peut être un outil utile pour aider à créer une ambiance de travail.

1. Avant la rencontre : Focaliser l’attention sur le sujet de la rencontre.
2. L’espace physique : se débarrasser du désordre, vider le lieu.
3. L’espace-temps : créer une ligne du temps énergétique, descendre le U et remonter la courbe naturellement.
4. L’espace relationnel : créer qq exercices de mise en relation sur les talents et réussites.
5. Etablir une relation personnelle avec chaque participant avant la réunion (réseaux sociaux, coup de fil).
6. Clarifier les rôles (qui font quoi, facilitateur, méta coach, gardien du temps, etc..)
7. Définir le processus. (possibilité d’utiliser le mode de communication en 4 temps reproduire, débat, dialogue, émergence)
8. Mettre en place les infrastructures (repas, etc..)
9. L’espace d’intention : entretenir dans le noyau du groupe un objectif clair et qualitatif.

2 S’immerger dans le vécu

Le facilitateur doit empêcher les gens d’entrer dans le mode du débat et du reproduire. Il doit tenter d’emmener le groupe vers une observation neutre et concentrée qui lui permettra de s’ouvrir et de se connecter aux points de vue des uns et des autres.  Cela s’observe quand le groupe commence à poser des questions ouvertes. Cela implique au groupe de s’immerger totalement dans la profondeur et la diversité du champ et d’épouser la présence vivante du phénomène. C’est-à-dire de devenir un avec la question étudiée.

1. Partage du vécu positif et bilan approfondie de sa vie actuelle.
2. Ecouter les histoires personnelles.

3 – Rediriger l’attention de soi vers l’autre

Dans ce champ d’attention, l’intention, le corps et l’esprit s’unissent. Le groupe prend conscience que la perception se fait à partir du champ dans sa globalité et non à partir d’un outil de perception séparé. Le facilitateur accompagne la migration de l’attention vers les objets vers le champ où se forment les objets, la « source ». A mesure que l’écoute s’approfondit, nous commençons à prêter attention aux espaces entre chaque point de vue.

1. Pratiquer l’écoute et le dialogue profonds
2. Ecouter le silence.

4 – S’ouvrir au sensible et Ouvrir le cœur

Ouvrir le cœur signifie accéder aux couches profondes de notre perception émotionnelle, les activer et accéder à notre faculté à apprécier et à aimer.

Lorsque les histoires personnelles cessent d’interférer, alors les possibilités s’ouvrent davantage. Une fois que l’on franchit ce seuil, il y a une richesse, une capacité d’écoute collective qui inspire l’humilité et la modestie.

[Théorie U] 6 principes pour éveiller l’intention commune et 8 façons de tenir compte des acteurs clés en intelligence collective.

Avant la rencontre : se mettre en résonance et cohérence avec l’intention positive en devenir à partir d’une question très profonde et inspirante collectivement. Le choix questionnant de cette intention est fondamentale pour chacun.

6 principes pour éveiller l’intention commune

1. avoir constitué un groupe noyau  (mise en place de la cognition collective et acteurs de changement, etc..)
2. avoir pris conscience où le groupe en est actuellement (quelle ressource possible, quels obstacles lever, quelles stratégies éventuelles, quels outils utiliser, etc…)
3. avoir initié un questionnement réflexif positif au sujet de l’intention initiale et vérifier la demande en profondeur (initier une attente positive et énergiser, se gonfler de réussites et de valeurs incarnées, amender l’intention initiale, etc..)
4. avoir pratiqué quelques exercices individuels de connexion au groupe afin de se préparer au collectif dans sa profondeur (préparer les signaux faibles inconscients de réussite, bienveillance, empathie, volonté, envie de co-créer, etc..)
5. avoir laissé venir vers soi ce que m’apporte le futur (percevoir par sa propre sensation profonde le nouveau et champ des possibles, etc..)
6. avoir senti le niveau d’engagement et de passion (sentir l’envie en vérifiant le fort niveau d’échanges, la production de connaissances et le travail avant la rencontre, etc..)

8 façons de tenir compte des acteurs clés.

1. Avoir vraiment l’intention de servir l’évolution du tout.
2. Ouvrir son esprit sans aucun jugement et faire confiance à l’intelligence émotionnelle et relationnelle en vous reliant aux autres et à l’intention commune puis écouter en accueillant le tout.
3. Reliez son esprit aux autres et établissez un lien au plus haut potentiel de tous en chacun et au groupe.
4. Invitez des « parrains » et « décideurs clés » ayant une forte intention personnelle pour explorer la mise en œuvre de l’idée.
5. Inclure des passionnés au sein du groupe noyau (des personnes qui donneraient leur âme pour que cela marche).
6. Incluez des personnes n’ayant pas voix au chapitre, étudiants, chercheurs, experts, clients, les futurs participants.
7. Incluez des professionnels du changement pour construire une équipe et une infrastructure d’accompagnement (coachs, consultants).
8. Formalisez le lieu, la date et le contexte pour rassembler une constellation qui va co-inspirer le chemin à prendre et l’opportunité à saisir

[Théorie U] Les 7 capacités nécessaires pour faire partie d’un noyau durable en intelligence collective.

Comment détecter les agents de changement dans son organisation ?

Préambule

Outre qq pré-requis, valeurs et règles de dialogue, les principes émergents de l’IC et son éthique et règles déontologiques, la posture acquise des membres repose sur sept capacités essentielles de leadership qu’un noyau fort cultive et intègre constamment. Sans l’apprentissage de ces capacités continues aucune intelligence collective ne sera mise en œuvre. Le préalable à la constitution d’un groupe est de détecter ces capacités chez l’autre.  Ces sept capacités chez un membre sont les conditions indispensables au processus d’intelligence collective et à la dynamique d’un groupe.

1. Capacité à maintenir l’espace : écouter ce que la vie vous appelle à faire

Le membre doit apprendre à créer ou « maintenir un espace » où les autres membres sont invités à co-créer et co-développer tous ensemble sur une intention commune.

La clef pour créer un tel espace est l’écoute et la posture du silence :

• de vous-même (ce que la vie vous appelle à faire),
• des autres (en particulier de ceux qui peuvent se relier à cet appel)
• de ce qui émerge du collectif que vous rassemblez.

Au préalable cet espace exige aussi une intention forte inspiré par une interrogation plus grande que soi. Votre attention doit être constamment orientée sur la potentialité la plus haute du groupe. Vous pouvez même être le révélateur si vous laissez intentionnellement beaucoup d’espace pour que les autres puissent contribuer. Tout commence par le principe d’inachevé et d’imparfait, vous invitez les autres avec vous à composer avec l’intention commune.

2. Capacité à observer : être attentif avec l’esprit grand ouvert

La deuxième capacité est d’observer avec l’esprit ouvert en suspendant la voix du jugement. Cela signifie de faire taire l’habitude de juger à partir de l’expérience passée. Suspendre la voix du jugement c’est ouvrir un nouvel espace de questionnement et d’étonnement. Sans cette suspension il serait futile de tenter de pénétrer là où se trouve le meilleur potentiel. Combien il est difficile de lâcher nos idées et croyances préexistantes, même lorsque que nous nous trouvons dans le lieu du plus haut potentiel.

3. Capacité à ressentir: se relier à la socio affectivité du groupe

La troisième capacité est de se relier à des forces de changement plus profondes en ouvrant son cœur. C’est l’essence même de la percé collective: la capacité à faciliter un processus d’ouverture. Ce processus implique d’accorder trois instruments : un esprit ouvert, un cœur ouvert et une volonté ouverte.

L’autre type de connaissance liée à l’ouverture du cœur et de la volonté est atteint au moyen d’ensembles interconnectés (plutôt que de parties contingentes isolées). Pour éveiller cette autre capacité de connaissance chez les individus, équipes et organisations, il est plus productif de faire travailler les gens sur des projets et des contextes réels, qui leur tiennent à cœur, émotionnellement riche et positif, et de les soutenir par des méthodes et des outils qui cultivent l’ouverture du cœur. Elle ne devient disponible que quand nous cultivons notre capacité à apprécier et aimer.

4. Capacité d’être dans la présence et le silence : se relier à la source la plus profonde de son soi et de sa volonté.

La quatrième capacité est de se mettre en lien avec la source la plus authentique et la plus profonde de son soi et de sa volonté. Tandis qu’un cœur ouvert nous permet de voir une situation à partir de l’ensemble, l’ouverture de la volonté nous rend capable de commencer à agir à partir du tout émergeant. De ce qui va advenir.

Lorsque nous travaillons sur une organisation pendant un certain temps, il vient un moment où les choses changent, où ce n’est plus nous seul qui créons. Nous nous sentons reliés à quelque chose de beaucoup plus profond, une puissance avec laquelle nos actions co-créent. En même temps, nous nous sentons emplis de confiance et d’attention alors que notre perception s’élargit. Nous ressentons les choses d’une autre façon, dans un amour pour le monde et pour ce qui vient, sachant alors intuitivement ce que nous devons faire. Nos intentions savent ce que nous devons ajouter ou enlever et comment la forme en création doit se manifester. D’une certaine façon il est facile de créer ainsi guidé par l’ensemble. Et dans ces moments-là nous ressentons un fort sentiment de gratitude et d’humilité.

5. Capacité à cristalliser : Accéder au pouvoir de l’intention

Un noyau initial engagé va dans le monde avec son intention, ce qui crée un champ d’énergie qui commence à attirer les gens, les opportunités et les ressources qui mettent les choses en route; une dynamique s’édifie. Le groupe de base fonctionne comme un vecteur inspirant pour que le tout se manifeste.

Vous pouvez presque tout faire avec  5 personnes. Avec seulement une personne c’est dur, mais si vous la mettez avec quatre autres, vous avez une force d’intervention. Tout à coup vous avez des forces vives pour réaliser presque tout ce qui est latent ou à votre portée. Favoriser et cristalliser le travail en groupe de 5.

 6. Capacité à modéliser : Intégrer la tête, le cœur et la main

La sixième capacité est l’alignement ou la faculté créatrice d’intégrer la tête, le cœur et la main. Réunir intentionnellement l’intelligence de la tête, du cœur et de la main lors d’applications pratiques est une des clefs de l’IC.

On voit lors de cette étape un détail intéressant, l’ordre dans lequel le nouveau émerge dans l’esprit humain:

• Le nouveau commence par une émotion ou un sentiment indifférencié.
• Ce sentiment devient un sens du «quoi», une nouvelle compréhension ou idée. Le «quoi» est relié à un contexte, une recherche de solution ou un défi où il pourrait produire une innovation révolutionnaire (le «où» : contexte).
• Alors seulement on commence à développer une forme dans laquelle le «quoi» et le «où» sont encadrés par une structure rationnelle et une forme de représentation (le «pourquoi» : raisonnement rationnel).

Cet enchaînement se retrouve dans presque n’importe quelle sorte de percée collective. Pour qu’une nouvelle idée émerge, les autres conditions doivent être présentes. En bref, se connecter à son meilleur potentiel et amener de puissantes idées innovantes requiert d’apprendre à accéder à l’intelligence du cœur et de la « main », pas seulement à celle de la tête.

7. Capacité à exécuter : Jouer au-delà de vous même

La septième capacité est d’apprendre à jouer au-delà de vous-même. Jouer au-delà de vous-même exige d’écouter et de jouer à partir d’ailleurs, à partir de la périphérie. Il vous faut déplacer votre écoute et votre jeu, de l’intérieur de vous, à bien au-delà de vous. Comme voir plus grand que soi.

Les deux choses essentielles permettant de jouer au-delà de nous-même dans nos systèmes, organisations et sociétés sont:

• Des meneurs qui rassemblent les bonnes équipes (des gens en ligne de front reliés par la même chaîne de valeurs),
• Une technologie sociale qui permet à une réunion de décideurs de passer des débats au dialogue et donc à la création collective.

Des outils très innovants pour les services publiques

10 principes pour réussir la cohésion sociale et opératoire – première pierre de la mobilisation de l’intelligence collective !

Comment réussir à mener deux types de cohésion pour réussir en mobilisation de l’intelligence collective ?

Comment construire la cohésion sociale d’un groupe vecteur d’intelligence collective globale et comment construire la cohésion opérationnelle d’un groupe fondateur d’intelligence collective.

Il y a 1001 façons d’aborder l’intelligence collective.  Partagée, l’intelligence collective globale est une aptitude cohésive à acquérir d’une grande complexité. Elle ne se décrète pas, elle se construit en soi et autour de soi dans toute la sphère de notre culture et de notre organisation. Sa mise en œuvre n’est pas facile, souvent intuitive, et demande un vrai travail d’orfèvre, d’ingénierie et d’architecture dans son accompagnement. Pour la mette en oeuvre nombreux dirigeants font appel à un grand nombre de consultants, d’experts, de coachs, dans de nombreux domaines spécialisés des rouages de l’organisation.

Il semble impossible de mobiliser l’intelligence collective à partir d’un seul outil, d’une seule méthode ou d’un seul principe sans une approche globale et durable des process favorisants son épanouissement . Ce serait avoir une vision très parcellaire de l’intelligence collective, voire handicapante.  Installer l’intelligence collective globale dans une organisation dépend d’un part du dirigeant, de l’état de santé de l’organisation, de l’objectif à atteindre, des apprentissages à mettre en oeuvre. Parfois, c’est un long travail tant les résistances collectives aux changements sont fortes.

L’intelligence collective est bien plus que ce que nous pensons vraiment à l’échelle d’un individu ou d’un collectif. Elle n’est pas que l’intelligence collaborative, cohésive, adventive, économique, stratégique, académique, apprenante, artistique, charismatique, communicative, compétitive, conceptuelle, créative, coopérative, constructive, distribuée, augmentée, éducative, empathique, éthique, imaginative, innovatrice, gouvernante, informationnelle, interculturelle, intégrative, générative, multiples, opportunistes, participative, pragmatique, proactive, prospective, productive, psychologique, relationnelle, ou sociale, etc.. L’intelligence collective globale est tout cela à la fois.

En prendre conscience est déjà le premier pas vers l’humilité et la sagesse de comprendre, qu’elle est partout, dans tous les rouages de nos organisations, sous différentes formes.

Les questions qui se posent à sa mise en place sont :

• Qu’est ce qui relie toutes ses formes d’intelligence, quel est son ADN, les invariants de l’intelligence collective globale ?
• Comment modifiés nos états de conscience pour mobiliser toutes ces intelligences ?
• Notre conscience a-t-elle un impact majeur sur l’intelligence collective et sa mobilisation ?
• Qu’est ce qui nous manque pour aborder tous ces formes d’intelligence en même temps ?
• Quelles sont les étapes et stratégies à mettre en œuvre, en s’appuyant sur quelles ressources et en repoussant quelques frontières ?

Cette article n’abordera pas toutes les facettes de l’intelligence collective mais deux approches importantes pour initier sa mise en route avec le plus de facilité possible. Elle n’est pas la seule voie pour l’aborder mais mon expérience prouve que construire à partir de la cohésion, le succès est plus facilement au rendez-vous.

De l’importance de la cohésion….

L’Intelligence est une capacité à interagir et aménager les objets de la réalité extérieure avec succès, en relation avec les autres, et plus particulièrement pour faire face aux défis ou aux changements d’adaptation imposés par l’environnement. Partagée, elle émerge des liens entre les individus, en lien avec le monde et au sein du champ social et culturel dans lequel nous nous déployons. Elle favorise la collaboration et la communication entre individus dans les groupes, les réseaux et autres systèmes collectifs.

C’est un processus entre individu travaillant de façon coopérative à partir de leurs talents pour atteindre un objectif commun. Elle favorise la progression vers de nouvelles avancées, réalise d’authentiques prises de conscience et booste l’inspiration des individus et des groupes. Elle nécessite une communication ouverte avec le plus d’efficacité et de persuasion possible, un sens partagé et une compréhension commune, une confiance réciproque en soi et au soi collectif,  une curiosité et un engagement envers quelque chose de plus important que soi-même.

En échangeant l’information de façon agile et fluide, en se complétant mutuellement de compétences et d’expériences, l’intelligence collective se réfère à la capacité des membres d’une équipe, groupe, organisation ou nation à penser et agir de façon collaborative. C’est, cette aptitude talentueuse des individus dans une équipe ou une organisation, à partager le savoir, à penser et agir sur des valeurs et sur un mode aligné et coordonné pour accéder aux compétences techniques afin de rejoindre un niveau de performance exceptionnelle.

L’intelligence collective concerne essentiellement l’adaptation, la remise en cause, la découverte, la création, l’enrichissement, le renforcement et l’élaboration de ressources dans le but de créer quelque chose de complètement nouveau.  Les individus sont capables d’utiliser au mieux leurs aptitudes et talents et de découvrir et appliquer des ressources qu’ils ne savent pas encore pouvoir posséder. Elle implique donc des personnes travaillant ensemble avec cohésion et synergie pour créer ou générer quelque chose de neuf, de surprenant et au-delà des capacités de n’importe quel membre du groupe pris individuellement.

Cette cohésion sociale  basée sur la confiance  développe le sens des futurs émergeants. Futurs restant invisibles dans notre système de croyances  personnelles . Elle développe la prédiction d’événements, bien mieux, que ne le fassent les experts pris individuellement ou collectivement. Il y a certaines idées et sentiments qui ne naissent pas, ou ne se transforment pas en actions,  sans une forte alliance et cohésion au sein d’une équipe ou d’une communauté.

La particularité la plus frappante présentée par un groupe psychologique est la suivante: quels que soient les individus qui le composent, quels que soient leurs modes de vie, leurs occupations, leurs caractères, ou leur intelligence, le fait qu’ils forment un groupe les dote d’une sorte d’esprit collectif qui peut les faire ressentir, penser, et agir d’une manière très différente de celle dont chaque individu aurait ressenti, pensé, et agi s’il avait été isolé.

Le groupe psychologique est une sorte d’être provisoire ou permanent, composé d’individus hétérogènes choisis pour leurs valeurs profondes partagées, qui pour un moment sont combinés, exactement comme les cellules constituant un corps vivant forment par leur réunion. Cet être nouveau (esprit collectif) présente des caractéristiques très différentes de celles possédées par chacune des cellules prises isolément.

Ainsi, la performance de la psyché groupale ou le résultat du groupe dans son ensemble est beaucoup plus grand qu’il n’aurait été si les individus avaient travaillé seuls.

La marque principale des groupes cohésifs, performants et solidaires tient à la confiance qu’ils ont en eux, dans le nous, et en particulier dans une estime de soi sans faille. La construction d’une psyché groupale très intimiste, configure le soi collectif à partir des histoires individuelles partagées ou vécues. Ce soi collectif forme un ensemble psychique, que rien ne peut ébranler. Bien souvent bâti sur la psyché individuelle partagée à partir des croyances forgées dans l’enfance, confirmée par les réussites passées individuelles et collectives. D’ailleurs le partage intime de leur histoire individuelle est l’un des moteurs de la confiance.

Cette confiance est faite de respect mutuel, de talents révélés, de répartition des rôles de chacun et des tâches vers un objectif commun. Un groupe n’est jamais aussi fort et soudé que lorsqu’il se sent défié. Il arrive qu’il se transcende dans une solidarité exceptionnelle du début à la fin d’un challenge avec une sensation d’invincibilité innée. Dans ces moments particuliers, c’est le groupe qui s’organise de lui-même et c’est la volonté du groupe qui joue, en lieu et place d’un leader qui tire le groupe.

Tout l’art d’un coach en intelligence collective est préparer ce moment, ouvrir les espaces, donner les autorisations, de repérer ce moment, l’amplifier et le laisser aller en toute autonomie.

Un groupe structuré présentant une forte cohésion, est le meilleur garant de la réussite parce qu’il peut se comparer, s’évaluer et s’opposer aux autres membres du groupe. Il trouve au-delà de l’émulation, de l’entraide et du réconfort pour endurer et durer. Le succès ne se bâtit pas que dans la durée, une équipe ne tient que si sa cohésion est forte.

La cohésion est une sorte de processus dynamique, sans cesse influencé par des forces qui tendent à raffermir les liens. Tous se construit dans le but de créer du lien entre les membres, faire vivre le projet à plusieurs  pour donner des repères et créer de l’émulation. La cohésion recherchée est de nature exclusivement sociale que l’on distingue de la cohésion opératoire.

Parce que la force de chacun se nourrit de la cohésion de l’ensemble. Il n’y a rien de plus fort que le groupe pour atténuer les blessures de l’âme. Le groupe a donc besoin d ‘une identité forte  pour réussir. Ses membres forment une véritable tribu avec ses emblèmes, ses rites, ses célébrations, ses rythmes de vie, ses règles sociales, son ou ses leaders. Le groupe se donne une d’identité, une âme, un nom pour emblème et une autonomie de fonctionnement.

Ensemble les individus sont plus riches, s’intègrent dans un groupe, ce n’est pas seulement un rassemblement mais un état d’esprit qui se construit une osmose grâce aux relations tissées pendant des années. C’est un travail de tous les jours pour constituer une équipe partageant une culture de travail, une éthique, des valeurs communes par des amis, rivaux d’un jour, partenaire un autre. Si l’un des membres ne respecte pas une valeur fondamentale commune, il doit sortir du groupe car le groupe sera en permanence pollué psychiquement par une anti-valeur qui tirera vers le bas l’ensemble du groupe. En particulier lorsque nous avons à faire à de fortes personnalités. Gérer des individualités fortes, pour créer l’émulation entre elle, il est besoin de se concentrer sur la maitrise des savoir-techniques et moins sur le climat social.

Par contre pour produire de la cohésion sociale, celle-ci se rapproche sur le système de valeur fondé sur la confiance. Cette une capacité à laisser son « égo » au vestiaire pour ne pas se substituer un dévouement extrême porté à leur cause. Partageant des objectifs communs en s’oubliant à la limite, qui ils sont, pour se mettre au service des autres.

Chaque membre voyage entre deux types de cohésion. L’un est sur la corde raide pour construire la structure et la cohésion opératoire et l’autre sur l’empathie pour amplifier le lien social et construire la cohésion sociale. Construire un climat social sur l’entraide et la coopération demande de repérer « les grands frères et les grande sœurs » qui sont plus généralement les plus anciens ou plus compétents, sans quoi, la confiance ne pourrait s’initier.

A la cohésion sociale s’ajoute donc cette fameuse  cohésion opératoire qui concerne les moyens techniques que va mettre en œuvre collectivement le groupe pour mener à bien son projet. La cohésion sociale est d’ordre affectif et fait appel à l’intelligence émotionnelle et relationnelle tandis que la cohésion opératoire est d’ordre cognitif et fait appel à l’intelligence collective et collaborative.

Ainsi l’intégration opératoire renvoie un sentiment de reconnaissance sur le fonctionnement opératoire du groupe. L’intégration sociale renvoie un sentiment en tant qu’unité sociale.

• L’attraction individuelle opératoire est ce sentiment sur la participation à la tâche, à la productivité, aux buts et aux objectifs. Elle renseigne sur la valeur attractive du groupe, pour l’individu sur le plan opératoire.
• L’attraction individuelle sociale précise le sentiment individuel d’un équipier à propos de sa participation personnelle, de son acceptation et de son interaction sociale au groupe. Elle informe sur la valeur attractive du groupe, pour l’individu, sur le plan social.

Ainsi la cohésion d’une équipe résulte de l’interaction d’un projet collectif porté par des membres entretenant une attraction réciproque. Il faut donc à ces équipiers un projet de vie et un projet de jeu partagé, un statut et une identification à un rôle utile pour le groupe.

La répartition des statuts et des rôles est une condition essentielle de l’efficacité opératoire. En effet la cohésion d’une équipe et son efficacité tiennent à la façon dont les statuts et les rôles sont distribués, d’une part entre les membres de l’organe de gouvernance et d’autre part entre les membres. Il importe que les statuts et rôles ne soient pas ambigus, et il faut pour cela, qu’ils soient clairement identifiés et énoncés puis acceptés par tous : rôles orientés vers les soutiens à la tâche ou rôles orientés vers les soutiens sociaux et émotionnels.

Les rôles sociaux privilégient des comportements centrés sur le soutien. La fixation des rôles étant accompagnée de la plus large concertation avec l’ensemble des membres de l’équipe. En effet plus les membres d’une équipe témoignent de l’estime, de la considération et de la reconnaissance au travers de leur communication, moins ils perçoivent d’ambiguïté dans leur rôle. Il est donc conseiller d’instaurer une communication efficace comme il est souhaitable de décrire le rôle et la manière dont un membre s’intègre dans la dynamique de l’équipe validé par un processus général.

Voici les 10 premières étapes pour valoriser la cohésion sociale et opératoire…

(il est indispensable d’accompagner ces deux processus  au même rythme sous peine de voir des flux de comportements différents dans le groupe. Aucune référence par rapport à laquelle il est possible d’évaluer ses propres activités et expériences est disqualification  L’exercice est complexe car il dépend de l’ambiance régnant dans le groupe et du niveau de confiance en soi du collectif.

• • Travail sur soi et sur le soi collectif pour développer la confiance, effacement de l’égo, impersonnalité, parler au centre, sur les idées, etc….
  • Recherche en permanence les invariants et l’ADN du groupe en mode IC, manifeste des règles IC, favorisant la cohésion sociale et opératoire, etc.
  • Nommer des « grands frères ou sœurs » facilitateurs ou les leaders du moment (ambassadeurs ou agents de changement).
  • Eveiller sa conscience par la pratique inspirante et une posture méta communication.
  • Diagnostic socio-affectif sur la préservation et la transformation. L’équipe est-elle dans l’innovation permanente ?

Cohésion opératoire

• • Développer des identifications fortes (Groupe d’évolution mutuel, couleur, symbole, etc..), partage de son histoire personnelle et intime, des rôles et expertises.
  • Mettre en place une charte (incarnées) des valeurs, éthiques, collaboratives,  talents, des rôles, règles, rites, etc….
  • S’engager mutuellement tous ensemble à  réaliser un projet. Se donner des challenges.
  • Processus de reconnaissance, de feedbacks d’inclusion et d’exclusion, etc…
  • Développer une communication agile et fluide au travers d’un support collaboratif.

La théorie U – Les journées exploratoires 3/3 – Les 10 étapes de l’entretien dialogué

L’entretien dialogué (exemple retour terrain)

10 étapes du processus de l’entretien dialogué

L’entretien dialogué est un outil très efficace pour collecter ses attentes mais aussi pour créer une proximité entre acteurs et autour du processus de changement proprement dit

1 – Se préparer :

Le groupe des enquêteurs souvent un mixe d’intervenants internes et externes lit la transcription intégrale des entretiens. Chacun avec sa propre sélection des passages qui lui semblent exprimer les problèmes systémiques.

2 – Ouverture :

Chaque enquêteur fait un récit rapide d’une anecdote qu’il a touchée au cœur. Cet échange, léger et informel, donne le ton au travail qui va suivre. En quelques minutes, le groupe partage quelques clichés pris sur le vif du champ social.

3 – Énoncés intention et les questions-clés :

C’est là que le gros du travail commence. Il convient alors dénoncer le pourquoi de la nécessité d’un changement. L’objectif du projet, le pourquoi faire et les questions-clés qui vont structurer le projet sont identifiées ici.

4 – Improviser… observez, observez, observez :

Assis autour d’une table les intervenants lient à voix haute. L’art social consiste à voir et percevoir le système qui émerge, celui que vous essayez de mettre à jour au cours des entretiens. Le premier stade est la suspension du jugement. Une seule chose est importante : le vécu recueilli à travers les entretiens, les anecdotes.

Une personne commence à lire un extrait qu’il a particulièrement marqué. Puis on fait une pause. Ce temps de silence amène à une autre prise de parole spontanée. Une autre personne lit  un notre extrait qui peut être lié au premier ou non. Elle ajoute aussi quelques mots pour situer le contexte. Pause… Et ainsi de suite… C’est une sorte de collage. Chaque extrait est un petit morceau d’un tableau.

Et à partir de toutes ces pièces mis bout à bout, l’image globale commence à se former. Cette étape doit prendre autant de temps que nécessaire. À la lecture des extraits, l’ensemble du groupe plonge de plus en plus profond dans le flux de la réalité. Il se met à l’écoute de la petite phrase musicale qui révèle ce qui n’est pas encore exprimé.

5 – Percevoir la structure du champ :

En écoutant les extraits se dérouler, les participants commencent à s’ajuster à certains schémas, images ou polarités émergentes. Avec l’accumulation des anecdotes et des citations, ils commencent à passer de la phase « écoute » à la phase « écoute du tout », cet espace commun d’où provient tous ces exemples, anecdotes et citations. Il est conseillé lors de l’écoute de réaliser une carte mentale.

Cet exercice permet d’immerger la conscience collective du groupe dans les détails du champ ou du système. Chaque citation peut être vue comme l’empreinte d’un mouvement plus vaste du champ. L’intuition collective se connecte à ces empreintes en lisant et en écoutant ensemble puis au mouvement d’ensemble en considérant la constellation des empreintes comme un ensemble dynamique.

Puis  l’esprit commence à percevoir ce mouvement, quand il comme à voir  la réalité à partir de ce mouvement, des images, des idées et des questions émergent. Votre seul travail qui est d’y prêter attention.

6 – Émergence essentielle :

À mesure que l’échange progressent, le groupe approfondi et cristallise les thèmes et les schémas qui émergent. Les thématiques se réduisent  à celles qui font vibrer le groupe, qui sont vraiment caractéristiques et résonnent avec les vécus individuels.

Puis vient la question :

• Quelles lignes de force font qu’un phénomène se manifeste ici plutôt qu’ailleurs ?
• Quelles conditions font qu’un schéma de fonctionnement se manifeste d’une façon ou d’une autre ?

Vous êtes de plus en plus présent à ce qui entre par la petite porte de votre esprit. C’est à cette étape que les groupes se mettent à fonctionner comme un instrument au service d’un futur émergeant. Pour y parvenir, il est essentiel de se consacrer de façon inconditionnelle à ce potentiel qui veut émerger. Puis ouvrir le dialogue en présence avec les potentialités futures qui ne demandent qu’à émerger. Si vous ne laissez pas la petite part de votre esprit entrouverte, ce type  de dialogue ne produira sans doute pas.

Vous vous posez désormais des questions comme :

• Quel est l’essence profonde de ce  qui cherche à émerger maintenant, à travers ses citations, observations et ses forces en venir ?
• Quel est le facteur limitant qui maintient le système dans cet état dysfonctionnel ?
• Qui sont les exclus et les sans voix du système actuel ?
• Qu’est-ce qui pourrait reconnecter le champ et le système à sa véritable origine ?
• Quels sont les autres questions à poser ?

7 – Cristalliser :

Le processus de cristallisation est bouclé par l’identification des caractéristiques fondamentales, des thèmes centraux, des questions-clés et des problèmes systémiques.

8 – Prototyper :

Cette étape permet de tester l’analyse du système par une mini session avec les acteurs clés. Il occasionnera un retour immédiat et suggéra des améliorations sur le fond et la forme de la proposition.

9 – Présentation et déploiement :

Il s’agit de présenter, discuter et approfondir les conclusions lors d’une session avec plusieurs acteurs clés ou d’une réunion avec un microcosme représentatif du système.

10 – Revue après action :

Passer en revue, mener des réflexions et documentées ce qui a été appris.

La théorie U – Les journées exploratoires 2/3 – Le processus exploratoire d’une journée d’observations

Les journées exploratoires.

Posez-vous d’abord la question :

En fonction du futur que vous voulez créer, quels sont les personnels et lieux à plus haut potentiel susceptible de vous en apprendre le plus sur ce futur et la manière de le faire fonctionner ?

Le choix des cibles est très important.

Les journées d’observation sont plus fructueuses si vous êtes en petit groupe de cinq personnes maximum. Il s’agit de suivre la personne qui accueille, de s’entretenir avec elle et, si possible, d’observer les activités en cours.

La préparation et le débriefing se font de manière sérieuse, structurée et dans le respect des horaires. Chaque membre de l’équipe d’observation tient un journal ; prévoyait  appareils photos numériques, ainsi que des téléphones et un espace de partage en ligne pour partager des documents, photos, croquis, etc…

Avant chaque visite pour tous s’imprégner du site :

• Collecter des informations sur le site que vous allez visiter, lieux, histoire, contexte, site internet, etc….
• Établissez clairement ce que vous voulez observer, discuter, travailler avec les personnes, et que vous n’êtes pas là pour une visite standard.
• Préparer un questionnaire d’équipe (mais sentez-vous libre de vous en écarter).
• Effectuer une mini formation sur l’observation efficace les meilleures pratiques de perception. (cercle de pratiques)
• Assigner des rôles (experts, porte-parole, gardien du temps).
• Préparer un cadeau de remerciements et retour écrit…

Après chaque visite à chaud :

• Ne rallumait pas votre téléphone ou votre agenda électronique avant d’avoir pris note de vos réflexions à chaud.
• Planifier un temps de mise en commun tout de suite après la phase d’observation. (1 à 2 heures).
• Possibilité de lancer un processus d’entretien dialogué (voir technique).
• Chaque participant décrit ces observations des perceptions, inspirations profondes et résonances et formuler une à deux conclusions à ce stade. Restez ciblées sur ce qui émerge du flux et de ce qui va advenir pour vous de nouveau.

Voici quelques exemples de questions à se poser:

1. qu’est-ce qui m’a le plus impressionné ?

2. Qu’est-ce qui ressort de mon observation ?

3. Qu’est-ce qui m’a le plus surpris ?

4. Qu’est-ce qui m’a touché ?

5. Qu’est-ce qui m’a interpellé personnellement ?

6. Si le champ social de l’organisation visitée était un être vivant, à quoi ressemblerait-il, que se ressentirait-il ?

7. S’il pouvait parler, que (nous) dirait-il ?

8. S’il pouvait se transformer, quelle serait sa prochaine forme ?

9. Quelles est la source qui permet à ce champ social de se développer et prospérer ?

10. Quels facteurs restrictifs empêchent le champ de se développer ?

11. Quelle observation peut-on faire sur moi-même en entrant dans ce champ, puis en en sortant ?

12. Que peut-nous dire ce champ à propos de notre point aveugle?

13. Que peut nous enseigné ce champ à propos de notre futur ?

14. Quelles idées, autres, cette expérience fait-elle surgir par rapport à notre projet (notre chemin à venir) ?

[Théorie U] Les 8 fondements de base pour développer les principes d’intelligence collective et de conscience collective (exemple chez IFIC)

Exemple des 8 Clefs de développement  chez l’IFIC (http://institutific.com/ )

 

La clé de développement de notre institut passe par la création d’une infrastructure d’apprentissage efficace. « Clé de développement qui peut être utilisée en toute circonstance comme pour le développement de l’IFIC et en particulier dans nos micros-projets personnels, professionnels ou relationnels ou encore dans le contexte professionnel, amical ou familial. »

Voici 8 fondements de base pour développer les principes d’intelligence collective et de conscience collective des diverses technologies sociales  :

1 Création d’un noyau dur apprenant :

Ce noyau dur (de 3 à 7 personnes) et étendu au groupement d’intérêt scientifique au sein de l’IFIC ou partout ailleurs doit refléter au mieux l’ensemble de l’IFIC pour donner un sens; des dirigeants, des chercheurs en IC, des enseignants, des apprenants, des industriels de la production,  et du service soucieux de développer l’apprenance, des chefs d’entreprise, des coachs praticiens du collectif, formateurs en technologies, de politiques, des consultants en organisations, des bénévoles du monde solidaire, des thérapeutes, des clients curieux, des sportifs de haut niveau, des spirituels ouverts et non dogmatiques, etc. Bref ce noyau dur est composé de passionnés dont la raison d’être est de contribuer à l’émergence de l’intelligence collective par la pratique.

2 Pratiquez, pratiquez, pratiquez :

Pratiquez les outils sociaux et collaboratifs  partout où nous avons les deux pieds en dedans et en dehors de l’IFIC:

Professionnel : Produire une performance d’excellence dans son environnement immédiat dans un contexte collectif et introduire de nouveaux outils, processus, règles favorisant l’IC au quotidien, référentiel des pratiques, manifeste des règles de l’IC.

Personnel : être un agent de changement reconnu par l’exemple et être son propre leader par un développement personnel de qualité. Reconnaître l’importance d’un travail sur soi et accepter le leadership multiple. Pratiquez quotidiennement des exercices favorisant votre feeling, votre perception du tout, votre finesse.

Relationnel : Améliorer la qualité relationnelle entre tous, par la réflexion, le dialogue et l’action. Connaitre et intégrer les outils de communication avancée et les principes de base, les invariants, les technologies sociales et collaboratives. Se créer aussi ses propres outils.

3 Trouver des terrains d’exercices et des outils :

Sans s’exercer rien ne peut émerger.  L’IFIC est un excellent terrain d’apprentissage. Apprendre les nouvelles technologies, en découvrir, les tester, repérer les outils les plus efficaces en fonction du contexte et pratiquez sur des terrains d’exercice partout où vous le pouvez. Partagez vos retours d’expérience et feedbacks  comme un jeu d’entraide et faites-vous superviser pour affiner vos approches.

4 Créer une architecture d’apprentissage en interne :

Sortez de l’IFIC et pratiquez. Quel que soit le lieu, créez un noyau apprenant entre copains, amis, agents de changement, passionnés, en famille, en couple, politique, réseaux professionnels. Détectez les environnements favorisants les espaces de réflexion, de partage, d’entraide, d’engagement. Participez, créez et favoriser ces lieux en présentiel ou à distance au travers de vos micro-projets ou vos communautés. Exercez-vous tout le temps. Et dans votre quotidien tout simplement.

5 Des principes partagés et un objectif :

Incarner une raison d’être de l’IFIC et une vision qui rassemble pour développer la cohésion et la synergie. La qualité de l’objectif et de l’intention dépend du contenu de l’IFIC et de la qualité des liens que nous partageons tous ensemble.Construire l’objectif sur les aspirations les plus élevées de l’ensemble des membres.

6 Incarnez notre passion et notre raison d’être :

L’auto-organisation ne s’organise pas toute seule, elle implique de créer activement ses propres conditions d’évolution. Impulsez, inspirez ne suffit pas si personne ne tient le tout. Créez et investissez-vous dans un espace qui vous passionne et vous inspire. Organisez-vous et partagez avec les autres espaces et créez du lien avec tous les espaces de façon transversale.  Nommez  la personne qui tient le tout.

7 Centrez-vous sur les perceptions et que les perceptions :

Repérez les « Que puis-je apporter ? »  et les « Que puis-je prendre, recevoir ? » et les répartir dans les espaces IFIC (pionnier, apprenants, actions, ou étendu). Plus l’espace est élevé en terme d’expérience plus le don est important. Impératif pour conforter une organisation comme l’IFIC :

1.      Apport d’un don initial à l’IFIC  d’un capital intellectuel partagé qui donne le ton (qui suis-je et qu’est-ce que j’apporte ?).

2.      Instaurez des pratiques partagées permettant de percevoir (les principes de base)

3.      Reconnaitre et apprécier les contributions de chacun au champ de connaissances communes.

8 La création de valeurs est un capital

Créez le capital intellectuel et relationnel de l’IFIC et proposez des programmes de formations aux nouveaux outils et méthodes. Participez ensemble aux programmes d’ingénierie sociale et collaborative pour accompagner ou coacher les organisations. Contribuez à promouvoir l’IFIC par la circulation des compétences et le renforcement de l’IFIC au travers de vos réseaux.

[intelligence collective] Vers un mode supérieur d’intelligence collective ou mourir !

Le monde d’aujourd’hui requière un mode supérieur d’intelligence collective. Les technologies se développent, nous rendent dépendant et peuvent réduire notre capacité à réagir collectivement. La taille des projets augmentent et leur complexité, la vitesse est devenue l’enjeu même des transformations, l’incertitude de l’environnement remet en question de façon permanente nos organisations, nous sommes donc soumis à une nouvelle dictature, celle de l’agilité, souplesse et fluidité. Alors même que les acteurs ressentent de moins en moins l’urgence de changer, veulent leur confort, refusent le risque, parlent de leur droit et sont inquiets quand on évoque le devoir.

Nos organisations sont bloquées dans leurs évolutions par la hiérarchie et le vieux paradigme de la décision et du pouvoir pyramidale. La structure place les gens dans des cases organisées de façon verticales, étanches pour éviter les contagions et pour manipuler plus facilement. Pour retrouver de l’agilité, il est utile de casser ce vieux paradigme de la décision en développant des dynamiques transversales en mode projet autonome hors contrôle de la chaîne de commandement.

Les architectures collaboratives des organisations proposent de changer de paradigme et d’adopter celui de l’intelligence collective. Intelligence collective désignant cette capacité des organismes à s’adapter aux évolutions de leur environnement dans un but de maximiser leurs chances de survie.

Le comportement collectif s’organise en même temps que se développe une vision collective partagée de la situation et donc de ce qu’il faut faire. Or cette vision collective structure l’architecture de l’organisation par les nouvelles règles communautaires qu’elles adoptent pour son nouveau fonctionnement. Ce ne sont plus les acteurs qui gouvernent les organisations, ce sont les organisations qui gouvernent le comportement des acteurs.

Le mode naturel de la collaboration en milieu incertain n’est pas de la manipulation d’un groupe par un acteur, ce mode est l’essence même de l’intelligence de l’organisation. C’est une activité coordonnée de plusieurs acteurs pour réaliser une œuvre commune. Une collaboration peut être plus ou moins intelligente en fonction des acteurs partageants ou non les mêmes stratégies de survie collective. En somme collaborer c’est partager un modèle du but que l’on poursuit en commun.

Les architectures collaboratives des organisations sous-tend une idéologie, c’est à dire une logique d’actions: celle de la collaboration et non une logique de direction et de décision, c’est à dire une vision centrée sur les dirigeants issue du paradigme révolu de décision.

Quand une idée suppose un changement dans l’architecture de l’organisation, elle suscite évidemment force négociations, discussions, voire polémique dans les équipes. L’idée passe par différente phase de maturité qui vont petit à petit la transformer, l’améliorer, voir la tuer. Une fois qu’elle aura passé tous ces stades, elle entrera à son tour dans la culture collective.

Si nous voulons accélérer l’adoption d’une idée, nous devons donc mobiliser l’intelligence collective et pas faire à la place. Il ne viendrait pas à l’idée d’aucun entraîneur d’équipe de foot de prendre la place d’un joueur pendant une partie. Pourtant le coach a un rôle essentiel dans la réussite de son équipe. Le leader doit se placer dans dans une posture de coach qui doit faire réussir son équipe en la prenant comme elle est, et en l’amenant là où elle rêve d’aller. Réussir un projet complexe consiste à faire réussir les autres.

L’organisation adoptera rapidement l’idée si elle se persuade qu’elle contribue à l’atteinte de son but, au but que ses membres partagent: la survie collective. L’enjeu du leader n’est pas d’insister sur sa propre idée, mais d’agir sur les mécanismes qui vont booster l’intelligence de l’organisation pour qu’elle s’adapte et l’adopte.

L’intelligence collective d’une organisation, sa capacité à adopter les bonnes idées qui vont lui permettre de se développer plus vite que les autres, est le résultat de son niveau de technologie organisationnelle. Il faut une spécialisation des rôles, une allocation des richesses et talents, des règles collectives qui favorisent à la fois l’apprentissage et l’innovation. Nous ne pouvons pas diriger l’organisation, elle se dirige toute seule, elle s’auto-organise, ou plutôt s’auto-réorganisé.

Si l’on arrive à mobiliser les acteurs sur une idée, alors l’accélération de la diffusion de cette idée peut être phénoménale. Toute l’énergie que les acteurs auraient mis pour lutter et freiner à l’éclosion de l’idée est utilisée pour la faire réussir.

[intelligence organisationnelle] 19 mesures sur la souplesse organisationnelle

3 volets de perception:
Souplesse organisationnelle.
Vecteurs de connaissances.
Connectivité à l’environnement.

Quelles perceptions conscientes avons nous de notre organisation ?
En quoi l’éveil de la conscience collective ou la cognition collective est primordial pour bâtir un changement culturel profond ?
Que devons nous changer en nous pour que le changement s’incarne véritablement et ne soit pas perçu comme une contrainte ?