[Intelligence collective] Le contrat collaboratif

Notre contrat modèle collaboratif en IC (extrait Olivier Zara)

Voici deux exemples de contrat collaboratif (modèle coachs et modèle partenaires type coachs expert). Ces contrats ont été co-construits avec l’aide d’un coach expert en intelligence collective et d’un logiciel d’aide à la réflexion collective. Nous vous rappelons qu’il n’existe pas de modèle de contrat collaboratif et qu’il est indispensable de le co-construire avec les parties prenantes de l’organisation (coachs, experts coachs,…). Ces deux exemples vous sont présentés pour être une source d’inspiration et un point de départ pour la co-construction de notre propre contrat.

Le contenu du contrat doit être fonction de la culture actuelle de l’organisation et des valeurs cibles (en termes d’intelligence collective) définies par le groupe de l’organisation.

Ces contrats ont la même force juridique que n’importe quel autre contrat.

Préalable :

1) Désigner la communauté de références

Vous animez un cercle, un réseau ou une association, c’est à vous de désigner la “communauté de référence” dont vous participez à la socio-performance. Si c’est évident il vous faudra alors considérer la communauté comme “sujet” de sa socio-performance plus ou moins développée ou en capacité de la maîtriser.

Dans tous les cas, il faudra tenir compte des autres, soit comme des sous-groupes de la communauté, soit comme des “partenaires”.

2) Élucider le Sens du bien commun
La notion de Sens ici est nouvelle au sens qu’elle intègre les nouvelles technologies favorisant l’IC. (une nouvelle disposition orientée de la personne qui sous-tend visions des réalités, aspirations et logiques d’action).

Les communautés sont porteuses de plusieurs Sens, le meilleur et le pire,  le Sens du bien commun est très lié à une histoire singulière, à une problématique humaine, inconsciente en général,  cela ne relève pas de l’observation, ni de l’opinion, ni d’un compromis.

Alors faire appel à une expertise (intelligence symbolique, analyses de cohérences…) et utilisez une méthode intuitive sont recommandés.

3) Exprimez le en termes de valeurs propres

Rassemblez des illustrations significatives et parlantes pour identifier les valeurs notamment par des scènes ou des situations historiques ou actuelles, imaginaires ou symboliques.

4) Engagez l’appropriation progressive des valeurs propres

Ce partage des valeurs mobilise et donc prévoyez d’avance comment conduire le mouvement sans le freiner mais aussi sans débordement.

Le Sens du bien commun est déjà là, inconscient, le solliciter par des mises en situation appropriée est le moyen d’en réactiver les identifications (l’identifier et s’y identifier).

Cela peut être vécu comme une révélation ou une évidence (a posteriori) ou une découverte. Toujours comme une motivation, une valorisation, une prise de conscience et une envie d’engagement. Cependant, cela doit s’exprimer dans le langage et dans le contexte propre à chacun, à chaque groupe. Il faut pour cela retraduire les formulations générales.

L’appropriation personnelle sera d’autant plus forte que les intéressés auront participé à cette expression et à ces illustrations particulières pour qu’ils s’y reconnaissent valorisés.

Commencer par l’équipe dirigeante qui doit être la première éclairée pour conduire le mouvement.

5) Organisez le processus de décision

Si ce sont les situations qui sont agissantes, encore faut-il qu’il y ait un pilote dans l’avion. Les décisions ne sont ni l’arbitraire de quelqu’un, ni l’expression des opinions plus ou moins organisée, ni la résultante rationnelle d’un système de données.

Elle articule le personnel et le collectif et s’échafaude tant par la prise de conscience progressive que par des appropriations elles aussi progressives. Elle mobilise et justifie les hiérarchies propres à la communauté et son système de valeurs.

Le processus de socio-performance amène ainsi souvent des changements dans les rôles et les relais, ce qui justifie des processus informels de préparation des décisions, des progressions discrètes et opportunes.

6) L’élaboration de l’action

L’élaboration de projet est la formule la plus pertinente en général. Un projet c’est une “mise en mouvement” qui commence par un “mouvement de l’esprit” ou créativité.

Il arrive que le “bon sens” rejoigne le “Sens du bien commun” et une bonne créativité associée à une considération des hommes et des groupes peuvent donner de bons résultats, à condition d’être cohérent jusqu’au bout et dépasser les réflexes conditionnés.

7) La réalisation des projets.

Le mouvement de l’esprit se traduit souvent en projet, mais il doit se transformer en mouvement de l’action. Les moments précédant l’action ont été pédagogiques et ont préparé une conscience collective et une compétence collective qui ne demande qu’à s’exercer sous l’impulsion d’une mobilisation par l’appropriation des valeurs communes propres.

Au stade de l’action, il y a une économie de moyens et de ressources considérables d’autant plus que les richesses humaines sont prêtes à s’exprimer à “produire de la valeur” en se valorisant.

L’investissement s’est fait à l’amont, surtout un investissement humain.  C’est l’émergence de pratiques ou de méthodes originales, culturellement ancrées dans la communauté.

8) Socio-performance, évaluation et intégration.

Vous avez remarqué que la socio-performance se mesure non seulement à la réussite des enjeux déterminés dans le Sens du bien commun mais aussi à la progression de la communauté en termes de conscience, de compétence, d’intelligence collective, de maîtrise et d’autonomie. L’un ne va pas sans l’autre. Dès lors l’évaluation et l’intégration de l’expérience sont particulièrement précieuses.

C’est justement un aspect de la crise des valeurs et donc des évolutions fortes d’un “Sens du bien commun” identifié et localisé (communauté de références).

[Intelligence collective] Le coaching collectif collaboratif en IC

Le coaching collectif, d’ intelligence collective (IC) et culturelle. (extrait Olivier Zara)

Faire émerger l’intelligence collective dans une organisation est le produit et le sens de l’évolution culturelle.

La performance collective devient un facteur déterminant du développement durable de l’entreprise. Une organisation doit être au service de l’intelligence collective et de la conscience culturelle de l’entreprise.

Dans une économie de savoir, la création de valeur dépend principalement des idées et de l’innovation qui se trouvent dans la tête des gens. On ne peut pas les prendre par la force. On peut seulement mobiliser l’intelligence collective et les connaissances.

Le management de l’intelligence collective implique un changement par rupture qui provoque naturellement beaucoup de résistances. Il s’agit d’une innovation sociale ou la difficulté n’est pas de comprendre les idées nouvelles, mais d’échapper aux idées anciennes.

Ce que l’on veut, peut et sait faire ensemble doit être en permanence travaillé et partagé par les membres du groupe.  Les décisions collectives s’inscrivent alors dans la continuité de ces processus d’appropriation et de partage. Elles se prennent dans une dynamique de co-construction et de recherche de solutions qui révèle un « haut » niveau de compréhension des enjeux d’une décision, reflet d’une vision et d’une compréhension systémique des situations.

Une fois construite, l’identité, le partage des valeurs et la mise en place les compétences :

• · savoir faire
• · savoir être nécessaire,
• · conduite des actions,
• · exécution ainsi que
• · le partage des informations

qu’elle nécessite deviennent fluide.

Le niveau de maturité de l’intelligence collective de situation permet de prendre rapidement des décisions « justes » et pertinentes.

Il faut pouvoir recréer les champs relationnels que forme l’interaction de tous les individus membres d’un collectif. L’appartenance à ces champs et les conséquences qui en découlent peuvent être observées à plusieurs niveaux.

Le premier est celui de l’identité. Le fait de faire partie du collectif est un élément constitutif et identitaire pour chaque individu. Il ne s’agit pas d’une simple étiquette, mais d’un sentiment profond d’appartenance à un groupe et à ce qui constitue son identité. Ainsi à la question « Qui es tu ? », un membre répondra invariablement la même chose.

Le deuxième niveau est celui des valeurs. La valeur de la solidarité par exemple, est une valeur qui relie tous les membres. Elle organise activement toutes les formes que prend le partage au quotidien, du travail et des habitudes. La « vision » de la solidarité rend possible le développement d’une intelligence collective, car elle oriente chaque individu vers la recherche du bien commun tout en donnant à comprendre les mécanismes collectifs qui permettent le développement et la survie du groupe et du collectif.

Une valeur est une force intérieure à la fois physique et psychologique. Cette force s’exprime par des comportements au quotidien. Un ensemble de valeurs constitue une culture et cette culture se matérialise donc par un ensemble de comportements. Les valeurs sont à la base de nos émotions, croyances, idées et de notre processus de décision au quotidien.

Pour devenir « homo sapiens sapiens » un homme « sage » est capable de choisir son avenir en conscience, et non simplement de le subir.

Développer l’IC est donc développer la conscience-sagesse de chaque individu, une conscience libre, lucide, détachée des appropriations et des émotions que l’on sépare dans l’état de présence à l’autre et au nous. L’esprit collectif n’appartient ni à l’individu ni à la somme des individus mais il constitue le lien entre tous les individus.

 

• Qu’est-ce qui nous unit ?
• Où est le même dans d’autres ?
• Comment prendre l’autre en compte ?

 

L’humanité se cherche une conscience collective libérée où se définit le rapport à l’autre avec plus de conscience.  Cependant, entre l’idéal et la réalité chacun fait des concessions à l’égoïsme, la peur, l’attachement, l’avidité… et divers autres intérêts. Chaque individu fait partie d’un nombre considérable de groupes, de sorte que sa conscience est un mélange unique et spécifique d’éléments de conscience collective différents et souvent contradictoires ; de plus, il subit l’influence de groupes auxquels il n’appartient pas.

Conscience collective et intelligence

L’enjeu est de savoir mobiliser l’intelligence collective et les connaissances de tous au travers d’une conscience collective globale. Il est donc nécessaire de savoir mobiliser et de coacher l’IC et les connaissances de tous mais aussi de la conscience collective d’un groupe.

L’intelligence humaine dépend des connexions neuronales et donc de la capacité à étendre sa vision du monde. L’intelligence organisationnelle, quant à elle dépend de connexions interpersonnelles et donc d’observer les relations interpersonnelles. Le coaching collectif est au cœur du dispositif d’éveil de l’intelligence collective. Il permet d’étendre la conscience collective d’une culture d’entreprise et ses interrelations avec le monde.

L’enjeu des organisations aujourd’hui est donc de vouloir (culture, valeurs, croyances), de savoir (compétences) et de pouvoir (organisation, fonctionnement) mobiliser l’intelligence collective et les connaissances.

Le coaching collectif à donc pour vocation de mobiliser les connexions de cette IC durablement au travers de l’intelligence relationnelle qui comprend l‘intelligence verbale (pour communiquer), l’intelligence intra personnelle (capacité à comprendre) et l’intelligence interpersonnelle (capacité à comprendre l’autre, empathie), l’intelligence émotionnelle et intuitive de l’entreprise et de la conscience collective de l’entreprise facteur d’harmonie, d’équité et de hautes performances.

Le coaching de l’intelligence collective est le coaching de l’intelligence du lien et de la relation. Le cœur de l’intelligence collective est l’harmonie dans les liens. Ces liens induisent les coopérations et l’intelligence collective serait donc finalement les conséquences des coopérations intellectuelles et sa matérialisation.

En conséquence une société de l’information et des réseaux sociaux est de savoir mobiliser l’intelligence collective et les connaissances de ses parties prenantes (salariés, fournisseurs, clients).

Réflexion collective, communication collective, décision collective.

Devenir manager de l’IC

La réflexion collective est un sous ensemble de l’IC plus explicite et conversationnel alors que l’IC comprend en effet l’organisation du fonctionnement dynamique de tous les éléments d’une culture. Il est donc important de distinguer la réflexion collective de la communication collective. La communication permet d’échanger des informations.

La réflexion, implique les collaborations qui permettent de créer de l’information, de lui donner du sens et d’interagir sur l’information existante pour la transformer en une nouvelle information. On pense souvent coopérer alors qu’on ne fait que communiquer. Co-construire une information est beaucoup plus rare et difficile. De même il est important de distinguer réflexion collective de décision collective.

Et donc consiste à gérer et développer les ressources intellectuelles d’équipe et d ‘un groupe comme peut le faire un coach en donnant à l’entreprise la capacité de partager et d’innover en valorisant ses ressources intellectuelles (internes et réseaux), de développer l’autonomie, la motivation et les compétences.

Les 3 actions réflexions, communication et décision de l’IC se résument en ces mots :

• Collaboratif : action collective sur l’entraide pour atteindre un objectif, elle s’inscrit dans les valeurs et la

culture.

• Coopératif : mise ne commun de ressources comme le font les coopératives agricoles, elles ‘inscrit dans le temps et les technologies et s’inscrit dans la stratégie, l’organisation et le fonctionnement des opérations quotidiennes.
• Collectif : groupe de personnes qui travaillent dans la même équipe ou la même entité, elles ‘inscrit dans l’espace de proximité.

Coopérer c’est aider à chercher de l’aide. Et chercher de l’aide est une action de coopération tout aussi importante qu’aider. Je coopère quand :

• Je donne de l’information
• Je cherche de l’aide
• Je consacre une partie de mon activité à aider l’autre dans l’accomplissement de ses activités
• Je cherche des idées et je les propose spontanément pour améliorer les performances de mon organisation
• J’essaye de construire une relation gagnant/gagnant dans le cadre de mon activité
• Je veux gagner, je veux que l’autre gagne et que le collectif gagne « win,win,win »

Les 3 principales valeurs de coopérations sont :

• o Le partage : le partage de l’information, du pouvoir, de mes connaissances, de mes expériences, de mes compétences.
• o La responsabilité : la responsabilité de la décision, de ses actes.
• o Le respect : le respect des idées et des valeurs de l’autre, le respect et l’être humain avec ses forces et es faiblesses

Vers un nouveau contrat social

La manière la plus pertinente de poser un cadre qui favorise les coopérations et de poser un cadre comportemental : le contrat collaboratif.

Donner du temps au collectif doit faire partie de ses objectifs, de son travail quotidien.

Les 3 piliers qui concourent vers une éthique de coopération structurée en interrelation permanentes, indissociables et complémentaires reposent sur l’IC (quantité et qualité des connaissances) le Knowledge management (quantité et qualité de l’information) et les technologies de l’information et de collaboration (quantité et qualité des logiciels, matériels et réseaux qui favorisent les flux relationnels et informationnels).

Les outils d’utilisation de coopération sont pour :

• L’information : Gestion électronique documentaire, moteur de recherche, partage de fichiers, FAQ, cartographie des compétences, annuaires, actualités multi sites, wikis (est un outil d’écriture collective) ou blogs. L’utilisateur est émetteur.
• La communication : messagerie électronique, listes de diffusion, blogs (est un outil d’expression individuelle), agendas partagés, gestion de tâches, messagerie instantanées, chat, workflow, L’utilisateur est émetteur et récepteur.
• La collaboration : Intranet collaboratif, forums de discussion (outil de réflexion collective), e-coaching, e-learning. Il est émetteur, récepteur et acteur. Il est acteur dans le sens où il peut transformer l’information qu’il a reçue pour en créer une nouvelle en interagissant avec d’autres utilisateurs

L’information devient le fluide énergétique de l’entreprise et manager cette information demande :

• o Harmonie, Partage, responsabilité et respect
• o De préparer l’avenir
• o De coopérer volontairement sur un mode partage d’idées et de connaissances.
• o De créer le vouloir coopérer, le savoir coopérer et le pouvoir coopérer, piloter les processus collectifs de coopération intellectuels.
• o De développer la confiance entre les membres de l’équipe et favoriser l’engagement collectif dans la réflexion et l’action.
• o Le manager coach est un facilitateur un émergeur : il mobilise et valorise les ressources intellectuelles de son équipe.

En effet l’art du management et du coaching est d’être conscient :

• Que l’information se transforme au contact des personnes qui les interprètent et les déforment.
• Que les personnes se transforment au contact d’autres informations (elles s’adaptent, prennent du sens ou le perdent).
• Que les personnes se transforment au contact d’autres personnes (créativité, résistance aux changements, dynamique de groupe)
• Que les personnes se transforment au contact des informations (elles font évoluer leurs comportements).

Le coaching devient un outil de management indispensable au développement des organisations. C’est un outil pour développer la responsabilité, la créativité, l’adaptabilité et garantir la bonne mise en œuvre des décisions, en réduisant la résistance au changement et en créant une émulation collective. Car pour le coach, plus la décision est collective, plus elle sera stable dans le temps et difficile à remettre en cause.

Le coach aide à développer le sens car le sens ne se donne pas, il se prend et il émerge lentement de la réflexion, on ne peut pas l’imposer.

Le coach aide donc :

• A faire émerger une vision partagée
• A développer l’autonomie des personnes
• A accroitre la créativité et l’innovation
• A faire murir les esprits
• A susciter l’adhésion au changement
• A faciliter l’évolution de la culture
• A réduire les erreurs de prise de décisions
• A créer un climat social plus harmonieux et développer les solidarités.

Faire émerger l’intelligence collective dans une organisation

L’intelligence collective pose donc un problème parce qu’on entre dans le champ du social, de l’humain, de la psychologie et donc de l’irrationnel. Le processus pour faire émerger l’intelligence collective dans une organisation s’appuie sur le vouloir, le savoir et le pouvoir coopérer.

Vouloir coopérer :

C’est être motivé pour entrer en relation avec l’autre et partager avec lui une partie de son pouvoir et de son savoir.

Savoir : donner accès au savoir et provoquer une prise de conscience

Comportement : l’appropriation de cette connaissance se traduit par de nouveaux usages, par un changement comportemental.

Culture : ce changement comportemental induit un changement de représentation mentale du paradigme de l’individu et finalement de ses valeurs et de sa culture.

Les outils nécessaires à une culture collaborative sont :

• La confiance
• La reconnaissance
• Adhésion aux valeurs partagées et échanges
• Compétences partagées

 

Savoir coopérer :

C’est comprendre la psychologie de l’autre et maitriser les compétences relationnelles qui permettent de construire et d’entretenir une relation humaine de qualité.

Savoir manager impact l’IC :

• Au niveau de la responsabilité : le niveau est d’autant plus fort que les personnes impliquées dans l’action ont été impliquées dans la réflexion et la construction.
• Au niveau de pertinence des décisions : la pertinence sera d’autant plus grande qu’au aura su mobiliser l’IC.
• Au niveau de la motivation : pour mettre en œuvre une décision.

Pouvoir coopérer :

C’est évoluer dans un environnement qui favorise la coopération entre personnes et entre entités. C’est le sens qui dirige l’organisation.

Pouvoir coopérer intègre dans le système d’évaluation des performances (entretien annuel, etc…) et le système de reconnaissance (rémunérations, primes, système de valorisation non financier, etc.)

Une organisation en réseaux juxtapose un organe central qui représente l’ordre et la cohérence d’ensemble, et des entités autonomes, reliées entre elles directement par un système d’information et de collaboration ouverts et transversaux.

En résumé Coopérer c’est :

• Du côté des managers (savoir coopérer). Ils doivent sortir de leur rôle de coordination/commande et contrôle pour des activités très intellectuelles et doivent savoir faire coopérer.
• Du côté des collaborateurs (vouloir coopérer). Avoir le savoir être coopératif. Et dans une logique de faire  process ils doivent connaitre les techniques de management de leur manager.
• Du côté de l’entreprise (pouvoir coopérer). Faire évoluer la culture des dirigeants pour pouvoir faire évoluer l’organisation.

L’avenir des technologies de l’information nous donne un aperçu des évolutions en cours et conditionne déjà l’avenir de l’intelligence collective. Au fond, l’intelligence collective de l’humanité met en place ses propres outils pour libérer sa propre intelligence collective.

 

Les technologies qui impactent le quotidien.

Les intranets intègrent des places de marché de l’information, qui permettent de se tourner vers le futur et de mobiliser l’intuition collective sur différents types d’information.

• Des idées : chaque collaborateur peut déposer ses idées en permanence (c’est une sorte de boîte à idées électronique). Une idée est une proposition pour développer la performance individuelle et collective.

• Des alertes : Une alerte est une opportunité à prendre en compte un danger immédiat ou lointain, qui met en péril le développement durable de l’organisation. Elle concerne la stratégie, l’organisation, les systèmes ou les opérations.

• Des prévisions : Une prévision est une hypothèse sur le futur. Elle est fon­dée sur des observations et sur une intuition qui sera plus fiable si c’est une intuition collective.

• Des nouvelles : Une nouvelle (news) est une information immédiate qui n’a plus aucune valeur une fois connue.

Les intranets collaboratifs vont beaucoup plus loin que les intranets de communication ou d’information car ils imposent des règles d’interactions, classent l’information et l’évaluent. Ces intranets ont la forme d’une place de marché virtuelle de l’information et de la collaboration sur laquelle chacun va configurer son «pull» (l’information qu’il va chercher lui-même) et son «push» (l’information qu’’l veut recevoir à partir de critères qu’il a choisis dans l’intranet collaboratif)

 

On dépose l’information, non pas dans la boite aux lettres d’une personne, mais dans une boite publique ou semi-publique (partagée) et on demande à la place de marché d’envoyer les informations dont on a besoin quand on en a besoin. Un bon e-mail est un e-mail qu’on peut effacer après l’avoir lu. On ne devrait bientôt plus avoir à archiver un e-mail (sauf ceux qu’on n’a pas eu le temps de lire).

Sur cette place de marché, l’information est évaluée en permanence par tout le monde par des notations et des feed-back. L’information est structurée, non par mots-clés ou par les résultats d’un moteur de recherche, mais par rapport à l’organisation réelle, aux personnes et aux activités opérationnelles de l’organisation (actions, objectifs, …).Je décide quand je prends et quand je donne. Chaque personne est responsable de publier son savoir elle-même. C’est un peu comme si on achetait et on vendait de l’information.

Les intranets actuels fonctionnent principalement avec des e-mails (logique de sur-communication) et des systèmes de gestion documentaire de type bibliothèque (logique de sédimentation). Les intranets collaboratifs (logique place de marché) permettent de structurer les échanges, de réguler, de classer et de nettoyer l’information en supprimant les informations qui ne sont plus pertinentes ou qui sont devenues obsolètes. Les intranets collaboratifs préservent donc la richesse informationnelle tout en structurant les échanges et les informations.

La capitalisation et le partage de l’information

Le décideur devra donc veiller à allouer du temps et des ressources humaines pour permettre cette capitalisation. (Le partage) «la connaissance est la seule valeur qui augmente lorsqu’on la partage». Proverbe indien.

Il existe 3 types d’information :

• des informations confidentielles
• des informations techniques nécessitant une expertise pointue pour être compréhensibles
• des informations qui ne sont pas partagées alors qu’elles auraient dues être partagées

Le problème du partage est à la fois humain (il est vécu comme une perte de pouvoir) et technique (il ne suffit pas de mettre à disposition une information, il faut encore que d’autres puissent la retrouver). En général, on classe l’information selon des thématiques et des items, mais on cherche une information par rapport à une action et/ou une personne et/ou une entité.

On cherche toujours de l’information parce qu’on a une action à réaliser. De même, on ne capitalise pas et on ne partage pas de l’information si on ne peut pas rattacher cette capitalisation ou ce partage à une action, un objectif, un projet. Il faut un lien avec l’opérationnel.

Dans un intranet, un moteur de recherche ne sera donc efficace que si l’on peut relier une requête de mots clés à un type d’action, à une personne ou à une entité.

Il faut passer d’une logique subjective individuelle (conservation, sédimentation) à une logique objective collective (action, organisation).

La protection et la régulation des relations avec les systèmes

L’objectif des systèmes d’information et de collaboration est donc de rendre possible la plus grande quantité possible de coopérations de la plus grande qualité possible. Ces coopérations sont des interactions des individus entre eux et avec leur environnement. Pour cela, les systèmes doivent être ouverts, transparents et interactifs et le coaching entre pleinement dans l’élaboration de cet espace particulier interrelationnel.

U11

Le coaching est aujourd’hui mis en œuvre  dans les organisations pour remplir 3 fonctions principales

• o Aider la prise de décision par la qualité et la quantité des informations disponibles
• o Innover pour favoriser l’émergence d’idées nouvelles qui vont être détectées, validées et transformées en projet
• o Optimiser la performance et la production, les processus récurrents : diffusion des meilleures pratiques, réduction des erreurs, réutilisation des savoirs et savoir-faire.

 

De I’e-collaboration à l’e-management : l’émergence des intranets d’aide au management d’équipe.

L’e-collaboration est un terme pour résumer le concept de travail collaboratif assisté par ordinateur (TCAO). Le travail se fait donc à distance entre plusieurs personnes. L’e-management est un mode de management intégrant les technologies de l’information. La partie de l’e-management qui nous intéresse est celle qui touche aux coopérations intellectuelles.

Les intranets collaboratifs sont aujourd’hui déficients sur la dimension management d’équipe car ils n’assistent pas les managers dans la maîtrise de la complexité des relations humaines et des flux d’informations dans le monde virtuel. Les difficultés que rencontrent les managers ne sont pas seulement techniques.

Une formation au management coaching et à l’utilisation d’un intranet est insuffisante en matière d’e-­collaboration car le problème est moins la maîtrise de l’outil que la maîtrise de toutes les interactions des utilisateurs avec l’outil. C’est pourquoi, il apparaît nécessaire d’ajouter aux intranets collaboratifs une aide sur toute la dimension managériale, psychologique, sociologique des relations humaines et du moteur qui les anime : l’information. Le coaching est donc la voie royale pour entamer une démarche d’expansion de la culture de demain.

Le Management (e-management) permet :

• L’assistance à l’animation d’une équipe virtuelle,
• La mesure de la quantité et de la qualité des coopérations,
• La mesure du climat social,
• L’assistance à la création d’équipe,
• La mesure de la diversité culturelle,
• La mesure de la conflictualité (convergence par rapport à la divergence),
• L’évaluation de la compétence et de la motivation individuelle et collective en temps réel au niveau de l’organisation et pour chaque objectif à atteindre,
• Le dispositif de coaching d’équipe (développer les compétences et la motivation à travailler en équipe) et de coaching individuel,
• L’assistance à la gestion et la conduite des entretiens annuels d’évaluation,…

Une offre sur les intranets d’aide au management d’équipe est disponible sur le marché. Mais les résistances sont encore très fortes car ces outils imposent un changement dans les habitudes managériales. C’est en ça que le coaching devient l’outil indispensable pour la mise en place de l’intelligence collective et du changement culturel dans laquelle l’entreprise de demain va se déployer.

Quels sont les liens entre innovation et intelligence collective ?

L’innovation est rarement le fruit d’une pensée brillante et individuelle, mais plutôt de nouvelles formes d’interaction entre les personnes, les idées et les objets.

« Innover, ce n’est pas avoir une nouvelle idée, mais arrêter d’avoir une vieille idée. » Edwin Herbert Land.

L’approche d’innovation participative et collaborative est maintenant bien connue. Son principe est simple et pourrait se résumer à la métaphore de la « boîte à idées » moderne. C’est en somme le principe par lequel des collaborateurs sont invités à faire part de leurs idées et réactions par rapport à tout type de projets de leur entreprise.

La différence de taille par rapport à la bonne vieille urne dans laquelle on glissait autrefois ses suggestions, c’est que grâce aux outils électroniques spécialisés de type blogs, forums, wikis ou logiciels dédiés, les flux d’échanges ne sont pas uniquement verticaux (du collaborateur vers l’encadrement et la direction), mais également horizontaux (entre tous les collaborateurs). Ils peuvent aussi être capitalisés, constituant de la sorte un vrai socle de connaissances. Grâce à ces échanges multidirectionnels et à l’enrichissement du capital immatériel de l’entreprise, l’intelligence collective se construit vraiment et des pistes d’innovation peuvent émerger ! (open innovation, en anglais).

L’innovation ouverte

La mise en résonance de l’intelligence d’une entreprise avec les intelligences collectives de tout son écosystème provoque immanquablement un foisonnement particulièrement propice à l’innovation. Dans ces approches d’open innovation, il s’agit en fait de prolonger les principes de transversalité et d’interdisciplinarité au-delà des frontières de l’entreprise.

Pourquoi l’intelligence collective favorise l’innovation ?

Il est vrai que l’innovation est souvent le fait d’une seule personne, d’un génie solitaire. Mais comment le génie fait-il pour innover ? Reste-t-il enfermé toute la journée à chercher des idées ? Probablement pas ! Il lit, discute, échange des idées, réfléchit sur ce qu’il voit et entend.

Quelque part, on pourrait définir un innovateur comme un manager de l’intelligence collective de son réseau formel et informel, ainsi que de l’humanité en général, c’est-à-dire toutes les personnes avec qui il interagit. Ce réseau d’intelligences et de connaissances est une source d’inspiration et de réflexion qui va accélérer le processus de création puis d’innovation.

L’intelligence collective ne crée donc pas directement de l’innovation, ou de la créativité. C’est un mode de fonctionnement qui la stimule et l’accélère.

En somme la réflexion collective, la consultation, la concertation de toutes les parties prenantes d’une entreprise est source de développement durable.